Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen

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1 Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen Schlussbericht Erhebung Kanton Luzern Elisabeth Steger Vogt & Stephanie Appius Februar 2012

2 Im Rahmen des Projekts Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen kooperieren die Pädagogische Hochschule St.Gallen und die Pädagogische Hochschule Weingarten. Pädagogische Hochschule des Kantons St.Gallen Kompetenzzentrum Forschung, Entwicklung & Beratung Institut Schulentwicklung und Beratung Elisabeth Steger Vogt, M.O.P. Projektleiterin Stephanie Appius, lic.phil. Projektmitarbeiterin Müller-Friedbergstr. 34 CH 9400 Rorschach Tel.: + 41 (0) elisabeth.steger@phsg.ch stephanie.appius@phsg.ch Steger Vogt & Appius 2

3 Abstract Seit 2005 schreibt der Kanton Luzern den Auftrag zur Personalführung durch die Schulleitung vor. In der Umsetzung dieses Auftrags bleiben die Gemeinden hingegen autonom. Aufgrund der unterschiedlichen Bedingungen in den Schulgemeinden hat dies eine differente Ausgestaltung der Personalführungs- und Personalentwicklungsaufgabe der Schulleitungen zur Folge. Der vorliegende Bericht skizziert den Ist- Zustand in den Volksschulen des Kantons Luzern in Bezug auf Personalentwicklung und benennt Gelingensbedingungen von Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen. Das von der Pädagogischen Hochschule des Kantons St.Gallen durchgeführte Forschungsprojekt beleuchtet die Gestaltungspraxis von Personalentwicklung und das Führungsverständnis von Schulleitungen allgemein und in Bezug auf Personalentwicklung. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wurde ein sehr breites Forschungsdesign gewählt. Mittels einer Vollerhebung bei allen Schulleitungen sowie einer differenzierten, qualitativen Betrachtung von sechs Fallschulen wurden Erkenntnisse über günstige Voraussetzungen für die Umsetzung dieser Führungsaufgabe systematisch erarbeitet. Schulkulturelle Faktoren sowie das Führungsverhalten der Schulleitung und deren Akzeptanz in der Lehrerschaft tragen ebenfalls zum Gelingen von Personalentwicklung bei. Deshalb wurden diese Aspekte in dieser Untersuchung ebenfalls erhoben. Die Schulleitungen sowie die Schulbehörden erachten das Personalmanagement sowie den Einsatz von verschiedenen Personalentwicklungsinstrumenten als besonders zentral. So wurden in den meisten Schulen einzelne Personalentwicklungsmassnahmen erfolgreich etabliert. Eine konzeptionelle Systematisierung von Personalentwicklung und eine klare Ausrichtung an den gesamten Schulentwicklungszielen zeigen sich in den betrachteten Fallschulen erst in Ansätzen, denn die Auswahl der ergriffenen Massnahmen geschieht vorwiegend pragmatisch und additiv. Die systematische Personalentwicklung ist sehr zeitaufwändig. Insbesondere für Schulleitungen mit einem kleineren Führungspensen bleibt kaum Kapazität für diese anspruchsvolle Führungsaufgabe. Schulkulturelle Faktoren u.a. ein gutes Schulklima - fördern die Bereitschaft, gemeinsam Ziele zu entwickeln und sich mit der Schule und deren Entwicklungsrichtung zu identifizieren. So zeigt sich, dass das Miteinander an einer Schule kollektive aber auch individuelle Entwicklungen im Beruf begünstigen. Hierzu ist das Führungsverhalten der Schulleitung zentral. Findet sie eine günstige Balance zwischen Partizipation und Top-Down-Bestimmung, zwischen der Orientierung an den Entwicklungszielen sowie an den individuellen Fähigkeiten und kollektiven Konstellationen, zwischen klar definierten Erwartungen und Verständnis für die individuelle Situation, leistet die Schulleitung einen wichtigen Beitrag zum Gelingen von Personalentwicklung. Die im vorliegenden Bericht dargestellten Ergebnisse verdeutlichen, dass das Potenzial von Personalentwicklung für die gesamte Schulentwicklung und somit auch für die Qualität einer Schule zunehmend genutzt wird. Noch fehlen konkrete Laufbahnmodelle für den Lehrberuf, diese würden die Vorstellung davon, was Personalentwicklung im Kontext Schule bedeutet, schärfen. Steger Vogt & Appius 3

4 Inhaltsverzeichnis 1 Ausgangslage Auftrag Fragestellung und Inhalt des Forschungsprojekts Erläuterungen zum vorliegenden Schlussbericht 6 2 Aktueller Forschungsstand Die Bedeutung von Personalentwicklung Aktuelle Forschungserkenntnisse 8 3 Das Forschungsprojekt Forschungsdesign Datenerhebung Methodische Grundlagen 12 4 Kurzportraits der Fallschulen 14 5 Überblick über die beiden Ergebniskapitel 21 6 Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen Strategische Gestaltung von Personalentwicklung Die operative Ausgestaltung von Personalentwicklung Günstige Rahmenbedingungen von Personalentwicklung Unterstützung durch die Schulbehörden Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse aus Kapitel 6: Günstige Voraussetzung für Personalentwicklung 37 7 Beitrag der Schulkultur an die Personalentwicklung Darstellung aller schulkultur-spezifischen Ergebnisse Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse aus Kapitel 7: Die Bedeutung schulkultureller Faktoren 49 8 Führungsverhalten und Führungsakzeptanz der Schulleitung Führungsverständnis und Führungsakzeptanz Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse aus Kapitel 8: Führungsverhalten und Akzeptanz der Schulleitung Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen ein Fazit der sechs Schulleiterinnen und Schulleiter 67 9 Schlussfazit Gelingensbedingungen von Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen Schlussbemerkungen Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Literaturverzeichnis 78 Steger Vogt & Appius 4

5 1 Ausgangslage Der Kanton Luzern schreibt seit 2005 den Auftrag zur Personalführung durch die Schulleitung vor. Damit tragen die Schulleitungen die Verantwortung für die Personalführung und -entwicklung. Die gesetzlichen Grundlagen dazu bilden das Gemeindegesetz vom 4. Mai 2004, in Kraft seit dem 1. August 2008, sowie das Gesetz über die Volksschulbildung. Die Schulgemeinden sind in der Ausgestaltung des Führungskonzepts autonom. Dies führt dazu, dass Aufgaben und Kompetenzen der Schulleitungen des Kantons Luzern unterschiedlich geregelt sind. Mit der Personalführungsaufgabe übernehmen die Schulleitungen eine neue Verantwortung für die Entwicklung des Kollegiums und der einzelnen Lehrpersonen. Aufgrund der unterschiedlichen Bedingungen ist anzunehmen, dass Schulleitungen ihre Aufgaben und damit auch die der Personalentwicklung different verfolgen und überdies jede Führungsperson ihre Leitungsaufgabe individuell fasst und gestaltet. An diesem Punkt setzt unser Forschungsprojekt an, mit der Absicht Erkenntnisse über den diesbezüglichen Ist-Zustand sowie über Gelingensbedingungen von Personalentwicklung zu generieren. 1.1 Auftrag Die Pädagogische Hochschule des Kantons St.Gallen (PHSG) lancierte 2010 das Forschungsprojekt Personalentwicklung als Führungsaufgabe der Schulleitung an der Volksschule des Kantons St.Gallen und suchte in diesem Zusammenhang einen Partnerkanton, der Interesse an einer flächendeckenden Ist- Zustandsanalyse der Personalentwicklung in der Volksschule und im Weiteren an einer vertieften Sicht zur Praxis der Personalentwicklung bekundet. Die Dienststelle Volksschulbildung des Kantons Luzern prüft im April / Mai 2010 auf direkte Anfrage der PHSG eine Teilnahme an den Untersuchungen und erteilt im Juni 2010 den Auftrag an das Kompetenzzentrum Forschung, Entwicklung und Beratung der Pädagogischen Hochschule des Kantons St.Gallen zur Durchführung der Untersuchung im Kanton Luzern. 1.2 Fragestellung und Inhalt des Forschungsprojekts Die Untersuchung in den Volksschulen des Kantons Luzern betrachtet die Gestaltung der Personalentwicklung. Das Forschungsprojekt erarbeitet Einblick in die Gestaltung der strategischen und operativen Personalentwicklung in der Volksschule und ermöglicht Rückschlüsse auf Gelingensbedingungen für deren Ausgestaltung und Akzeptanz bei den Lehrpersonen. Im Fokus liegt die Suche nach erfolgreichen Modellen und Praxisbeispielen einer gelingenden Personalentwicklung. Dabei stehen folgende Leitfragen im Zentrum: o o o o Welche strategischen und operativen Massnahmen ergreifen die Schulleitungen, um Personalentwicklung in der eigenen Schule zu initiieren bzw. zu pflegen? Welche schulinternen Bedingungen fördern die Umsetzung von Personalentwicklungsmassnahmen? Inwiefern unterstützen die Behörden die Schulleitung in dieser Führungsaufgabe? Wie gelingt es den Schulleitungen, die Ziele der Schule mit jenen der Lehrpersonen in grösstmögliche Übereinstimmung zu bringen? Steger Vogt & Appius 5

6 o o o Welche Grundhaltungen und Einstellungen der Lehrpersonen begünstigen die Umsetzung von Personalentwicklung? Welchen Beitrag leisten das Teamklima 1 bzw. die Schulleitung hierzu? Über welches Führungsverständnis verfügen die Schulleitungen? Wie verhält sich die Schulleitung in verschiedenen Führungssituationen? Welche Faktoren tragen zur Führungsqualität einer Schulleitung bei? Inwiefern akzeptieren die Lehrpersonen die Schulleitung als Führungsperson? Inwiefern stösst die Idee der Personalentwicklung bei den Lehrpersonen auf Akzeptanz? Und leistet die Schulkultur einen Beitrag zu Akzeptanz von Personalentwicklung? Die Untersuchung beabsichtigt die Gestaltungspraxis von Personalentwicklung und das Führungsverständnis von Schulleitungen allgemein und in Bezug auf Personalentwicklung zu skizzieren. 1.3 Erläuterungen zum vorliegenden Schlussbericht Der vorliegende Bericht besteht aus drei Teilen. Einführend wird Bezug genommen zur einschlägigen Fachliteratur, zum Forschungsprojekt allgemein sowie zum methodischen Vorgehen in dieser Untersuchung. Im zweiten Teil werden die Ergebnisse detailliert sowie zusammengefasst präsentiert. In einem letzten Kapitel werden die zentralen Gelingensbedingungen von Personalentwicklung benannt. Wie die einzelnen Kapitel in sich strukturiert sind, wird jeweils in einem ersten Abschnitt einleitend erläutert. 1 Die beiden Begriffe Team und Kollegium werden synonym verwendet. Steger Vogt & Appius 6

7 2 Aktueller Forschungsstand In diesem Kapitel werden ausgewählte Erkenntnisse und Theorien der Schulentwicklungsforschung, mit besonderem Fokus auf Personalentwicklung im Kontext Schule, erläutert. Dabei wird der Begriff Personalentwicklung aus der Perspektive der Organisationspsychologie definiert und der aktuelle Forschungsstand dargelegt. 2.1 Die Bedeutung von Personalentwicklung Die Qualität einer Schule diese wird auch als pädagogische Organisation bezeichnet - ist eine Folge professionellen Handelns ihrer Mitarbeitenden. Vor diesem Hintergrund können motivierte und qualifizierte Lehrpersonen als Schlüssel zur Qualitätsentwicklung von Schule und Unterricht gesehen werden. Mit der Einführung von Schulleitungen wurde die Verantwortung für die Schulqualität auf die Ebene der Einzelschule verschoben. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Führungsaufgabe der Personalentwicklung an besonderer Bedeutung (Buhren & Rolff, 2001). Personalentwicklung ist ein Begriff, der häufig verwendet, aber unterschiedlich definiert wird. Folgende Definition dient der Untersuchung als Grundlage: Personalentwicklung umfasst alle Massnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Ziele systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden (Becker, 2009; Buchen, 1995). Personalentwicklung hat zum Ziel, neben der gegenwärtigen auch die künftige Aufgabenerfüllung von Schule zu gewährleisten sowie die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Schule und damit der Lehrpersonen zu erhalten bzw. weiterzuentwickeln (Buchen, 1995). Personalentwicklung ist folglich eine zentrale Strategie zur Qualitätsentwicklung (Buhren & Rolff, 2006). Ihre enge Verzahnung mit der Organisationsentwicklung ist dabei besonders zu beachten (Schwuchow & Gutmann, 2010), wenn die gewählten Entwicklungsbemühungen einen Beitrag zur Schul- und Unterrichtsqualität leisten sollen. Personalentwicklung wird als Teilfunktion und als Kernstück des Personalmanagements bezeichnet, die weiteren Teilfunktionen sind Personalgewinnung, Personalbeurteilung und Personalhonorierung. Dabei sind alle Teilfunktionen systematisch aufeinander bezogen und auf eine übergeordnete Vision einer guten Schule ausgerichtet (Dubs, 2005; Hilb, 2005). Die zentralen Inhaltsbereiche der Personalentwicklung werden in Bildungs-, Förderungs- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen unterteilt (Becker, 2009; Mentzel, 2008). Diesen Inhaltsbereichen können die folgenden Personalentwicklungsmassnahmen zugeordnet werden: - Fördermassnahmen umfassen vorwiegend diejenigen Aktivitäten, die auf die Funktion als Lehrperson in einer Schule sowie die berufliche Entwicklung des Einzelnen gerichtet sind, wie z.b. Mitarbeitendengespräch, Mentoring, Kollegiale Hospitation oder Coaching. - Bildungsmassnahmen zielen auf die Vermittlung erforderlichen Qualifikationen ab, wie z.b. Ausbildung, Weiterbildung im Rahmen des Auftrags oder spezialisierende, zusätzlich qualifizierende Weiterbildung. - Organisationsentwicklungsmassnahmen beinhalten u.a. Teamentwicklung, Wissenstransfersysteme oder professionelle Lerngemeinschaften. Steger Vogt & Appius 7

8 2.2 Aktuelle Forschungserkenntnisse Personalentwicklung als Kernaufgabe von Schulleitung ist bislang kaum thematisiert worden. (Böckelmann & Mäder, 2007; Buhren & Rolff, 2006). Die Forschungsgrundlagen sind aktuell eher dünn (Buhren & Rolff, 2006; Dubs, 2005, Semling & Zölch, 2008; Terhart, 2010). Nachgewiesen ist, dass Personalentwicklung an der Einzelschule kaum systematisch betrieben wird. Oft erschweren strukturelle Bedingungen, fehlende Personalverantwortlichkeiten und zeitliche Ressourcen ihre Umsetzung (Böckelmann & Mäder, 2007; Buhren & Rolff, 2001; Holtappels, Klemm & Rolff 2008; Huber, 1999; Reichwein, 2007; Steger Vogt & Appius, 2011). Personalentwicklung wird erst zögerlich von den Schulleitungen betrieben. In der Regel wird dieser Führungsbereich als letzter umgesetzt. Unter Zeitdruck stehend, werden zuerst administrative Aufgaben ausgeführt. Für Personalführung bleibt kaum Zeit. Die Schulleitungen wünschen sich trotz grosser Belastung umfassendere Personalverantwortlichkeiten. Sie betonen, dass ihnen die Entscheidungsverantwortlichkeit für wirkungsvolle Interventionen in problematischen Situationen mit Lehrpersonen fehlen (Binder, Trachsler & Feller-Länzlinger, 2003; Landert, 2009; Reichwein, 2007; Trachsler, 2004). Auch Bonsen, Gathen, Iglhaut und Pfeiffer (2002) halten fest, dass eine systematische Förderung der Lehrpersonen zwar keinen deutlichen Schwerpunkt in der Führungspraxis von Schulleitungen darstellt, jedoch diese an guten Schulen höher eingeschätzt wird als an verbesserungswürdigen. Ebenfalls bemerkenswert ist, dass ein Zusammenhang zwischen der Personalentwicklung durch die Schulleitung und der Berufszufriedenheit der Lehrpersonen besteht. Lehrpersonen schätzen Impulse zum Weiterlernen (Kansteiner-Schänzlin, 2002; Meetz, 2007; Zellweger, 2008). Dennoch konnten verschiedene Studien aufzeigen, dass die Übernahme von Personalverantwortlichkeiten durch die Schulleitung häufig zu Widerstand der Lehrpersonen führt. Eine Schulleitung, welche die Rolle der Personalführung wahrnimmt, wird nur von einem Teil der befragten Lehrpersonen akzeptiert (Pekruhl, Schreier, Semling & Zölch, 2005; Reichwein, 2007; Meetz, 2007). Dabei ist in Betracht zu ziehen, dass sich grosse Unterschiede zwischen den Schulleitungen in ihrer Berufsausffassung zeigen (Languth, 2006). Differenzen im Wissen um Arbeits- und Lösungsstrategien haben Einfluss auf die eigentliche Führungstätigkeit (Warwas, 2009). Grosse Unterschiede bestehen in ihren (Führungs-)Haltungen sowie in ihrer Unterstützungspraxis, was wiederum Auswirkungen auf die Weiterlernaktivitäten der Lehrpersonen zur Folge hat (Hildebrandt, 2008). Steger Vogt & Appius 8

9 3 Das Forschungsprojekt 3.1 Forschungsdesign Dem Forschungsprojekt liegt ein sehr umfassendes Design zu Grunde. In einem ersten Schritt wurde eine Ist-Zustandsanalyse mittels Online-Fragebogen bei allen Schulleitungen des Kantons Luzern durchgeführt. Die Fragen wurden mit dem Ziel aufgestellt, Hinweise zur Gestaltung von Personalentwicklung an den Luzerner Schulen, zur Einstellung der Schulleitung gegenüber Personalentwicklung sowie zur Akzeptanz von Personalentwicklung zu erhalten. Die Ergebnisse wurden im Bericht zur Befragung der Schulleitungen (vgl. Steger Vogt & Appius, 2011) aufgeführt und erläutert. Basierend auf diesen ersten Ergebnissen wurden sechs Fallschulen ausgewählt (vgl. Kapitel 4). Diese sechs Fallschulen wurden aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet, um Gelingensbedingungen von Personalentwicklung ausmachen zu können. Hierfür wurden verschiedene Forschungsinstrumente mit unterschiedlichen Zielen eingesetzt. Tabelle 1: Eingesetzte Instrumente Instrument Onlinefragebogen Schulleitung Dokumentenanalyse Telefoninterview Schulbehörde Quantitative Erhebung Lehrpersonen Interview Fokusgruppen Lehrpersonen Interview Schulleitung Ziel Erhebung des Ist-Zustandes in allen Luzerner Volksschulen, um Hinweise über die tatsächliche Umsetzung von Personalentwicklungsmassnahmen, deren Qualität und Akzeptanz zu erhalten. Erhebung der strukturellen Grundlagen, Rahmen- und Kontextbedingungen sowie Hinweise auf verankerte Personalentwicklungsmassnahmen basierend auf schriftlichen Dokumenten der Fallschulen. Erhebung strategischer Grundlagen und Unterstützungsleistungen durch die Behörde in den sechs Fallschulen. Erhebung der Akzeptanz von Personalentwicklung und -führung, der Organisationskultur und des Weiterbildungsverhalten in den sechs Fallschulen. Gewinnung vertiefender Erkenntnisse zur Akzeptanz von Personalentwicklung sowie Organisations- und Lernkultur der Lehrpersonen. Basierend auf den Ergebnissen der Fragebogenerhebung in den sechs Fallschulen wurde der Interviewleitfaden aufgestellt. Gewinnung vertiefender Erkenntnisse zu Gelingensbedingungen in Fallschulen. Das Interview ergänzt die Erkenntnisse aus der Fragebogenerhebung und der Interviews mit Fokusgruppe Lehrpersonen. Die eingesetzten Instrumente wurden fortlaufend entwickelt, d.h. die Erkenntnisse aus einer Teilerhebung wurden in die Entwicklung der folgenden Instrumente integriert. Mit Rückgriff auf Resultate von anderen Forschungsprojekten sowie abgeleitet aus den Erkenntnissen der Ist-Zustandsanalyse wurden die Schwerpunkte der Dokumentenanalyse, des Telefoninterview mit den Behörden sowie für die Fragebogenerhebung mit den Lehrpersonen in den sechs Fallschulen gesetzt. Die ersten Ergebnisse dieser drei Erhebungen waren wiederum Basis für die Entwicklung des Interviewleitfadens für das Fokusgespräch mit den Lehrpersonen und aus den Eindrücken in diesen Fokusgruppengruppengesprächen wurden die Fragen für das Schulleitungsinterview abgeleitet. Mit diesem Vorgehen konnten Erkenntnisse Steger Vogt & Appius 9

10 aus den Fragebogen vertieft werden. Die folgende Darstellung gibt einen Überblick, welche Instrumente und in welcher Reihenfolge diese eingesetzt wurden. Abbildung 1: Visualisierung des Forschungsdesigns Für die Fallanalysen wurden sechs Schulen ausgewählt. Leider waren lediglich 14 Schulleitungen bereit, sich an einer weiteren Untersuchung zu beteiligen (dies wurde im Onlinefragebogen erfasst). Aus diesem Grund konnten die aufgestellten Auswahlkriterien nur bedingt bei der Fallauswahl angewendet werden. Nur acht Schulen kamen aufgrund der folgenden KO-Kriterien überhaupt in die engere Auswahl: Die Schulleitung ist seit mindestens drei Jahren an dieser Schule tätig. Die Schulleitung verfügt über ein Führungspensum von mindestens 40%. Die Führungsspanne 2 der Schulleitung umfasst mindestens 15 Lehrpersonen. Ergänzend wurden in Absprache mit der Dienstelle für Volksschulbildung zusätzliche Schulen angefragt, um eine ausgewogene Auswahl an Primar- und Sekundarschulen sowie Schulen in städtischem Umfeld und Landschulen zu erhalten. 2 Unter einer Führungsspanne versteht man im Bereich Personalwesen die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter/-innen. Das heißt, wie viele Mitarbeiter/-innen sich hierarchisch unter der Führung einer Leitungsperson befinden. Steger Vogt & Appius 10

11 3.2 Datenerhebung Die Erhebung der Daten begann im Januar 2011 mit dem Onlinefragebogen und endete Ende August 2011 mit den Schulleitungsinterviews. Je nach eingesetztem Instrument mussten andere Erhebungsverfahren ausgewählt werden. Die Tabelle 2 erläutert das Vorgehen. Tabelle 2: Angaben zur Datenerhebung Instrument Onlinefragebogen Schulleitung Dokumentenanalyse Telefoninterview Schulbehörde Fragebogen-Erhebung Lehrpersonen Interview Fokusgruppen Lehrpersonen Interview Schulleitung Angaben zur Datenerhebung Der Onlinefragebogen der Schulleitung basiert auf einer Vollerhebung, d.h. sämtliche Schulleitungen wurden per angeschrieben und zur Teilnahme gebeten. Jene Schulleitungen, welche die Fragebogen nach der ersten Anfrage nicht ausgefüllt hatten, wurden noch einmal angeschrieben. Zeitraum: Januar 2011 Die Schulleitungen der sechs Fallschulen wurden gebeten, ein Portfolio mit Konzepten, Leitbildern, Leitprogrammen und Schulentwicklungszielen zusammenzustellen. Grösstenteils wurde diese physisch zusammengestellt, vereinzelt wurden uns die Dokumente in digitaler Form zugesandt. Zeitraum: März 2011 Es wurde jeweils die vorsitzende Person der Schulpflege bzw. der Bildungskommission telefonisch befragt. Dieses Gespräch dauerte ca. 20 bis 30 Minuten und wurde aufgezeichnet. Zeitraum: April 2011 Sämtliche Lehrpersonen der sechs Fallschulen wurden per angeschrieben mit der Bitte, den Onlinefragebogen auszufüllen. Jene Lehrpersonen, welche unserer Anfrage nicht folgten, wurden von der Schulleitung noch einmal an den Fragebogen erinnert. Zeitraum: April 2011 Am Fokusgruppengespräch nahmen zwischen sechs und acht Lehrpersonen teil. Um der Vielfalt in einem Kollegium gerecht zu werden, hatten wir die Schulleitung gebeten, Lehrpersonen verschiedener Stufen und mit unterschiedlichem Lehrauftrag für das Gespräch zu gewinnen. Das Interview dauerte ca. eineinhalb Stunden, es wurde aufgenommen. Im Gespräch wurden die Lehrpersonen gebeten, zu einzelnen Erkenntnissen aus dem Fragebogen und zu weiterführenden Fragen Stellung zu nehmen. Zeitraum: Mai / Juni 2011 Abschliessend wurden die Schulleitungen zum Interview gebeten. Das Gespräch dauerte auch eineinhalb Stunden und wurde ebenfalls aufgezeichnet. Die Schulleitungen wurden gebeten, zu einzelnen Erkenntnissen aus dem Fragebogen und zu weiterführenden Fragen Stellung zu nehmen. Zeitraum: August / September 2011 Steger Vogt & Appius 11

12 3.3 Methodische Grundlagen In diesem Kapitel werden für jedes Instrumente Hinweise zu den methodischen Grundlagen und zum Vorgehen bei der Datenauswertung gemacht. Gemeinsam ist allen Auswertungsmethoden, dass sie auf den wissenschaftlichen Grundsätzen von Objektivität, Zuverlässigkeit und Gültigkeit vorgenommen werden. Tabelle 3: Methodische Grundlagen und Angaben zur Datenauswertung Instrument Onlinefragebogen Schulleitung Dokumentenanalyse Telefoninterview Schulbehörde Fragebogen-Erhebung Lehrpersonen Interview Fokusgruppen Lehrpersonen Interview Schulleitung Methodische Grundlagen & Angaben zur Datenauswertung Die Beantwortung der Fragen wurde grösstenteils mittels einer Einschätzung auf einer fünfstufigen Antwortskala vorgenommen. Die Ergebnisse beruhen meist auf Durchschnittswerten (M = Mittelwert) und Angaben über die Streuung der Antworten (SD = Standardabweichung; vgl. Kapitel 3.2 Methodische Grundlagen, Steger Vogt & Appius, 2011, S. 7) Die von den Schulleitungen eingereichten Dokumente wurden anhand von ausgewählten Kriterien analysiert. Bei Unklarheiten und unerklärbaren Lücken im Dokumentenportfolio kontaktierten wir die Schulleitungen, um die Lücken (z.b. bei Angaben zum Pensum von Sekretariaten) zu schliessen und um Unverständlichkeiten zu klären. Die Telefoninterviews wurden zuerst transkribiert und dann inhaltsanalytisch ausgewertet. Auch beim Lehrpersonen-Fragebogen konnten mehrheitlich Einschätzungen auf einer fünfstufigen Antwortskala (trifft gar nicht zu bis trifft genau zu) vorgenommen werden. Meist werden Durchschnittswerte (M = Mittelwert) und Angaben über die Streuung der Antworten (SD = Standardabweichung) berichtet. Diese Werte berücksichtigen die jeweilige Grösse der sechs Fallschulen, d.h. es werden die Mittelwert, der schulspezifischen Mittelwerte berichtet. Die Fokusgruppengespräche wurden in einem ersten Schritt transkribiert und in einem zweiten inhaltsanalytisch ausgewertet. Das Interview mit den Schulleitungen wurde ebenfalls transkribiert und dann einer systematischen Inhaltsanalyse unterzogen. Die Daten aus den Fragebogen wurden in einem ersten Schritt bereinigt. Für diesen Bericht wurden vorwiegend deskriptive Werte berechnet. Berichtet werden meist Mittelwert und Angaben zur Streuung der Antworten, der Standardabweichung. Die transkribierten Interviews wurden inhaltsanalytisch ausgewertet, um die wesentlichen Inhalte der Gespräche systematisch herauszufiltern. Die Angaben der beteiligten Schulleitungen, Behördenmitglieder und Lehrpersonen werden vollständig anonymisiert. Es ist nicht nachvollziehbar, aus welchen Schulgemeinden die Äusserungen stammen. In den Kurzportraits werden die Begebenheiten an den sechs Fallschulen beschrieben, dabei werden weder Schulgemeinde noch Schuleinheit benannt. Um die Ergebnisse der Fragebogenerhebung besser verstehen zu können, werden die beiden Stichproben in der folgenden Tabelle kurz umrissen. Steger Vogt & Appius 12

13 Tabelle 4: Eingesetzte Forschungsinstrumente und Stichprobe Instrument Onlinefragebogen Schulleitung Fragebogen-Erhebung Lehrpersonen Stichprobe Eine detaillierte Beschreibung, jener Schulleitungen welche sich an der Online- Befragung beteiligten, ist dem separaten Bericht zu entnehmen. Ein kurzer Auszug sei hier aufgeführt: An der Erhebung Personalentwicklung als Führungsaufgabe der Schulleitung nahmen insgesamt 134 Schulleiterinnen und Schulleiter teil, davon 34.3% Frauen (n = 46) und 65.7% Männer (n = 88). Dies entspricht einem erfreulichen Rücklauf von 77.5% der 173 angeschriebenen Personen. Bei dieser Befragung handelt es sich um eine Vollerhebung der Schulleitungen der Volksschule des Kantons Luzern. [ ] Für die Schulleitungstätigkeit stehen ihnen durchschnittlich 59.1 Stellenprozente zur Verfügung. [ ] Die häufigste Führungsspanne der befragten Schulleitungen liegt bei 15 bis 34 Lehrpersonen (46.6%). (Steger Vogt & Appius, 2011, S.8). In den beiden Ergebniskapiteln werden Auszüge aus dem Bericht zur Online- Befragung der Schulleitung aufgeführt. Die Stichprobe jener Personen der sechs Fallschulen, welche den Online- Fragebogen ausfüllten, setzt sich wie folgt zusammen (in Klammer wird angegeben, wie hoch die Beteiligung im Team war): - Fallschule A: n = 19 (65.5%) - Fallschule B: n = 36 (64.3%) - Fallschule C: n = 47 (75.8%) - Fallschule D: n = 29 (69.0%) - Fallschule E: n = 21 (58.3%) - Fallschule F: n = 14 (42.4%) Bei der Interpretation der Ergebnisse muss berücksichtigt werden, dass die Antworten der Beteiligten erfahrungsgemäss häufig durch die momentane Befindlichkeit oder durch aktuelle Erlebnisse beeinflusst sind. Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass Einschätzungen oft von sozialer Erwünschtheit oder eigenen Idealvorstellungen geprägt sein können. Auch dies muss bei der Beurteilung der Ergebnisse bedacht werden. Bei den Antworten im Fokusgruppengespräch ist nur bedingt erkennbar, in wie weit Aussagen Einzel- oder Kollektivmeinungen darstellen. Zudem können gruppendynamische Prozesse wie zum Beispiel Loyalitätskonflikte, Gruppendruck, Misstrauen usw. die Antworten der Lehrpersonen beeinflussen, was nicht zwingend erkennbar wird. Steger Vogt & Appius 13

14 4 Kurzportraits der Fallschulen Fallschule A Schulgemeinde Schulleitung Lehrerschaft Schülerschaft Schulorganisation Schulentwicklung Die Fallschule A, eine Primarschule (inkl. Kindergarten), befindet sich in einer kleineren, ländlichen Schulgemeinde. In dieser Gemeinde gibt es keine weiteren Schulen, die Oberstufe befindet sich in der Nachbargemeinde. Die Schulpflege besteht aus dem Präsidenten, dem Schulverwalter sowie drei weiteren Behördemitgliedern. Die Schulbehörde ist formal zuständig für die Personal- und Pensenplanung und für Anstellungen und Entlassungen von Lehrpersonen (jeweils in Rücksprache mit der Schulleitung). Die Schulleitung ist insgesamt zu 85% angestellt, wobei 75 Stellenprozente für Schulleitungstätigkeiten vorgesehen sind. Zusätzlich unterrichtet die Schulleitung während zwei Wochenlektionen. Die Schulleitung der Fallschule A wird nicht von einem Schulleitungssekretariat unterstützt. An der Schule werden 12 Klassen geführt, d.h. pro Klasse verfügt die Schulleitung über ein Führungspensum von 6.3%. An den 12 Klassen unterrichten 29 Lehrpersonen. Der Schulleitung steht somit 2.6% Führungspensum pro Person zur Verfügung. Das Pflichtenheft der Schulleitung beinhaltet die Einsatzplanung der Lehrpersonen, Personalförderaktivitäten und schulinterne Fortbildungen, sowie gemeinsam mit der Behörde die Personal- und Pensenplanung, Anstellungen und Entlassungen von Lehrpersonen. Das Lehrerteam ist mehrheitlich weiblich, es arbeiten nur 10% Männer an dieser Schule. Das Durchschnittsalter der Lehrpersonen liegt bei 43 Jahren. Die Hälfte der Lehrpersonen verfügt über Klassenverantwortung, die anderen Lehrpersonen, arbeiten als Fachlehrkräfte oder als Heilpädagoginnen. Die Mehrheit der Lehrpersonen arbeitet Teilzeit. Rund 220 Schüler/innen besuchen diese Schule. Fremdsprachig sind 33% der Kinder. Da es in der Schulgemeinde nur eine Primarschule gibt und die Schule selber mit 12 Klassen eher klein ist, ist die Schulorganisation sehr überschaubar. Die Zusammenarbeit wurde an dieser Schule durch die Einführung von Sperrzeiten institutionalisiert. In einem klar definierten Rhythmus treffen sich die Lehrpersonen für pädagogische oder administrative Sitzungen, für SChilw-Weiterbildungen und in den Stufengruppen. Das Leitbild der Schule, die Ziele und die dazugehörenden, schriftlich festgehaltenen Massnahmen zur Umsetzung der Ziele geben der Schulentwicklung eine klare Ausrichtung. Ebenfalls wurden pädagogische Standards, Entwicklungsziele und Führungsgrundsätze für die Schulleitung schriftlich definiert. Alle Lehrpersonen gehören einer Stufen- bzw. einer Fachgruppe an. Diese Gruppen treffen sich einmal monatlich und arbeiten im Schulalltag eng zusammen. Die Aufgaben der Stufengruppenleitung wurden schriftlich definiert, u.a. erstellt diese Person einen Jahresbericht über die Arbeit der Stufengruppe. In diesem Gefäss werden wiederum Qualitätsgruppen gebildet, welche sich im Unterricht gegenseitig hospitieren. Ebenfalls eingerichtet wurden fünf Arbeitsgruppen. Eine schulinterne Evaluation wird jährlich durchgeführt, Kriterien hierfür wurden schriftlich festgelegt. Steger Vogt & Appius 14

15 Fallschule B Schulgemeinde Die Fallschule B ist ebenfalls eine Primarschule (inkl. Kindergarten) in einer eher grösseren, ländlichen Gemeinde. Die fünf Primarschuleinheiten dieser Schulgemeinde werden von einer Schulleitung geführt, welche für die Primarschulen und Kindergärten zuständig ist. In der Schulgemeinde gibt es ein Sekundarschulzentrum. Die Schulpflege besteht aus einer Schulpflegepräsidentin, dem Schulverwalter sowie fünf weiteren Behördemitgliedern. Die Schulbehörde trägt die abschliessende Entscheidungskompetenz in Anstellungs- und Entlassungsfragen von Lehrpersonen. Schulleitung Lehrerschaft Die Schulleitung verfügt über ein Leitungspensum von 100%. Unterstützt wird sie von einem Sekretariat mit einem 45% Pensum (15 h/woche). Die Schulleitung erteilt aufgrund ihres grossen Pflichtenheftes keinen Unterricht mehr. An den 28 Klassen unterrichten 56 Lehrpersonen. Der Schulleitung steht somit 1.8% Führungspensum pro Person und 3.6% pro Klasse zur Verfügung. Das Pflichtenheft der Schulleitung beinhaltet die Personal- und Pensenplanung, die Einsatzplanung der Lehrpersonen, Personalförderaktivitäten sowie individuelle und schulinterne Fortbildungen. Die Lehrerschaft ist zu 75% weiblich und das Durchschnittsalter der Lehrpersonen liegt bei 40 Jahren. Das Verhältnis von Vollzeit- und Teilzeitangestellten ist in etwa ausgeglichen. Schülerschaft Ca. 530 Schülerinnen und Schüler besuchen die Primarschule bzw. den Kindergarten. 25% der Kinder sind fremdsprachig. Der Ausländeranteil in dieser Gemeinde ist mit 22% eher hoch. Schulorganisation Schulentwicklung In dieser Schulgemeinde wurden fünf Schuleinheiten einer Gesamtschulleitung unterstellt. In den einzelnen Schuleinheiten wird der Schullalltag von einem Teamleiter/einer Teamleiterin organisiert. Diese Teamleitungen werden mit Stunden aus dem Stundenpool entlastet. Es besteht ein Leitbild für die ganze Schulgemeinde, welches von einer Arbeitsgruppe, bestehend aus Behördemitgliedern, Schulleitung und Lehrpersonen erarbeitet wurde. Daraus werden Jahresziele für die Primarschule abgeleitet. Alle Lehrpersonen gehören einer Stufengruppe an. Diese Gruppen treffen sich sechsmal im Jahr, um sich der Unterrichtsentwicklung zu widmen. Geleitet werden diese Gruppen von einer Teamleitung. Ebenfalls eingerichtet wurden zehn unterschiedliche Arbeitsgruppen (mit einer Leitung) und Qualitätsteams (Team von 2 Lehrpersonen; gegenseitige Hospitation). Eine schulinterne Evaluation wird jährlich durchgeführt. Steger Vogt & Appius 15

16 Fallschule C Schulgemeinde In Fallschule C sind alle Schulen der mittelgrossen Gemeinde einer Gesamtleitung unterstellt, d.h. die Schulleitung übernimmt die Verantwortung vom Kindergarten bis zur 9. Klasse. Auch diese Schulgemeinde befindet sich in ländlicher Umgebung. Die Schulpflege besteht aus einem Präsidenten, einer Stellvertretung, dem Schulverwalter sowie vier weiteren Behördemitgliedern. Die Schulbehörde trägt die abschliessende Entscheidungskompetenz in Anstellungs- und Entlassungsfragen von Lehrpersonen. Schulleitung Für sämtliche Schulleitungsaufgaben sind in dieser Schulgemeinde 160 Stellenprozente vorgesehen, die Gesamtleitung verfügt über ein Schulleitungspensum von 55%, die Schulleitung Primarschule über 60% und die Schulleitung Sekundarschule 50%. Unterstützung bietet das Schulleitungssekretariat, welches mit 20 bis 30 Stellenprozenten ausgestattet ist. Die Schulleitungsmitglieder unterrichten neben ihren Führungsaufgaben während vier bis neun Lektionen als Fachlehrperson. An den 29 Klassen unterrichten insgesamt 62 Lehrpersonen. Der dreiköpfigen Schulleitung steht somit 2.6% Führungspensum pro Person und 5.7% pro Klasse zur Verfügung. Das Pflichtenheft der Schulleitung beinhaltet nebst organisatorischen Belangen die Personal- und Pensenplanung, die Einsatzplanung der Lehrpersonen, Personalführung, Personalbeurteilung und schulinterne Weiterbildung. Lehrerschaft Schülerschaft Schulorganisation Schulentwicklung Das Lehrerteam ist zu 75% weiblich und das Durchschnittsalter der Lehrpersonen liegt bei 38 Jahren. Das Verhältnis von Teilzeit- und Vollzeitstellen ist in etwa ausgeglichen. Insgesamt werden in dieser Schulgemeinde ca. 550 Schülerinnen und Schüler unterrichtet. 15% der Kinder sind fremdsprachig. Der Ausländeranteil in dieser Gemeinde ist mit 15% eher tief. Auf der Primarstufe arbeiten die Lehrpersonen in vier Unterrichtsteams eng zusammen. Auf der Oberstufe ebenfalls, da gehören die Lehrpersonen drei verschiedenen Unterrichtsteams (je Stufe) und unterschiedlichen Fachgruppen an. Es bestehen ein Leitbild und ein Leistungsauftrag für die ganze Schulgemeinde. Daraus werden Jahresziele für Lehrpersonen, Schulleitung, Schulpflege und Gemeinderat abgeleitet. An der Schule arbeiten 13 unterschiedliche Kommissionen und Arbeitsgruppen. In Unterrichtsteams werden die Qualität sichergestellt, vorbereitet und Projekte geplant. Eine schulinterne Evaluation wird jährlich durchgeführt, die externe Evaluation alle vier bis fünf Jahre. Steger Vogt & Appius 16

17 Fallschule D Schulgemeinde Schulleitung Die Fallschule D ist ebenfalls eine Primarschule (inkl. Kindergarten) in einer mittel grossen, ländlichen Gemeinde. In dieser Gemeinde leitet die Schulleitung drei Primarschuleinheiten und drei Kindergärten. In der Schulgemeinde gibt es ein Sekundarschulzentrum. Die Bildungskommission besteht aus einer Präsidentin, einem Verwalter und drei Kommissionsmitgliedern. Die Schulbehörde trägt die abschliessende Entscheidungskompetenz in der Personalplanung und bei Entlassungen von Lehrpersonen. Für sämtliche Schulleitungsaufgaben sind für die Primarschule 96 Stellenprozente vorgesehen. Unterstützung bietet das Schulleitungssekretariat, welches über 50 Stellenprozente für die Administration der Primarschule verfügt. Die Schulleitung erteilt aufgrund ihres grossen Pflichtenheftes keinen Unterricht mehr. An den 20 Klassen unterrichten insgesamt 42 Lehrpersonen. Der Schulleitung steht somit 2.3% Führungspensum pro Person bzw. 4.8% pro Klasse zur Verfügung. Das Pflichtenheft der Schulleitung beinhaltet die Auswahl und Einstellung von neuen Lehrpersonen, die Pensenplanung, die Einsatzplanung der Lehrpersonen, Personalförderaktivitäten sowie individuelle und schulinterne Fortbildungen. Lehrerschaft Das Lehrerteam ist zu 81% weiblich und das Durchschnittsalter der Lehrpersonen liegt bei 43 Jahren. An dieser Schule arbeitet die Mehrheit der Lehrpersonen Teilzeit. Schülerschaft Insgesamt werden auf der Primarstufe 400 Schülerinnen und Schüler unterrichtet. 35% der Kinder sind fremdsprachig. Der Ausländeranteil in dieser Gemeinde ist mit 14% verhältnismässig gering. Schulorganisation Schulentwicklung In dieser Schulgemeinde wurden sechs Schuleinheiten einer Gesamtschulleitung unterstellt. In den einzelnen Schuleinheiten leitet die Schulleitung die monatlich abgehaltenen Schulhaussitzungen. Siebenmal im Jahr treffen sich alle Lehrpersonen der Primarschule zu einer pädagogischen Konferenz, um pädagogische Fragen zu diskutieren, Massnahmen der Unterrichtsentwicklung zu ergreifen und die dazugehörenden Absprachen zu treffen. Es bestehen ein Leitbild und ein Leistungsauftrag für die ganze Schulgemeinde. Daraus werden Mehrjahres- und Jahresprogramm abgeleitet. Alle Lehrpersonen gehören einer Stufengruppe an. Diese Gruppen treffen sich monatlich, um sich der Unterrichtsentwicklung zu widmen. Geleitet werden diese Gruppen von einer Teamleitung. Ebenfalls eingerichtet wurden elf unterschiedliche Arbeitsgruppen und eine Qualitätsgruppe (Gruppe von Lehrpersonen; gegenseitige Hospitation zweimal jährlich). Eine schulinterne Evaluation wird in einem bestimmten Rhythmus von einem Evaluationsbeauftragten in den Schuleinheiten durchgeführt. Steger Vogt & Appius 17

18 Fallschule E Schulgemeinde Die Fallschule E, eine Oberstufe, befindet sich in der Stadt Luzern. Besucht wurde eine von sechs Sekundarschulen. Die Schulleitung ist in der Stadt Luzern dem Rektorat unterstellt, übergeordnet folgen die politisch gewählten Behörden, namentlich die Bildungskommission und der grosse Stadtrat, und die Bildungsverwaltung. Das Rektorat verfügt über die Zuständigkeit für Einstellungen, Personal-, Pensen-, Einsatzplanung und Entlassungen von Lehrpersonen. Schulleitung Lehrerschaft Schülerschaft Schulorganisation Schulentwicklung Die Schulleitung ist insgesamt zu 100% angestellt, wobei 70 Stellenprozente für Schulleitungstätigkeiten und 20% für Rektoratstätigkeiten vorgesehen sind. Zusätzlich unterrichtet die Schulleitung während zwei bis drei Wochenlektionen. Die Schulleitung der Fallschule E wird nicht von einem eigenen Schulleitungs-, sondern vom Rektoratssekretariat unterstützt. In dieser Oberstufe werden insgesamt 15 Klassen geführt, d.h. pro Klasse verfügt die Schulleitung über ein Führungspensum von 4.4%. An den 15 Klassen unterrichten 33 Lehrpersonen. Der Schulleitung steht somit 2.1% Führungspensum pro Person zur Verfügung. Das Pflichtenheft der Schulleitung beinhaltet die Einsatzplanung der Lehrpersonen, Personalförderaktivitäten und schulinterne Fortbildungen entsprechend dem Leistungsauftrag. An der Schule arbeiten etwas mehr Frauen als Männer. Das Durchschnittsalter der Lehrpersonen liegt bei 41 Jahren. Die Mehrheit der Lehrpersonen arbeitet Teilzeit. In dieser Schuleinheit werden ca. 270 Schülerinnen und Schüler unterrichtet. 60% bis 70% der Schülerschaft ist fremdsprachig. Die Schulleitung trägt die Verantwortung für die gesamte Oberstufe. Ergänzend arbeitet sie intensiv mit anderen Oberstufen der Stadt Luzern zusammen. Es besteht ein Leitbild für die ganze Schulgemeinde. Daraus werden alle zwei bis drei Jahre zwei Leitsätze ausgewählt, die es im jeweiligen Schuljahr umzusetzen gilt. Kürzlich wurden an dieser Schule Unterrichtsteams gebildet, mit der Absicht die Zusammenarbeit der Lehrpersonen vermehrt zu institutionalisieren. Ebenfalls eingerichtet wurden unterschiedliche Fachschaften, Arbeitsgruppen und Qualitätsgruppen (Gruppe von Lehrpersonen; gegenseitige Hospitation). Eine schulinterne Evaluation wird jährlich zu einem selbstgewählten Thema durchgeführt. Steger Vogt & Appius 18

19 Fallschule F Schulgemeinde Schulleitung Lehrerschaft Schülerschaft Schulorganisation Schul- entwicklung Die Fallschule F, eine Primarschule (inkl. Kindergarten), befindet sich in einer grossen Agglomerationsgemeinde von Luzern. Besucht wurde eine von acht Schuleinheiten. Dieser Schuleinheit gehören drei Schulhäuser an. Die Schulleitung ist dem Rektorat unterstellt, übergeordnet folgen die politisch gewählten Behörden, namentlich die Bildungskommission, und die Bildungsverwaltung. Das Rektorat verfügt über die Zuständigkeit für Einstellungen, Personal-, Pensen-, Einsatzplanung und Entlassungen von Lehrpersonen, ebenso für individuelle und schulinterne Fortbildungen. Umfassende pädagogische Neuerungen und damit verbundene Weiterbildungen (z.b. kooperative Lernformen) werden vom Rektorat in Absprache mit der Schulleitung initiiert und umgesetzt. Die Schulleitung ist insgesamt zu 90% angestellt, wobei 60 Stellenprozente für Schulleitungstätigkeiten vorgesehen sind. Zusätzlich unterrichtet die Schulleitung während sieben bis zehn Wochenlektionen. Die Schulleitung der Fallschule F wird nicht von einem eigenen Schulleitungs-, sondern vom Rektoratssekretariat unterstützt. In den drei Schulhäusern werden insgesamt 16 Klassen geführt, d.h. pro Klasse verfügt die Schulleitung über ein Führungspensum von 6.25%. An den 16 Klassen unterrichten 36 Lehrpersonen. Der Schulleitung steht somit 3.1% Führungspensum pro Person zur Verfügung. Das Pflichtenheft der Schulleitung beinhaltet die Einsatzplanung der Lehrpersonen, Personalförderaktivitäten und schulinterne Fortbildungen, jeweils in Rücksprache mit dem Rektorat. Die Planung der individuellen und teaminternen Fortbildungen liegt in der Kompetenz der Schulleitung. Das Lehrerteam ist zu mehr als 80% weiblich. Das Durchschnittsalter der Lehrpersonen liegt bei 45 Jahren. Die Mehrheit der Lehrpersonen arbeitet Teilzeit. In dieser Schuleinheit werden ca. 350 Schülerinnen und Schüler unterrichtet. Fremdsprachig ist die Hälfte der Kinder. In den Sonderklassen ist der Anteil fremdsprachiger Kinder bis zu 80%. (Der Ausländeranteil in dieser Gemeinde liegt bei 16%. Die Sozialstruktur scheint dabei sehr heterogen zu sein.) Zur Schuleinheit gehören drei Schulhäuser, welche erst 2009 zu einer Einheit zusammengefasst wurden. Auch in den folgenden Schuljahren werden grosse Umstrukturierungen vorgenommen und die Teamzusammensetzung verändert sich aufgrund dessen laufend. Auch stehen zukünftig einschneidende Veränderungen an, bspw. die Einführung der integrativen Schulungsform. Die Schulleitungen der acht Schuleinheiten treffen sich regelmässig, um sich über Konferenzen, Klausuren und Weiterbildungen abzusprechen. Die Lehrpersonen einer Schuleinheit tagen ca. fünf- bis sechsmal im Jahr, meist für Weiterbildungen und Diskussionen von Evaluationsergebnissen, pädagogischen Themen und des Schulprogramms. In den einzelnen Schulhäusern finden alle zwei Wochen Teamsitzungen statt. Es besteht ein Leitbild für die ganze Schulgemeinde, dieses stammt aus den 90er-Jahren und braucht eine Erneuerung. Aus dem Leitbild wird das Jahresprogramm in der Schuleinheit abgeleitet. Die Schulleitung wird durch eine Steuergruppe unterstützt. Sie setzt Steger Vogt & Appius 19

20 sich aus Lehrpersonen der drei Schulhäuser zusammen. Gemeinsam werden wichtige Themen erarbeitet und vorbereitet. Alle Lehrpersonen gehören einem Unterrichtsteam an. Diese bestehen in der Regel aus Lehrpersonen derselben Schulstufe. Ihre Aufgabe umfasst neben dem Erarbeiten von kooperativen Lernformen und dem Entwickeln von Unterrichtseinheiten auch die gegenseitige Hospitation Diese Gruppen treffen sich regelmässig, um sich der Unterrichtsentwicklung zu widmen. Ebenfalls eingerichtet wurden unterschiedliche Arbeitsgruppen für die Vorbereitung spezieller Schulanlässe. Eine schulinterne Evaluation wird jährlich zu vorher festgelegten Themen durchgeführt. In den folgenden Kapiteln werden die Ergebnisse der Datenauswertung dargestellt. Die Ergebnisse werden dabei nicht je Instrument erläutert. Vielmehr werden sie so gebündelt, dass Antworten auf die übergeordneten Fragestellungen (vgl. Kapitel 1.2) gefunden werden können. Steger Vogt & Appius 20

21 5 Überblick über die beiden Ergebniskapitel Die Breite der erhobenen Daten sowie die vielen Aspekte und Faktoren von Personalentwicklung weisen vielschichtige Inhalte auf. Um die Verständlichkeit für den Leser / die Leserin zu verbessern, teilen wir die Ergebnisse in drei Kapitel auf. Im Kapitel 6 wird der Ist-Zustand in den Schulen im Hinblick auf Personalentwicklung erläutert. Anhand der strategischen und operativen Gestaltung von Personalentwicklung sowie schulinterner und behördlicher Unterstützung wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen an Schulen die Umsetzung von Personalentwicklung begünstigen. In einem zweiten Ergebniskapitel werden ergänzend schulkulturelle Faktoren betrachtet. Dies mit der Absicht, die Bedeutung des Klimas an einer Schule sowie der Identifikation mit der eigenen Schule für die berufliche Entwicklung der Lehrpersonen beurteilen zu können. In Kapitel 7 werden das Führungsverhalten der Schulleitung und die Akzeptanz dessen durch die Lehrpersonen beleuchtet. Dabei richtet sich der Blick auf das Führungsverhalten der Schulleitung überhaupt sowie auf die Führung in Bezug auf Personalentwicklung. Abbildung 2: Strukturierung der Ergebnisse Die Tabelle auf der folgenden Seite veranschaulicht, mit welchen Erhebungsinstrumenten die Forschungsfragen bearbeitet wurden. Steger Vogt & Appius 21

22 Tabelle 1 Überblick über den Einsatz der Erhebungsinstrumente Betrachtungsgegenstand Fragebogen Dokumentenanalyse Interview Fragebogen Interview Interview Schulleitung Behörden Lehrpersonen Lehrpersonen Schulleitung Wie wird Personalentwicklung der Schulleitung sowohl strategisch wie operativ gestaltet und durch schulinterne Bedingungen sowie die Behörden unterstützt? strategische Gestaltung der Personalentwicklung Welche Bedeutung hat Personalentwicklung mit Bezug zur gesamten Schulentwicklung? Operative Umsetzung von Personalentwicklung Welche Personalentwicklungsmassnahmen werden an den Schulen tatsächlich umgesetzt? Unterstützende schulinterne Bedingungen Welche personalentwicklungsförderlichen Ressourcen und Rahmenbedingungen bestehen? Unterstützung durch Behörde Inwiefern begünstigt die gesamte Schulorganisation die Umsetzung von Personalentwicklung? X X X X X X X X X X X X X X X X X X Welche Bedeutung haben schulkulturelle Faktoren für die Umsetzung von Personalentwicklung? Identifikation mit der Schule Wie gelingt es der Schulleitung, die Ziele der Schule mit jenen der Lehrpersonen in grösstmögliche Übereinstimmung zu bringen? Welche Schulkultur Haltungen und Einstellungen der Lehrpersonen sind für die Umsetzung von Personalentwicklung förderlich? Klima an einer Schule Welche Bedeutung hat das Arbeitsklima für die Lehrpersonen? Wie wird die Entwicklungsbereitschaft im Team beurteilt? X X X X X X X Welches Führungsverhalten dient der Umsetzung sowie der Akzeptanz von Personalentwicklung? Führungsverständnis und -Verhalten der Schulleitung Wie nimmt die Schulleitung die Verantwortung der Personalführung wahr? Führungsakzeptanz der Schulleitung durch die Lehrperson Inwiefern akzeptieren die Lehrpersonen die Schulleitung und ihre Führungsaufgabe? Akzeptanz-Faktoren von Personalentwicklung Inwiefern akzeptieren die Lehrpersonen Personalentwicklungsmassnahmen? X X X X X X X X X X X X X Steger Vogt & Appius 22

23 6 Personalentwicklung als Führungsaufgabe von Schulleitungen Im ersten Ergebniskapitel werden Hinweise gesucht, wie Schulleitungen Personalentwicklung in ihrer Schule betreiben und welche Massnahmen sie hierfür ergriffen haben. Dabei stehen folgende Fragestellungen im Zentrum: o o o Welche strategischen und operativen Massnahmen ergreifen die Schulleitungen, um Personalentwicklung in der eigenen Schule zu initiieren bzw. zu pflegen? Welche schulinternen Bedingungen fördern die Umsetzung von Personalentwicklungsmassnahmen? Inwiefern unterstützen die Behörden die Schulleitung in dieser Führungsaufgabe? Im ersten Unterkapitel geht es darum aufzuzeigen, welchen Stellenwert Personalentwicklung für die Schulleitungen hat. Dabei werden insbesondere Massnahmen beleuchtet, welche die strategische Ausgestaltung von Personalentwicklung sowie die Umsetzung der Idee der beruflichen Entwicklung im Kontext Schule betreffen. Im Kapitel 6.2 wird der Fokus auf die operative Ausgestaltung der Personalentwicklung in den jeweiligen Schulen gelegt. Die schulinternen unterstützenden Bedingungen werden im drittuntersten Kapitel erläutert. Inwiefern die Behörde Unterstützung in Fragen der Personalentwicklung bieten kann, wird im Kapitel 6.4 dargelegt. Anschliessend wird der Einfluss einiger Klima- und Kulturfaktoren auf die Umsetzung von Personalentwicklung dargelegt. Abgerundet wird dieses Ergebniskapitel mit einem Zwischenfazit hinsichtlich des Ist-Zustandes der Personalentwicklung in den Schulen. Der Aufbau der folgenden Kapitel orientiert sich am Forschungsdesign, d.h. es werden zuerst die Ergebnisse aus den Fragebogenerhebungen (die Ergebnisse der Fragebogenerhebung der Schulleitung werden zusammenfassend berichtet, die detaillierten Angaben sind dem Bericht zur Befragung der Schulleitungen; Steger Vogt & Appius, 2011) zu entnehmen sowie in der Dokumentenanalyse erläutert. Diese Ergebnisse skizzieren den Ist-Zustand der Personalentwicklungspraxis in den Schulen. In einem zweiten Schritt werden jeweils die Erkenntnisse aus den Interviews mit den Schulbehörden, den Lehrpersonen und den Schulleitungen der sechs ausgewählten Fallschulen präsentiert, mit der Absicht Gelingens- und Unterstützungsfaktoren zur Gestaltung der Personalentwicklung herauszuarbeiten. Die Angaben in Klammern beziehen sich auf die Häufigkeiten der Nennungen in einem Interview. Die grossen Unterschiede in der Anzahl der Nennung in den Gesprächen beruht auf der Tatsache, dass einzelne Aspekte ausgiebig ausgeführt, andere nur kurz angeschnitten wurden. Jeweils zu Beginn der Unterkapitel wird aufgelistet, welche thematischen Aspekte mit welchen Instrumenten erhoben wurden. Diese Aufstellung soll helfen, den Überblick über die Breite der Ergebnisse zu behalten. Wie einführend erwähnt (vgl. Kapitel 3.1 Forschungsdesign) wurden die Ergebnisse der bereits ausgewerteten Daten für die Ausarbeitung der beiden Interviewleitfäden verwendet. Damit nachvollziehbar wird, aus welchen Ergebnissen welche Fragen abgeleitet wurden, führen wir die Fragestellungen im Anschluss an die relevanten Ergebnisse auf. Ebenfalls in den grünen Balken verweisen wir auf jene Textstellen, wo die jeweiligen Ergebnisse der Interviews berichtet werden. Steger Vogt & Appius 23