Automatisierte Bereitstellung. Mehr Wachstum, höhere Servicequalität und Freisetzung von IT-Ressourcen für Innovationen und Prozessverbesserungen

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1 Automatisierte Bereitstellung Mehr Wachstum, höhere Servicequalität und Freisetzung von IT-Ressourcen für Innovationen und Prozessverbesserungen VMware WHITE PAPER

2 Inhalt Einleitung... 3 Zusammenfassung Kontext... 5 Automatisierung der Implementierungsphase Ziel der automatisierten Bereitstellung Das Cloud-Kompetenzmodell Auswirkungen auf das Business Effizienz Agilität Zuverlässigkeit Prozessdesign und -implementierung Schritt 1: Definition und Dokumentation vorhandener Prozesse Schritt 2: Identifizierung der Prozessverantwortlichen Schritt 3: Prozessoptimierung vor der Automatisierung Schritt 4: Festlegung von Richtwerten Schritt 5: Entwicklung von Richtlinien für die Automatisierung Schritt 6: Aktualisierung der Finanzkontrollen Schritt 7: Implementierung einer separaten Pilotprojektumgebung Organisatorische Erwägungen Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb Cloud-Mandantenbetrieb Überlegungen zum IT-Business-Management Durchschnittliche Zeit zur Bereitstellung Überlegungen zu Technologien und Tools Workflow Engine Servicekatalog Self-Service-Portal Intelligente Analysefunktionen Die wichtigsten Erfolgsfaktoren Unterstützung durch die Geschäftsführung Einbindung wichtiger Stakeholder in der Planungsphase Implementierung des Kapazitätsmanagements Implementierung des IT-Finanzmanagements für die Cloud Nächste Schritte...19 Festlegung der Anforderungen und Voraussetzungen Bewertung der Cloud-Bereitschaft Vorbereitung der Organisation auf die Veränderungen Warum VMware für die IT-Transformation? VMWARE WHITE PAPER / 2

3 Einleitung IT-Abteilungen stehen heutzutage zunehmend unter dem Druck, Private oder Hybrid Clouds bereitstellen und als Serviceanbieter für die Anwender aus den Geschäftsbereichen fungieren zu müssen. Sehr häufig entsteht dieser Druck dadurch, dass die Geschäftsbereiche die unternehmenseigene IT umgehen und IT-Services direkt von externen Cloud-Anbietern beziehen. In anderen Fällen wiederum sehen IT-Abteilungen in der Cloud eine gute Möglichkeit zur Förderung des Innovationspotenzials im Unternehmen. Doch ganz gleich, aus welchem Grund auch immer der Übergang zur Cloud erfolgt Fakt ist, dass diese Unternehmen durch ihre Entscheidung für die Cloud von mehr Effizienz, Agilität und Zuverlässigkeit profitieren. Basierend auf umfangreichen Erfahrungen in der Implementierung von Kundenlösungen hat VMware fünf Funktionen identifiziert, mit denen sich die vorgenannten Cloud-Vorteile realisieren lassen: Bedarfsgesteuerte Services: Servicekatalog mit standardisierten Angeboten und SLA-Stufenmodellen, die über den gesamten Lebenszyklus hinweg aktiv verwaltet und kontrolliert werden; der Anwenderzugriff erfolgt über ein Self-Service-Portal. Automatisierte Bereitstellung: Infrastruktur-, Plattform- und Anwenderservices für die Datenverarbeitung werden automatisch bereitgestellt, freigegeben und implementiert. Proaktives Vorfalls- und Problemmanagement: Optionen zur Überwachung und Filterung von Ereignissen, zur automatischen Behebung von Zwischenfällen und zur Problemdiagnose. Cloud-Sicherheit, Compliance und Risikomanagement: Richtlinien für die Sicherheit, Compliance und das Risikomanagement sind in Standardkonfigurationen integriert und ermöglichen richtlinienkonforme Anwendungen sowie automatisierte Sicherheits-, Audit- und Risikomanagementprozesse. IT-Finanzmanagement für die Cloud: IT-Kostentransparenz und nutzungsbasierte Showbacks (Information über die verursachten Kosten) und Chargebacks (Belastung der verursachten Kosten) nach Service-Level durch automatisierte Tools zur Nutzungsmessung und Rechnungsstellung. Dieses White Paper widmet sich der automatisierten Bereitstellung. VMWARE WHITE PAPER / 3

4 Zusammenfassung Während die IT anfangs als reiner Kostenfaktor betrachtet wurde, gilt sie inzwischen als wichtige strategische Ressource moderner Unternehmen. Häufiger als je zuvor erwarten CEOs von der IT-Abteilung messbaren Mehrwert und einen positiven Beitrag zur Geschäftsbilanz. Folglich haben CIOs heutzutage deutlich andere Prioritäten als bisher: Innovation: Neuzuweisung von IT-Ressourcen zu strategischen Projekten, die das Unternehmenswachstum vorantreiben und neue Einnahmequellen generieren Wertschöpfung: Steigerung der Leistungsfähigkeit des Front Office durch agile, zuverlässige Services zur Erfüllung geschäftskritischer Anforderungen Differenzierung: Entwicklung herausragender, effizienter Services, die Wettbewerbsvorteile erzielen und den Markenwert steigern Um Mitbewerbern stets einen Schritt voraus zu sein und das Wachstum voranzutreiben, muss ein Unternehmen schnell und flexibel auf Marktänderungen reagieren können. Zu diesem Zweck benötigen die Anwender aus den Geschäftsbereichen entsprechende Tools und eine immer schnellere Servicebereitstellung. Vorbei sind die Zeiten, in denen Anwender geduldig wochen- oder gar monatelang darauf warteten, dass die IT erforderliche Ressourcen zum Hosting einer neuen Geschäftsanwendung bestellt, installiert, konfiguriert und ausliefert. Die Erwartungen wurden inzwischen drastisch in die Höhe geschraubt, bedingt auch durch Bereitstellungsmodelle wie EC2 von Amazon es genügt, kurz die Kreditkarte zu zücken, und schon kann innerhalb weniger Minuten mit der Zusammenstellung von Anwendungen basierend auf einem vollständig bereitgestellten Stack begonnen werden. Anwender wünschen sich eine derartige Reaktionsfähigkeit auch in ihren eigenen Unternehmen und sind durchaus willens, die Bereitstellung selbst zu übernehmen wenn ihnen denn die IT geeignete Tools dazu bietet. Die automatische Bereitstellung der von Kunden angefragten Infrastrukturkomponenten ist hier die Lösung. Ein vollständig automatisiertes System kann im Prinzip die Bereitstellungszeit für die Infrastruktur von Wochen auf Tage verkürzen und damit sowohl für die IT-Abteilung als auch für die geschäftlichen Anwender entscheidende Vorteile erzielen. Um die Vorteile der automatisierten Bereitstellung jedoch maximal ausschöpfen zu können, muss der gesamte Workflow von der Geschäftsanfrage bis hin zur Serviceaktivierung einer näheren Betrachtung unterzogen werden, einschließlich aller involvierten Technologien, Personalressourcen und Prozesse. VMWARE WHITE PAPER / 4

5 Kontext Um den Kontext für die automatische Bereitstellung der von Kunden angefragten Services zu verstehen, muss zunächst der gesamte Ablauf von der anfänglichen Geschäftsanfrage bis zur Serviceauslieferung hinsichtlich der Zeitdauer bis zur Wertschöpfung analysiert werden. Der Ablauf lässt sich in zwei Phasen einteilen: die Anfrage und die Implementierung. Bei der Anfragephase handelt es sich primär um Kontroll- und Workflow-Aktivitäten, wohingegen in die Implementierungsphase sowohl technische Aufgaben (die Bereitstellung) als auch IT-Verwaltungsaktivitäten fallen. In vielen älteren Umgebungen sind sowohl die Anfrage als auch die Implementierung manuelle Abläufe und somit relativ ineffizient. Die Implementierungsaktivitäten finden fast ausschließlich innerhalb der IT-Gruppe statt und umfassen Aufgaben wie die Serverbereitstellung (physisch oder virtuell), die Konfiguration und die Anwendungseinrichtung. Zu den Aktivitäten in der Anfragephase gehören die Bearbeitung der Anwenderanfrage, die Überprüfung des Budgets und die Einholung der Zustimmung des Managements. Diese Aktivitäten ziehen sich über einen längeren Zeitraum hin. Oft dauern sie sogar länger als die eigentliche Erfüllung. Automatisierung der Implementierungsphase Häufig besteht das Vorgehen darin, sich vor allem auf die Erfüllungsphase zu konzentrieren, also auf die Optimierung der Abläufe von der Anfragegenehmigung bis zur Serviceauslieferung. Die Anfragephase bleibt davon jedoch unberührt. Selbst wenn also der Implementierungsprozess drastisch beschleunigt werden kann, hat dies kaum Einfluss auf die Gesamtdauer bis zur Wertschöpfung (Abbildung 1). Abb. 1: Vor und nach der Automatisierung der Implementierungsphase Ziel der automatisierten Bereitstellung Um das volle Potenzial des Cloud Computing im Bereitstellungsprozess ausschöpfen zu können, ist ein ganzheitlicher Ansatz erforderlich, der die Effizienz sowohl der Anfrage- als auch der Erfüllungsphase verbessert. Ein derartiger Ansatz dient als Richtlinie für die erfolgreiche Implementierung einer automatisierten Bereitstellung der von Kunden angefragten Infrastruktur-, Plattform- und Datenverarbeitungsservices. VMWARE WHITE PAPER / 5

6 Das Cloud-Kompetenzmodell Bei der Zusammenarbeit mit globalen Unternehmen und Dienstleistern konnte VMware verschiedene Muster und Aufgabenspektren beim Umstieg der IT auf das Cloud Computing beobachten. Basierend auf diesen Erkenntnissen hat VMware ein Cloud-Kompetenzmodell entwickelt, mit dem IT-Abteilungen Wachstumschancen und Weiterentwicklungsoptionen für Technologien und Architekturen sowie Organisationsmodelle, Betriebsabläufe und finanzielle Kennzahlen identifizieren und besser verstehen können. Dieses Cloud-Kompetenzmodell zeigt der IT einen Weg auf, wie sie vorhandene Systeme, Teams und Ressourcen besser einsetzt, Services und Ressourcen von Drittanbietern optimal auswählt und IT-Standards zur Sicherheit, Performance und Richtlinienkonformität in diesem neuen IT-Modell befolgt. In jeder Phase des Cloud-Kompetenzmodells werden Kunden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sie eine durch den Status Quo und begrenzte Ressourcen gelähmte Infrastruktur in eine Umgebung transformieren können, in der die IT einen strategischen Geschäftsbeitrag leistet, neue Services und Funktionen bereitstellt und damit die Ziele des Unternehmens unterstützt. Die automatisierte Bereitstellung sollte ebenfalls im Kontext dieses Cloud-Kompetenzmodells betrachtet werden, denn es bietet Unternehmen eine Roadmap zur Bewertung der aktuell vorhandenen Personalressourcen, Prozesse, Technologien und des Business-Managements sowie zur Planung von Cloud-Projekten (Abbildung 2). Abb. 2: Das Cloud-Kompetenzmodell Reaktiv: Viele IT-Abteilungen vergeuden wertvolle Ressourcen durch die Nutzung und Wartung siloartiger Altsysteme und können nur schwer einen Beitrag zum zukünftigen Geschäftserfolg leisten. Eine gängige Gegenmaßnahme ist die Standardisierung der Infrastruktur, wodurch sich die Komplexität verringert und einige IT-Ressourcen für strategisch wichtigere Aufgaben frei werden. Um Innovationen schnell bereitstellen zu können, entfernen sich geschäftliche Stakeholder jedoch immer weiter von klassischen IT-Kanälen. Dadurch entstehen spürbare Spannungen zwischen der IT und den geschäftlichen Interessengruppen. Folglich hält die Cloud eher als opportunistische Maßnahme Einzug im Unternehmen und es droht die Entstehung von Aktivitätssilos, die den Sicherheits-, Risikomanagement- und Compliance-Anforderungen keinesfalls gerecht werden. Proaktiv: Die IT hat das Potenzial der Cloud zur Steigerung der Innovationsfähigkeit dank der erhöhten Effizienz, Agilität und Zuverlässigkeit erkannt. Änderungen von Prozessen und Verantwortungsstrukturen sollen für eine gewisse Ordnung bei Entscheidungen und Zielvorgaben hinsichtlich der Cloud sorgen. Viel wichtiger ist aber die Tatsache, dass die IT nun eine neue Funktion einnimmt, nämlich die eines Servicemaklers. Die IT kann jetzt externe Anbieter zugunsten zügigerer Innovationen innerhalb der IT-Kontrollstrukturen einbinden und dabei die Kosten, Servicequalität und Risiken optimal gegeneinander abwägen. Dadurch ist die Cloud nicht mehr nur eine opportunistische Investition in neue Technologien, sondern eine strategisch wertvolle Umgebung mit weitreichenden Geschäftsvorteilen. VMWARE WHITE PAPER / 6

7 Innovativ: Das Cloud Computing wurde vollständig implementiert und dient der IT als Modell für die Produktion und Nutzung von Datenverarbeitungsressourcen, für die Verschiebung von Altsystemen in eine flexiblere Infrastruktur, für die Investition in ein automatisiertes, richtlinienbasiertes Management zugunsten von mehr Effizienz und Zuverlässigkeit und schließlich für die Bereitstellung von IT-Self-Service-Optionen für die unterschiedlichsten Stakeholder. Durch detaillierte Kennzahlen und Messungen kann die IT finanzielle Auswirkungen von Beschaffungen genau quantifizieren und eingesparte Ressourcen neuen Services und Funktionen zur Unterstützung der geschäftlichen Ziele zuweisen. Die IT verwaltet weiterhin erfolgreich mehrere Ressourcen in internen und externen Infrastrukturpools und sorgt für die ausgewogene Verteilung der Kosten, Servicequalität und Risikometriken über heterogene Umgebungen hinweg. Je stärker die IT-Abteilung die Cloud-Funktionen ausbaut, desto mehr kann der Bereitstellungsprozess automatisiert werden. Zudem kann die IT zusätzliche Services identifizieren, die von der Automatisierung profitieren würden. Beispielsweise könnte die Abteilung sich das anfängliche Ziel setzen, die Zeit zur Bereitstellung neuer Datenverarbeitungsinstanzen von 90 Tagen auf 2 Tage zu verkürzen. Sobald dieses Ziel erreicht ist, kann die IT sich darauf konzentrieren, die Dauer noch weiter zu verkürzen und ähnliche Einsparungen durch dieselbe Vorgehensweise bei anderen Services zu erzielen. VMWARE WHITE PAPER / 7

8 Auswirkungen auf das Business IT-Manager nehmen heutzutage im Unternehmen eine strategischere Position ein und müssen ihre langfristigen Pläne an den Hauptzielen des Unternehmens ausrichten. Wenngleich jedes Unternehmen ganz eigene Ziele verfolgt, gibt es jedoch einige Gemeinsamkeiten unter quasi allen modernen IT-Abteilungen. Unternehmen, die ein automatisiertes Bereitstellungssystem implementieren, können mit zahlreichen Vorteilen hinsichtlich der Effizienz, Agilität und Zuverlässigkeit rechnen. Effizienz Zuweisung freigewordener Implementierungsressourcen zu höherwertigen Aktivitäten Die Automatisierung von Bereitstellungsaufgaben verringert das Pensum an Routineaufgaben für das IT-Personal. In einer Cloud-Umgebung können Aufgaben, bei denen bisher leitende IT-Mitarbeiter maßgeschneiderte Entwicklungsumgebungen basierend auf virtuellen Maschinen (zum Beispiel für Anwendungsentwickler) einrichten mussten, nun an einfache Administratoren übertragen werden. Derartige Umverteilungen der Verantwortlichkeiten verringern die Arbeitslast und geben leitenden IT-Mitarbeitern mehr Zeit für höherwertige Projekte. Dadurch gelingt der IT der Übergang von einer bisher eher reaktiven, taktischen Denkweise zu einer proaktiven, strategischen Herangehensweise, die Innovationen durch folgende Aktivitäten fördert: Entwicklung neuer und Verbesserung vorhandener Services Überwachung der Serviceauslieferung im Hinblick auf vereinbarte Service Level Agreements (SLAs) und proaktive Durchführung von Korrekturmaßnahmen bevor Servicebeeinträchtigungen entstehen Förderung kontinuierlicher Prozessverbesserungen Optimierung von Prozessen in Vorbereitung auf Hybrid-Cloud-Bereitstellungen Geringere Verschwendung von Entwicklerressourcen durch umgebungsbedingte Wartezeiten In vielen Anwendungs- und Entwicklungsabteilungen verbringen Entwickler bis zu zehn Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Bereitstellung ihrer eigenen Entwicklungs- und Testumgebungen oder mit dem Warten auf deren Bereitstellung durch das Infrastrukturbetriebsteam. Durch die automatisierte Bereitstellung von Entwicklungsund Testumgebungen in Kombination mit einem Self-Service-Portal für Entwickler geht deutlich weniger wertvolle Arbeitszeit verloren. Agilität Schnellere Markteinführung bei neuen Geschäftsinitiativen Die Auslieferung eines neuen Services in einer starren, veralteten IT-Infrastruktur ist ein mühsamer, ineffizienter Prozess und erfordert einen hohen Ausrüstungs- und Personaleinsatz. Bei jedem noch so kleinen Schritt geht Zeit verloren, sowohl in der Anfragephase als auch bei der eigentlichen Erfüllung. Durch ein automatisiertes Bereitstellungssystem wird der Großteil dieser verlorenen Zeit zurückgewonnen und die IT-Abteilung kann typische Business-Services in nur wenigen Monaten ausliefern zugunsten einer deutlich schnelleren Markteinführung. Durch kürzere Zyklen verringern sich die Anlaufkosten. Außerdem ist schneller Feedback verfügbar, sodass eventuelle Kurskorrekturen vorgenommen und weitere Kosten eingespart werden können. Die automatische Bereitstellung ist einer der wichtigsten Faktoren für mehr Agilität in Organisationen. Durch die schnellere Serviceauslieferung werden Mitbewerber unter Druck gesetzt, das Wachstum des Unternehmens wird vorangetrieben und der Markenwert steigt. Eine reaktionsstärkere Umgebung ermöglicht es der IT, neue und innovative Services zu entwickeln, mit denen geschäftliche Anwender ihre taktischen Pläne zuversichtlicher und wirkungsvoller in die Tat umsetzen. VMWARE WHITE PAPER / 8

9 Zuverlässigkeit Weniger Ausfallzeiten durch weniger Fehler bei manuellen Abläufen Immer mehr Unternehmen verlassen sich auf ihre IT-Infrastruktur als geschäftskritische oft sogar strategisch entscheidende Ressource und benötigen daher unbedingt ein Höchstmaß an Verfügbarkeit. Ausfallzeiten bedeuten Umsatzverluste, Produktivitätseinbußen und Imageschäden für das Unternehmen und seine Marken. Sehr viele Ausfälle haben dabei ihre Ursache in menschlichen Fehlern, die bei komplexen und schlecht definierten, manuellen Abläufen unvermeidbar sind. Dank der automatisierten Bereitstellung kann die IT die Fehlerhäufigkeit beim Servicemanagement verringern und die Zuverlässigkeit steigern. Verbesserte Servicequalität Die Vorteile der Automatisierung reichen weit über die eigentliche Infrastruktur hinaus. Anwendungsentwickler können ihre eigenen Datenverarbeitungsressourcen über ein Self-Service-Portal selbst bereitstellen und dadurch effizienter arbeiten und hochwertigere Produkte und Services erzeugen. Die Abteilung zur Qualitätssicherung kann dank der Self-Service-Optionen Testumgebungen zügig bereitstellen, ohne den IT-Betrieb zu stören. Die automatisierte Bereitstellung zahlt sich also im gesamten Unternehmen aus. VMWARE WHITE PAPER / 9

10 Prozessdesign und -implementierung Jedes Unternehmen unterliegt ganz eigenen Anforderungen und Einschränkungen, die bei der Konzipierung einer umfassenden, ganzheitlichen Lösung für die automatisierte Bereitstellung zu beachten sind. Die nachfolgenden allgemeinen Prinzipien gelten jedoch für praktisch alle Automatisierungsinitiativen. Schritt 1: Definition und Dokumentation vorhandener Prozesse Eine überraschend hohe Zahl an IT-Prozessen ist nur mangelhaft definiert und dokumentiert in manchen Fällen gibt es für die Bereitstellungsprozesse sogar überhaupt keine formalen Definitionen, insbesondere in der Anfragephase. Dadurch entstehen klare Nachteile: inkonsistente Ergebnisse, eine hohe Varianz im Arbeitsaufwand und in der Prozessdauer, unzuverlässige oder fehlende Kennzahlen und mangelnde Managementtransparenz. Schlecht definierte Prozesse sind äußerst ineffizient und können fast nie optimiert werden. Bevor die IT-Abteilung mit der Automatisierung der Bereitstellungsprozesse beginnen kann, müssen daher die aktuellen Prozesse sorgfältig dokumentiert, im Hinblick auf wichtige Kennzahlen charakterisiert und im Falle von manuellen Prozessen so gut wie möglich optimiert werden. Schritt 2: Identifizierung der Prozessverantwortlichen Bei vielen Prozessen mangelt es nicht nur an formalen Definitionen, sondern auch an dafür ernannten Verantwortlichen. Die beiden Probleme sind eng miteinander verbunden: Die Verantwortung für einen Prozess kann nicht übernommen werden, wenn klare und korrekte Definitionen des Prozesses fehlen. Und genauso wenig kann eine klare, exakte Definition für einen Prozess erstellt werden, wenn es keinen formalen Verantwortlichen gibt. Die Ernennung von Verantwortlichen ist von höchster Bedeutung, wenn die IT-Abteilung mit der Optimierung und Automatisierung des Bereitstellungsprozesses beginnt. Prozessverantwortliche müssen in alle Phasen der Optimierung und Automatisierung einbezogen werden, um wertvolle Hinweise zu den Anforderungen geschäftlicher Anwender zu geben und die Qualitätssicherung und die Testphase der Prozessautomatisierung zu unterstützen. Schritt 3: Prozessoptimierung vor der Automatisierung Wenn IT-Manager Prozesse identifizieren, die sich zur Automatisierung eignen, neigen sie häufig dazu, sofort mit der Technologieimplementierung zu beginnen. Erfahrungsgemäß erzielt die Automatisierung eines ineffizienten Prozesses jedoch kaum einen Nutzen manchmal ist sie sogar kontraproduktiv! Stattdessen sollte der Prozess daher vor der Automatisierung so gut wie möglich optimiert werden. Als struktureller Leitfaden kann hierbei zum Beispiel die DMAIC-Methodik genutzt werden, die auch das Herzstück von Six-Sigma- und LEAN-Projekten bildet. Dabei stehen die Initialen für Define (Definition), Measure (Messung), Analyze (Analyse), Improve (Verbesserung) und Control (Kontrolle). Mit diesem Ansatz gewinnen IT-Manager ein besseres Verständnis für die Ursachen von Prozessverzögerungen und mögliche Gegenmaßnahmen. Beispielsweise könnte die Vergabe eines Kreditrahmens, wie sie später in diesem White Paper beschrieben wird, die Zeitspanne bis zur Genehmigung durch das Management signifikant verkürzen und damit auch die Anfragephase insgesamt. Schritt 4: Festlegung von Richtwerten Die Automatisierung des Bereitstellungsprozesses ist keine einmalige Angelegenheit, sondern ein fortlaufender Vorgang, der kontinuierlich ausgewertet und verbessert werden sollte. Zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen sollten IT-Manager vor der Implementierung des automatisierten Systems entsprechende Richtwerte definieren. Ein wichtiger Richtwert ist die aktuelle Gesamtdauer von der Geschäftsanfrage bis zur Serviceaktivierung. Dieser Wert dient als Referenz für die spätere Auswertung, welche Vorteile durch die Prozessoptimierung und automatisierung erzielt wurden. Weitere nützliche Richtwerte sind die Zahl an Vorfällen im Zusammenhang mit der Bereitstellung, die Zahl an Systemausfällen aufgrund von Konfigurationsfehlern und die Zufriedenheit der Geschäftsanwender. Die Kennzahlen sollten während und nach der Automatisierung des Bereitstellungsprozesses regelmäßig gemessen und mit den Richtwerten verglichen werden, um klare Fakten zugunsten weiterer Verbesserungen zu erhalten. VMWARE WHITE PAPER / 10

11 Schritt 5: Entwicklung von Richtlinien für die Automatisierung Wie bereits erwähnt, können Kontrollstrukturen sich unter Umständen als Engpass erweisen und die Bereitstellung verlangsamen. Damit würden die Vorteile der Cloud wieder zunichte gemacht. Um dem entgegenzuwirken, müssen IT-Abteilungen von manuellen Genehmigungsprozessen zu richtlinienbasierten Workflows übergehen. Die Standardisierung spielt dabei eine wichtige Rolle und beginnt schon beim Anfrageprozess. Das Anfrageformular muss allen potenziellen Nutzern leicht zugänglich sein das Intranet ist hier meist die optimale Lösung und sollte intuitiv verständlich sein, sodass beim Ausfüllen keine Hilfe notwendig ist. Nach Einreichen der Anfrage laufen alle weiteren Prozesse im Einklang mit vorab festgelegten Richtlinien ab. Die Weiterleitung der Anfrage zur Einholung der Genehmigung geschieht basierend auf vordefinierten Autorisierungsstufen. Die Servicekatalogangebote entsprechen jeweils Stacks aus Anwendungen, die bereits konfiguriert, getestet und charakterisiert wurden somit müssen keine Designer in den Erfüllungszyklus einbezogen werden. Die Infrastruktur sollte über ausreichend Kapazitäten verfügen, um Verzögerungen durch zusätzliche Beschaffungen und Installationen zu vermeiden. Kurz gesagt: Bei einem richtlinienbasierten Workflow werden Routineanfragen zügig genehmigt und automatisch erfüllt. Manuelle Eingriffe durch die IT sind die Ausnahme, nicht die Regel. Schritt 6: Aktualisierung der Finanzkontrollen Effizienz in der Anfragephase des Bereitstellungsprozesses kann nur erzielt werden, wenn die vorhandenen Finanzkontrollen neu bewertet werden, um sicherzustellen, dass sie mit dem angestrebten Workflow-Tempo mithalten können. Wenn die explizite Genehmigung jeder noch so kleinen Ausgabe gefordert wird, behindert dies die Flexibilität und Effizienz. Folglich experimentieren viele Unternehmen mit alternativen Modellen zur Finanzkontrolle, die ihnen adäquate Kontrollmöglichkeiten ohne Einbußen bei der Reaktionsfähigkeit auf neue Geschäftsanforderungen bieten. Eine Möglichkeit besteht hier darin, den geschäftlichen Anwendern einen vorab genehmigten Kreditrahmen zu gewähren, den sie für die benötigten Services verwenden können, ohne explizite Genehmigungen für einzelne Anfragen einholen zu müssen. Andere Unternehmen wiederum entscheiden sich für die monatliche Abrechnung mit Kostenauflistung, um geschäftliche Anwender über die finanziellen Auswirkungen ihrer Servicenutzung zu informieren und eine gewisse Rechenschaftspflicht zu etablieren. Jedes Finanzkontrollsystem erfordert einen sorgfältig definierten Prozess für prioritätsbasierte Ausnahmeregelungen dies ist vor allem wichtig, um auf unvorhergesehene Marktänderungen schnell reagieren zu können. Schritt 7: Implementierung einer separaten Pilotprojektumgebung Um Beeinträchtigungen vorhandener Services zu vermeiden, sollten Cloud-Projekte wie die Bereitstellungsautomatisierung zunächst in Form von Pilotprojekten implementiert werden, damit die IT die Architektur mit all ihren Komponenten ausführlich testen und bewerten kann, bevor die Übergabe an die Produktion erfolgt. Eine solche Pilotprojektumgebung kann außerdem von wichtigen Stakeholdern getestet und kommentiert werden oder als Schulungsplattform für die künftigen Erstanwender im Unternehmen dienen. Wenn die Pilotimplementierung effizient, stabil und benutzerfreundlich genug ist, kann die IT damit beginnen, das automatisierte System in der Produktionsumgebung einzuführen. VMWARE WHITE PAPER / 11

12 Organisatorische Erwägungen Cloud-Projekte erfordern nicht nur geeignete Technologien, sondern auch organisatorische Änderungen bei Prozessen und Personalressourcen. Die wichtigste Änderung besteht in der Einrichtung von zwei neuen, funktionsübergreifenden Einheiten: das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und der Cloud- Mandantenbetrieb. Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb Das Kompetenzzentrum koordiniert die Aktivitäten aller organisatorischen Ressourcen, die für ein erfolgreiches Cloud-Projekt nötig sind. Es führt geschäftliche Analysten und technische Experten zusammen, die gemeinsam kontinuierlich die Leistungsfähigkeit des Managements des Cloud-Infrastrukturbetriebs messen, protokollieren und verbessern (Abbildung 3). Abbildung 3: Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb Die folgenden Rollen innerhalb des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb haben besondere Verantwortung für die automatisierte Bereitstellung: 1 Analyst Entwickelt und aktualisiert die Kapazitätsprognosen für die Cloud-Infrastruktur Ist verantwortlich für das tägliche Kapazitäts- und Ressourcenmanagement der Cloud-Infrastruktur Analysiert gemeinsam mit dem Cloud-Mandantenbetrieb die Prognosen zur zukünftigen Nachfrage nach Cloud-Services Initiiert Anfragen nach neuen Cloud-Infrastrukturkomponenten Pflegt die Daten für das Bestandsmanagement der Cloud-Infrastruktur Validiert die zur Rechnungsstellung erfassten Nutzungsdaten für die cloudbasierten Serviceangebote 1 Eine vollständige Beschreibung der Verantwortungsbereiche der Mitglieder im Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb finden Sie im VMware White Paper Optimierung für die Cloud (2012). VMWARE WHITE PAPER / 12

13 Administrator Erarbeitet gemeinsam mit den Teammitgliedern im Ökosystem des Kompetenzzentrums für den Cloud- Infrastrukturbetrieb die Konfiguration der Cloud-Infrastrukturkomponenten Erstellt, konfiguriert und verwaltet Komponenten mit Bezug zu Cloud-Anbietern und cloudspezifische Tools zum Betriebsmanagement Entwickler Entwickelt, testet und implementiert Workflows zur Automatisierung, die Einfluss auf die Cloud nehmen Informiert und berät die Teams im Ökosystem des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb hinsichtlich der Cloud-Integration und Automatisierung Entwickelt und pflegt Dokumentationen und Standards für die Workflows zur Cloud-Integration und Automatisierung Richtet gemeinsam mit dem Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und dem Ökosystem die Integrations- und Automatisierungsüberwachung ein Bietet Tier 3 Support für die Cloud-Integration und Automatisierung Cloud-Mandantenbetrieb Der Cloud-Mandantenbetrieb spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung, Bereitstellung und Verwaltung von Cloud-Serviceangeboten. Er verwaltet die Servicekontrollmechanismen, das Design und die Entwicklung von Services, den Servicebetrieb und die Servicebereitstellung (Abbildung 4). Abbildung 4: Cloud-Mandantenbetrieb Die folgenden Rollen innerhalb des Cloud-Mandantenbetriebs haben besondere Verantwortung für die automatisierte Bereitstellung: Serviceportfoliomanager Entwickelt und pflegt Richtlinien bezüglich des Cloud-Serviceportfolios, einschließlich Kriterien zur Annahme/ Ablehnung von Services Verwaltet das Portfolio an Cloud-Services und entwickelt gemeinsam mit dem IT-Management Angebotsstrategien zur Definition, welche Services das allgemeine Portfolio umfassen sollte, und zur Gewährleistung, dass die Angebotsstrategie sich mit der IT-Strategie deckt Identifiziert proaktiv potenzielle Cloud-Serviceangebote basierend auf Nachfrageinformationen vom Customer Relationship Manager oder aus anderen Quellen (beispielsweise Anfragen an den Service Desk) VMWARE WHITE PAPER / 13

14 Servicekatalogmanager Verwaltet den Cloud-Servicekatalog und stellt sicher, dass alle enthaltenen Informationen exakt und aktuell sind Pflegt die Portalinformationen für den Self-Service-Katalog für Anwender Servicearchitekt Definiert ein Cloud-Serviceangebot basierend auf den übermittelten Anforderungen des Serviceverantwortlichen, nachdem die jeweiligen Cloud-Services in das Cloud-Serviceportfolio aufgenommen wurden (zu den Aufgaben gehört die Übersetzung von Cloud-Geschäftsanforderungen in technische Anforderungen, die für die Entwicklung des Cloud-Serviceangebots nutzbar sind) Bietet nach Bedarf Tier 3 Support für das Cloud-Serviceangebot Serviceentwickler Erarbeitet sich gemeinsam mit dem Cloud-Servicearchitekt ein Verständnis der technischen Anforderungen an die Cloud-Services Bindet nach Bedarf gemeinsam mit Anwendungsentwicklern maßgeschneiderte Anwendungen oder Lösungen von Drittanbietern in das Cloud-Serviceangebot ein Entwickelt anhand von neuen oder bestehenden Cloud-Serviceangeboten Konzepte für die automatische Bereitstellung Gibt Cloud-Serviceangebote für die Produktion frei Erstellt und pflegt die Dokumentation der Konzepte für das Cloud-Serviceangebot Definiert gemeinsam mit dem Cloud-Serviceanalyst und mit Anwendungsentwicklern die Serviceüberwachung Gewährleistet gemeinsam mit dem Cloud-Serviceanalyst und mit Anwendungsentwicklern, dass Sicherheits-, Betriebs- und Kostenzuordnungsmechanismen in das Cloud-Serviceangebot integriert werden Entwickelt Anpassungsoptionen und pflegt den online verfügbaren Self-Service-Katalog für Anwender Serviceanalyst Entwickelt und pflegt Servicekapazitätsprognosen Ist verantwortlich für das tägliche Kapazitäts- und Ressourcenmanagement der Services Initiiert Anfragen nach neuen oder erweiterten Servicekapazitäten Überwacht und analysiert die Performance, Verfügbarkeit und Auslastung von Services sowie weitere betriebliche Kennzahlen Serviceadministrator Kümmert sich um die Tools, die durch den Cloud-Mandantenbetrieb zur Entwicklung, Verwaltung und zum Betrieb von Services genutzt werden Kümmert sich um die Cloud-Umgebungen von Kunden Bietet Tier 3 Support für die Cloud-Services VMWARE WHITE PAPER / 14

15 Überlegungen zum IT-Business-Management Unternehmen benötigen einen Mechanismus zur Messung und Bewertung der erzielten Geschäftsvorteile durch die Cloud. Hier bietet sich ein sogenanntes IT Transformation Dashboard an, eine Konsole mit verschiedenen, übersichtlich präsentierten Performance-Kennzahlen. Diese Übersicht sollte regelmäßig verteilt werden, damit die Stakeholder der Cloud-Initiative relevante Kennzahlen im Zeitverlauf vergleichen und als gemeinsame Terminologie bei Interaktionen innerhalb des Unternehmens verwenden können. Durchschnittliche Zeit zur Bereitstellung Diese Kennzahl ermöglicht die direkte Bewertung des Gesamtprozesses zur Bereitstellung einer neuen Infrastruktur, einschließlich physischer und virtueller Maschinen. IT-Manager und Geschäftsanwender können anhand dieser Kennzahl feststellen, in welchem Umfang die IT die Agilitätsanforderungen des Unternehmens erfüllt (Abbildung 5). Abbildung 5: IT Transformation Dashboard VMWARE WHITE PAPER / 15

16 Überlegungen zu Technologien und Tools Ein wichtiger Aspekt des Cloud-Betriebs ist die Einführung geeigneter Tools und Technologien zur Unterstützung. Dieser Abschnitt beschreibt wichtige Tools zur Automatisierung diverser Schritte im Bereitstellungsprozess. Workflow Engine Wie bereits erwähnt, ist die Prozessoptimierung und Automatisierung von zentraler Bedeutung für die Bereitstellungstransformation. Sobald die manuellen Abläufe optimiert wurden, können IT-Architekten den Prozess mithilfe der Workflow Engine automatisieren. Dies umfasst sämtliche Stufen, einschließlich: Erstmalige Serviceanfrage Änderungsmanagement bei der Bereitstellung eines neuen Services Anwendung von Sicherheits-, Compliance- und Risikomanagementrichtlinien 2 Produktionsfreigabe Veröffentlichung im Servicekatalog Fortschrittlichere Engines verfügen über Drag-and-Drop-Schnittstellen, sodass Designer die gewünschten Workflows ganz einfach aus Vorlagen und vordefinierten Komponenten zusammenstellen können. Die Workflow Engine sollte außerdem voreingerichtete Adapter für die Integration in verwandte IT-Systeme besitzen. Servicekatalog 3 Der Servicekatalog ist der Schlüssel zur automatisierten Bereitstellung. Er definiert im Detail sämtliche Services ob öffentlich oder privat, die für geschäftliche Anwender zur Verfügung stehen. Der Servicekatalog ist unbedingt aktuell zu halten, damit Anwender immer eine korrekte Übersicht aller verfügbaren Ressourcen haben (Servicezusicherung). Die jeweilige Implementierung von Public und Private Clouds muss sorgfältig auf die Unternehmensziele abgestimmt werden. Heutige Servicekataloge unterscheiden sich von ihren Gegenstücken aus den 1990ern vor allem darin, dass die zugrunde liegenden Technologiedetails dem Anwender für gewöhnlich verborgen bleiben. Die Überlegung dabei ist, dass die IT aufgrund der im Katalog nicht sichtbaren Implementierungsdetails über die maximale Flexibilität bei der Beschaffung von Ressourcen entweder aus Private oder Public Clouds verfügt und die Servicezusammenstellung nach Bedarf anpassen kann. Die Geschäftsanwender verlassen sich dann einfach darauf, dass die IT die im Katalog angegebenen Service Level Agreements (SLAs) einhält wenn der IT dies nicht gelingt, gefährdet sie damit ihre eigene Zukunftsfähigkeit. Self-Service-Portal Das Self-Service-Portal ist quasi die Schaufensterauslage, anhand derer Anwender die gewünschten Services auswählen. Anwender stöbern einfach im Onlineservicekatalog, wo sie bei Bedarf weitere Details zu jedem Angebot abrufen können, und wählen die bereitzustellenden Services aus. Sobald die erforderlichen Genehmigungen eingeholt wurden, findet die eigentliche Bereitstellung automatisch und ohne manuelles Eingreifen des IT-Personals statt. Der visuelle Eindruck und die Benutzerfreundlichkeit sind entscheidend für die Akzeptanz seitens der Nutzer des Self-Service-Portals. Auch das Genehmigungssystem sollte sorgfältig durchdacht werden. Der Genehmigungsprozess muss einerseits zur Wertschöpfung für den Kunden beitragen, andererseits aber auch die nötigen Finanzkontrollmechanismen unterstützen. Ein zu aufwendiger Prozess kann die Akzeptanz des Self-Service-Modells erschweren, wenn die Beschaffung öffentlicher Cloud-Services letztendlich einfacher erscheint als die Nutzung interner Ressourcen über das Portal. 2 Dieser Schritt kann ebenfalls automatisiert werden, wie im VMware White Paper Richtlinienbasiertes Sicherheits-, Compliance- und Risikomanagement (August 2012) beschrieben. 3 Der Servicekatalog und das Self-Service-Portal werden eingehender im VMware White Paper On-Demand Services (August 2012) diskutiert. VMWARE WHITE PAPER / 16

17 Intelligente Analysefunktionen Viele Unternehmen implementieren intelligente Analysefunktionen zur Förderung eines proaktiven Vorfalls- und Problemmanagements. Ein intelligentes Analysesystem aggregiert Daten von verschiedenen Überwachungstools und analysiert diese im Hinblick auf Trends und potenzielle Probleme. Durch die Analyse von IT-Support- Anfragedaten kann das intelligente Analysesystem Möglichkeiten aufzeigen, wie vorhandene Prozesse durch Automatisierung effizienter gestaltet werden könnten 4. 4 Weitere Informationen zur Nutzung intelligenter Analysefunktionen beim Cloud-Betrieb bietet das VMware White Paper Proaktives Vorfall- und Problemmanagement (August 2012). VMWARE WHITE PAPER / 17

18 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren Im Rahmen zahlreicher erfolgreicher Projekte zur Bereitstellungsautomatisierung hat VMware bestimmte organisatorische Schlüsselfaktoren identifiziert, die den Übergang zu einem automatisierten System positiv beeinflussen können. Unterstützung durch die Geschäftsführung Die Unterstützung durch die Geschäftsführung ist einer der wichtigsten Faktoren für die erfolgreiche Implementierung eines automatisierten Bereitstellungsprozesses. Die erforderlichen Prozessänderungen vor allem im Kontrollzyklus haben oft entscheidende Konsequenzen für die Organisationsstruktur und Verantwortlichkeiten. Somit ist die einheitliche Ausrichtung von IT-Management und Geschäftsführung im Unternehmen ausschlaggebend, um die Unterstützung aller Stakeholder zu sichern. Einbindung wichtiger Stakeholder in der Planungsphase Wenngleich die Unterstützung der Geschäftsführung ein deutliches Zeichen setzt, suchen erfolgreiche IT-Teams auch aktiv die direkte Zusammenarbeit mit Stakeholdern, um sie für den Prozess zu begeistern. Idealerweise sollte eine detaillierte Roadmap für den geplanten Übergang erstellt und mit allen Betroffenen geteilt werden. Das in dieser Phase erhaltene Feedback kann größere Probleme in der Zukunft vermeiden und ist sicherlich ein guter Weg, um die Akzeptanz des Vorhabens seitens der Anwender zu fördern. Zu beachten ist, dass Automatisierungsprojekte auch das IT-Personal selbst betreffen. Häufig befürchten IT-Mitarbeiter, dass ihnen aufgrund der effizienteren Automatisierungssysteme künftig nur noch banale Aufgaben übertragen oder dass gar Stellen gestrichen werden. IT-Manager müssen daher klare, überzeugende Gespräche mit ihrem Personal führen und die strategischen Projekte erläutern, denen die Betroffenen künftig zugeteilt werden. In vielen Plänen sorgt die Erstellung von Schulungsplänen für das nötige Vertrauen, denn sie signalisiert, dass die IT-Abteilung ihre Mitarbeiter zu schätzen weiß und für wichtigere Aufgaben einzusetzen gedenkt. Implementierung des Kapazitätsmanagements Wenn Unternehmen ein automatisiertes Bereitstellungssystem nutzen, führt dies in der Regel dazu, dass Anwender aus den Geschäftsbereichen das neue System schnell testen und für ihre Zwecke einsetzen wollen. Allerdings entsteht dadurch eine sehr hohe Auslastung und die IT kann möglicherweise die angeforderten Ressourcen nicht schnell genug bereitstellen. Um dem entgegenzuwirken, sollte ein entsprechendes Kapazitätsmanagement eingeführt werden, um sicherzustellen, dass die Infrastruktur stets über genügend Ressourcen zur Erfüllung der Anforderungen von Anwendern aus dem Geschäftsbereich verfügt. Bei einem solchen Modell wäre eine Richtlinien-Engine innerhalb des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb für die kontinuierliche Kapazitätsüberwachung und die Planung von Kapazitätserweiterungen basierend auf Verlaufsdaten und zukunftsgerichteten Prognosen zuständig. Zur Erweiterung können entweder interne Ressourcen oder Services eines externen Anbieters genutzt werden. Implementierung des IT-Finanzmanagements für die Cloud Wie bereits beschrieben, hat die Bereitstellungsautomatisierung Folgen für die Modelle zur Finanzkontrolle im Unternehmen, die wiederum Bestandteil des IT-Finanzmanagements für die Cloud (ITFM) sind. ITFM für die Cloud beschreibt das Finanzbetriebsmodell, mit dem Angebot und Nachfrage der IT-Ressourcen in einer Private oder Hybrid Cloud ausgeglichen werden. Dieses Modell beinhaltet die Quellen für die anfängliche und fortlaufende Finanzierung zur Erweiterung der Cloud-Kapazitäten, es definiert den Ansatz zur Zuordnung von Kosten zu Serviceangeboten und Geschäftsanwendern, es beschreibt den Ablauf von Cloud-IT-Investitionen und Budgetzyklen und es unterstreicht die Wichtigkeit von IT-Nachfrageprognosen und Kapazitätsplanungen 5. 5 Die finanziellen Konsequenzen des Cloud-Betriebs werden detaillierter im VMware White Paper IT-Finanzmanagement für die Cloud (August 2012) erläutert. VMWARE WHITE PAPER / 18

19 Nächste Schritte Wenn ein Unternehmen sich für die Implementierung automatisierter Bereitstellungsmechanismen entschieden hat, gibt es eine Reihe empfohlener Schritte. Festlegung der Anforderungen und Voraussetzungen Vor der eigentlichen Implementierung automatisierter Bereitstellungssysteme müssen IT-Leiter zunächst prüfen, inwieweit die nötigen Voraussetzungen dafür erfüllt sind. Ein funktionierender Servicekatalog ist eine unabdingbare Grundvoraussetzung, da er geschäftlichen Anwendern den Zugang zu den Services ermöglicht. Systemarchitekten und Designern sind zudem klare Zielvorgaben für das automatisierte System zu übermitteln. Und zu guter Letzt sollte natürlich auch das Budget stimmen. Bewertung der Cloud-Bereitschaft Viele Unternehmen stellen zu spät fest, dass sie die erforderliche Investition zum Übergang von ihrer gegenwärtigen Umgebung zu einem automatisierten Bereitstellungssystem unterschätzt haben, teilweise sogar dramatisch. Eine frühzeitige Bewertung der Cloud-Bereitschaft ist bei der Planung des Übergangs unerlässlich, um Risiken zu minimieren und abteilungsübergreifend für Transparenz und die nötige Koordination von Cloud- Projekten zu sorgen. Das zuvor vorgestellte Cloud-Kompetenzmodell bietet eine generelle Anleitung zur Bewertung der Bereitschaft für neue Cloud-Initiativen. Viele Unternehmen verfügen bereits über ein entsprechendes Rahmenwerk zum Servicemanagement. Wenn Schlüsselprozesse innerhalb eines solchen Rahmenwerks definiert wurden, ist deren Optimierung und Transformation in ein Cloud-Betriebsmodell deutlich einfacher. Vorbereitung der Organisation auf die Veränderungen IT-Leiter sollten zunächst prüfen, inwieweit ihre eigene Organisation für den Übergang zu einem automatisierten Bereitstellungssystem bereit ist. IT-Manager müssen Mitarbeitern die Gründe für diesen Umstieg erklären und die Auswirkungen auf die betroffenen Stellen klar erläutern. Besonders wichtig ist dabei, dass Manager mit den Mitarbeitern eventuell geplante Versetzungen besprechen, die aufgrund der effizienteren Fehlerbehebungsabläufe möglich werden, um Ängsten vor Stellenkürzungen entgegenzuwirken. VMWARE WHITE PAPER / 19

20 Warum VMware für die IT-Transformation? Die Entscheidung zum Wechsel in eine Cloud-Umgebung ist in vielen Unternehmen bereits gefallen, doch der genaue Ablauf dieser Transformation ist oft unklar. Wie ist der aktuelle Zustand der Infrastruktur? Welche Schritte sind zuerst nötig? Wie findet man die richtigen Technologien zur Implementierung der Cloud? Und - am wichtigsten - wer hilft beim Erreichen der gesetzten Ziele? VMware hat einige der weltweit größten und erfolgreichsten Public und Private Clouds entwickelt. Nun nutzt VMware diese Erfahrungen zur Markteinführung einer Komplettlösung, die alle erforderlichen Softwareprodukte und Services enthält, mit denen die Vorteile des Cloud Computing maximal ausgeschöpft werden können. Diese Kombination aus Software und Expertise, bereitgestellt in Form von Services und Schulungsmaßnahmen für Kunden beliebiger Größe aus allen denkbaren Branchen, findet sich nur bei VMware und seinem globalen Partnernetzwerk. Weitere Informationen zur Cloud-Lösung von VMware finden Sie unter VMWARE WHITE PAPER / 20

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