Personalentwicklung und die Sicherung der Kooperation

Transkript

1 Personalentwicklung und die Sicherung der Kooperation Forschungsgruppe Pädagogische Hochschule St.Gallen M.O.P. Elisabeth Steger Vogt (referiert) lic. Phil. Stephanie Appius Pädagogische Hochschule Weingarten Prof. Dr. Katja Kansteiner-Schänzlin (referiert) Dr. Tanja Bach-Blattner (Universität Tübingen) 1

2 Aspekte des Forschungsstands zur Bedeutung des Führungshandelns der Schulleitung Qualität einer Schule ist Folge von professionellem Handeln, professioneller Einstellungen und Orientierungen ihrer Mitarbeitenden (vgl. u.a. Fullan & Watson, 2000; Huber, 1999; Mortimore, 1994) Schulleitung als zentraler Faktor für Qualität einer Schule (ebd.) Schulleitung wirkt auf Förderung der Professionalisierung, Einstellungen, Verhalten und Motivation der Lehrpersonen ein (Bonsen, 2009; Huber, 2009; Scheerens, Glas & Thomas, 2003) Personalentwicklung ist Schlüssel und zentrales Element der Strategie zur Qualitätsentwicklung von Schulen (Buhren & Rolff, 2006) Personalentwicklung ist nachrangig behandelt (Böckelmann & Mäder, 2007; Buhren & Rolff, 2006) 2

3 Aspekte des Forschungsstands zur bisherigen Umsetzung der Personalentwicklung PE wird wenig systematisch in Form von Einzelmassnahmen betrieben (Böckelmann & Mäder, 2007; Meetz, 2007; Reichwein, 2007; Buhren & Rolff, 2001; Huber, 1999) PE erschwert durch strukturelle Bedingungen wie fehlende Entscheidungsbefugnisse, zeitliche Ressourcen, grosse Führungsspanne (=Anz. geführte Mitarbeitende) (ebd.) PE gelangt in der Regel als letzte zur Umsetzung (Landert, 2009, Trachsler, 2004) Übernahme von Personalführungskompetenzen führt zu Widerstand bei Lehrpersonen (Reichwein, 2007, Prekuhl et al., 2005) grosse Unterschiede in Haltung sowie Unterstützungspraxis der Schulleitung, die Auswirkungen auf Weiterlernaktivitäten der Lehrpersonen haben (Hildebrandt, 2008) 3

4 Ausgangssituation für die Gesamtstudie Kantonal- und länderspezifisch unterschiedliche Zuteilung von Personalführungsaufgaben und Verantwortlichkeiten Schulleitungen fassen und gestalten ihre Führungsaufgaben individuell und different (Kansteiner-Schänzlin, 2002; Wissinger, 1996;) Vielfalt an Konzepten zu Personalentwicklung Es fehlen empirische Untersuchungen in CH wie D, die Personalentwicklung an Schulen fokussieren 4

5 Ziele des Forschungsprojekts Fragen nach der Gestaltung der Personalentwicklung in Volksschule (CH) bzw. allgemeinbildenden Schulen (D: Grund-, Haupt-, Realschule, Werkrealschule) der Akzeptanz der Personalentwicklung bei Lehrpersonen strukturellen und kulturellen Einflüssen auf Personalentwicklung Stärkenprofilen: Erfolgsbedingungen zur Gestaltung und Akzeptanz von Personalentwicklung in unterschiedlichen Kontexten 5

6 IOP-Modell zur Führung von Schule Thom, N., Ritz, A., & Steiner, R. (Eds.). (2006). Effektive Schulführung. Chancen und Gefahren des Public Managements im Bildungswesen (Vol. 2). Bern: Haupt. 6

7 Forschungsdesign 7

8 Fragestellungen der Studie Beurteilung des Ist-Zustandes Welche Personalentwicklungsmaßnahmen werden in den Schulen in welchem Ausmass umgesetzt? Inwiefern bestehen günstige Organisationsstrukturen für Personalentwicklung? Welche Wirkung haben die Akzeptanz bez. die Priorität der Personalentwicklung auf die Umsetzung von PE-Massnahmen? Wie schätzen die Schulleitungen die Führungsakzeptanz der Lehrpersonen in Bezug auf Personalentwicklung ein? Weiterführende statistische Auswertungen Welche Faktoren wirken sich besonders günstig auf die Umsetzung von Personalentwicklungsmassnahmen aus? 8

9 Erste Ergebnisse Ausrichtung und Planung von PE 1 = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu 9

10 Erste Ergebnisse: Etablierung von Personalentwicklungsinstrumenten In welchem Ausmass wurden verschiedene Personalentwicklungsinstrumente implementiert? 4=fest etabliert & regelmässig angewendet, 3 = unregelmässig angewendet, 2= nur bei Bedarf, 1=nicht angewendet 10

11 Erste Ergebnisse: Ressourcen & förderliche Arbeitsstrukturen Welche finanziellen und zeitlichen Ressourcen stehen für Personalentwicklung zur Verfügung? 1 = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu 11

12 Erste Ergebnisse: Einstellung gegenüber Personalentwicklung 1 = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu 12

13 Erste Ergebnisse: Akzeptanz der Schulleitung Inwiefern wird die Schulleitung in ihrer Funktion akzeptiert? 1 = trifft gar nicht zu; 2= trifft eher nicht zu; 3 = teils teils; 4 = trifft eher zu; 5 = trifft genau zu 13

14 Erste Ergebnisse: Akzeptanz gegenüber Personalentwicklung Wie beurteilt die Schulleitung die Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen? 1 = trifft gar nicht zu; 2= trifft eher nicht zu; 3 = teils teils; 4 = trifft eher zu; 5 = trifft genau zu 14

15 Erste Ergebnisse Umgang mit Heterogenität 1 = trifft gar nicht zu; 2= trifft eher nicht zu; 3 = teils teils; 4 = trifft eher zu; 5 = trifft genau zu 15

16 Hypothesenerkundung: Modell 16

17 Hypothesenerkundung: Modell 17

18 Weiterführende Auswertungen Welche Ordnungsmomente der Organisation wirken auf die Umsetzung von PE-Massnahmen? Umsetzung von Personalfördermassnahmen β p Kontext Führungsspanne der Schulleitung.204 *** 5.3 Strategie Struktur R2 (%) Schriftliche Planung der Personalentwicklung.144 *** 5.1 Zeitliche Ressourcen * 6.1 Finanzielle Ressourcen.427 *** 6.6 Fixe Zeitfenster für Personalentwicklung.135 *** 2.4 Kultur Kommunikation der Erwartungen.169 *** 2.3 *** = p<.001 ** = p<.01 * = p< N = 761 ; F = ; p =.000 R 2 total: 27.8; R 2 total korr.: 27.3

19 Hypothesenerkundung: Modell 19

20 Weiterführende Auswertungen Welche Wirkung hat die Akzeptanz der Schulleitung und Unterstützung durch die Behörden auf die Umsetzung von PE-Massnahmen? Umsetzung von Personalfördermassnahmen β p R2 (%) Akzeptanz der Schulleitung durch die Lehrpersonen Führungskompetenz der Schulleitung Unterstützung der Schulleitung durch die Behörden *** = p<.001 ** = p<.01 * = p<.05 N = 761 ; F = ; p =.000 R 2 total: 19.4; R 2 total korr.:

21 Hypothesenerkundung: Modell 21

22 Weiterführende Auswertungen Welche Wirkung haben die Akzeptanz und die Priorität der Personalentwicklung auf die Umsetzung von PE- Massnahmen? Umsetzung von Personalfördermassnahmen β p R2 (%) Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen Priorität der Personalentwicklung N = 759 ; F = ; p =.000 R 2 total: 20.2; R 2 total korr.:

23 Weiterführende Auswertungen Welche bislang relevanten Faktoren wirken sich in einem zusammenfassenden hierarchischen Regressionsmodell günstig auf die Umsetzung von PE aus? Umsetzung von Personalfördermassnahmen β p Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen R2 (%) Führungskompetenz der Schulleitung Finanzielle Ressourcen Führungsspanne der Schulleitung Konzeptionelle Planung der Personalentwicklung Priorität der Personalentwicklung Fixe Zeitfenster für Personalentwicklung N = 728 ; F = ; P =.000 R 2 total: 35.3; R 2 total korr.:

24 Zusammenfassende Beobachtungen aus den vorgestellten Befunden Personalentwicklungsaktivitäten der Schulleitungen werden begünstigt durch - eine gezielte strategische Ausrichtung der Personalentwicklung an schulischen Entwicklungszielen - günstige Arbeitsstrukturen - ausreichend finanzielle und zeitliche Ressourcen für Personalentwicklung - einen geringeren Umfang der Führungsspanne Personalentwicklungsaktivitäten der Schulleitungen werden begünstigt durch - in hohem Grade die Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen - die Fokussierung und Kommunikation der Erwartungen der SL in Bezug auf PE - die Priorität, die SL der Personalentwicklung einräumen 24

25 Ausblick? Personalentwicklungsaktivitäten der Schulleitungen werden begünstigt durch Dynamiken Zusammenspiel mit Einstellungen und Erwartungen - günstige Arbeitsstrukturen - finanzielle Möglichkeiten der Lehrpersonen - einen geringeren Umfang der Führungsspanne Zusammenspiel mit Einstellungen und Erwartungen der Schulbehörde Zusammenspiel mit organisationaler Verankerung von PE Personalentwicklungsaktivitäten der Schulleitungen werden begünstigt durch - die Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen - die Kommunikation der Erwartungen der SL in Bezug auf PE Case studies - die Priorität, die SL der Personalentwicklung einräumen! Interviews mit den beteiligten Akteur/innen Dokumentenanalyse 25

26 Fazit aus der Vorstudie insgesamt Schulleitungshandeln hat zentralen Einfluss auf die Qualitätsentwicklung An vielen Schulen besteht noch ein Spielraum, diesen Einfluss über mehr und konzentriertere PE-Aktivitäten zu erhöhen. Personalentwicklung ist Schlüssel zur Qualitätsentwicklung An vielen Schulen sollte die PE über strategisch klarer angelegte Strukturen umfassend und konsequenter eingesetzte werden. An vielen Schulen kann die Qualitätserwartung über einen deutlicheren Fokus auf PE im Berufsalltag der Lehrpersonen präsenter gemacht werden. Personalentwicklung wird nachrangig behandelt An vielen Schulen brauchen SL Unterstützung (Ressourcen/Zeit/ Entlastung), damit sie der PE in der Vielfalt der täglichen Aufgaben eine deutlich höhere Aufmerksamkeit geben können. 26

27 Fazit aus der Vorstudie in Bezug auf die kooperative Ausrichtung der Personalentwicklung An vielen Schulen ist die Gruppe der Lehrkräfte als Ressource, von der die anderen lernen können, noch nicht ausgeschöpft Ein vielfältigerer Einsatz von Lehrkräften als Coachingteams, Lerntandem etc. wäre möglich. Eine deutlichere Anerkennungskultur bei innovativem Arbeiten ist an vielen Schulen noch etablierbar, z.b. Keimzelle weiter unterstützen. 27

28 M. O. P. Elisabeth Steger Vogt Pädagogische Hochschule Kanton St.Gallen Kompetenzzentrum Forschung, Entwicklung & Beratung Müller-Friedbergstr. 34 CH Rorschach Tel.: +41 (0) Prof. Dr. Katja Kansteiner-Schänzlin Pädagogische Hochschule Weingarten Fach Erziehungswissenschaft Kirchplatz 2 D Weingarten Tel.: +49-(0) kks@ph-weingarten.de 28

29 Literatur I Böckelmann, C., & Mäder, K. (2007). Fokus Personalentwicklung. Konzepte und ihre Anwendung im Bildungsbereich. Zürich: Pestalozzianum. Bonsen, M. (2009). Der Beitrag der Einzelschule zur Verbesserung der Schülerleistungen. In S. Blömeke, L. H. T. Bohl, G. Lang-Wojtasik & W. Sacher (Eds.), Handbuch Schule (pp ). Bad Heilbrunn: Klinkhardt. Buhren, C., & Rolff, H.-G. (2006). Personalmanagement. Ein Gesamtkonzept. In H. Buchen & H.-G. Rolff (Eds.), Professionswissen Schulleitung (pp ). Weinheim: Beltz. Buhren, C., & Rolff, H.-G. (2001). Ohne Personalentwicklung keine Schulentwicklung. Lernende Schule, 16, 4-6. Fullan, M., & Watson, M. (2000). School-Based Management: Reconceptualizing to Improve Learning Outcomes. School Effectivness and School Improvement, 11, Hildebrandt, E. (2008). Lehrerfortbildung im Beruf. Eine Studie zur Personalentwicklung durch Schulleitung. Weinheim: Juventa. 29

30 Literatur II Huber, A. (2009). Die meisten Schulen befinden sich noch im Dampfzeitalter. Schulführung im Spannungsfeld von Leistungsauftrag, System- und Personalführung. Folio. Die Zeitschrift des BCH/FPS für Lehrkräfte in der Berufsbildung, 2, Huber, S. G. (1999). School Effectiveness: Was macht Schule wirksam? Internationale Schulentwicklungsforschung (I). Schul-Management, 2, Kansteiner-Schänzlin, K. (2002). Personalführung in der Schule. Übereinstimmungen und Unterschiede im Führungsverhalten von Schulleiterinnen und Schulleitern. Bad Heilbrunn: Klinkhardt. Landert, C. (2009). Arbeitssituation der Schulleitungen im Kanton Thurgau. Evaluation. Im Auftrag des Departements Erziehung und Kultur des Kantons Thurgau, Amt für Volksschule. Retrieved : Meetz, F. (2007). Personalentwicklung als Element der Schulentwicklung. Bestandesaufnahme und Perspektiven. Bad Heilbrunn: Klinkhardt. Mortimore, 1994) 30

31 Literatur III Pekruhl, U., Schreier, E., Semling, C., & Zölch, M. (2005). Leistungslohn an Schulen - Eine empirische Untersuchung an den kantonalen Schulen des Kantons Solothurn. Olten: Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz. Reichwein, k. (2007). Führung und Personalmanagement in Schulen. Zürich: Rüegger. Scheerens, J., Glas, C., & Thomas, S. M. (2003). Educational Evaluation, Assessment and Monitoring. A Systematic Approach. Lisse: Swets & Zeitlinger. Schuler, H. (1989). Fragmente psychologischer Forschung zur Personalentwicklung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 7, Thom, N., Ritz, A., & Steiner, R. (Eds.). (2006). Effektive Schulführung. Chancen und Gefahren des Public Managements im Bildungswesen (Vol. 2). Bern: Haupt. Trachsler, E. (2004). Der Einfluss der Schulleitungen auf das Weiterlernen von Lehrpersonen. Pädagogische Hochschule Thurgau. Materialien zur Bildungsforschung 2. Wissinger, J. (1996). Perspektiven schulischen Führungshandelns. Eine Untersuchung über das Selbstverständnis von SchulleiterInnen. Weinheim: Juventa. 31