Maksim Shmeljov/stuttestock.com. DU sollst für jedes Immobilien- und Infrastrukturprojekt

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1 MANAGEMENT Bauprojektmanagement (II. Teil) 10 Gebote für den Erfolg In der August-Ausgabe des DIB erschien der erste Teil dieses Beitrags zu den Herausforderungen im Bauprojektmanagement. In diesem zweiten und abschließenden Teil führt der Autor die folgenden Gebote aus, deren Einhaltung er den Projektbeteiligten ans Herz legt. Claus Jürgen Diederichs 46 CLAUS JÜRGEN DIEDERICHS Univ.-Prof. Dr.-Ing., FRICS; Maksim Shmeljov/stuttestock.com DU sollst für jedes Immobilien- und Infrastrukturprojekt eindeutige Projektstrukturen, Aufbau- und Ablauforganisationen vorgeben! Die Projektstruktur gliedert das Gesamtprojekt hierarchisch in Teilprojekte und Teil- für Planungs- und Bauabschnitte, für Kosten und Termine und damit für Budgets und Nutzungszeitpunkte sowie für Kosten- und Termingliederungen. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Projektbeteiligten sollten keinen Raum für Leistungsüberschneidungen oder Leistungslücken entstehen lassen. Ziel ist, neben einer reibungslosen Projektabwicklung möglichst wenige Schnittstellen

2 DIB MANAGEMENT entstehen zu lassen, aber auch Wettbewerbsnachteile oder Machtkonzentrationen zu vermeiden. Das gelingt durch eine eindeutige Aufgabenzuordnung, die Festlegung von Befugnis- Vergütung müssen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, Haftungs- und Gewährleistungsansprüche geregelt sein. In dem Dreieck Bauherr, Planer und Firmen ist die kompetente Besetzung des Bauherrn mit fachkundigen, erfahrenen, leistungsfähigen und zuverlässigen Personen von entscheidender Bedeutung. Treten an dieser Stelle Probleme auf, können externe Projektmanager auf Zeit eine Lösung sein. Abb. 4 enthält beispielhaft die Prozesskette für die Projektstufe 1 Projektvorbereitung. der Prozesskette kennzeichnen eine mögliche Reihenfolge der Teilleistungen des Projektmanagements in der jeweiligen Projektstufe. Die Kodierung der Vorgänge folgt dem Schema in den Leistungsbildern von Heft 9 AHO (10). Entscheidungskompetenzen und Verantwortung DU sollst für jedes Immobilien- und Infrastrukturprojekt von Anfang an festlegen, mit welcher Entscheidungskompetenz und Verantwortung die Projektbeteiligten auszustatten sind! Auf Seiten der Bauherren-, Planer- und dungsbefugte und unterschriftsberechtigte Personen benannt werden. Werden Kompetenzgrenzen überschritten, ist es ihre Aufgabe, zusätzlich zu externen Projektmanagern auch Controller ein. Im ungünstigen Fall kann das zu einem Overcontrolling führen. sichtsgremien eingebunden aufgrund ihrer Distanz zum Projektgeschehen ist das wenig zielführend. Mit Entscheidungsprozessen im Projektmanagement von Hochbauten hat sich Norbert Preuß beschäftigt (vgl. dazu auch DIB 06/2013 Projekte strategisch planen ). Er führt in seinen Publikationen (11, 12) u. a. aus, dass durch das Entscheidungsmanagement wiederholt folgende Frage zu beantworten ist: Welche Entscheidung muss wann mit welcher Priorität von wem unter Einbindung welcher Person unter Beachtung welcher Entscheidungskriterien mit welcher Gewichtung Abb. 4: Prozesskette Projektstufe 1 Projektvorbereitung. und unter Einbeziehung welcher Alternativen Preuß entwickelte eine sechsdimensionale Entscheidungsstruktur mit Entscheidungstypen, der er den Entscheidungssachverhalt Projekt individuell zuordnete und ausgewählte Beispiele mit zugehörigen Entscheidungskriterien anführte. Es ist damit ein Entscheidungsprozessmanagementsystem für Hochbauten vorhanden, das analog auf Ingenieurbauwerke übertragen werden kann. Qualität der Planung und der Bauausführung DU sollst die Qualität der Planung und der Bauausführung durch ein umfassendes Qualitätsmanagement sicherstellen! Die Qualität der Planung ist zunächst durch Fachplaner zu gewährleisten und durch den Bauherrn bzw. seinen Projektmanager zu überprüfen. Die Planung ist rechtzeitig vor der Bauausführung fertigzustellen. Die Qualität der Bauausführung gewährleisten die beauf- die Objektüberwachung des Bauherrn. Die Bauarbeiten sind innerhalb der vorgegebenen Vertragsfristen abzuschließen. Die Leistungsmatrix der Projektsteuerung im Projektablauf (Abb. 5) ist nach fünf Projektstufen und fünf Handlungsbereichen gegliedert. Im Handlungsbereich B Qualitäten und Quantitäten werden acht wesentliche Leistungen der Projektsteuerung aufgeführt. Diederichs (4), S

3 MANAGEMENT Diederichs (4), S Abb. 5: Leistungsmatrix der Projektsteuerung im Projektablauf. Preuß12 (nach Diederichs16, S.1) Abb. 6: Kostenmix aus Prognose-, Plan- und Abrechnungsdaten. werden die Grundleistungen dazu unter 205 Leistungsbild Projektsteuerung genannt (13). Der Bauherr muss darauf achten, dass auch die qualitätsbezogenen Leistungen aus dem Handlungsbereich E Verträge und Versicherungen erbracht werden. Das gilt auch bei der Einschaltung von Generalplanern. Versäumnisse wirken sich sonst während der Bauausführung als Nachträge oder als Mängelrügen spätestens bei der Abnahme aus. Werden Generalunternehmern beauftragt, ist eine laufende Mitwirkung bei der (Teil-)Abnahme der Ausführungsleistungen des Hauptunternehmers und aller Subunternehmer erforderlich. Versäumnisse und die daraus resultierenden Mängel werden sonst erst nach der Abnahme entdeckt. Die Kosten zur Mängelbeseitigung müssen dann vom Auftraggeber getragen werden. Kosten für Investitionen und Nutzung DU sollst die Kostenvorgaben und deren Einhaltung für Investitionen und Nutzung durch ein umfassendes Kostenmanagement sicherstellen! Die in der Leistungsmatrix gemäß Abb. 5 unter dem Handlungsbereich C Kosten und Finanzierung dargestellten 13 Grundleistungen hat der Bauherr (oder der von ihm eingeschaltete Projektmanager) vollständig zu erbringen (14,15). Hinsichtlich der Mengenermittlung und Kostenkennwerte erfordert das von den vergleiche. Bei Kostenabweichungen von den Zielgrößen müssen Anpassungsmaßnahmen eingefordert werden. Ab Beginn der Bauausführung handelt es sich bei den Kostendaten um einen Mix aus Prognose-, Plan- und Abrechnungsdaten mit unterschiedlichem Genauigkeitsgrad und Kostenrisiko (vgl. Abb. 6). Für Kostenkennwerte der Vergangenheit existiert eine zunehmend umfangreiche Literatur. Baukostenermittlung, -kontrolle, -vergleich, -steuerung und -anpassung sind ebenso wie die Planung und Ausschreibung Fleißaufgaben, die fachliches Detailwissen voraussetzen. Die sachlich und rechnerisch begründete Bildung von Risikoreserven für Projektänderungen, Indexentwicklungen und Unvorhersehbares aufgrund von Risikoanalysen und -prognosen ist ein unverzichtbarer Bestandteil seriöser Kostenermittlung und der daraus resultierenden Kostenkontrolle, -steuerung und -anpassung. Termine der Planung, Genehmigung, Bauausführung und Inbetriebnahme DU sollst die Terminvorgaben und deren Einhaltung durch ein umfassendes Terminmanagement sicherstellen! ist eine maßgebliche Aufgabe des Bauherrn oder des von ihm eingeschalteten Projektmanagers. In Abb. 7 sind die verschiedenen Terminpläne der einzelnen Projektstufen dargestellt. Zu Beginn eines jeden Projektes stellen Bauherr (bzw. Projektmanager) den Terminrahmenplan auf. Ziel ist es, in übersichtlicher Form den zeitlichen Ablauf so zu entwickeln und darzustellen, dass darauf aufbauend die Entscheidungen über den weiteren Projektfort- ablaufplan ist Grundlage zur Entwicklung der weiteren Grob- und Steuerungsablaufpläne und muss bereits den kritischen Weg nach DIN zur Erreichung des Terminzieles für das Projektende ausweisen (16). Die Grobablaufplanung dient zur Ermittlung von Vertragsterminen für jeden Auftragnehmer. In der Projektstufe 2 Planung (entsprechend den HOAI-Leistungsphasen 2 bis 4 Vor-, Entwurfs- und Genehmigungsplanung)

4 DIB MANAGEMENT beinhaltet die Grobablaufplanung für die Planung einen Vertragsterminplan für sämtliche Planer. Dabei ist auf Konformität zwischen den in den Planungsverträgen vereinbarten Vertragsterminen und deren Ausweisung im Grobablaufplan der Planung zu achten inklusive der Entscheidungsprozesse des Auftraggebers sowie der Genehmigungsverfahren. Die Steuerungsablaufplanung dient der kurz- und mittelfristigen detaillierten Planung von Projektabläufen in den verschiedenen Projektstufen. Es ist hilfreich, allen Beteiligten den Steuerungsablaufplan als Grundlage der Kapazitätseinsatzplanung sowie der Ablaufkontrolle und -steuerung ausgiebig zu erläutern. Im Falle des Einsatzes von Fachplanern ist die Fortschreibung der Grobablaufpläne für die Planung Aufgabe des Bauherrn bzw. des Projektsteuerers. Zur Vorbereitung der Vergabe bzw. der Vergabeunterlagen gehört in der Projektstufe 3 Ausführungsvorbereitung die Vorgabe der Vertragstermine und -fristen für die Besonderen Vertragsbedingungen (BVB) der Ausführungs- und Lieferleistungen. Mit Abgabe seines Angebotes sichert der Bieter zu, die in den BVB genannten Vertragstermine und -fristen einzuhalten. Bei der Vorgabe von BVB-Vertragsterminen ist es sinnvoll, auf die Gefahr hinzuweisen, dass durch zu viele Terminvorgaben, insbesondere Zwischentermine, die Terminsteuerung auf der Baustelle erheblich erschwert werden kann. Sämtliche Vertragstermine müssen angepasst werden, falls es seitens des Auftraggebers zu Verzögerungen Abb. 7: Ebenen der Terminplanung. Projektvorber eitung Planung (zum Beispiel durch Änderungen oder zusätzliche Forderungen) kommt. Die Teilleistung 3D3 Vorgabe der Vertragstermine und fristen für die BVB der Ausführungs- und Lieferleistungen in Heft Nr. 9 AHO (2004)(10) ist in Heft Nr. 9 AHO (2009)(10) in den Handlungsbereich E Verträge und Versicherungen als Teilleistung 3E5 verschoben worden. Nach Anlage 10.1 HOAI 2013 Leistungsphase 8 Objektüberwachung (Bauüberwachung) gemäß d) aufgestellte und überwachte Zeitpläne (Balkendiagramme) sowie die von den ausführenden Firmen nach den BVB Terminrahmen Gene ra lablaufplan Ausführungsvorber eitung Grobabl aufpl an Planung Deta ilabla ufpl an Pl anung Ausführung Gro bablaufplan Ausführung Steuerungsablaufpläne Ausführung Überprüfen Zeitp läne Pr oje ktabsc hluss Veranlassen De tail ablaufpläne Übergabe/ Inbetri ebn ahme zu liefernden Detailablaufpläne (für ihre jeweiligen Leistungen) müssen vom Bauherrn (Projektmanager) auf Konformität überprüft werden. Dabei werden die Eckdaten der Grobablauf-/Vertragsterminpläne der Ausführung überprüft und gegenseitig unter Wahrung der Terminziele abgestimmt. Um das Bauwerk einem Nutzer übergeben und durch fachkundiges Personal in Betrieb nehmen zu können, muss die Ablaufplanung und -steuerung zur Übergabe und Inbetriebnahme rechtzeitig vom Auftraggeber oder seinem Projektmanager veranlasst werden. AHO-Heft 910, S

5 MANAGEMENT Ausschreibung und Vergabe, Vertragsgestaltung und -abwicklung DU sollst Bauaufträge an diejenigen Bau- Auftraggeber haben ferner darauf zu achten, dass die im AHO-Heft Nr. 9 (2009) (10) unter 3E5 enthaltene Teilleistung Überprüfen der Inbetriebnahme DU sollst die Übergabe und Inbetriebnahme des fertiggestellten Projektes bereits durch Verdingungsunterlagen für die Vergabeein- ein in der Projektstufe 2 einsetzendes Inbe- Schlussrechnungen stellen werden (und heiten und Anerkennen der Versandfertigkeit triebnahmemanagement sicherstellen! damit nicht an die billigsten Anbieter), erst entweder von ihnen selbst oder von einem Inbetriebnahmeprozeduren sind in hohem vergeben, wenn die Vertragsunterlagen auch in dieser Hinsicht versierten Projektma- Maße abhängig von der Art des Gebäudes. Die eine qualitäts-, kosten- und termingerechte nager erbracht wird. Inbetriebnahme eines Universitätsklinikums Bauausführung erwarten lassen, die Bauge- Vergaben an den zweitgünstigsten Bieter beispielsweise kann sich bis zur Vollbelegung nehmigung vorliegt, das Baugrundstück frei sollten nicht seltene Ausnahmefälle sein, son- sämtlicher Bettenstationen über mehrere Jah- von (Alt-)Lasten zur Verfügung steht und die dern zu Normalfällen werden. Die Kalkulation re erstrecken. Finanzierung gesichert ist! von zweitgünstigsten Angeboten ist eine we- Die Endfertigstellung, Inbetriebnahme und Um Nachträge und damit Streitigkeiten sentlich anspruchsvollere Aufgabe für die Bie- - während der Ausführung zu vermeiden, sind ter als die Kalkulation von Billigstangeboten. ren ist regelmäßig von großem Zeitdruck ge- Vergabeunterlagen mit Leistungsbeschreibun- Die Annahme des zweitgünstigsten Angebo- prägt, da in der Regel zwischen dem Abschluss gen und Leistungsverzeichnissen erforderlich. tes durch den Auftraggeber mit Begründung - Diese werden auf der Basis einer freigegebe- ist ebenfalls eine anspruchsvolle Aufgabe für nen Genehmigungs- und Ausführungsplanung die Auftraggeber. Dadurch wird das Nach- untergeordneter Bauarbeiten auch noch nach erarbeitet und auf Vollständigkeit, Plausibili- tragsrisiko erheblich gesenkt und Billiganbie- - tät und Mängelfreiheit überprüft. ter werden vom Markt ausgeschlossen. ten Terminziele durch unzureichendes Termin- 50 Auch bei einer Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm nach 7 Abs. 13 f VOB/A Der Wunsch vieler Auftraggeber nach der Vereinbarung wasserdichter Planer- und management nicht erreicht wurden. Für den drei Wochen vor der geplanten hat der Auftraggeber darauf zu achten, dass Bauverträge ist angesichts der geltenden EU- der Bieter nicht nur den Entwurf und eine Wettbewerbs- und Vergabebestimmungen verschobenen Termin gibt es auch heute noch Leistungsbeschreibung mit Mengen- und sowie des geltenden Preisrechts für Planer- keinen neuen Vorschlag. Dies hat neben Preisangaben anbietet und im Auftragsfall verträge nach HOAI 2013 kaum zu erfüllen. vielen anderen Dingen - auch mit Versäum- liefert. Zum Lieferumfang gehören auch die nissen im Inbetriebnahmemanagement zu wesentlichen Teile der Ausführungsplanung daher darauf zu achten, dass sie nicht nur auf tun. Die Inbetriebnahmeprozesse müssen von (mit Leitdetails) und deren eingehende Erläu- Planer- und Bauvertragsmuster zurückgreifen, Anfang an in den Planungs- und Bauprozess terung. sondern mit Hilfe juristischer Beratung vor al- einbezogen werden, um Überraschungen zu Verantwortungsbewusste Auftraggeber lem praktisch einfach zu handhabende Regeln vermeiden. achten darauf, dass sie in der Erstellung von für Fälle von Leistungsänderungen und Leis- Wenn Projektmanager erklären: Das ha- Leistungsbeschreibungen versierte Planer tungsstörungen vereinbaren, die einen weit- ben wir auch 18 Monate früher erkannt. Wir einsetzen, die nur in geringer Zahl vorhanden gehend verzögerungsfreien Planungs- und erhielten jedoch Sprechverbot, dann soll- und daher i. d. R. voll ausgelastet sind. Die Baufortschritt ermöglichen. ten sie ihren Auftrag zur Disposition stellen.

6 DIB Projektmanager lassen sich keinen Maulkorb umhängen! Ihre Aufgabe ist, in einem solchen Fall auf einer unmittelbaren Einleitung entsprechender Anpassungsmaßnahmen zu bestehen. Die Übergabe/Übernahme und die Inbetriebnahme eines Projektes sind keine Fragen eines Zeitpunktes, sondern eines Zeitraumes. Rechtzeitig, das heißt bereits während der Vor- und Entwurfsplanung, müssen die Übergabe/Übernahme und die Inbetriebnahme durch den Auftraggeber bzw. seinen Projektmanager strukturiert werden. Das Personal muss rechtzeitig in die Bedienung der technischen Anlagen eingewiesen werden. Bedienungs- und Wartungsverträge sind ebenfalls rechtzeitig abzuschließen. Daraus sind die Zeitpunkte für den Einsatzbeginn des Betriebspersonals abzuleiten. Bauherren bzw. deren Projektmanager haben daher bereits während der Projektstufe 2 Planung darauf zu achten, dass in den weiteren Projektstufen 3 Ausführungsvorbereitung und 4 Ausführung rechtzeitig alle erforderlichen Entscheidungen vorbereitet und getroffen sowie Maßnahmen eingeleitet werden, um eine reibungslose Übergabe und Inbetriebnahme sicherzustellen. Außergerichtliche Streitbeilegung DU sollst Streitigkeiten stets projektbegleitend außergerichtlich beilegen! Bauherren sollen mit den von ihnen beauf- einbaren, dass Meinungsverschiedenheiten projektbegleitend außergerichtlich beigelegt werden, vorzugsweise durch Adjudikation, ggf. auch durch Schiedsgericht, Schlichtung oder Mediation. Viele Großprojekte werden bisher durch Streitigkeiten zwischen den Projektbeteilig- richtsprozessen ausgetragen werden und zu Planungs- und Bauzeitverlängerungen sowie Mehrkosten aus Verzögerungen und Behinderungen führen. Dies muss absolute Ausnahme bleiben! Stattdessen ist die außergerichtliche kurzfristige Streitentscheidung zu vereinbaren (17). Zusammenfassung und Ausblick In Deutschland und nicht nur hier besteht ein großer Bedarf nach erfolgreichem Bauprojektmanagement. Dieser Bedarf wird auch bei den meisten Immobilien- und Infrastrukturprojekten gedeckt. In den Medien wird darüber jedoch nicht berichtet, da erfolgreich entwickelte, geplante, gebaute und betriebene Projekte nicht für Sensationsmeldungen taugen. An diesen nicht in den Medien vorkommenden Projekten wirkten und wirken sehr viele erfolgreiche Bauherren bzw. Projektmanager mit. Um aber in Zukunft Schlagzeilen über Pleiten, Pech und Pannen bei Großprojekten zu ne Wissen und die künftigen Entwicklungen in allen Projekten stärker zu nutzen. Als erster Schritt bietet sich an, die aufgestellten 10 Gebote durch Bauherren und deren Projektmanager, aber auch alle anderen Projektbeteiligten zu beachten. Dieser Beitrag ist in einer umfangreicheren Version auch in der Festschrift für Prof. Dr.-Ing. Wolfdietrich Kalusche, BTU Cottbus, erschienen. (Anm. d. Red.) Literatur (Fortsetzung von DIB-Ausgabe 08/13) 9 Diederichs, Claus Jürgen (Hrsg.): Grundleistungen der Projektsteuerung Beispiele für den Handlungsbereich A Organisation, Information, Koordination und Dokumen-tation, DVP-Verlag 10 AHO-Heft Nr. 9 (Hrsg.): Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirt-schaft, Bundesanzeiger- 11 Preuß, Norbert: Entscheidungsprozesse im Projektmanagement von Hochbauten, DVP-Verlag Wuppertal Preuß, Norbert: Projektmanagement von Immobilienprojekten - Entscheidungsorientierte Methoden für Organisation, Termine, Kosten und Qualität, Springer-Verlag Berlin-Heidelberg Diederichs, Claus Jürgen: Grundlagen der Projektsteuerung Beispiele für den Handlungsbereich B Qualitäten und Quantitäten, DVP-Verlag Berlin Diederichs, Claus Jürgen: Projektmanagement (PM) in: Zilch K./Diederichs C. J./Katzenbach R./ Beckmann K. J.: Handbuch für Bauingenieure, Diederichs, Claus Jürgen: Grundleistungen der Projektsteuerung Beispiele für den Handlungsbereich C Kosten und Finanzierung, DVP-Verlag Berlin Diederichs, Claus Jürgen: Grundleistungen der Projektsteuerung Beispiele für den Handlungsbereich D Termine und Kapazitäten, DVP-Verlag Berlin Diederichs, Claus Jürgen (Hrsg.): Außergerichtliche Streitbeilegung Materialien 1, DVP-Verlag Berlin