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1 AUSGABE NR. 8 MAI 2009 NEWSLETTER PERSONALENTWICKLUNG (1) Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen bietet den eigenen Mitarbeitern Fortbildungsmöglichkeiten an und keiner will teilnehmen. Natürlich ist dies in vielfacher Hinsicht eine kritische Anfrage an die Lernkultur im eigenen Hause, an die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie nicht zuletzt an die Leitung. Vielleicht gelingt es uns gerade bei den für unsere Unternehmen relevanten Qualifikationen nicht, den Blick der Teams zu schärfen. Es geht ja selten um eher handwerkliche Lernerfolge, die durch einen (weiteren) Excel-Kurs erreicht werden können. Meist stehen ja soziale Kompetenzen an, die in der Kundenakquise oder in den internen Dienstleistungsbeziehungen zwischen verschiedenen Arbeitsbereichen Ihrer Einrichtungen und Firmen die Arbeitsqualität und die wirtschaftlichen Ergebnisse daraus voranbringen können. Und dann gilt es ja auch immer wieder, den Mitarbeitern Mut zu machen, über die Ränder des eigenen Bildschirms zu schauen, nach Neuem Ausschau zu halten auch wenn es morgen noch nicht unbedingt benötigt wird. Nur das stete Gespräch mit möglichst vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hilft an dieser Stelle, um realistische Personalentwicklungsmöglichkeiten in den Blick zu nehmen und dabei vorhandene Blockaden von vornherein zu berücksichtigen. Mitarbeitervertretungen oder Betriebsräte können dieses Anliegen im Sinne des Unternehmens durch eigene Aktivitäten oder gemeinsam mit Ihnen tatkräftig unterstützen. Noch nicht versucht? Dann geben Sie diesen Newsletter weiter und starten Sie das Gespräch. Lernkultur kann nur gemeinsam und sicher auch durch das eigene Vorbild wachsen. Dabei Erfolg und gute Grüße Ihr PROZESSMODELL DER PERSONALENTWICKLUNG Die Personalentwicklung (nachfolgend PE genannt) hat die Aufgabe, die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie zur Erfüllung der beruflichen Leistungsanforderungen brauchen, zu entwickeln bzw. zu fördern. PE beinhaltet Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung, der Arbeitsstrukturierung sowie der Beratung und der Karriereplanung. Dabei ist es ausschlaggebend für den Erfolg und die Akzeptanz der PE (-maßnahme), dass sie sich an der Unternehmensstrategie orientiert und nicht ins Leere läuft. Seite 1 von 10

2 Um eine erfolgreiche Personalentwicklung zu gewährleisten, sind einige Schritte notwendig, die zusammen das Prozessmodell der Personalentwicklung ergeben: Prozessmodell ähnlich in Praxishandbuch Personalentwicklung (siehe Literaturhinweise) Dieser Newsletter befasst sich hauptsächlich mit dem Thema PE-Bedarfsanalyse. Auf die weiteren Themengebiete des PE-Prozesses wird in den darauf folgenden Newslettern näher eingegangen werden. Personalentwicklung soll also die Kompetenzen der MitarbeiterInnen fördern. Mit Kompetenzen ist die berufliche Handlungskompetenz gemeint. Diese besteht aus Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Einstellungen und Motiven, die eine Person dafür braucht, um berufliche Herausforderungen selbstorganisiert bewältigen zu können. Oft herrscht Verwirrung bezüglich der Begriffe berufliche Handlungskompetenz und Schlüsselqualifikationen, die meist nicht klar voneinander abgegrenzt sind. In der Praxis wird es so gehandhabt, dass die Schlüsselqualifikationen die wirklich erfolgskritischen bzw. erfolgsentscheidenden Bereiche der Handlungskompetenz kennzeichnen, die natürlich wiederum abhängig sind von der jeweiligen Position. Die berufliche Handlungskompetenz wird in folgende Bereiche unterteilt: - Fachkompetenz (spezifische Fertigkeiten und Fähigkeiten, z. B. Fachwissen) - Methodenkompetenz (allgemeine, überfachliche Planungs- und Entscheidungsfähigkeiten, z. B. Kreativität, Lernfähigkeit) - Sozialkompetenz (kommunikative und kooperative Fähigkeiten und Fertigkeiten, z. B. Konfliktfähigkeit, Anpassungsfähigkeit) - Selbstkompetenz (persönliche Merkmale, Einstellungen, Werthaltungen, die das berufliche Handeln beeinflussen, z. B. Offenheit für neue Erfahrungen) - Der Bereich der personalen Ressourcen wird manchmal noch ergänzt. Diese geben Auskunft darüber, wie gut eine Person Stress vorbeugen bzw. bewältigen kann. Seite 2 von 10

3 VORGEHENSWEISE UND INSTRUMENTE ZUR ERHEBUNG DES PERSONALENTWICKLUNGSBEDARFS PE sollte am tatsächlichen Bedarf orientiert sein und nicht nach dem Prinzip für alle das Gleiche verteilt werden. Bevor also eine PE- Maßnahme konzipiert bzw. durchgeführt wird, steht im ersten Schritt eine detaillierte Analyse des PE-Bedarfs an. Im Idealfall sollte sich der PE-Bedarf an den strategischen Unternehmenszielen und daraus abgeleiteten Leistungsanforderungen für bestimmte (zukünftige) Aufgaben sowie an den analysierten Stärken und Entwicklungsfeldern der jeweiligen Personen orientieren. PE zielt in erster Linie darauf ab, dass das Unternehmen seine Ziele (mit Hilfe von geeigneten und qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) erreicht und sich im Wettbewerb gut positioniert. Ohne übergeordnete Unternehmensziele wird erfolgreiche PE schwierig und läuft Gefahr zu verpuffen. Die PE-Bedarfsanalyse besteht aus den folgenden drei Schritten: - Organisationsanalyse - Aufgabenanalyse - Personalanalyse Die Organisationsanalyse Strategie und Kultur Die Organisationsanalyse befasst sich mit den Zielen des Unternehmens sowie den internen und externen Rahmenbedingungen für die PE. Die Unternehmensziele sollten durch das Umfeld (Markt, Kunden, Wettbewerb) des Unternehmens und die dadurch entstehenden Möglichkeiten und Risiken determiniert sein. Welche Anforderungen und welcher Bedarf der Kunden soll heute und zukünftig mit welchen Produkten und Dienstleistungen befriedigt werden? (Zur Problematik Strategie und Unternehmensziele siehe auch Newsletter Nr. 7 vom Februar 2009.) Externe Rahmenbedingungen sind Einflüsse aus der Unternehmensumwelt, die bestimmen, ob und wie PE geschieht (Themen, konkrete Ausgestaltung). Dazu gehören auch die Anforderungen der Kunden. Diese werden entweder offen genannt oder müssen z. B. durch eine Kundenbefragung erst eingefordert werden. Besonders in Zeiten des rasanten technischen Fortschritts haben Neuentwicklungen auf diesem Gebiet großen Einfluss auf den PE-Bedarf. Die Einführung neuer Technik bringt erheblichen Qualifizierungsbedarf mit sich. Auch die Entwicklungsphase eines Unternehmens bestimmt den PE-Bedarf mit. In einem Start-Up-Unternehmen hat die PE etwa eher die Aufgabe Kreativität, Entwicklungsund Vertriebskompetenz zu fördern. Befindet sich ein Unternehmen in einer Restrukturierungsphase, sind eher Problemlösungs- oder Organisationskompetenzen gefragt. Weiterhin haben rechtliche Auflagen (auch internationale), wie beispielsweise Vorschriften zum Unfallschutz, Einfluss auf das Unternehmen. Nicht zuletzt sind soziale, ökonomische und ökologische Entwicklungen bedeutend. Die derzeitige demographische Entwicklung fordert etwa eine Verstärkung der Unternehmensbindung des bestehenden Personals und ein Umdenken bei der Entwicklung älterer Mitarbeiter. Organisationsinterne Rahmenbedingungen müssen ebenfalls in die nähere Betrachtung rücken. Zu diesen Einflussfaktoren gehören der Reifegrad des Personalmanagements und Seite 3 von 10

4 die Lernkultur im Unternehmen. Ist die Personalabteilung nur Verwaltungseinheit, wie es meist in kleineren Unternehmen der Fall sein wird, oder existiert bereits ein hoch entwickeltes Personalmanagement? Unternehmen mit hohem Reifegrad benötigen ganz andere PE- Maßnahmen als welche mit niedrigem Reifegrad. Mit Lernkultur bezeichnet man den Umgang mit der Kompetenzentwicklung des einzelnen Mitarbeiters. Die Unterstützung durch die Führungskräfte, Personalentwicklung als Teil des Unternehmensleitbildes und der Unternehmensplanung zu sehen, spielen hier mit hinein. Auch die Lern- und Entwicklungspotentiale in der täglichen Arbeit gehören dazu. Arbeitsaufgaben können nämlich so gestaltet werden, dass sie Lernpotentiale bieten und dadurch das informelle Lernen (im Arbeitsalltag) fördern (z. B. durch Projektarbeit). Für eine erfolgreiche Organisationsanalyse (und damit auch für eine erfolgreiche PE im Ganzen) ist es wichtig, dass diese auch unter den Führungskräften und Mitarbeitern akzeptiert wird. In erster Linie ist die Ableitung des PE-Bedarfs von den strategischen Unternehmenszielen und den äußeren Einflussfaktoren eine Managementaufgabe (Topdown-Perspektive). Die Probleme weiter unten in der Hierarchieebene kämen aber zu kurz, würde man es nur dabei belassen. Auch der Blickwinkel der unteren Führungsebenen und natürlich der Mitarbeiter (Bottom-up-Perspektive) sollten nicht außen vor bleiben. Möglichkeiten, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Prozess der Organisationsanalyse mit einzubeziehen, bietet etwa das jährliche Mitarbeitergespräch. In dieser Situation kann das aktuelle Tagesgeschäft sowie die erwartete und tatsächlich erbrachte Leistung des Mitarbeiters thematisiert werden und daraus der PE-Bedarf hergeleitet werden. Die Mitarbeiter intensiv an der Bedarfsanalyse teil haben zu lassen, ist durchaus sinnvoll und auch in kleineren Betrieben problemlos möglich. Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind durch den Grad der Erfüllung der individuellen Ziele und Aufstiegswünsche bestimmt. Auch die Akzeptanz der daraus folgenden konkreten PE-Maßnahmen wird dadurch gefördert. Die Aufgabenanalyse Tätigkeit und Anforderung Die zukünftigen Leistungsanforderungen an die einzelnen Mitarbeiter, die sich aus der Organisationsanalyse ableiten lassen, werden bei der Aufgabenanalyse ausgewertet. Zum einen wird erhoben, welche Tätigkeiten im Rahmen einer bestimmten Stelle zu meistern sind, zum anderen, welche Kompetenzen / Anforderungen dafür auf Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nötig sind. Die Ergebnisse dieser Anforderungsanalyse bilden das Anforderungsprofil. Es gibt einige Verfahren, mit deren Hilfe eine Anforderungsanalyse konkret durchgeführt werden kann. An dieser Stelle werden drei unterschiedliche Methoden heraus gegriffen: - Eine Möglichkeit besteht darin, die Positionsziele, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben, zu analysieren und daraus Kernaufgaben und Anforderungen (Fachwissen, Motive, Interessen, Einstellungen) abzuleiten. Es sollten jedoch insgesamt nicht mehr als sieben Ziele und zu jedem Ziel etwa vier bis sechs Kernaufgaben formuliert werden. Dieses Verfahren eignet sich besonders für gehobene Positionen, die stark mit den Unternehmenszielen verknüpft sind. - So genannte Aufgabeninventare halten die auf einer bestimmten Position ausgeführten Aufgaben strukturiert fest. Es geht dabei darum, die Arbeitsprozesse zu erfassen, die zu einer Position gehören. Basis hierfür können bereits vorhandene Stellenbeschreibungen sein. Bei der Anforderungsanalyse werden anhand eines jeden Prozesses die relevanten Aufgaben und Tätigkeiten grob gesammelt. Im nächsten Schritt werden diese ergänzt oder modifiziert. Dieses Verfahren ist auch für Seite 4 von 10

5 weniger qualifizierte Positionen geeignet. Der Nachteil ist, dass aufgabenübergreifende Fähigkeiten (methodisch, sozial oder persönlich) dabei weniger zur Geltung kommen. - Eine weitere Methode ist die der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique). Diese Situationen sind dadurch gekennzeichnet, dass sich in ihnen besonders zeigt, ob der Positionsinhaber geeignet und kompetent ist oder nicht. Ein solches Ereignis wäre z. B. ein Kundenreklamationsgespräch. Verliert der Positionsinhaber den Kunden oder gewinnt er vielleicht sogar noch einen Zusatzauftrag? Wendet man diese Technik zur Anforderungsanalyse an, werden (z. B. innerhalb eines Workshops) erst einmal einige kritische Ereignisse definiert und beobachtbare Verhaltensweisen (was wird tatsächlich getan) bestimmt, die zur erfolgreichen Bewältigung der Situation führen, können daraus Kompetenzen und Fertigkeiten abgeleitet werden. Soziale Kompetenzen werden hier besonders gut dargestellt. Sind sehr viele Teilaufgaben und Anforderungen aus der Anforderungsanalyse hervorgegangen, müssen diese revidiert, priorisiert und evtl. reduziert werden. Die Ergebnisse sollten auch dem bestehenden Positionsinhaber nicht vorenthalten werden. Denn nur wer genau weiß, was von einem verlangt wird und welche Anforderungen dafür heute und in Zukunft gestellt werden, kann dementsprechend handeln. Auch der persönliche Karriereweg kann mit Hilfe dieser Profile geplant werden. Zum Anforderungsprofil in Zusammenhang mit der Personalsuche und dessen Aufbau gibt der Newsletter Nr. 6 vom November 2008 detaillierte Informationen. Die Personanalyse Vergangenheit und Zukunft Bei der Personanalyse werden die individuellen Leistungs- und Verhaltsdefizite sowie die Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter ins Blickfeld genommen. Dies geschieht einmal durch Rückschau auf in der Vergangenheit gezeigte Leistungen und Verhaltensweisen sowie durch zukunftsorientierte Verfahren, die sich an künftigen, potentiell zu erbringenden Leistungen orientieren. Eine gängige Methode zur vergangenheitsorientierten Leistungsbeurteilung ist das Mitarbeitergespräch, das einmal im Jahr stattfinden sollte. Es ist ein vorangekündigtes, vorstrukturiertes und von beiden Seiten vorbereitetes Gespräch. Zur Sprache kommen etwa die Leistungen im zurückliegenden Jahr, Ursachen für schlechte Leistungen, Maßnahmen zur Verbesserung, eine Bilanz der Zusammenarbeit sowie die Zielerreichung und die Zielvereinbarung für die Zukunft und eventuelle Personalentwicklungsmaßnahmen. Das Mitarbeitergespräch vermittelt einen Eindruck über den Stand der derzeitigen Qualifikation des jeweiligen Mitarbeiters. Eine Erweiterung dieser Methode stellt das 360-Grad-Feedback dar. Hier geben auch unterstellte Mitarbeiter, gleichgestellte Kollegen sowie interne und externe Kunden Rückmeldung. Dies wird meist bei Führungskräften angewandt. Zur Beurteilung der Leistung wird entweder auf ergebnisorientierte Indikatoren (z. B. Anzahl der akquirierten Neukunden) oder auf verhaltensorientierte Indikatoren (z. B. Konfliktfähigkeit) abgestellt, wenn möglich auch auf beide. Ergebnisorientierte Indikatoren sind vorurteilslos, aber für viele Positionen nicht anwendbar, da keine objektiv feststellbare Messgröße vorhanden ist (z. B. bei einer Teamassistentin). Verhaltensorientierte Indikatoren bieten die beste Basis für Personalentwicklungsmaßnahmen. Seite 5 von 10

6 Sollen in der PE-Bedarfsanalyse zukünftig auftretende Aufgaben und Anforderungen berücksichtigt werden, werden eignungsdiagnostische Verfahren eingesetzt. Besonders bekannt sind in diesem Zusammenhang simulationsorientierte Verfahren. Hier wird realitätsnah nachgestellt, welche Aufgaben auf der Zielposition anfallen. Die Personen werden direkt mit konkreten Aufgaben der Position konfrontiert. Vom Verhalten der Personen während der Simulation wird direkt auf das zukünftige Verhalten (als Positionsinhaber) geschlossen. So kann man voraussagen, ob sie für die Zielposition geeignet sind oder nicht. Simulationsorientierte Verfahren können analytisch-konzeptionelle oder zwischenmenschliche Aufgaben beinhalten. Das Assessment-Center stellt eine Kombination aus diesen Aufgaben dar. (Zum Thema Assessment Center siehe auch Newsletter Nr. 5 vom September 2008). Potentialanalysen sind Varianten des Assessments und dienen meist zur Analyse von Potentialen jüngerer Mitarbeiter. Sie erfassen die Entwicklungsmöglichkeiten und die Eignung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für bestimmte anspruchsvollere Zielpositionen. Eingesetzt werden sie meist, wenn für gehobene Managementpositionen intern Nachfolger aufgebaut werden sollen. Diese Nachfolgeplanung entspricht aus der Mitarbeitersicht der Laufbahn- oder Karriereplanung. Eine systematische und transparente Nachfolgeplanung trägt erheblich zur Motivation der Mitarbeiter und zu deren Bindung an das Unternehmen bei. Natürlich sollten dabei die eigenen Wünsche der betreffenden Personen nicht außer Acht gelassen werden, genau wie die Eignung für eine Fach- (Spezialist, Experte, Berater) oder eine Führungslaufbahn (Abteilungsleiter, Teamleiter, Projektleiter). Auch hierfür ist die Potentialanalyse wichtiger Indikator. Sie misst latente und leicht entwickelbare Kompetenzen sowie das Lernpotential. Latente Kompetenzen sind bereits vorhanden, wurden aber noch nicht gezeigt, z. B. weil sie auf der derzeitigen Position nicht gefordert sind. Leicht entwickelbare Kompetenzen sind ebenfalls für gehobene Aufgaben wichtig und lassen sich mit relativ geringem Aufwand entwickeln. Das Lernpotential setzt sich zusammen aus dem Lernwillen und der Lernfähigkeit. Will ein Mitarbeiter überhaupt neues Lernen? Ist er dazu fähig? Kann er sich rasch an neue Anforderungen anpassen? Voraussetzungen für ein hohes Lernpotential sind z. B. Eigenschaften wie Selbstkritik und die Fähigkeit, die eigenen Leistungen realistisch einschätzen zu können. Vorhersagestarke Potentialanalysen messen auch diese beiden Eigenschaften. PE-BEDARF = SOLL (ANFORDERUNGEN) IST (EIGNUNG) Der tatsächliche Personalentwicklungsbedarf ergibt sich aus einem Abgleich der Leistungsanforderungen der Position (aus der Aufgabenanalyse) und der derzeitigen Qualifikationen bzw. zukünftigen Entwicklungspotentiale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (aus der Personanalyse). Zu beachten ist natürlich, dass PE kein Allheilmittel ist. Es stellt sich auch immer die Frage, ob es besser ist, intern zu qualifizieren oder entsprechend qualifiziertes Personal extern einzukaufen. Diese Entscheidung ist z. B. davon abhängig, wie hoch die Defizite sind, wie viel Zeit man zur Verfügung hat, also wie dringend die Qualifikationen gebraucht werden und dementsprechend auch von den Kosten für Qualifizierung bzw. externe Beschaffung. Bei den ermittelten Bedarfsfeldern für Personalentwicklung müssen Prioritäten gesetzt werden, um im nächsten Schritt konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Wie hoch sind Aufwand und Kosten für bestimmte PE-Maßnahmen? Dient die Maßnahme der Erreichung der wichtigsten Organisationsziele oder eher der sekundären Ziele? Wie Seite 6 von 10

7 dringend ist der Bedarf? Aus dem erhobenen PE-Bedarf werden genaue Lehr-/Lernziele ermittelt, die zur zielgerichteten Konzeption und Durchführung einer PE-Maßnahme führen. Mit dieser Thematik wird sich der nächster Newsletter beschäftigen (voraussichtlicher Versand in KW 35/2009). WÜNSCHE, ANREGUNGEN, VERBESSERUNGEN Haben Sie Anregungen für uns, wie wir den Newsletter noch verbessern könnten? Gibt es bestimmte Themen, die Sie besonders interessieren und die in einem der nächsten Newsletter vertieft werden sollen? Senden Sie uns eine mit Ihren Anregungen, Verbesserungswünschen oder Themenvorschlägen an und direkt an die MDG unter UNTERSTÜTZUNG BEI DER PERSONALENTWICKLUNG DURCH DIE MDG Die MDG bietet Ihnen gerne Unterstützung bei der zielgerichteten Personalentwicklung an. Angefangen von Ihrem Nachwuchs, den wir in speziell konzipierten Traineeprogrammen fördern, bis hin zur Potentialanalyse angehender Nachwuchsführungskräfte stellen wir Ihnen, nach exakter Bedarfsbestimmung, ein maßgeschneidertes Personalentwicklungsprogramm für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammen. Coaching-Programme runden unser Angebot ab. Nähere Informationen finden Sie auf unserer Homepage unter SEMINARANBIETER Haufe Akademie - DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. - Industrie- und Handelskammern - unter können Sie Ihre nächste IHK finden Management Circle - brainguide Das Expertenportal - MDG Medien-Dienstleistung GmbH - ifp Institut zur Förderung publizistischen Nachwuchses e. V. - KM. katholischermedienverband e. V. Seite 7 von 10

8 LITERATURHINWEISE BÜCHER Jurij Ryschka, Marc Solja, Axel Mattenklott (Hrsg.): Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele 2. Auflage, Verlag Gabler, 2008 ISBN-13: ,90 Klappentext: Das Arbeitsfeld Personalentwicklung wird in über 20 gut lesbaren Einzelbeiträgen beleuchtet. Bei den Instrumenten der PE-Umsetzung behandeln die Autoren die Ansätze der Qualifizierung ebenso wie Konzepte des Coachings und des Mentorings, konstruktivistische Ansätze oder klassische Verhaltenstrainings. Den Mikrotechniken der Personalentwicklung - etwa Feedback, Rollenspiel und Fallstudie - sind weitere Einzelbeiträge gewidmet. Das wichtige Thema Transfermanagement wird in einem eigenen Kapitel behandelt. Abschließend werden Ansätze und Instrumente der PE-Evaluation vorgestellt. PE-Praxisbeispiele illustrieren die Erfolge und die Herausforderungen bei der Umsetzung. Alle Beiträge sind in sich geschlossen und können separat gelesen werden. Arnulf Weuster: Personalauswahl. Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl und Vorstellungsgespräch 2. Auflage, Verlag Gabler, 2008 ISBN-13: ,90 Klappentext (Auszug): Der Erfolg und das Überleben eines Unternehmens oder einer Organisation hängen oft entscheidend von der Mitarbeiterqualität ab. Daher ist eine valide und effiziente Personalauswahl eine wichtige strategische Maßnahme zur Sicherung und Steigerung der Mitarbeiterqualität. Dieses Buch gibt auf Basis des aktuellen internationalen Forschungsstandes einen umfassenden Einblick in erfolgreiche Instrumente der Personalauswahl und vermittelt zahlreiche Anregungen für die Praxis. Es richtet sich insbesondere an Personalberater und Personalverantwortliche in Unternehmen. Studierende und Hochschulabsolventen erhalten wertvolle Informationen sowie einen Überblick über methodische Grundlagen. Die Titel sind bestellbar über jede Buchhandlung und das KM.-Internetportal Weitere Bücher zum Thema finden Sie unter: ZEITSCHRIFTEN Personalwirtschaft: Personalmagazin: Personalführung: Zeitschrift_Personalfuehrung/ Seite 8 von 10

9 INTERNET-LINKS Gründerleitfaden multimedia - Zahlreiche Informationen rund um das Thema Existenzgründung. Ein Part davon ist die Personalauswahl. Informationsportal zur Personalwirtschaft Personaler Online: Informationsportal für Personaler Deutscher Antidiskriminierungsverband VERANSTALTUNGEN, MESSEN & KONGRESSE MESSEN Wiesbaden: Juni 2009 Fachmesse Personal & Weiterbildung 17. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung Köln: September 2009 Zukunft Personal Europäische Fachmesse für Personalmanagement SEMINARE Hamburg: Systematische Nachfolgeplanung - personelle Zukunft sichern München: (weitere Veranstaltungsorte siehe Link) Personalentwicklung - Grundlagen, Trends, Möglichkeiten und Potenziale und Strategische Personalentwicklung (schriftlicher Lehrgang) D=1&PARAM=&navanchor= &SL=1 Seite 9 von 10

10 Impressum Wir beraten Sie gerne: Stefan Eß MDG Medien-Dienstleistung GmbH Grillparzerstraße 12a München Telefon 089/ Telefax 089/ Sollten Sie den Newsletter zukünftig nicht mehr erhalten wollen, oder wenn sich Ihre -Adresse geändert hat, senden Sie bitte eine E- Mail an: Herausgeber und Verantwortliche i.s.d.p.g. sind: Wilfried Günther, MDG Medien-Dienstleistung GmbH Grillparzerstr. 12a, München Konrad Höß, KM. katholischermedienverband e. V. Grillparzerstr. 12a, München Redaktion: Sabine Büche Alle Inhalte sind urheberrechtlich geschützt. Sie dürfen nur dann genutzt werden, wenn unter dem entnommenen Teil in gleich großer Schrift die Quellenangabe genannt und ein Link auf die URL oder gelegt wird. Seite 10 von 10