Leseprobe. Claudia Kostka, Sebastian Kostka. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. ISBN (Buch):

Transkript

1 Leseprobe Claudia Kostka, Sebastian Kostka Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ISBN (Buch): ISBN (E-Book): Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

2 5 1 Einleitung 1.1 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) Gut Ding will Weile haben besagt ein deutsches Sprichwort und bringt das Grundprinzip des Kontinuierlicheren Verbesserungsprozesses (KVP) auf den Punkt. Um im Herbst die Ernte einzubringen, legt der Bauer im Frühjahr die Saat, muss entsprechend den Boden vorbereiten, planen, was er pflanzt, um langfristig sein Feld bestellen zu können und anschließend den entsprechenden Samen fachgerecht in den Boden zu bringen. Für die vielen weiteren kleinen Schritte vom Düngen, Jäten, Gießen bis zum Einholen braucht es viel Erfahrung, Disziplin, Geduld und etwas Glück. Der Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess wurde Ende der 1980er-Jahre als deutsche Antwort auf das ja panische Kaizen (= das Gute verbessern) geprägt. Dieses wiederum ist seit über 60 Jahren das Leitprinzip des Auto mobilherstellers Toyota. Aus dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung entstand das sogenannte Toyota Produktionssystem. Viele Unternehmen haben dieses Beispiel mit mehr oder auch weniger großer Wirkung imitiert. Erfolgreich waren diejenigen, die das Prinzip konsequent verfolgten und geduldig an der Qualität feilten. Für die Qualität der Ergebnisse seien es Produkte oder Dienstleistungen gilt es jeden Schritt und jeden Aspekt der Wertschöpfung zu berücksichtigen; den Kunden, die Prozesse, die Ausstattung, die Mitarbeiter etc. Kaizen oder KVP ist nicht für kurzfristige Erfolge aus gelegt. Es erfordert Zeit und Nachhaltigkeit, ein klares Ziel und Transparenz. Vor allem aber funktioniert es nur mit

3 6 Einleitung dem Engagement aller Mitarbeiter eines Unternehmens von der obersten Spitze bis zur Teilzeitkraft. Es kommt auf den kontinuierlichen Einsatz jedes Einzelnen an. Genauso wie es nicht ausreicht die Saat auszulegen und dann auf die Ernte zu hoffen. Mit Sicherheit nimmt so das Unkraut überhand. Mehr als 40 Jahre hat es gedauert bis die Autos von Toyota denen der deutschen Premiummarkenhersteller ebenbürtig waren. Qualität wird nicht von heute auf morgen produziert. Sie entwickelt sich aus den Erfahrungen jedes einzelnen Mitarbeiters, auf welche Weise etwas gut funktioniert und den Bedürfnissen des Kunden entspricht. Doch Kaizen ist keine japanische Erfindung sondern eine universelle Erfahrung. Es ist das Grundprinzip unserer Evolution, das Erfolgreiche bleibt erhalten. Aus der Erfahrung dessen, was sich weniger bewährt werden ständig überlebensfähigere Lösungen gesucht und geformt. Gerade die deutsche Wirtschaft hat hier ihre KVP-Erfolgsgeschichte. Das Siegel Made in Germany sollte ab 1887 britische Kunden vor billigen Fälschungen aus Deutschland und dem Kauf mangelhafter Produkte warnen. Doch bereits einige Jahre zuvor hatten die deutschen Hersteller an der Qualität ihrer Produkte gearbeitet. Sie erforschten die britischen Produktionsmethoden, investierten in bessere Maschinen und sorgten für eine fundierte Anleitung ihrer Arbeiter. Der Aufwand lohnte sich. Die Kennzeichnung deutscher Produkte, deren Qualität nun deutlich erkennbar war, wies die Kunden auf die Herkunft der Produkte hin. Bis heute werden Produkte Made in Germany weltweit als qualitativ hochwertig assoziiert. KVP erfordert die Einbindung des gesamten Mitarbeiterpotenzials, die Eliminierung von Verschwendungen aller Art,

4 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) 7 den achtsamen Einsatz von Ressourcen sowie die Berücksichtigung der Nachhaltigkeit aller Tätigkeiten. Die Kunden sind dabei stets die wichtigste Orientierung. Sie entscheiden letztlich über die Qualität der Produkte und Leistungen. Daher müssen alle im Unternehmen ablaufen den Prozesse auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sein. Die Prozesse sind dann klar strukturiert, wenn jeder Mitarbeiter seine Ziele und Verantwortlichkeiten kennt, den Gesamtprozess versteht und seinen Beitrag zur Gesamtziel erreichung erkennen kann. Dafür bedarf es einer erheblichen Transparenz und geeigneter Kommunikationsstrukturen. KVP hat einen Anfang, aber kein Ende. Je mehr Transparenz geschaffen wird und je effektiver der Austausch untereinander ist, desto schneller lassen sich Verbesserungen in alle Geschäftsprozesse integrieren. Von der Unternehmensführung ausgehend folgt der KVP neben dem PDCA-Zyklus folgenden Prinzipien: Mitarbeiter- und Kundenorientierung, Ziel- und Ergebnisorientierung, Prozess- und Qualitätsorientierung, Transparenz- und Faktenorientierung, Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung. KVP ist kein starres Konzept, sondern integriert alle möglichen Problemlösungsmethoden (siehe dazu die gesamte Pocket Power-Reihe), je nachdem, welche Handlungsschwerpunkte aufgedeckt werden. Ziel ist es, in einem stetigen und immer wieder ablaufenden Prozess höhere Standards zu erreichen und diese von Neuem zu verbessern. Die für den KVP grundsätzlichen Methoden werden in diesem Pocket Power beschriebenen.

5 8 Einleitung 1.2 Aufbau des Buches Im ersten Schritt werden die wesentlichen Grundlagen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses dargestellt. Anschließend wird ein prinzipieller Leitfaden zur Einführung von KVP vorgestellt. Ohne entsprechende Methoden ist jedoch auch der beste Leitfaden nutzlos. Daher werden in einem zweiten Teil Methoden zur erfolgreichen Umsetzung und zum dauerhaften Etablieren von KVP ausführlich erläutert. In Anlehnung an die Veröffentlichungen in der Reihe Pocket Power werden folgende Methoden vorgestellt: Moderatorentraining Verschwendungssuche 5-S-Aktion Prozessmapping KVP-Team-Meetings Zielvereinbarung Visuelles Management Es wird zunächst die prinzipielle Vorgehensweise dieser Methoden beschrieben. Anschließend werden Hinweise zur Anwendung einzelner Instrumente gegeben. Die theoreti schen Grundlagen sowie die Methoden des KVP werden in folgenden drei Teilschritten erläutert. WORUM GEHT ES? Unter dieser Fragestellung werden die der jeweiligen Methode zugrunde liegenden Theorien erläutert.

6 Aufbau des Buches 9 WA S B R I N G T E S? Unter dieser Fragestellung werden die Möglichkeiten und Grenzen des Konzeptes von KVP oder der jeweiligen Methode aufgezeigt. WIE GEHE ICH VOR? Unter dieser Fragestellung wird die zugrunde liegende Vorgehensweise beschrieben. Für den praktischen Einsatz werden ausgewählte Instrumente aufgeführt. Unter diesem Symbol werden Hinweise und Tipps gegeben, die bei der Einführung von KVP sowie bei der Anwendung der Methoden besonders beachtet werden sollten. Dieses Symbol weist auf besondere Stolpersteine hin. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen dieses Pocket Powers, und für die Ein- bzw. Weiterführung Ihres KVP viel Erfolg aber auch etwas Geduld, denn Verhaltensweisen lassen sich nur mit Konsequenz und Kontinuität verändern.