Die Prozessdifferenzierung. matchentscheidend

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1 Die Prozessdifferenzierung ist matchentscheidend Änderungen der Kundenbedürfnisse, Technologiefortschritt und zunehmende Regulatorik prägen die Kundenakquisition im Bankenumfeld. Der Neukundenprozess erlaubt die Differenzierung im Wettbewerb. White Paper Prozessdifferenzierung

2 In diesem White Paper Einleitung...3 Der Neukundenprozess schafft Differenzierungsoptionen...4 Verschiedene Hebel wirken auf den Neukundenprozess...5 Abgeleitete Massnahmen pro Wirkungshebel ermöglichen Prozessoptimierungen...6 Berücksichtigung des jeweiligen Bankmodells im Rahmen der Prozessoptimierung...7 Prozessoutsourcing als weitere Optimierungsoption...8 Autoren...10 Der vorliegende Text ist im Buch Finanzmärkte im Banne von Big Data, Seite , erschienen im Schulthess Verlag, veröfffentlicht worden.

3 Prozessdifferenzierung ist matchentscheidend Derzeit wird auf die Schweiz und insbesondere auf den schweizerischen Finanzsektor international Druck ausgeübt. Regulatorische Anforderungen aus der EU, den USA und von Einzelstaaten nehmen in ihrer Häufigkeit und ihrem Umfang immer weiter zu. Die Abgeltungssteuer, FATCA, MiFID II oder der Dodd-Frank-Act sind nur einige Beispiele dafür, was in Schweizer Banken derzeit hinsichtlich neuer Regularien umgesetzt werden muss. Die Folgen dieser zunehmenden Regulierung beschrieb jüngst der oberste UBS-Banker in der Neuen Zürcher Zeitung als Folgen eines «Wirtschaftskrieges» gegen die Schweiz 1, der die Abwanderung von erheblichen Auslandskundengeldern und damit einen Wegfall von Schweizer Arbeitsplätzen zur Folge hat. Damit wird deutlich, dass sich die Schweiz schon seit geraumer Zeit nicht mehr auf ihren Standortvorteil ausserhalb der EU berufen kann, wenn es um die Akquisition und den Erhalt von Privatkunden geht. Gerade mit dem bröckelnden Bankgeheimnis verliert die Schweiz ihren Standortvorteil gegenüber den Banken in der EU. Was bis heute ein Standortvorteil für die Schweiz war, nämlich die Nähe zu Deutschland oder Österreich sowie das unkomplizierte Anlegen deutscher Gelder, wandelt sich nun in einen Nachteil. Mit den Steuerabkommen zwischen den Nachbarstaaten steht die Schweiz in direktem Konkurrenzkampf zu diesen, ohne sich auf dem Vorteil des Bankgeheimnisses ausruhen zu können. Erhöhte Transparenz und sinkende Margen sind die Folge. Dies wird insbesondere dann deutlich, wenn die Kundenwünsche im Detail beleuchtet werden. Es scheint, dass das Vertrauen in langfristige Stabilität in den Vordergrund rückt. 3 Schweizer Grossbanken spüren einen Vertrauensverlust der Kunden, der in Geldabwanderung messbar ist. Vergleicht man zum Beispiel die Zunahme und den Abfluss von Kundengeldern, so zeigt sich eine Marktverschiebung, die sich in den sich verändernden Bedürfnissen der einzelnen Anleger widerspiegelt. Das veränderte Umfeld bietet aber auch Chancen: Profiteure dieser Marktverschiebung können zum einen die Privatbanken sein, die es schaffen, einen auf die Kundenbedürfnisse massgeschneiderten Service anzubieten und damit eine Vertrauensbeziehung zum Kunden aufbauen. Für Grossbanken lohnt sich dies nur im Segment der High Net Worth Individuals (HNWI), nicht aber für die grosse Masse an Anlegern. Zum anderen profitieren die Kantonalbanken von Vertrauenszuwächsen, da die Einlagen dort durch Staatsgarantien geschützt sind. Ein Blick in die Bilanzen dieser Banken zeigt ein enormes Wachstum an Kundengeldern gerade im mittleren Anlegersegment. Es wird deutlich, dass in Zeiten der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise andere Werte als die der Gewinnmaximierung vorherrschen. Banken mit stagnierenden oder gar sinkenden Kundengeldern müssen dies rechtzeitig erkennen und dem Trend entgegenwirken. Ein Blick in die Zukunft Europas dürfte zeigen, dass ein schnelles Ende der Finanz- und Wirtschaftskrise nicht in Sicht sein dürfte und sich damit die Bedürfnisse der Kunden eher noch stärker zu einem vertrauensvollen Service hin ausprägen werden als das reine Streben nach Gewinnmaximierung. 1

4 Der Neukundenprozess schafft Differenzierungsoptionen Der Service am Kunden kann heute allgemein unter den einzelnen Prozessschritten des Kundenberatungsprozesses (siehe Abb. 1) subsummiert werden, der sich je nach Bank unterscheidet. Entsprechend ihres Dienstleistungsanspruchs wird eine Privatbank den Fokus auf die Bedürfnisanalyse legen, die Direktbank eher auf die Geschwindigkeit der Kundeneröffnung. Ein Bestandteil des Prozesses, welcher bei allen Banken identisch und unabhängig vom Geschäftsmodell ist, ist der Neukundeneröffnungsprozess. Dieser Prozess ist der erste Berührungspunkt mit dem Kunden und daher stellt er die Basis zum Aufbau von langfristigem Vertrauen dar. Gerade vor dem Hintergrund der sich verändernden Wettbewerbssituation in der Schweiz ist das Neukundenkonzept sorgfältig weiterzuentwickeln. Neben dieser externen Kundensicht auf den Neukundenprozess stellen auch die Anforderungen an interne Abläufe kritische Wirkungshebel dar. Hier müssen Banken wettbewerbsfähig werden und bleiben. Es gilt also beide Sichten, den ersten vertrauensvollen Eindruck beim Kunden und die bankinternen Anforderungen, miteinander zu verbinden und so einen homogenen Prozess zu schaffen, der sowohl den Zielen der Anleger als auch den Anforderungen an Kosten, Effizienz und Regulatorien entspricht. Kundenberatungsprozess Beziehungseröffnung Bedürfnisanalyse Finanzkonzept Strategie Umsetzung 4 Der Neukundenprozess wird als wesentlicher Teil des Kundenberatungsgprozesses verstanden und bildet damit den ersten Kontaktpunkt zwischen Kunde und Bank. Die kritischen Hebel, die auf den Prozess wirken, sind so auszugestalten, dass sie zum Aufbau einer langfristigen und soliden Kundenbeziehung beitragen. Unterstützungsfunktionen Neukundenprozess Marketing Vertrieb Marketing Legal & Compliance Back Office Finance & Accounting Human Resources Information Technology Kundenqualifizierung Vertragsabschluss Abbildung 1. Prozessschritte bei der Neukundeneröffnung + Customer Service Lead Qualifizierter Lead Auftrag Umsatz Kundenzufriedenheit Die Kundengewinnung und damit der Eröffnungsprozess wird für die Schweizer Banken in den nächsten 2 bis 4 Jahren zu einem kritischen Erfolgsfaktor werden, um sich weiter im europäischen Marktumfeld behaupten zu können und weitere Neugelder (Net New Assets, NNA) zu generieren. Nur ein effizienter und auf den Kunden zugeschnittener Neukundenprozess ermöglicht es, neuen Anforderungen im Anlegerschutz und in der Geldwäscherei sowie dem steigenden Kostendruck gerecht zu werden. Aufgrund der derzeit zurückhaltenden Anleger steigt der Kostendruck auf Banken, die versuchen müssen, diesen kontinuierlich und nachhaltig zu senken. Werden die Kosten in Banken näher beleuchtet, so zeigen sich unterschiedliche interne Treiber. Dies sind zum einen die in den letzten Jahren aufgebauten Personalkosten. Nachdem die Anleger allgemein zurückhaltender beim strukturierten Anlegen und Handeln ihrer Assets geworden sind, werden Prozesse immer weiter ausgedünnt. Hinzu kommt, dass die Nettoanzahl der eröffneten Kundenbeziehungen bei den Grossbanken stagniert oder gar zurückgeht. Für das verbleibende Prozessvolumen bleibt das Personal hingegen gleich teuer und wird teils überflüssig. Einen weiteren internen Kostentreiber stellt die IT-Landschaft der Banken dar. Der Schweizer Bankenplatz durchläuft einen kostenintensiven IT-Lebenszyklus. Viele Kernbanksysteme sowie Handelsplattformen oder Master Data Management- Systeme, die zur Neukundeneröffnung essenziell sind und vor rund 20 bis 30 Jahren entwickelt wurden, sind nun am Ende ihres Lebenszyklus. Die Systeme müssen somit überholt oder an neue geschäftspolitische und regulatorische Anforderungen angepasst werden. Dies ist bei der Vielzahl von verschiedenen Systemen, welche meist

5 im Verbund funktionieren müssen, extrem kostenintensiv. Eine Erneuerung oder ein grundlegendes Update kann bei Grossbanken Millioneninvestitionen erfordern. Neben Neuentwicklungen oder dem Ausbau von Systemen muss auch die Gesamtheit der Prozesse unter die Lupe genommen werden. Die Prozesse stellen dabei einen dritten Kostentreiber der Bank dar, der in Einklang mit den IT-Systemen untersucht werden muss. Um heute kosteneffizient produzieren zu können, müssen die Prozesse innerhalb der Bank weitestgehend automatisiert sein. Banken können durch die Erneuerung der Systeme gravierende Altlasten, wie kostenintensive IT-Systembrüche, die zur Heterogenisierung der Prozesslandschaft führen, in den Griff bekommen. Zum anderen bietet sich ihnen die Chance, papiergetriebene Prozesse zu optimieren und eine funktionierende Prozess und Datengovernance aufzubauen. Ein weiterer Punkt, der die internen Prozesse beeinflusst und in der Geschäftsstrategie berücksichtigt werden muss, ist die zunehmende Preissensibilität der Anleger sowie ihre Forderung, möglichst günstig an den internationalen Börsen zu handeln. In Zeiten der Krise wird das Phänomen offenbar, dass Kunden auf Preiserhöhungen sensibler reagieren als zu Zeiten latenten Überflusses. Anleger wollen durch Anreize angelockt werden. Banken müssen also Produkte anbieten, welche möglichst günstig und gleichzeitig transparent genug sind, um sie mit der Konkurrenz vergleichen zu können. Bietet eine Bank z. B. ein Basispaket für 12- bis 15-Jährige an und die Konkurrenz offeriert diese Produkte günstiger, dann führt dies mit grosser Wahrscheinlichkeit zu einem Rückgang der Kundenbindung bei den Eltern, die im Normalfall für diese Kosten aufkommen müssen. Im Spannungsfeld zwischen Kostenaspekten, Kundenzufriedenheit, Neukundengewinnung und internen Treibern stellt der Neukundenprozess einen zentralen Knotenpunkt dar. Verschiedene Hebel wirken auf den Neukundenprozess Im Spannungsfeld zwischen Kostenaspekten, Kundenzufriedenheit, Neukundengewinnung und internen Treibern stellt der Neukundenprozess einen zentralen Knotenpunkt dar. Um den eigenen Neukundenprozess in Gänze optimieren zu können, muss man zunächst die einzelnen internen Wirkungshebel kennen und diese analysieren. Diese Wirkungshebel sind im Nachfolgenden aufgeführt. 5 Kunde Kundenidentifikation und -interaktion Die zielgenaue Identifikation derjenigen Kunden, die durch die Geschäftsstrategie vorgegeben werden, wird im Zuge der anhaltenden Regularisierung der Banken und ihrer Kunden immer wichtiger. So muss sich eine Bank explizit überlegen, inwieweit es mit dem Geschäftsmodell vereinbar ist, gewisse Kundengruppen weiterhin im Portfolio zu betreuen. Dies kann sich dann auf alle Bereiche der Bank auswirken. Einerseits auf erhöhte rechtliche Anforderungen zur Abklärung der Staatsangehörigkeit und damit der Informationsbeschaffung im Neukundenprozess. Damit hängt auch die Beschaffenheit der IT-Systeme und Prozesse zusammen, welche teils auf spezifische Kundengruppen zugeschnitten sein muss. Andererseits hat dies auch Einfluss auf die internationale Geschäftstätigkeit einer globalen Bank. Der Fall UBS hat veranschaulicht, dass Schweizer Banken mittels des Kundenportfolios auch häufig entscheiden, welche Märkte sie penetrieren wollen. Damit rückt die Entscheidung über die Auswahl der gewünschten Kunden in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie. Diese Entscheidung muss durch den Neukundenprozess aktiv unterstützt werden. Die Kundeninteraktion ist ein wichtiges Mittel, Informationen und Wünsche des Kunden aufzunehmen und daraus die Bedürfnisse an Bankprodukten abzuleiten. Ein hohes Mass an Servicequalität durch erhöhte Kundeninteraktion ermöglicht Banken, ihr Cross- und Upselling zu steigern. Zu den Wirkungshebeln, die auf den Neukundenprozess wirken, zählen: Kunde: Dauer pro Kundeneröffnung, Intensität der Kundeninteraktion Legal: Regulatorische Anforderungen Prozess: Lean Process Management, Prozessflexibilität Governance: Prozessgovernance, Datenqualität Legal Legal und Compliance Die Abbildung von regulatorischen Anforderungen (Geldwäschereigesetz, VSB 08 oder FinMA-Anforderungen) in einem optimalen Prozessablauf ist essenziell, um eine schnellstmögliche und einwandfreie Kundeneröffnung zu

6 gewährleisten. Dabei ist nicht nur wichtig, die jeweiligen Prüfkriterien im richtigen Schritt des Advisory Prozesses abzufragen, sondern die Abfragen und Dateneinträge bestmöglich in den IT-Systemen zu verankern, um eine reibungslose Kommunikation der unterschiedlichen Systeme zu gewährleisten. 6 Prozess Lean Process Management Innerhalb des Neukundenprozesses ist für Kunden ein Kriterium zentral: Das Vermögen muss möglichst sofort einzahlbar sein und Transaktionen müssen schnellstmöglich getätigt werden können. Dies kann Banken jedoch vor ein Abwicklungsproblem stellen, wenn IT-Systeme nicht optimal aufeinander abgestimmt sind. So kann es vorkommen, dass durch nicht optimal aufgesetzte Prozesse einige Tage vergehen, bis Grossanleger, wie multinationale Unternehmen oder Pensionskassen, den Service in vollem Umfang nutzen können. Schliesslich ist es erforderlich, dass jedes Kundenprofil nach der Eröffnung durch die zuständige Stelle erst an die Rechtsabteilung weitergeleitet und anschliessend geprüft und freigegeben wird. Sind die Prozesse noch komplexer, kann es sein, dass noch weitere Stellen involviert sind, bis der Kunde Transaktionen tätigen kann. Die Prozesstransparenz wird daher bei Banken zunehmend wichtiger. In den letzten Jahren stehen neben der Durchleuchtung von IT-Systemen immer stärker die Businessprozesse im Fokus. Dabei ist es wichtig, die richtigen kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, mit denen die Prozesse gemessen und gesteuert werden können. Auffällig ist hier, dass Banken häufig falsche oder nur unzureichend steuerbare Performance-Indikatoren definiert haben. Hier gilt es, den Gesamtprozess zu betrachten und Indikatoren auf allen Ebenen des Prozesses zu definieren, die die Stärken und Schwächen des Prozesses widerspiegeln. Nur wenn diese Schwachstellen über Systemgrenzen hinweg durch Performance-Indikatoren sichtbar gemacht werden können, kann die notwendige Optimierung und Flexibilität über den gesamten Beratungsprozess, einschliesslich des Neukundenprozesses, erreicht werden. Prozessflexibilität ist bei komplexen Kundenwünschen notwendig, um auf die Bedürfnisse unkompliziert und schnell reagieren zu können. Governance Prozess- und Datengovernance Langsame und fehleranfällige Prozesse hängen häufig mit unzureichender Zuweisung von definierten Rollen und Verantwortlichkeiten zusammen. Dabei ist es meist eine gut definierte und lebende Governance, die Neukundenpro- Über die verschiedenen Wirkungshebel lassen sich unterschiedliche Optimierungsziele erreichen. Wirkungshebel Kunde Optimierungsziele Kundenbindung Cross- und Upselling-Effekte Umsetzungsmassnahmen Die Anpassungen im Neukundenprozess ermöglichen es, die Effizienz des Gesamtprozesses und damit auch der Servicequalität zu erhöhen. Es bleibt mehr Zeit für eine fundierte Kundeninteraktion und dafür, den Kunden in den Mittelpunkt des Bankgeschäftes zu stellen. Der Kundenberater hat damit die Chance, nachhaltige Neugelder zu generieren. Nur ein optimal abgestimmter Prozess erlaubt es, den Kunden als Ganzes zu betrachten und noch nicht geäusserte Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und zu bedienen. Banken wird es dadurch gelingen, nicht nur die geäusserten Wünsche des Kunden zu befriedigen, sondern ihm auch eine Palette an weiter führenden Produkten anzubieten. Prozess Kostenreduktion Mittels Prozesszeitverkürzungen und Personalkosteneinsparungen wird eine Prozessverschlankung erzielt. Diese hilft nicht nur, die Kosten für den Prozess an sich zu reduzieren, sondern hat auch Einfluss auf eine optimalere Abwicklung, die von weniger Abhängigkeiten und teuren Liegezeiten geprägt ist. Weiterhin können durch die verbesserte Prozessschrittanordnung externe Anforderungen einfacher und übersichtlicher umgesetzt werden, was zur Vermeidung von eventuellen Strafzahlungen durch die Regulatoren führen kann. Effizienzsteigerung Die Steigerung der Effizienz ist durch die klare Anordnung der Prozessschritte erzielbar sowie über die Definition einer expliziten Governance über den Gesamtprozess. Damit wird die Servicequalität der am Neukundenprozess beteiligten Einheiten merklich optimiert und damit die Aussensicht, die die Kunden wahrnehmen, gesteigert. Governance Datenqualität Mit einem sauberen Prozess wird die Fehlerrate bei Kunden- und Transaktionsdaten verringert. Klar definierte Systeme und Prozesse ermöglichen es, Datenströme und die Ablage bzw. Archivierung so zu gestalten, dass Dateninkonsistenzen und Datenredundanzen minimiert werden. Abbildung 2. Optimierungsziele eines effizienten Neukundenprozesses

7 zesse über mehrere Bankbereiche erfolgreich macht und die Bank von der Konkurrenz abhebt. Gleichzeitig ermöglicht eine gelebte Governance, Verantwortlichkeiten für die Stamm- und Strukturdaten der Bank zu definieren, die über die Prozesse beeinflusst werden. Hier ist es essenziell, sich über die Gesamtheit der Wirkungsfelder eines Prozesses einen Überblick zu verschaffen. Meist wird erst dann klar, wer beteiligte und wer betroffene Partei im Prozessablauf ist und wer somit in die Governance eingebunden werden muss. Probleme mit einer fehlerhaften oder auch nicht gelebten Prozessgovernance werden gerade bei Grossbanken schnell sichtbar, da die Prozesse und IT-Systeme meist weit komplexer sind als bei kleineren Privatbanken. Dennoch benötigen alle Marktteilnehmer klare Entscheidungsträger auf Gesamtprozessebene, welche die Verantwortlichkeiten definieren und herunterbrechen auf die einzelnen Prozessakteure. Bei der Kundeninteraktion, wie beim Neukundenprozess, muss dies klar definiert werden, um ein professionelles und vertrauenserweckendes Bild abzugeben. Abgeleitete Massnahmen pro Wirkungshebel ermöglichen Prozessoptimierungen Kennt die Bank diese Wirkungshebel und hat sie hinreichend analysiert, so lassen sich durch unterschiedliche Massnahmen im Neukundenprozess bestimmte Optimierungsziele erreichen. (siehe Abbildung 2) Berücksichtigung des jeweiligen Bankmodells im Rahmen der Prozessoptimierung Nicht alle Wirkungshebel haben für jeden Bankentyp die gleiche Relevanz. Dies wird besonders im Vergleich von Direkt- bzw. Onlinebanken und Privatbanken deutlich. Kunde Legal Prozess Wirkungshebel Dauer pro Kundeneröffnung Intensität der Kundenintegration Regulatorische Anforderungen Lean Process Management Prozessflexibilität Wirkungshebel für Schweizer Bankmodelle Privatbank Retail Bank Direktbank od. Onlinebank Universalbank Nicht alle Wirkungshebel haben für jeden Bankentyp die gleiche Relevanz. Eine Analyse sollte immer im Hinblick auf das jeweilige Bankenmodell erfolgen und ganzheitlich alle Wirkungshebel in Betracht ziehen. 7 Governance Prozessgovernance Datenqualität Abbildung 3. Wirkungshebel nach Wichtigkeit pro Bankenmodell Wie aus Abb. 3 hervorgeht, erfordern unterschiedliche Kundenbedürfnisse bei den einzelnen Bankmodellen eine differenzierte Betrachtung in Zusammenhang mit dem Neukundenprozess. Bei der Privatbank zeigt sich, dass die Dauer der Kundeneröffnung im Vordergrund stehen sollte. Anleger erwarten, dass sie Transaktionen schnellstmöglich tätigen können. Gerade bei dem Assetvolumen, das High Net Worth Individuals anlegen, bedarf es schlanker und unkomplizierter Prozesse. Bedingt durch die Grösse einer reinen Privatbank ist hingegen eine explizite Prozessgovernance nicht ein zentraler Faktor, da den teils anspruchsvollen Kundenwünschen rasch und unkompliziert entsprochen werden soll. Retailbanken hingegen arbeiten vornehmlich standardisiert und sind auf viele, dafür jedoch kleinere und mittlere Anleger ausgerichtet. Es geht darum, eine gewisse Masse

8 von Kunden zu gleichen Konditionen abzuwickeln. Spezielle Kundenwünsche werden in geringerem Masse berücksichtigt, was ein einheitliches Processing ermöglicht. Damit wird das Bedürfnis nach stringenter Prozessgovernance grösser sein, um das Volumen reibungslos und standardisiert abarbeiten zu können. Durch das Volumen und den Standardisierungsgrad besteht bei Retailbanken auch ein weniger hohes Bedürfnis, Prozesse flexibel zu gestalten. Direktbanken, wie Online-Trading-Plattformen oder reine Onlinebanken, sehen sich anderen Herausforderungen gegenüber. Sie haben keinen direkten Kundenkontakt und die Betriebskosten stehen im Vordergrund. Eine schnelle und reibungslose Kundeneröffnung und die sofortige Nutzung der Bankfunktionalität, z.b. für den Wertschriftenhandel, stellen wesentliche Anforderungen der Kunden dar. Diese legen wenig Wert auf die Interaktion mit dem Kundenberater, was die Intensität der Kundeninteraktion stark beschränkt. Sonderwünschen von Kunden wird nur in Ausnahmefällen entsprochen. Bei Direktbanken macht die Masse von selbständigen Kunden, welche keine oder nur bedingt Beratung benötigen, den Hauptfokus der Geschäftstätigkeit aus. Gerade im Datenmanagement setzt dieses Geschäftsmodell auf den Kunden. Der Kunde erfasst und ändert seine Angaben selbst und die Eröffnungsformalitäten werden postalisch erledigt. Dies bedeutet gegenüber den klassischen Bankmodellen teilweise eine enorme Personaleinsparung. Durch die Onlineabwicklung der Geschäfte ist es für dieses Geschäftsmodell essenziell, dass die Prozesse so schlank wie möglich ausgerichtet sind. Eine lange Suche auf den Internetseiten der Bank oder umständliche «Klick-Wege» schrecken die Kunden ab und erhöhen den Unterstützungsbedarf via Telefon oder . Nur durch eine höchst effiziente Prozessabwicklung kann es gelingen, mit möglichst wenig Personal eine breite Masse an Kunden zu bedienen. 8 Die Universalbank hat zum Ziel, alle vorher genannten Kundengruppen anzusprechen. Dies lohnt sich jedoch erst bei einer kritischen Masse von Kunden, damit sogenannte Subventionsgeschäfte tragbar sind. Unter Subventionsgeschäften versteht man den Verkauf von Bankprodukten, die sich nur bedingt für die Bank im jeweiligen Kundensegment rentieren. Investitionen in solche Produkte werden bankintern quersubventioniert, d.h. durch Margen gedeckt, die mit höher bepreisten oder besser verkauften Produkten erwirtschaftet werden. Zum Beispiel lohnt es sich für universelle Grossbanken in der Regel selten, komplizierte Produkte mit erhöhtem Beratungsaufwand für kleine und mittlere Anleger anzubieten. Die Margen wären bei einem geringen Anlagevolumen zu gering. Dafür profitiert die Universalbank jedoch von einem grösseren Hebel beim Zinsdifferenzgeschäft, wenn sie die Vielzahl von Anlegern dennoch in das Portfolio aufnimmt. Ein effizientes Prozessmanagement und die Prüfung von Skaleneffekten bei der Auslagerung von Prozessschritten stellen damit wichtige Schritte zur Optimierung der Geschäftstätigkeit bei einer Universalbank dar.

9 Prozessoutsourcing als weitere Optimierungsoption Ein zusätzlicher Wirkungshebel, der unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten für die Wettbewerbsfähigkeit der Banken in Zukunft Relevanz besitzen wird, ist das Outsourcing von Prozessen oder einzelnen Prozessschritten. Beim Neukundenprozess ist dies durch regulatorische Anforderungen für Banken bis heute noch keine gängige Praxis. Das Geschäftsmodell der Direktbanken zeigt jedoch, dass die Prüfung des Prozessablaufes durchaus lohnenswert ist. Aufgrund des Bankgeheimnisses und der Datensicherheit ausserhalb der Schweizer Grenzen müssen hier die Herausforderungen für interne Prozesse und IT-Systeme genau analysiert und bewertet werden. Mittels Offshoring innerhalb des eigenen Unternehmens oder Outsourcing zu einem in- oder ausländischen Anbieter können Banken eine solche Verlagerung der Prozesse anstreben. Bei der Prozessverschiebung ins Ausland gilt es aber insbesondere die Datenanonymisierung sowie effiziente Prozessgestaltung im Blick zu behalten. Die Kosteneinsparung durch die Verlagerung der Arbeitskräfte stellt sich in vielen Fällen als lukrativ dar. Ein weiterer Aspekt, welcher für Retail- und Direktbanken effizient ist, ist die Auslagerung nach amerikanischem Vorbild zu Drittanbietern innerhalb der eigenen Landesgrenzen, die Neukundenprozesse von mehreren Banken bündeln. Durch die Spezialisierung können Drittanbieter eine kosteneffizientere und schnellere Prozessabwicklung anbieten. Erste Modelle, z.b. bei der Zahlungsverkehrsabwicklung, existieren heute schon erfolgreich in der Schweiz. Die Entwicklung in diesem Bereich in den nächsten Jahren bleibt weiter zu verfolgen. Die Anstrengungen zur weiteren Auslagerung oder Bündelung von Prozessen im Allgemeinen und beim Neukundenprozess im Speziellen haben in vielen Fällen noch Potenzial, was auch aufgrund der aktuellen Wirtschaftslage ausgeschöpft werden sollte. Die Auslagerung von Prozessen oder Prozessschritten stellt einen weiteren Wirkungshebel dar, der unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten für Banken an Bedeutung zunehmen wird. Die obigen Ausführungen haben dargelegt, wie eine effiziente Untersuchung und stringente Optimierung des Neukundenprozesses, unter Berücksichtigung der für das jeweilige Bankmodell wesentlichen Wirkungshebel, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber ausländischen Banken liefern kann. Die Untersuchung und Optimierung ist hierbei sowohl mit als auch ohne Berücksichtigung von Offshoring und Outsourcing denkbar. Die Schweizer Banken sollten nicht zögern, solche Prozessoptimierungsvorhaben jetzt anzupacken. Schliesslich erhöhen sie damit die Chancen, sich im internationalen Wettbewerb nachhaltig zu behaupten und den Bankenplatz Schweiz weiterhin attraktiv für in- und ausländische Anleger zu gestalten. 9

10 iris Grewe ist Partner im Bereich Financial Services bei BearingPoint mit Fokus auf das Bank- und Kapitalmarktgeschäft. Seit 2002 leitet sie strategische und operative Transformationsund Integrationsprojekte bei global tätigen Banken sowie Finanzdienstleistern in Europa und den USA. Die Diplom-Volkswirtin hat ihre Karriere als Bankkauffrau bei einer deutschen Landesbank begonnen und ist seit 1998 für BearingPoint (vormals KPMG Consulting) tätig. 10 Katharina Hesse arbeitet als Beraterin bei BearingPoint. Als Projektleiterin begleitete sie internationale Risk Management- und Finance Transformation-Projekte für zahlreiche Financial Services Unternehmen in der Schweiz, im europäischen Ausland und in den USA. Derzeit ist sie für den Bereich Solvency II in der Schweiz verantwortlich. Katharina Hesse hat ihr Studium an der Universität Zürich absolviert sowie einen Executive MBA der Universität Münster. Christian Schierjott arbeitet als Berater bei BearingPoint Schweiz. Er ist dort in der Umsetzung von Strategie- und Transformationsprojekten bei verschiedenen Banken tätig. Sein Schwerpunkt liegt auf strategischem Management und der Umsetzung von regulatorischen Anforderungen im Bankensektor. Vor seiner Karriere bei BearingPoint war er einige Jahre bei der Credit Suisse AG in Zürich und auf den Bahamas tätig und hat verschiedene Initiativen zu bankweiten regulatorischen und strategischen Themen geleitet. Christian Schierjott hat Betriebswirtschaft in Deutschland, Spanien und der Schweiz studiert und mit dem Lizenziat abgeschlossen.

11 Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services, Financial Services und Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bildet die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg und eine außergewöhnliche Kundenzufriedenheit. Seit der Übernahme durch seine Partner im Rahmen eines Management Buy-Out ist BearingPoint eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum sowie Management- und Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund Mitarbeiter in 16 Ländern. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global. Für weitere Informationen: BearingPoint Switzerland AG, Zürich. Alle Rechte vorbehalten. Gedruckt in der EU. Der Inhalt dieses Dokuments unterliegt dem Urheberrecht. Veränderungen, Kürzungen, Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung, Übersetzung oder gewerbliche Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung durch BearingPoint Switzerland AG, Zürich. Jede Vervielfältigung ist zum persönlichen Gebrauch gestattet und nur unter der Bedingung, dass dieser Urheberrechtsvermerk beim Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt. WP 0779 CH

12 BearingPoint Switzerland AG Pfingstweidstrasse Zuerich Switzerland

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