Zwischenergebnis des Gutachtens über die Zukunft der Spitäler Hochrhein GmbH

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1 Kienbaum Management Consultants GmbH Waldshut, 27. Juli 2015 Zwischenergebnis des Gutachtens über die Zukunft der Spitäler Hochrhein GmbH - Kreistagssitzung -

2 Was wir Ihnen heute gerne vorstellen möchten Die ersten Ergebnisse aus der Analysephase und die entscheidenden Schlussfolgerungen zur Entwicklung des Zielbildes Das zukünftige Zielbild mit dem zukünftigen Medizinportfolio entsprechend den geplanten Leistungsentwicklungen und -verlagerungen auf Standortebene Die Implikationen, welche die zukünftige Ausrichtungen auf die Erlösseite sowie auf die personelle und infrastrukturelle Ausstattung hat Die Ergebnisprognose bis 2025 auf Basis des Zielbildes und der damit einhergehenden Erlös- und Einsparpotentiale Das weitere Vorgehen und erste einzelne Maßnahmen zur Umsetzung des beschriebenen Zielbildes 2

3 Agenda 1. Zielsetzung und Vorgehen 2. Bisherige Analyseergebnisse 3. Zukünftiges Zielbild 4. Implikationen und Ergebnisentwicklung 5. Erste Maßnahmen und weiteres Vorgehen

4 Heute liegt das Konzept zur Neuaufstellung des Verbundes vor bis Mitte Oktober werden die Annahmen validiert und in einen Umsetzungsfahrplan überführt Zielsetzung und Vorgehen: Zeitplan Mai Juni Juli Aug. Sep. Okt Modul A Ursachen- und Unternehmensanalyse Transparenz über Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken Definition des Zielbildes des zukünftigen med. Leistungsportfolios Kalkulation der Erlös- und Kostenpotentiale auf Basis von Benchmarks sowie der notwendigen Strukturvorhaltungen im Zielbild Kalkulation eines Businesscases für die zukünftige Entwicklung des Verbundes bis 2025 Ermittlung von ersten Ansätzen zur Optimierung der Strukturen und Prozesse Konzeptvorlage zur Neuaufstellung des Verbundes Modul B Unternehmensplanung» Klare Definition und Beschreibung des Wegs vom IST-Zustand zum SOLL-Zustand» Klar beschriebene und quantifizierte Maßnahmen zur Hebung der einzelnen Potentiale (inhaltliche Planung der Zukunftssicherung)» Überführung des Konzepts in die Wirtschafts- und Mittelfristplanung» Maßnahmen zur kurzfristigen Liquiditätssicherung sowie der nachhaltigen Stabilisierung und Zukunftssicherung» Zeitliche Feinplanung der Zukunftssicherung» Final abgestimmtes Gutachten Umsetzungsfahrplan inkl. Überführung des Konzepts in die Wirtschafts- und Mittelfristplanung 4

6 In 2014 wies der Verbund ein deutlich negatives Betriebsergebnis aus hält diese Ergebnisentwicklung an, so ist das Eigenkapital in wenigen Jahren aufgebraucht Bisherige Analyseergebnisse: Entwicklung Betriebsergebnis Unternehmensverbund In TEUR HR 2015 ² Erträge aus Leistungen Sonstige betriebliche Erträge Umsatzerlöse - gesamt Personalaufwand Materialaufwand Sonstige betriebliche Aufwendungen EBITDA Abschreibungen Saldo Erträge / Aufwendungen aus SoPo EBIT Sonstige Zinsen/ Erträge Zinsen und ähnliche Aufwendungen EBT Steuern Jahresergebnis Eigenkapital Nach einem Einmaleffekt in 2012 kam es in 2014 erstmalig zu einem deutlich negativen Betriebsergebnis. Für 2015 zeigt sich dasselbe Bild. Die Hochrechnung auf Basis Quartal 2 hat sich auf 2 Mio. verschlechtert. Bei Fortschreibung des jährlichen Defizits ist das Eigenkapital in wenigen Jahren aufgezehrt (ca. 2018/19). Kritischer als die Eigenkapitalentwicklung ist aktuell die Liquiditätsentwicklung (Stand 12/2014: 4,5 Mio. ; Minus 44%). Umfassende Maßnahmen zur kurzfristigen Liquiditätssowie Ergebnisstabilisierung sind notwendig. 1) Testierte Jahresabschlüsse 2) Eigene Hochrechnung auf Basis der Hochrechnung im Quartalsbericht 1 sowie den Angaben von Hr. Lorenz zur zweiten Hochrechnung 6

7 Vielmehr existieren aktuell zwei Krankenhäuser an zwei Standorten mit den entsprechenden Doppelstrukturen, die zu hohen Vorhaltekosten führen Bisherige Analyseergebnisse: Medizinisches Leistungsportfolio Allg. Chirurgie Klinikum Waldshut Klinikum Bad Säckingen» Sowohl in Waldshut als auch in Bad Säckingen wird ein internistisches und chirurgisches Versorgungsspektrum in ähnlichem Umfang angeboten - eine klare Profilierung und Spezialisierung an den Standorten fehlt Unfallchirurgie Innere Medizin Kardiologie Geriatrie Gynäkologie Geburtshilfe HNO Urologie Anästhesie Radiologie 24 h Notfallversorgung» Gleichzeitig werden die Anforderungen an eine adäquate Versorgung der Bevölkerung in der Region nur z.t. abgedeckt (geringer Ausbau Altersmedizin, schlechte Akutversorgung Herzinfarkt)» Standortübergreifende Behandlungsprozesse und Abstimmungen finden bislang nicht statt» Vielmehr herrscht ein Konkurrenzdenken zwischen den Chefärzten, entsprechend werden Patienten innerhalb des Verbundes z.t. nicht verlegt oder sogar nach extern geschickt» Als positives Beispiel ist die Radiologie hervorzuheben. Hier wird das Konzept eines einheitlichen Verbundes und einer standortübergreifenden Verzahnung bereits erfolgreich gelebt» Auch weitere Fachabteilungen weisen bereits Potentiale auf (z.b. vier internistische Chefärzte mit unterschiedlichen Schwerpunkten: Angiologie, Gastroenterologie, Kardiologie und Geriatrie), welche zur Reduktion der Vorhaltekosten und Doppelstrukturen genutzt werden sollten 7

8 Die rückläufigen Leistungszahlen gepaart mit einer bereits geringen Auslastung der beiden Häuser lassen vermuten, dass das bestehende Versorgungsangebot von den Patienten nicht angenommen wird Bisherige Analyseergebnisse: Auslastung und Verweildauer Verweildauer in 2014 im Vergleich zur mittleren InEK-Verweildauer VWD in Tagen Waldshut 261 Betten Auslastung: 72,39% 6,48 5,96 4,48 4,22 3,78 3,80 5,17 8,67 5,63 5,85 5,62 5,66 6,76 6,25 4,42 3,77 5,48 5,46 Freie Betten: 61 ACH GYN GEB INT MED I MED II UCH Beleg Gesamt Bad Säckingen 183 Betten 27,10 19,37 Zusätzliche Betten lt. IneK in Waldshut: 0,5 Zusätzliche Betten lt. IneK Bad Säckingen: 9,0 VWD IST Mittlere VWD InEK Auslastung: 55,54% 5,06 5,47 6,97 5,99 5,00 9,25 6,87 6,70 7,80 9,58 7,06 6,48 Freie Betten: 69 ACH AM INM INT UCH Beleg Gesamt Aktueller Bettenbedarf beider Standorte: 314 Betten Eine Verlagerung an einen Standort ist nicht möglich 8

9 Für eine erfolgreiche Sanierung ist sowohl die Optimierung der Managementstrukturen als auch der internen Prozesse notwendig Bisherige Analyseergebnisse: Prozesse Umsetzung Triage? Kein Bettenmanagement Bettensuche aus der Notaufnahme Lange Wechselzeiten Verspäteter OP-Beginn Keine OP-Planung BS Keine strukturierte Prämedikation Keine einheitlichen Visitenzeiten Immer unterschiedliche Ansprechpartner Keine Information über Entlasszeitpunkt Kodierung durch den Arzt Kein konsequentes Forderungsmanagement Keine Behandlungspfade Weiterverlegung in Geriatrie wird häufig unterlassen Das Fehlen eines konsequenten Aufnahme- und Entlassmanagements ( Case Manager ) eines kontinuierlichen OP- und Bettenmanagements von standardisierten Behandlungspfaden eines Kodier- und Forderungsmanagements führt zu einer Unzufriedenheit der Patienten einer ineffizienten Auslastung der Ressourcen insb. OP & Betten einer hohen Personalbindung und Unzufriedenheit beim Personal Erlösverlusten durch Kodierabschläge und Forderungsausfall 9

10 Zusammenfassung - Analyseergebnisse fordern neue Strukturen» Die vier großen Marktentwicklungen Finanzierung, Qualität, Personal und demografischer Wandel stellen die Spitäler Hochrhein GmbH vor Herausforderungen» Nicht erkennbare Profilbildung und Positionierung am Markt der Spitäler Hochrhein (Mindestmengen werden nur selten erreicht) Marktentwicklungen Leistungsangebot Kosten» Anforderungen an eine adäquate Versorgung der Bevölkerung in der Region nur z.t. abgedeckt (geringer Ausbau Altersmedizin, schlechte Akutversorgung Herzinfarkt)» Das bestehende Versorgungsangebot wird von den Patienten nicht angenommen (rückläufige Leistungszahlen, geringe Auslastung)» Doppelstrukturen führen zu hohen Vorhaltekosten (Leistungsangebot)» Fachkräftemangel, Attraktivität des Leistungsangebots, Fluktuation führen zu einem hohen Bedarf an Fremdpersonal Die Analyseergebnisse erfordern neue Strukturen für die Spitäler Hochrhein GmbH Struktur & Prozesse» Die Spitäler Hochrhein fungieren aktuell nicht als Verbund sondern vielmehr als zwei Krankenhäuser an zwei Standorten (nicht abgestimmtes med. Leistungsportfolio, interne Konkurrenzsicht, etc.)» Standortübergreifende Behandlungsprozesse und Abstimmungen finden bislang nicht statt 10

12 Ziel ist es ein medizinisch hochwertiges und wirtschaftlich tragfähiges Konzept für den Verbund zu erstellen Bisherige Analyseergebnisse: Leitplanken für die Konzeptionierung» Sicherstellung einer medizinisch hochwertigen, wohnortnahen und bedarfsorientierten Versorgung für die Bevölkerung der Region Internistische und chirurgische Basisversorgung Interventionelle kardiologische Notfallversorgung Altersmedizinischer Schwerpunkt» Abstimmung und Schärfung des medizinischen Profils der Standorte durch gezielte Schwerpunktsetzung» Ausbau der Zusammenarbeit zwischen den Standorten und Bildung einer einheitlichen Unternehmenskultur» Sicherung einer qualifizierten und leistungsadäquaten Personaldecke» Gewährleistung einer nachhaltigen Wirtschaftlichkeit des Verbundes durch eindeutige Fokussierung 12

13 Das Zielbild sieht mittelfristig ein Krankenhaus an zwei Standorten vor, das langfristig die Möglichkeit zu einer Ein-Standort Lösung bietet Zukünftiges Zielbild: Im Zeitverlauf Heute Mittelfristig langfristig Zwei Krankenhäuser an zwei Standorten Ein Krankenhaus an zwei Standorten Ein Krankenhaus an einem Standort <<<<< Im Folgenden ausdetailliert 13

14 Durch Aufteilung des chirurgischen und internistischen Schwerpunkts wird das Leistungsportfolio der beiden Kliniken optimal aufeinander abgestimmt Zukünftiges Zielbild: Mittelfristig Ein Krankenhaus an zwei Standorten Allg. Chirurgie Unfallchirurgie Gynäkologie & Geburtshilfe HNO & Urologie Innere Medizin Kardiologie Geriatrie Anästhesie Radiologie <<< << 24 h amb. Notfallversorgung Waldshut Profilierung als Grund und Regelversorger für die Region mit chirurgischem Versorgungsschwerpunkt Gastroenterologie chirurgisch/internistisch Bad Säckingen Profilierung als Grund und Regelversorger für die Region mit internistischem Schwerpunkt und Zentrum für Altersmedizin Ambulante Operationen Angiologie chirurgisch/internistisch 14

15 Waldshut als zentrales Spital im westlichen Landkreis mit Stärkung des chirurgischen Schwerpunktes Zukünftiges Zielbild: Spital Waldshut Spital Waldshut als Grund und Regelversorger für die Region mit chirurgischen Versorgungsschwerpunkt Portfolioveränderung Vorteile Allgemeinchirurgie Unfallchirurgie Gynäkologie/ HNO Anästhesie Med. Klinik II Kardiologie Ausbau der Allgemein- und Viszeralchirurgie durch Übernahme von Bad Säckingen Ausbau der Unfallchirurgie und Orthopädie durch Übernahme von Bad Säckingen Ausbau der HNO und Gynäkologie durch Übernahme der Belegärzte von Bad Säckingen Übernahme des Teams aus Bad Säckingen - Mitbetreuung von Bad Säckingen durch Waldshut Standortübergreifende Leitung der Inneren Medizin; Verbleib der Schwerpunkte Gastroenterologie und Onkologie in Waldshut Verlagerung der Kardiologie nach Bad Säckingen» Profilierung des Spitals Waldshut als chirurgischen Schwerpunkt» Bessere Ausnutzung der bestehenden Kapazitäten (z.b. OP) durch zusätzliche Fälle» Erreichung von notwendigen Mindestmengen zur Aufrechterhaltung von angestrebten Versorgungsstrukturen (z.b. Knie- und Hüftendoprothetik)» Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch verbesserte personelle Ausstattung (niedrigere Dienstbelastung, höhere Stationsbesetzung etc.) 15

16 Bad Säckingen als Zentrum für Altersmedizin mit internistisch-kardiologischem Schwerpunkt Zukünftiges Zielbild: Spital Bad Säckingen Spital Bad Säckingen als Grund und Regelversorger für die Region mit internistisch-kardiologischem Schwerpunkt und Zentrum für Altersmedizin Portfolioveränderung Vorteile Kardiologie Geriatrie Innere Medizin Allgemeinchirurgie Unfallchirurgie Gynäkologie/ HNO Ausbau der Kardiologie durch Übernahme von Waldshut und Aufbau eines Herzkatheterlabors Ausbau der bestehenden Geriatrie, ggf. zusätzlich durch Schmerzambulanz und Palliativ Standortübergreifende Leitung der Inneren Medizin; Verbleib des angiologischen Schwerpunktes in Bad Säckingen Verlagerung der Allgemein- und Viszeralchirurgie nach Waldshut; Durchführung der ambulanten Operationen in Bad Säckingen Verlagerung der Unfallchirurgie und Orthopädie nach Waldshut; Durchführung der ambulanten Operationen in Bad Säckingen Verlagerung der Belegärzte nach Waldshut; Durchführung der ambulanten Operationen in Bad Säckingen» Profilierung des Spitals Bad Säckingen als Zentrum für Altersmedizin mit kardiologischem Schwerpunkt» Begegnung des bereits bestehenden und zukünftig zunehmenden demographischen Versorgungsbedarfs in der Region» Reduktion von kostenintensiven Vorhaltungen (OP, Bereitschaftsdienste chirurgische Fächer)» Nutzung freiwerdender Kapazitäten für Wachstumsbereiche (z.b. Altersmedizin, ggf. Aufbau Neuro Phase B & Pneumologie)» Erhöhung des medizinischen Angebots für Fachkräfte (z.b. Kardiologie inkl. HKL) 16

18 Auf der Leistungsseite wurden gemäß des Zielbildes die Wanderungsbewegungen sowie ein Ausbau der Kardiologie und Altersmedizin berücksichtigt Implikationen und Ergebnisentwicklung: Leistungen Leistungen Leistungsentwicklung bis 2025 in den Szenarien CM-Punkte Spital Waldshut CM-Punkte Spital Bad Säckingen VK Medizinische Infrastruktur Baulich / techn. Infrastruktur ACH UCH GYN/ GEB HNO Med I Med II Uro INT Gesamt INM Kardio 90% Ger ACH UCH GYN HNO INT Gesamt 95% 50% 2014 Szenario Basis 2025 Zielszenario

19 Personalseitig können Mindestvorhaltungen aufgrund der Neuaufstellung des medizinischen Portfolios abgebaut und das ausgewiesene Potential erreicht werden Implikationen und Ergebnisentwicklung: Vollkräfte (VK) Leistungen VK Medizinische Infrastruktur Baulich / techn. Infrastruktur Entwicklung der Vollkräfte bis 2025 in den Szenarien VK Entwicklung Spitäler Hochrhein GmbH Szenario Basis Zielszenario Dienstart VK 2014 Ziel VK 2025 Delta Ziel VK 2025 Delta Ärztlicher Dienst 108,89 107,37-1,52 98,02-10,87 Pflegedienst 201,27 199,97-1,30 187,76-13,51 Medizinisch-techn. Dienst 67,51 67,51 0,00 63,49-4,02 Funktionsdienst 76,80 73,97-2,83 56,25-20,55 Verwaltungsdienst 54,66 46,08-8,58 46,08-8,58 Sonstige Dienstarten 175,00 175,00 0,00 175,00 0,00 Gesamt 684,13 669,90-14,23 626,60-57,53 Durch Reduktion der Vollkräfte im Zielszenario kann ein Potential von rund 4,3 Mio. Euro in 2020 erstmals vollständig gehoben werden. Der Personalabbau erfolgt organisch ab Ohne Portfolioanpassung (Szenario Basis) beläuft sich das Einsparpotential auf rund 0,9 Mio. Euro. 19

20 Die Betten und OP-Kapazitäten sind ausreichend, um die geplanten Leistungsverlagerungen und -entwicklungen im Zielszenario abzudecken Implikationen und Ergebnisentwicklung: Medizinische Infrastruktur Leistungen Auslastung des OP am Standort Waldshut anhand der Schnitt-Naht-Zeiten Ist-Zustand versus Leistungsverlagerung von Bad Säckingen VK Medizinische Infrastruktur Auslastung des OP am Standort Waldshut, Ist ,43% Nach Übertragung von 80% aller OP-Fälle von Bad Säckingen nach Waldshut (Basis Jahr 2014) 54,03% Die OP-Kapazitäten sind zur Abdeckung der Fälle aus Bad Säckingen ausreichend Baulich / techn. Infrastruktur Anzahl Bettenbedarf nach Leistungsverlagerung versus Planbetten und Bettenbedarf im Ist-Zustand 2014 Planbetten 2014 Bettenbedarf Bettenbedarf CHIA GYN GEB INT MED1 MED2 CHIU Spital Waldshut Beleg Gesamt CHIA AM GYN INM KAR INT CHIU Spital Bad Säckingen BELEG Gesamt 20

21 Baulich sind lediglich kleine Anpassungen notwendig einzig wesentliche Anschaffung ist ein Linksherz-Katheter Messplatz am Standort Bad Säckingen Implikationen und Ergebnisentwicklung: Baulich / technische Infrastruktur Leistungen VK Medizinische Infrastruktur Baulich / techn. Infrastruktur Im Zielszenario werden bislang keine umfassenden Neuanschaffungen geplant. Es werden die bisherigen Instandhaltungen und Wartungen im selben Umfang wie bislang fortgeführt. Einzige wesentliche Anschaffung ist ein Linksherz-Katheter Messplatz am Standort Bad Säckingen. Die Investitionskosten belaufen sich auf rund 1,5 Mio. Euro. Alternative Finanzierungsmodelle wie Leasing müssen noch evaluiert werden. Umbauten sind ebenfalls nicht notwendig Einzig ist die Umwandlung der OP-Räumlichkeiten in Bad Säckingen in ein ambulantes OP-Zentrum sowie der Ausbau eines Herzkatheter-Labors. 21

22 Durch umfassende Maßnahmen kann im Zielbild ab 2018 ein positives Ergebnis erzielt werden ab 2022 geht die Kosten-Erlösschere jedoch wieder auseinander Implikationen und Ergebnisentwicklung: Entwicklung Jahresergebnis bis 2025 Ergebnisentwicklung bis 2025 in den Szenarien Jahresergebnis in Mio Ohne Maßnahmen Basis Szenario Zielszenario Identifizierte Potentiale bis 2025» Im Zielszenario kann durch die umfassenden Portfolioveränderungen ein Turnaround in 2018 erreicht werden» In 2020 sind nach aktueller Einschätzung alle Restrukturierungsmaßnahmen vollständig abgeschlossen» Für die Jahre 2016 und 2017 ist aufgrund des Leistungsverlustes durch die Portfolioverlagerungen und einem sukzessiven Personalabbau noch mit negativen Betriebsergebnissen zu rechnen» Ohne Portfolioveränderungen reichen im Basis Szenario die Maßnahmen nicht aus, um das Unternehmen zu stabilisieren» Selbst bei Umsetzung eines Neubaus in den nächsten 10 Jahren ist eine kurzfristige umfassende Portfolioveränderung notwendig 22

24 Die nächsten Schritten in Modul B beinhalten sowohl ergebnisverbessernde Maßnahmen als auch vorbereitende Maßnahmen zur Strukturveränderung Erste Maßnahmen und weiteres Vorgehen: Zeitliche Planung der nächsten Schritte bis zum 14. Oktober 1 Sofortmaßnahmen» Definition von Sofortmaßnahmen zur kurzfristigen Liquiditäts- und Ergebnisverbesserung Umsetzungsplanung» Detaillierte Beschreibung und Quantifizierung der Maßnahmen zur Hebung der einzelnen Potentiale» Erstellung der Umsetzungsplanung auf dem Weg zu einem Krankenhaus an zwei Standorten 3 Wirtschaftsplan» Überführung des Konzepts in die Wirtschafts- und Mittelfristplanung 4 Kommunikation» Begleitung der internen/externen Regelkommunikation» Einbindung wesentlicher Stakeholder 24

25 Für Fragen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung Kontaktdaten Adresse Ansprechpartner Kienbaum Management Consultants GmbH Health Care Hafenspitze Speditionstraße Düsseldorf Dr. Hilmar Schmidt Geschäftsführer Mobil: Ruben Bednorz Projektleiter Mobil:

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