Strategisches Universitäts- Management: Erste Ergebnisse einer Vollerhebung deutscher Universitätsleitungen

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1 Ursula Müller/Ewald Scherm/Marcel de Schrevel/Markus Zilles Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisation und Planung Strategisches Universitäts- Management: Erste Ergebnisse einer Vollerhebung deutscher Universitätsleitungen Profilstraße Hagen Tel.: /97-69 Fax: /97- Arbeitsbericht Nr. Dezember

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3 Ursula Müller/Ewald Scherm/Marcel de Schrevel/Markus Zilles Strategisches Universitäts-Management: Erste Ergebnisse einer Vollerhebung deutscher Universitätsleitungen Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... Tabellenverzeichnis... 7 Abstract... Summary... Hochschulreformen und strategisches Universitäts-Management... 9 Vollerhebung deutscher Universitätsleitungen Methodisches Vorgehen... Entwicklung und Durchführung der Befragung.... Teilnehmer/innen.... Repräsentativität... Erste deskriptive Ergebnisse.... Angaben zu den beteiligten Universitäten.... Angaben zur Person des Befragten/der Befragten.... Entscheiden in Universitäten..... Entscheidungskompetenz und -inhalte..... Gestaltung der universitären Entscheidungsprozesse..... Rahmenbedingungen der Entscheidungsfindung..... Verbindlichkeit der Entscheidungen..... Beurteilung der Entscheidungsqualität Widerstände und Veränderungsbereitschaft... Dipl.-Soz. Ursula Müller, MBA/Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm/Dipl.-Ök. Marcel de Schrevel/Markus Zilles, M.Sc. in Management, FernUniversität in Hagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaft, Lehrstuhl für BWL, insb. Organisation und Planung, Hagen, Tel. /97-69,

4 . Führen in Universitäten..... Selbstwahrnehmung als Führungskraft..... Art und Häufigkeit der Kontakte mit Dekanen..... Führungsverhalten gegenüber Dekanen..... Art und Häufigkeit der Kontakte mit Professoren..... Eingesetzte Führungsinstrumente Akzeptanz als Führungsperson durch Dekane Akzeptanz als Führungsperson durch Professoren..... Erfolg des eigenen Führungshandelns Controlling in Universitäten..... Gründe für das Controlling..... Einsatzbereiche des Controllings..... Nutzen verschiedener Controllinginstrumente..... Gesammelte Informationen und Informationssysteme..... Verwendung der Controllinginformationen Implementierungsfortschritt des Controllings Implementierungsprobleme des Controllings Vorgehen bei der Implementierung des Controllings Bewertung des Universitätscontrollings... 6 Fazit und Ausblick... 6 Literaturverzeichnis... 6

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung : Bundesland... Abbildung : Universitätstyp...6 Abbildung : Anzahl der Studierenden...6 Abbildung : Anzahl der Professoren/innen...7 Abbildung : Alter... Abbildung 6: Geschlecht... Abbildung 7: Amt...9 Abbildung : Haupt- oder Nebenamt...9 Abbildung 9: Fachgebiet... Abbildung : Amtsdauer... Abbildung : Beschäftigungsort vor aktueller Tätigkeit... Abbildung : Amt vor jetzigem Amt... Abbildung : Beurteilung des Ausmaßes der Entscheidungskompetenz... Abbildung : Vorhandensein eines Hochschulentwicklungsplans... Abbildung : Inhalte strategischer Entscheidungen... Abbildung 6: Werturteil über die Veränderung der Entscheidungskompetenzen... Abbildung 7: Herkunft der strategischen Inhalte für die Forschung... Abbildung : Herkunft der strategischen Inhalte für die Lehre... Abbildung 9: Freiwillige Partizipation... Abbildung : Anspruchsniveau der strategischen Inhalte in der Forschung...6 Abbildung : Anspruchsniveau der strategischen Inhalte in der Lehre...6 Abbildung : Vorhergehende Verhandlungen...7 Abbildung : Bereitschaft unpopuläre Ziele in der Forschung durchzusetzen...7 Abbildung : Bereitschaft unpopuläre Ziele in der Lehre durchzusetzen... Abbildung : Wichtigkeit des persönlichen Netzwerkes in der Forschung...9 Abbildung 6: Wichtigkeit des persönlichen Netzwerkes in der Lehre...9 Abbildung 7: Zwischenuniversitäre Absprachen in der Forschung... Abbildung : Zwischenuniversitäre Absprachen in der Lehre... Abbildung 9: Autonomie gegenüber dem Ministerium bezüglich Forschung... Abbildung : Autonomie gegenüber dem Ministerium bezüglich Lehre...

6 6 Abbildung : Menge der zur Verfügung stehenden Informationen in der Forschung... Abbildung : Menge der zur Verfügung stehenden Informationen in der Lehre... Abbildung : Qualität der zur Verfügung stehenden Informationen in der Forschung... Abbildung : Qualität der zur Verfügung stehenden Informationen in der Lehre... Abbildung : Zielvereinbarungen mit Gratifikationen... Abbildung 6: Zielvereinbarungen mit Sanktionen... Abbildung 7: Einschätzung des Commitments der Professoren zur Universität... Abbildung : Strategische Entscheidungen mit Folgen für die Betroffenen... Abbildung 9: Präzision der strategischen Ziele in der Forschung...6 Abbildung : Präzision der strategischen Ziele in der Lehre...6 Abbildung : Dauer der strategischen Entscheidungsfindung in der Forschung...7 Abbildung : Dauer der strategischen Entscheidungsfindung in der Lehre...7 Abbildung : Akzeptanz der strategischen Entscheidungen in der Forschung... Abbildung : Akzeptanz der strategischen Entscheidungen in der Lehre... Abbildung : Zufriedenheit mit den Inhalten der getroffenen strategischen Entscheidungen in der Forschung...9 Abbildung 6: Zufriedenheit mit dem Entscheidungsprozess in der Forschung...9 Abbildung 7: Zufriedenheit mit der Zielerreichung der getroffenen Entscheidungen in der Lehre... Abbildung : Auftreten von Widerständen... Abbildung 9: Veränderungsbereitschaft bei Widerständen... Abbildung : Art der Veränderungen falls Veränderungsbereitschaft vorhanden... Abbildung : Selbstwahrnehmung als Führungskraft... Abbildung : Kontakthäufigkeit mit Dekanen... Abbildung : Führungsverhalten gegenüber Dekanen... Abbildung : Kontakthäufigkeit mit Professoren... Abbildung : Eingesetzte Führungsinstrumente...6 Abbildung 6: Akzeptanz als Führungsperson durch Dekane...7 Abbildung 7: Akzeptanz als Führungsperson durch Professoren... Abbildung : Erfolg des eigenen Führungshandelns...9 Abbildung 9: Gründe für das Controlling... Abbildung 6: Einsatzbereiche des Controllings...

7 7 Abbildung 6: Der Nutzen verschiedener Controllinginstrumente im Bereich Lehre... Abbildung 6: Der Nutzen verschiedener Controllinginstrumente im Bereich Forschung... Abbildung 6: Gesammelte Informationen... Abbildung 6: Informationssysteme... Abbildung 6: Controllinghandlungen... Abbildung 66: Stand der Implementierung des Controllings...6 Abbildung 67: Implementierungsprobleme in der Lehre...7 Abbildung 6: Implementierungsprobleme in der Forschung... Abbildung 69: Implementierungsvorgehen in der Lehre...9 Abbildung 7: Implementierungsvorgehen in der Forschung...6 Abbildung 7: Bewertung des Universitätscontrollings...6 Tabellenverzeichnis Tabelle : Repräsentativität - Universitätstyp... Tabelle : Repräsentativität - Mitglieder der Universitätstypen... Tabelle : Repräsentativität - Amt/Funktion... Tabelle : Repräsentativität - Geschlecht...

8 Abstract Dieser Arbeitsbericht präsentiert erste empirische Ergebnisse einer quantitativen Studie, die im Rahmen des BMBF-geförderten Projekts Strategisches Universitäts-Management: Entscheiden Steuern Reflektieren (StratUM) durchgeführt wurde. Es handelt sich um eine Vollerhebung der Mitglieder deutscher Universitätsleitungen. Die Ergebnisse basieren auf den Angaben von Universitätsleitungsmitgliedern und beziehen sich auf drei universitäre Managementfunktionen: Entscheiden, Führen und Reflektieren/Kontrollieren. Summary This report presents first empirical results from a survey which has been realised in the course of the project Strategic University Management: Decision-making Directing Reflecting (StratUM), promoted by the German Federal Ministry of Education and Research (BMBF). The survey followed the sampling method of a total population survey of all members of German university management (presidents, vice-presidents and heads of administration). Results are based on the responses of high-ranking university managers and relate to three university-management functions: decision-making, leading, and reflecting/controlling.

9 9 Hochschulreformen und strategisches Universitäts-Management Die zunehmende Internationalisierung des Hochschulwettbewerbs war einer der Auslöser für europäische und nationale Reformbewegungen (vgl. Hanft, S. -). Zur wettbewerbsfähigen Gestaltung des europäischen Hochschulraums folgten auf europäischer Ebene 99 die Sorbonne-Erklärung und der 999 daran anschließende Bologna-Prozess (vgl. Bologna Declaration 999, S. ). Um darüber hinaus den anhaltenden Finanzierungsproblemen sowie den steigenden Studierendenzahlen begegnen zu können, wurden in Deutschland Gesetze reformiert, die nun auf die Etablierung von Autonomie und nationalem Hochschulwettbewerb abzielen (vgl. Mayer/Ziegele 9, S. 6-). Die so entstandenen autonomen Hochschulen sollten sich gegenüber der bis dahin vorherrschenden Gremienuniversität durch Effizienz-, Leistungs- und Qualitätssteigerungen auszeichnen (vgl. Laske/Meister-Scheytt 6, S. - 9). Im Zuge der Föderalismusreform verabschiedeten die Bundesländer neue Landeshochschulgesetze, welche die Selbststeuerung autonomer Hochschulen durch deren Leitung sowie eine Außensteuerung zum Ziel hatten und sich so von der bis dahin vorherrschenden staatlichen Regulierung und akademischen Selbstorganisation trennten (vgl. Schimank, S. 6-; de Boer/Enders/Schimank 7, S. 6-). Das so implementierte Leitbild des New Public Managements führte zur Entstehung der unternehmerischen Universität. Aufgrund der Veränderungen im Hochschulsektor wuchs die Notwendigkeit intensiveren betriebswirtschaftlichen Handelns. Zur Steuerung der Universität muss die Universitätsleitung, welche durch die neue Leitungs- und Entscheidungsstruktur unternehmerische Handlungsspielräume erhalten hat (vgl. Pasternack, S. ), nun verschiedene Managementaufgaben wahrnehmen, was eine bislang einzigartige Kompetenzerweiterung in den Bereichen Finanzen, Personal und Organisation darstellt (vgl. ähnlich Breitbach 9, S. -; v. Coelln/Horst 9, S. 7-7). Dadurch stehen die Hochschulleitungen gegenwärtig vor der Herausforderung, die ihnen gegebene Autonomie für ihr Handeln auch tatsächlich zu nutzen (vgl. Pfeiffer et al. 7, S. 6). Die Aufgaben als Mitglied der Universitätsleitung haben sich somit umfassend gewandelt. Da Universitätsleitungen bisher nicht über umfassende Managementkenntnisse verfügen mussten, ist es nicht verwunderlich, dass bei einigen Universitätsmanagern teils Überforderung und auch Ablehnung gegenüber diesen Managementaufgaben vorherrscht(e). Da sich die deutschen Universitäten jedoch nun seit einigen Jahren mit ihrer Autonomie und den damit einhergehenden Aufgaben auseinandersetzen konnten, ist von Interesse, inwieweit sich ihr Managementhandeln entwickelt hat und sie bereits strategische Entscheidungen treffen, Führungsaufgaben zu deren Umsetzung wahrnehmen und ein umfassendes Controlling betreiben. Im Rahmen des Projekts Strategisches Universitäts-Management: Entscheiden Steuern Reflektieren (StratUM) sollten Antworten hierauf gefunden werden. Wir danken dem BMBF für die Finanzierung des Projekts Strategisches Universitäts-Management: Entscheiden Steuern Reflektieren (StratUM), Förderkennzeichen PW6, in dessen Rahmen dieser Arbeitsbericht entstand.

10 Vollerhebung deutscher Universitätsleitungen Methodisches Vorgehen. Entwicklung und Durchführung der Befragung Im Rahmen der Erhebung geht es im Einzelnen darum, folgende Fragen zu beantworten: Entscheiden in Universitäten: - Wie nehmen die Universitätsleitungen die veränderten Entscheidungskompetenzen wahr? - Wie gestalten die Universitätsleitungen die Entscheidungsprozesse? - Wie beurteilen die Universitätsleitungen die Rahmenbedingungen zur Entscheidungsfindung? - Wie verbindlich sind die einmal getroffenen Entscheidungen? - Wie beurteilen die Universitätsleitungen die Entscheidungsqualität? - Wie konfliktbeladen ist die Entscheidungsfindung und wie veränderungsbereit sind die Universitätsleitungen? Führen in Universitäten: - Wie nehmen die Mitglieder der Universitätsleitung sich als Führungspersonen wahr und wie gehen sie ihre Führungsaufgabe nach? - Wie ist der Kontakt zwischen Universitätsleitung und Dekanen bzw. Professoren ausgeprägt? - Inwiefern fühlen sich die Mitglieder der Universitätsleitung von den Dekanen und Professoren als Führungskraft akzeptiert? - Wie schätzen die Mitglieder der Universitätsleitung ihren Führungserfolg ein? Controlling in Universitäten: - Warum und in welchen Bereichen kommt ein Controlling zum Einsatz? - Welche Controllinginstrumente werden von den Universitätsleitungen als nützlich angesehen? - Welche Controllinginformationen werden erhoben und wofür werden sie verwendet? - Wie weit ist die Implementierung des Controllings fortgeschritten, wo gibt es dabei Probleme und wie können diese überwunden werden? - Wie wird das Universitätscontrolling von den Universitätsleitungen bewertet? Darüber hinaus wurden Fragen zur Universität und Person des Teilnehmers/der Teilnehmerin gestellt.

11 Die einzelnen daraus folgenden Fragen wurden in zwei Pretests mit fünf wissenschaftlichen Mitarbeitern zweier betriebswirtschaftlicher Lehrstühle sowie mit zwei Mitgliedern einer Hochschulleitung überprüft. Nach einer Anpassung der Fragen wurde mithilfe des Programms EFS-Survey von Unipark die Befragung umgesetzt. Die Einladung zur Befragung erfolgte am. Oktober per . Am. Oktober wurde eine Erinnerungsmail versandt. Insgesamt kamen 66 verwertbare Fragbögen zustande. Der Fragebogen wurde darüber hinaus am 9. November in Papierform verschickt. Insgesamt wurden verwertbare Papierfragebögen entgegengenommen, sodass insgesamt Fragebögen zur Verfügung stehen.. Teilnehmer/innen Zur Teilnahme an der Umfrage wurden 66 Leitungsmitglieder deutscher Universitäten, technischer Universitäten und anderer gleichgestellter Hochschulen eingeladen. Die - Adressen und Anschriften wurden von der Hochschulrektorenkonferenz zur Verfügung gestellt und auf Vollständigkeit und Richtigkeit überprüft. Insgesamt haben Teilnehmer/innen den Fragebogen verwertbar ausgefüllt, was einer Rücklaufquote von,% entspricht und für diese Zielgruppe als gut bewertet werden kann.

12 . Repräsentativität Im Folgenden sollen Aussagen über die Repräsentativität der Befragung gemacht werden. Für den Abgleich der Repräsentativität können vier Variablen hinzugezogen werden, deren Verteilung in der Grundgesamtheit bekannt ist. Diese Variablen sind zum einen der Universitätstyp, die Mitglieder je Universitätstyp, das ausgeübte Amt und das Geschlecht. Die Tabellen bis veranschaulichen jeweils die sehr gute bis gute Repräsentativität der Studie. In Bezug auf einzelne Universitäten (Tabelle ) konnte mindestens ein Leitungsmitglied von 7 (6,6%) Universitäten, (6,67%) technischen Universitäten und 7 (7,%) anderen Hochschulen/Universitäten gewonnen werden. Dies entspricht insgesamt 77 Institutionen (6,6%) der Grundgesamtheit. Während die Universitäten mit,% zu,6% der Grundgesamtheit sowie die anderen Hochschulen/Universitäten mit,6% zu 6,7% der Grundgesamtheit marginal unterrepräsentiert sind, haben mit 6,% zu,7% der Grundgesamtheit überproportional viele technische Universitäten an der Befragung teilgenommen. Grundgesamtheit StratUM Hochschulart Anzahl Verhältnis Anzahl Verhältnis Abdeckung Universität 66,6% 7,% 6,6% Technische Universität Andere Hochschule/ Universität,7% 6,% 6,67% 7 6,7% 7,6% 7,% Gesamt,% 77,% 6,6% Tabelle : Repräsentativität - Universitätstyp Tabelle zeigt, dass die Repräsentativität bezüglich der Variable Mitglieder je Universitätstyp hoch ist. Denn von den 66 Personen der Grundgesamtheit gehörten 6,7% dem Typ Universität an, während dieser Anteil sich bei den Teilnehmern auf,% beläuft. Während also die Teilnehmer von Universitäten leicht unterrepräsentiert sind, haben leicht überproportional viele Vertreter von technischen Universitäten an der Befragung teilgenommen (7,% zu,% der Grundgesamtheit). Mit einem Anteil von,% der Grundgesamtheit ist auch das Ergebnis bezüglich der anderen Hochschulen mit,7% repräsentativ. Zudem konnten von den insgesamt 66 Befragten 7 Teilnehmer (7,76%) Universitäten, (6,67%) technischen Universitäten und 6 (,%) anderen Hochschulen/Universitäten zugeordnet werden. Dies entspricht insgesamt einer Abdeckung von,% der Grundgesamtheit.

13 Grundgesamtheit StratUM Hochschulart Anzahl Verhältnis Anzahl Verhältnis Abdeckung Universität 6,7% 7,% 7,76% Technische Universität Andere Hochschule/ Universität 7,% 7,% 6,67% 7,% 6,7%,% Keine Angabe,%,% Gesamt 66,%,%,% Tabelle : Repräsentativität - Mitglieder der Universitätstypen Die Befragten decken alle Ämter der Universitätsleitung ab (Tabelle ), wobei 6 (,%) Präsidenten/innen respektive Rektoren/innen, 7 (,7%) Vizepräsidenten/innen respektive Prorektoren/innen und (,%) Kanzler/innen geantwortet haben. Im Vergleich mit der Grundgesamtheit lässt sich feststellen, dass Kanzler/innen in der Befragung überrepräsentiert sind (,% zu,% in der Grundgesamtheit) und Vizepräsident/innen bzw. Prorektor/innen unterrepräsentiert sind (,% zu 6,% in der Grundgesamtheit), während die Präsidenten/innen respektive Rektoren/innen nahe ideal repräsentiert sind (,% zu,6% der Grundgesamtheit). Grundgesamtheit StratUM Amt Anzahl Verteilung Anzahl Verteilung Abdeckung Präsident/in, Rektor/in,6% 6,%,% Vizepräsident/in, Prorektor/in 6,% 7,%,7% Kanzler/in,%,9%,% Keine Angabe,%,% Gesamt 66,%,%,% Tabelle : Repräsentativität - Amt/Funktion

14 Die Verteilung der Teilnehmer hinsichtlich ihres Geschlechts (Tabelle ) entspricht mit 7,% männlichen und,6% weiblichen Teilnehmern nahezu exakt der Verteilung der Grundgesamtheit. Ferner konnte mit den 6 männlichen Teilnehmern eine Abdeckung von,% sowie mit den 7 weiblichen Teilnehmerinnen eine Abdeckung von 9,% erzielt werden. Grundgesamtheit StratUM Geschlecht Anzahl Verteilung Anzahl Verteilung Abdeckung Männlich 7 7,% 6 7,%,% Weiblich 9,6% 7,6% 9,% Keine Angabe,%,% Gesamt 66,%,%,% Tabelle : Repräsentativität - Geschlecht

15 Erste deskriptive Ergebnisse. Angaben zu den beteiligten Universitäten Bei den nachfolgenden Abbildungen und Ausführungen handelt es sich um die deskriptiven Ergebnisse des ersten Fragebogenteils der Erhebung. Zunächst werden einige Angaben zu den Universitäten, denen die befragten Universitätsleiter angehören, präsentiert. Es haben sich Universitätsvertreter aus allen 6 Bundesländern beteiligt, wobei die größte Gruppe mit Befragungsteilnehmern auf das bevölkerungsreichste Bundesland Nordrhein-Westfalen, das über die größte Anzahl an Universitäten verfügt, entfällt (Abbildung ). Bitte wählen Sie zunächst das Bundesland aus, in dem sich Ihre Universität befindet. [N = ] Schleswig-Holstein; Sachsen-Anhalt; Thüringen; Baden-Württemberg; 6 Sachsen; Bayern; Saarland; Rheinland-Pfalz; Berlin; Brandenburg; Bremen; Hamburg; Nordrhein-Westfalen; Hessen; Mecklenburg- Vorpommern; Niedersachsen; 7 Abbildung : Bundesland

16 Häufigkeiten 6 Im Befragungssample sind 7 Vertreter von Universitäten, Vertreter von Technischen Universitäten und 6 Vertreter, die ihre eigene Institution in der Kategorie Andere Hochschulen/Universitäten eingeordnet haben (Abbildung ). Bitte geben Sie an, zu welcher Gruppe Ihre Universität gehört. [N = ] 6 Universität Technische Universität 7 andere Hochschulen/Universitäten (z. B. Kunst, Musik, Pädagogik, Sport, Theologie, Verwaltung,...) Abbildung : Universitätstyp Die Universitäten, deren Leiter sich an der Erhebung beteiligt haben, streuen bezüglich der Anzahl der Studierenden von unter. bis hin zu über. (Abbildung ). Fast die Hälfte der Universitäten hat weniger als Professoren (Abbildung ). Wie viele Studierende hatte Ihre Universität im letzten Semester circa? [N = ] 9 weniger als mehr als. Abbildung : Anzahl der Studierenden

17 Häufigkeiten 7 Wie viele Professoren sind derzeit in etwa an Ihrer Universität beschäftigt? [N = ] weniger als mehr als Abbildung : Anzahl der Professoren/innen

18 Häugfigkeiten. Angaben zur Person des Befragten/der Befragten Im Nachfolgenden werden nun die Verteilungen zweier sozio-demographischer Merkmale (Alter und Geschlecht) präsentiert (Abbildung und 6) sowie einige Merkmale, die sich auf das Amt bzw. die Funktion, das Fachgebiet und den beruflichen Werdegang der Befragungsteilnehmer beziehen (Abbildung 7 bis ). Bitte geben Sie Ihr Alter an. [N = ] 6 7 bis Jahre 6 bis Jahre 6 und älter Abbildung : Alter Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an. [N = ] 7 männlich weiblich 6 Abbildung 6: Geschlecht

19 9 Welches Amt bekleiden Sie bzw. welche Funktion haben Sie inne? [N = ] 6 7 Präsident/in, Rektor/in Kanzler/in Prorektor/in, Vizepräsident/in Abbildung 7: Amt Üben Sie Ihr Amt haupt- oder nebenamtlich aus? [N = ] hauptamtlich nebenamtlich 7 Abbildung : Haupt- oder Nebenamt

20 Häufigkeiten Was ist Ihr Fachgebiet? [N = ] Andere(s); Geisteswissenschaften; 9 Wirtschaftswissenschaften; Sozial- und Verhaltenswissenschaften; Ingenieurswissenschaften; Rechtswissenschaften; Naturwissenschaften Medizin; Abbildung 9: Fachgebiet Wie lange sind Sie schon im Präsidium/Rektorat Ihrer Universität tätig? [N = ] 7 9 weniger als ein Jahr - Jahre - Jahre 6- Jahre über Jahre Abbildung : Amtsdauer

21 Waren Sie vor Ihrer Wahl an derselben Universität beschäftigt/tätig? [N = ] ja nein 7 Abbildung : Beschäftigungsort vor aktueller Tätigkeit Welche(s) Amt/Funktion hatten Sie inne, bevor Sie Ihr jetziges Amt als Mitglied der Universitätsleitung angetreten haben? [N = ] Andere(s); Professor/in; 7 Dekan/in; Vizepräsident/in, Prorektor/in; Kanzler/in; 6 Präsident/in, Rektor/in; Abbildung : Amt vor jetzigem Amt

22 Häufigkeiten. Entscheiden in Universitäten.. Entscheidungskompetenz und -inhalte Die Abbildung bringt zum Ausdruck, dass die Universitätsleitungen mehrheitlich die durch die Hochschulreformen erweiterte Entscheidungskompetenz wahrnehmen. Inhaltlich liegen die Schwerpunkte der strategischen Entscheidungen in den Profilbildungen in der Forschung, Profilbildungen in der Lehre sowie der Berufungspolitik und der Verbesserungen in der Lehre (Abbildung ). Demgegenüber verfügen jedoch viele Universitäten über keinen aktuellen Hochschulentwicklungsplan (Abbildung ), gleichwohl die große Mehrheit der Befragten den erweiterten Entscheidungskompetenzen positiv gegenübersteht (Abbildung 6). 6 Das Ausmaß der Entscheidungskompetenz hat sich erhöht. [N=] trifft überhaupt nicht zu trifft nicht zu trifft eher nicht zu teils/teils trifft eher zu trifft zu trifft voll und ganz zu Abbildung : Beurteilung des Ausmaßes der Entscheidungskompetenz Verfügt Ihre Universität über einen aktuellen Hochschulentwicklungsplan? [N=] Ja, wir haben einen aktuellen Hochschulentwicklungsplan. Nein, unser Entwicklungsplan ist ausgelaufen, aber ein neuer ist in der Entstehung. Abbildung : Vorhandensein eines Hochschulentwicklungsplans

23 Häufigkeiten Wie lassen sich die Inhalte der strategischen Entscheidungen Ihrer Universität am ehesten charakterisieren? [N=] Abbildung : Inhalte strategischer Entscheidungen Finden Sie es richtig, dass die Entscheidungskompetenzen der Hochschulleitung verändert wurden? [N: 9] ja nein Abbildung 6: Werturteil über die Veränderung der Entscheidungskompetenzen

24 Häufigkeiten.. Gestaltung der universitären Entscheidungsprozesse Die Initiativen für Entscheidungen gehen hauptsächlich von den Universitätsleitungen selbst aus. Danach folgen in Forschungsbelangen die Professoren und die Fakultäten. Bezüglich lehrbezogener Entscheidungen zeigt sich, dass die Fakultäten in ihrer Bedeutung an zweiter Stelle noch vor den Professoren selbst stehen (Abbildungen 7 und ). Von wem geht die Initiative/der Anstoß für Entscheidungen über strategische Inhalte bezüglich der FORSCHUNG aus? [N=] Hauptsächlich vom/von Daneben auch noch vom/von Abbildung 7: Herkunft der strategischen Inhalte für die Forschung

25 Häufigkeiten Häufigkeiten Von wem geht die Initiative/der Anstoß für Entscheidungen über strategische Inhalte bezüglich der LEHRE aus? [N=] Hauptsächlich vom/von Daneben auch noch vom/von Abbildung : Herkunft der strategischen Inhalte für die Lehre Es findet auch eine Beteiligung von Gruppen bzw. Gremien über die gesetzlichen Vorgaben hinaus statt. Das gilt neben Hochschulrat vor allem für den Senat (und dessen Kommissionen), Fakultäten und Professoren (Abbildung 9). Die novellierten Hochschulgesetze sehen Beteiligungen bei strategischen Entscheidungen vor. Werden darüber hinaus nennenswert Gruppen/Gremien beteiligt? Forschung [N=] Lehre [N=] Abbildung 9: Freiwillige Partizipation

26 Häufigkeiten Häufigkeiten 6 Sowohl in der Forschung als auch in der Lehre halten die Befragten die strategischen Entscheidungen mehrheitlich für ambitioniert (Abbildungen und ). Halten Sie die Inhalte der strategischen Entscheidungen hinsichtlich Forschung und Lehre - objektiv - für ambitioniert? (Forschung) [N=] überhaupt nicht ambitioniert nicht ambitioniert eher nicht ambitioniert teils/teils eher ambitioniert ambitioniert 9 äußerst ambitioniert Abbildung : Anspruchsniveau der strategischen Inhalte in der Forschung Halten Sie die Inhalte der strategischen Entscheidungen hinsichtlich Forschung und Lehre - objektiv - für ambitioniert? (Lehre) [N=] 7 7 überhaupt nicht ambitioniert nicht ambitioniert eher nicht ambitioniert teils/teils eher ambitioniert ambitioniert äußerst ambitioniert Abbildung : Anspruchsniveau der strategischen Inhalte in der Lehre

27 Häufigkeiten 7 Die Mitglieder der Universitätsleitungen geben mehrheitlich an, im Vorfeld von Entscheidungen Verhandlungen mit den Betroffenen zu führen (Abbildung ). Gibt es, bevor die formalen Entscheidungswege beschritten werden, Verhandlungen mit Betroffenen? [N=9] Ja, es gibt im Vorfeld geplante Verhandlungen mit den Betroffenen. Ja, aber ohne geplanten Charakter. Nein, es gibt keine Verhandlungen. Abbildung : Vorhergehende Verhandlungen Eine Mehrheit ist auch dazu bereit, ihre Vorstellungen gegen Widerstände durchzusetzen, wobei die Bereitschaft dazu in der Lehre etwas höher ausfällt als in der Forschung (Abbildungen und ). Sind Sie bereit unpopuläre Ziele gegen Widerstände durchzusetzen? (Forschung) [N=6] ja nein Abbildung : Bereitschaft unpopuläre Ziele in der Forschung durchzusetzen

28 Sind Sie bereit unpopuläre Ziele gegen Widerstände durchzusetzen? (Lehre) [N=] 6 ja nein Abbildung : Bereitschaft unpopuläre Ziele in der Lehre durchzusetzen

29 Häufigkeiten Häufigkeiten 9 Mehrheitlich wird das persönliche Netzwerk für das Zustandekommen strategischer Entscheidungen als wichtig eingestuft (Abbildungen und 6). Wie wichtig ist Ihr persönliches Netzwerk für das Zustandekommen einer strategischen Entscheidung? (Forschung) [N=6] 7 9 sehr unwichtig unwichtig eher unwichtig teils/teils eher wichtig wichtig sehr wichtig Abbildung : Wichtigkeit des persönlichen Netzwerkes in der Forschung Wie wichtig ist Ihr persönliches Netzwerk für das Zustandekommen einer strategischen Entscheidung? (Lehre) [N=6] 7 6 sehr unwichtig unwichtig eher unwichtig teils/teils eher wichtig wichtig sehr wichtig Abbildung 6: Wichtigkeit des persönlichen Netzwerkes in der Lehre

30 Häufigkeiten Häufigkeiten Etwa % der befragten Universitätsleitungsmitglieder geben an, dass sie sich bei der Formulierung ihrer strategischen Ziele in der Forschung nicht mit anderen Universitäten abstimmen. In der Lehre stimmen sich hingegen weniger als % nicht ab (Abbildungen 7 und ). 7 Stimmt sich Ihre Universität bei der Formulierung strategischer Ziele in der FORSCHUNG mit anderen Universitäten ab? [N=] 6 7 Wir stimmen uns mit einer/mehreren Universität/en in Bezug auf unsere Forschungsfelder ab, um Konkurrenzsituationen zu vermeiden. Wir stimmen uns mit einer/mehreren Universität/en ab, um gemeinsam Forschungsfelder zu bearbeiten. Nein, wir stimmen uns nicht ab. Abbildung 7: Zwischenuniversitäre Absprachen in der Forschung Stimmt sich Ihre Universität bei der Formulierung strategischer Ziele in der LEHRE mit anderen Universitäten ab? [N=] Wir stimmen uns mit einer/mehreren Universität/en in Bezug auf unser Studienangebot ab, um Konkurrenzsituationen zu vermeiden. Wir stimmen uns mit einer/mehreren Universität/en ab, um gemeinsam Studienangebote in Kooperationsform anzubieten. Nein, wir stimmen uns nicht ab. Abbildung : Zwischenuniversitäre Absprachen in der Lehre

31 Häufigkeiten Häufigkeiten.. Rahmenbedingungen der Entscheidungsfindung Die Angaben zeigen, dass die Autonomie größtenteils auch in den abzuschließenden Zielvereinbarungen mit dem Wissenschafts- und Bildungsministerium genutzt werden kann. Die Einschätzung der Autonomie in der Lehre fällt dabei etwas niedriger aus als die in der Forschung (Abbildungen 9 und ). Wir können unsere Autonomie auch in den Zielvereinbarungen mit dem Wissenschaft- bzw. Bildungsministerium nutzen. (Forschung) [N=9] 7 7 trifft überhaupt nicht zu trifft nicht zu trifft eher nicht zu teils/teils trifft eher zu trifft zu trifft voll und ganz zu Abbildung 9: Autonomie gegenüber dem Ministerium bezüglich Forschung Wir können unsere Autonomie auch in den Zielvereinbarungen mit dem Wissenschaft- bzw. Bildungsministerium nutzen. (Lehre) [N=] trifft überhaupt nicht zu trifft nicht zu trifft eher nicht zu teils/teils trifft eher zu trifft zu trifft voll und ganz zu Abbildung : Autonomie gegenüber dem Ministerium bezüglich Lehre

32 Häufigkeiten Häufigkeiten Die Beurteilung der für die Entscheidungsfindung zur Verfügung stehenden Informationen hinsichtlich Menge und Qualität fällt in der Forschung schlechter aus als in der Lehre. Im Wesentlichen bezeichnen die Befragten ihre Informationssituation aber als ausreichend (Abbildungen bis ). Wie beurteilen Sie die Menge der Informationen, die Ihnen für die strategische Planung zur Verfügung steht? (Forschung) [N=] 6 völlig unzureichend unzureichend eher unzureichend teils/teils eher ausreichend ausreichend völlig ausreichend Abbildung : Menge der zur Verfügung stehenden Informationen in der Forschung Wie beurteilen Sie die Menge der Informationen, die Ihnen für die strategische Planung zur Verfügung steht? (Lehre) [N=] völlig unzureichend unzureichend eher unzureichend teils/teils eher ausreichend ausreichend völlig ausreichend Abbildung : Menge der zur Verfügung stehenden Informationen in der Lehre

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