Theorien Positive Thinking!

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1 Therien Psitive Thinking! 1. Psitive Psychlgie Die Schule der Psitiven Psychlgie steht in der Traditin vn Martin Seligman und Mihály Csíkszentmihályi. Psitive Psychlgie bezieht sich hauptsächlich auf bewertete subjektive Erfahrungen (valued subjective experiences), zu denen Whlbefinden, Zufriedenheit, Befriedigung, Hffnung, Optimismus, Flw und Freude zählen. Das Ziel der Psitiven Psychlgie besteht darin, das Leben erfüllend zu gestalten und sich nicht nur mit den negativen Dingen im Leben zu beschäftigen, sndern auch mit den psitiven. Die Psitive Psychlgie ist ressurcenrientiert und hebt sich vn der klassischen Psychlgie ab, die sich vr allem in der Zeit vr dem 2. Weltkrieg ausschließlich an der Untersuchung vn menschlichen Defiziten rientiert hat (z. B. Heilung psychischer Störungen und Therapie vn Mängeln). Die Psitive Psychlgie möchte Glück und Whlbefinden erreichen, zielt aber nicht auf die Frage ab, wie man glücklich wird, denn Glück wird als Nebeneffekt eines gelingenden Lebens verstanden. Der Kern der Psitiven Psychlgie kann an flgendem Beispiel illustriert werden: Nikki-Prinzip (Beispiel zur Psitiven Präventin vn Seligmann): Obgleich ich ein Buch und viele wissenschaftliche Artikel über Kinder geschrieben habe, muss ich bekennen, dass ich nicht sehr geschickt im Umgang mit Kindern bin. Ich bin sehr zielrientiert und sparsam mitmeiner Zeit. Wenn ich Unkraut jäte, dann jäte ich, aber Nikki warf das Unkraut in die Luft und sang dabei. Weil sie mich ablenkte, fuhr ich sie an und sie ging weg. Nach ein paar Minuten war sie wieder da und sagte: Papa, ich möchte mit dir sprechen. Ja, Nikki? Papa, erinnerst du dich an die Zeit vr meinem fünften Geburtstag? Bis ich fünf Jahre alt war, habe ich viel gequengelt. Ich quengelte jeden Tag, aber an meinem fünften Geburtstag habe ich entschieden, dass ich vn nun an nicht mehr quengeln würde. Das war das Schwerste, was ich je gemacht habe, und wenn ich aufhören kann zu quengeln, dann kannst du aufhören, ein Miesepeter zu sein. 1

2 Dieses Beispiel zeigt, dass eine Knzentratin auf die psitiven menschlichen Charakterzüge nach dem Nikki-Prinzip als effektive psitive Präventin betrachtet werden kann. Dabei geht es nicht darum, Defizite anderer zu krrigieren, denn das können sie selbst tun. Vielmehr besteht die Aufgabe darin, die Stärke anderer zu erkennen und zu fördern. Die Psychtherapiehat eine besnders effiziente Wirkung aufgrund ihrer gezielten Taktiken, die bei ihr angewandt werden. Dazu zählen: Beachtung (attentin), Authrität (authrity figure), Übereinstimmung (rapprt), Bezahlung einer Dienstleistung (paying fr services), Vertrauen (trust), Öffnung (pening up), Benennung des Prblems (naming the prblem), gewisse Kniffe (tricks f the trade): Lassen Sie uns an dieser Stelle eine Pause einlegen anstelle vn Lassen Sie uns hier aufhören. Aus diesem Blickwinkel kann die Psychtherapie als psitive Therapie verstanden werden, die mit Hilfe vn psitiven Taktiken und tiefenpsychlgischen Strategien an Prbleme herantritt. Dadurch werden Stärken ausgebildet, u. a. zwischenmenschliche Fähigkeiten, Optimismus und Zukunftsrientierung. Die Erkenntnisse der Psitiven Psychlgie haben Einfluss auf die Therien und Mdelle der Mitarbeiterführung und sind insfern nicht nur für den Einzelnen, sndern auch für Unternehmen vn grßer Bedeutung. 2. Psitive Management und Psitive Leadership Psitive Management ist einer der Frschungsschwerpunkte vn Prf. Dr. Uth Creusen und wurde im Ansatz auch schn vn Seligman aufgegriffen. Die Sichtweisen der Psitiven Psychlgie wurden vn der Organisatinsfrschung im Rahmen des Psitive Organizatinal Schlarship (POS) bzw. Psitive Organizatinal Behavir (POB)aufgenmmen. POS wird definiert als the study f that which is psitive, flurishing, and life-giving in rganizatins. Psitive refers t the elevating prcesses and utcmes in rganizatins. Organizatinal refers t the interpersnal and structural dynamics activated in and thrugh rganizatins, specifically taking int accunt the cntext in which psitive phenmena ccur. 2

3 Schlarship refers t the scientific, theretically derived, and rigrus investigatin f that which is psitive in rganizatinal settings. Zentrales Anliegen der POS ist es, eine rganisatinale Höchstleistung basierend auf dem ptimalen menschlichen Funktinieren zu erreichen. Führungskräften sllen durch sie Anregungen für eine verbesserte Nutzung und Entwicklung vn Humankapital bekmmen. POS setzt auf der Ebene individueller psitiver menschlicher Zustände und den Stärken vn Humanressurcen an. Der Ansatz entfernt sich vn den fur D s (damage, disease, disrder, dysfunctin), um zum Psitiven Organisatinalen Verhalten (POB) zu gelangen. POB wird vn Fred Luthans (in Bakker 2008) definiert als the study and applicatin f psitively riented human resurce strengths and psychlgical capacities that can be mearsured, develped, and effectiveley managed fr perfrmance imprvement in tday s wrkplace. Der Schwerpunkt vn POB wird vn T. A. Wright (in Bakker 2008) auf das Glück, die Zufriedenheit und die Gesundheit der Angestellten gelegt. Beide Ansätze das unternehmensrientierte POS und das am Individuum ausgerichtete POB können zusammen zu einem psitiv rientierten Geschäftsmdell führen. Viele Menschen sind unglücklich in ihrem Jb. Verantwrtlich dafür sind vr allem Defizite im Persnalmanagement und in der Führung. Psitiv emtinalisierende Handlungen wie Lb der Anerkennung werden zu selten getätigt und Mitarbeiter können sich ft nicht einbringen. Glückliche Mitarbeiter sind jedch leistungsfähiger und effizienter. Das Psitive Management kann dabei helfen, dies zu erreichen. Das psitive Managementbeschäftigt sich ebenfalls wie POS/POB mit den psitiven Phänmenen in Unternehmen und im Arbeitsleben. Spitzenleistungen können erreicht werden, indem Stärken gefördert werden, nicht indem Schwächen reduziert der vermieden werden. PM umfasst zwei Handlungsfelder: (1) Das Erkennen vn individuellen psitiven Attributen vn Mitarbeitern, Einschätzung und Förderung der Wirkung der Attribute auf die Mitarbeiterprduktivität und (2) psitive rganisatinale Phänmene, Entscheidungsfindung und daraus entstehende Knsequenzen swie Steuerung und Nutzung der Entscheidungen aus Sicht der Unternehmensführung. Psitive Leadership ist ein psitiv geprägter Führungsstil, der Mitarbeitern ermöglicht und sie dazu auffrdert, sich persönlich einzubringen und weiterzuentwickeln. 3

4 Im Mittelpunkt steht als die immaterielle Beteiligung der Mitarbeiter. Psitive Leadership enthält vier Kernelemente: (1) Berücksichtigung des Talents und der Stärken (2) Beteiligungdes Einzelnen ermöglichen (3) Gemeinsame Visin kmmunizieren (4) Beteiligungder Mitarbeiter (z.b. durch Gruppendiskussinen) Der Psitive Leadership-Ansatz (Creusen 2010: Psitive Leadership mit GRID) Das Ziel des Psitive Leadership besteht darin, den Blick der Führungskräfte auf die Stärken der Mitarbeiter zu richten und Mitarbeiter entsprechend ihres Talents und ihrer Ressurcen zu stärken. Der Mitarbeiter muss selbstverantwrtlich handeln, seine Meinung, Werte und Vrstellungen einbringen und Freude an seinem Tun empfinden können; jedch mit dem Bewusstsein, sich in ein kmplexes Beziehungsgefüge zu integrieren. Er handelt dann engagiert, eigeninitiativ und leistungsbereit. 4

5 Diese Art der Mitarbeiterbeteiligung fördert den Unternehmenserflg. Die Aufgabe der Führungskräfte liegt als darin, eine Umgebung zu schaffen, in denen Mitarbeiter selbstverantwrtliches Handeln entfalten und Stärken einbringen können. Das psychlgische Kapital der Mitarbeiter ist dabei der entscheidende Mittler zwischen Führungskraft und Arbeitsleistung. Es steigert das persönliche Glücksempfinden und die wahrgenmmene Zufriedenheit. Nach Luthans enthält psychlgisches Kapital vier Merkmale: (1) Selbstwirksamkeit (der Glaube, eigene Ziele erreichen zu können und die Fähigkeit, Mtivatin, kgnitive Ressurcen und Handlungsabläufe zu mbilisieren) (2) Hffnung (Überlegung vn Wegen zur Zielerreichung) (3) Optimismus (Erwartung vn Psitivem in der Zukunft, psitiver Umgang mit negativen Situatinen) (4) Widerstandsfähigkeit (psitiv und ressurcenvll bleiben, hhe Akzeptanz der Realität, tiefer Glauben an den Sinn des Lebens, Fähigkeit, sich an Wandel anzupassen) Wie in andere Kapitalarten kann auch in Psitives psychlgisches Kapital investiert werden. Bandura(in Luthans 2004) empfiehlt dazu flgendes Entwicklungsprgramm: Die Beherrschung vn Erfahrungs- der Zielerreichungen (Mastery experiences r perfrmance attainments) ist der stärkste Ansatz zur Entwicklung vn Vertrauen, da er direkt mit Erflg verbunden ist. Nachempfundene Erfahrungen der das Lernen am Mdell (Vicarius experiences r mdeling) begünstigen das indirekte Lernen vn Verhaltensmustern. Durch sziale Überzeugung (Scial persuasin) erreichen respektierte und kmpetente Persnen bei Mitarbeitern Vertrauen. Durch einen ausgeglichenen physischen und mentalen Zustand kann ebenfalls Vertrauen entwickelt werden, das sich in psitivem psychlgischem Kapital niederschlägt (Physilgical and psychlgical arusal). Auch Schulmann (in Luthans 2004) stellt spezielle Richtlinien zur Bildung vn Optimismus und Aufbesserung vn psychlgischem Kapital vr: Die Identifikatin vn kntraprduktiven Ansichten angesichts neuer Aufgaben und die Untersuchung der Genauigkeit dieser Ansichten. Funktinsgestörte Ansichten können außerdem durch knstruktive ersetzt und s weiterentwickelt werden. 5

6 Das Aufgehen in einer Tätigkeit, die trtz hhem Anspruch, dennch gut unter Kntrlle ist, wird als Flw-Erleben (nach Csíkszentmihályi) definiert. Es ist vn szialen und individuellen Umständen abhängig wie z.b. individuelle Fähigkeiten der die sziale Schichtzugehörigkeit. Das Flw-Erleben ist ein Mment intrinsischer Mtivatin, in das eigene Fähigkeiten eingebracht und die Situatin selbst kntrlliert werden kann. Während dem Flw erfährt die betreffende Persn eine vllständige Harmnie und intensive Knzentratin auf die Situatin. Flw zeichnet sich durch flgende Merkmale aus: (1) Kntrllerleben bei ptimaler Beanspruchung (2) Klare Handlungsanfrderungen und Rückmeldungen (3) Fließender Handlungsablauf (4) Knzentratin (5) Verändertes Zeiterleben (6) Verschmelzung vn Selbst und Tätigkeit Auf rganisatinaler Ebene bedeutet dies: Um in den Flw-Zustand zu kmmen, der eine Vraussetzung für engagiertes Handeln darstellt, müssen die Mitarbeiter unterstützt, gefördert und eingebracht werden. Befinden sich Anfrderungen und Fähigkeiten im Gleichgewicht, s ist das Optimum erreicht. Flw kann durch die Experience Sampling Methd (ESM) gemessen werden, die prduktive Tätigkeiten, Alltags- und Freizeitaktivitäten erfasst. Flgende Bedingungen müssen erfüllt sein, um swhl ein Höchstmaß an persönlicher Zufriedenheit als auch beruflicher Leistung zu erbringen: (1) Stärken und Talente müssen erkannt werden, damit sie ptimal eingesetzt werden können. (2) Die Arbeit muss den Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechen und (3) muss Sinn vermitteln. Im Unternehmensalltag müssen Ziele und Visinen des Unternehmens in Einklang mit persönlichen Zielen stehen, d. h. die Arbeit muss Sinn vermitteln. Eine gute Unternehmensvisin kmbiniert Sinn, Herausfrderung, Ideale und erreichbare Ziele. 6

7 Im persönlichen Bereich ist die Zufriedenheit ums höher, je mehr vn den flgenden Aussagen bejaht werden können: (1) Bei meiner mmentanen Tätigkeit kann ich meine persönliche Leistungsfähigkeit vll entfalten. (2) Ich weiß, welche Ziele ich gerade verflge. (3) Ich erhalte zeitnah Anregungen zu meinen Tätigkeiten. (4) Meine derzeitige Tätigkeit geht mir leicht vn der Hand. (5) Ich tausche mich bei dieser Tätigkeit regelmäßig aus. (6) Bei dieser Tätigkeit bringe ich meine persönlichen Werte ein. 3. Psitive Deviance Der Psitive Deviance-Ansatz wurde entwickelt vn Richard Pascale und Jerry & Mnique Sternin. PD ist ein prblemlösungsrientierter, rganischer (unvrhersehbarer) und adaptiver Przess, der sich an Außenseitern bzw. Ausnahmefällen rientiert, die sich erflgreich gegen bestehende Widerstände durchgesetzt haben und die dadurch die that s just the way it is -Mentalität überwinden knnten. Pascale sieht PD analg zur Natur. Diese bringt teilweise Mutatinen hervr, die sich aufgrund ihrer Überlegenheit durchsetzen. Cmmunities sind vergleichbar mit dieser natürlichen Selektin. Sie sind sziale Systeme, in denen Prbleme aufkmmen. Diese müssen in Angriff genmmen werden, um ein neues Verhalten und neue Mindsets in der Cmmunity zuzulassen. Sbald zumindest eine Persn in einer Cmmunity mit denselben verfügbaren Ressurcen ein Prblem gelöst hat, wird PD wirksam. Das Ausnahmeverhalten srgt für eine psitive Abweichung des Ergebnisses vn der Nrm und kann vn der gesamten Cmmunity adaptiert werden. Dazu müssen der Abweichler und seine Verfahrensweisen zunächst identifiziert werden, um diese dann in die Cmmunity zu übertragen. Die Cmmunity muss ihre Verfahrensweise jedch selbständig entdecken, denn nur durch das Praktizieren neuer Verhaltensweisen werden Veränderungen verbreitet (und nicht etwa durch Erklärungen der Verrdnungen). Individuelle Differenzen srgen in einer Cmmunity für die ntwendige Varianz ihrer Handlungen und Strategien. PD hat flgende Basisprämissen: Zu vermeintlich unlösbaren Prblemen existieren bereits Lösungen, die vn den Mitgliedern der Cmmunity selbst gefunden werden. 7

8 Die Innvatren (individuelle psitive Abweichler) sind erflgreich, bwhl ihnen dieselben Ressurcen zur Verfügung und Barrieren im Weg stehen wie den anderen Cmmunity-Mitgliedern. Vrteile vn PD für Cmmunity-Mitglieder: Eine PD-Übung wird vn den Cmmunity-Mitgliedern selbst gesteuert. Der Przess wird nicht vn Experten initiiert, sndern ist abslut praxisbezgen und reduziert auf diesem Wege mögliche Widerstände. Einladungs- und Inklusinsprzesse stärken die Cmmunity und bauen sie auf. Ein Gefühl für Selbstbestimmung und Hffnung entsteht, das wiederum die Kreativität und Innvatin fördert. Vrteile vn PD für das Unternehmen: Die Cmmunity verbessert ihre Perfrmance, um vn der Cmmunity selbst und das Unternehmen zu prfitieren. PD erleichtert die Nachvllziehbarkeit vn bestimmten Feinheiten innerhalb einer Cmmunity und vn Netzwerken. Ein nachhaltiger Wandel findet meist im Hinblick auf bereits bestehende Ressurcen statt. PD wird vn der Cmmunity gesteuert und ist daher immer kulturell angemessen. Zudem baut PD auf Diversity und dem latenten Wissen der Belegschaft auf. Der PD-Ansatz benötigt die entsprechende Führungsrlle, um wirksam zu sein. Führungskräfte müssen der Cmmunity ermöglichen, eigene Lösungswege entdecken und entwickeln zu können. Als Implikatin für die Führungskräfte eines Unternehmens schlägt Lewis vr, PD als Lösungsansatz zu verwenden, um sgenannte wicked prblems zu lösen. Dabei ist es wichtig einen unabhängigen Vermittler zu haben, Führungskräfte und Manager während des gesamten Przesses zu invlvieren und bestmöglich einzubringen, negative Flskeln zu vermeiden ( I culd have tld yu that ) und sicherzustellen, dass die Führungskräfte und Manager der Cmmunity gestatten, eigenmächtig zu handeln. Zitat des Taisten La-tzu über Leadership: Learn frm the peple Plan with the peple Begin with what they have 8

9 Build n what they knw Of the best leaders When the task is accmplished The peple all remark We have dne it urselves PD ist jedch nicht für alle Prbleme geeignet, z. B. wenn bereits eine technische Lösung für ein Prblem existiert. PD kann hingegen erflgreich bei Prblemenangewandt werden, die in ein kmplexes sziales System verstrickt sind, eine Szial- und Verhaltensänderung ntwendig machen und die Lösungen mit unvrhersehbaren der unbeabsichtigten Knsequenzen enthalten. 4. Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry ist ein Frschungszweig, der auf Grundlage vn David Cperrider u. a. vn Gervase Bushe vertreten wird. Aus der wertschätzenden Befragung bzw. Erkundung, die als zentrale Methde der AI gilt, entsteht eine Sammlung aus Stries der Belegschaft über thematische Schwerpunkte (z. B. Leadership, Unternehmensentwicklung, etc.). Grundsätzlich geht AI davn aus, dass sich Menschen und Systeme in die Richtung bewegen, in die sie blicken. AI ergründet dabei ihre Stärken und Ptenziale, nicht ihre negativen Seiten. Es existieren fünf Wege wie AI Veränderungen in szialen Systemen hervrrufen kann: (1) Sziale Knstruktin der Realität: Die Möglichkeit ein neues und besseres Unternehmen zu schaffen, wird durch Vrstellungen und den kllektiven Willen beschränkt. (2) Helitrpische Hypthese: Sziale Systeme entwickeln sich in Richtung eines psitiven Images, das sie vn sich haben. Fragen zur Systementwicklung: Discver Dream Design Destiny 9

10 (3) Organisatrischer Innendialg: Unternehmen bestehen aus Stries und Infrmatinen, die zwischen Mitgliedern ausgetauscht werden. Jegliche Veränderungen der Stries verändern wiederum den Innendialg des Unternehmens. (4) Auflösen paradxer Dilemmata: Gruppen können während Prblemlösungsprzessen an paradxe Punkte gelangen, an denen sie nicht weiterkmmen (indiskutable Punkte). AI kann die Gruppe mit Stries und Images versrgen, s dass sie die Paradxie und ihre knventinelle Denkweise überwinden können ( empwered wrk team ). (5) AI bei Entwicklungsveränderungen: Während die ersten vier Wege handlungsrientiert sind, ist der fünfte eine Change Agent-Technik, bei der tracking (Verflgung) und fanning angewandt werden. Tracking ist ein Bewusstseinszustand, bei dem etwas gezielt gesucht wird, vn dem mehr erwünscht wird. Fanning sind Handlungen, die eine Persn auf dieser Suche verstärken und unterstützen. Dieser Ansatz ist mehr als eine blße Verhaltensmdifikatin. Vielmehr bewirkt er eine Veränderung im Bewusstsein des Change Agents und macht smit eine Änderung der Einstellung erfrderlich. Die Aufmerksamkeit wird auf Erflge gerichtet. Der Zweck vn AI ist es, eine bessere Zukunft zu schaffen. Um AI effektiv zu gestalten und grundsätzlich zu ermöglichen, ist es ntwendig prduktiv zu denken, den Change-Przess und den geplanten Kulturwandel zu unterstützen. AI kann prduktiv gemacht werden durch: prduktive Fragen, die überraschend sind, Menschen berühren, Beziehungen schaffen und die Realität ein wenig anders erscheinen lassen, prduktive Knversatinen, die vr allem darauf abzielen zu erfahren, was Mitarbeitern im/am Unternehmen fehlt, und prduktive Handlungen, z.b. die Anwendung imprvisierter Ansätze bei der Implementierung eines Wandels, die neue und größtenteils akzeptierte Ideen hervrbringen. Führungskräfte unterstützen die Innvatren dabei. Busheempfiehlt eine kllektive Vereinbarung über das zu erreichende Ziel zu treffen, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter s handeln können, dass sie das Unternehmen in Richtung der neuen Zielrganisatin bewegen, s viele Mitarbeiter wie möglich dafür zu gewinnen, die neue Zielrganisatin unterstützen und dass die Führungskraft dafür Srge trägt, dass sich das Unternehmen in die gewünschte Richtung bewegt. 10

11 (Cperrider/Whitney: A Psitive Revlutin in Change: Appreciative Inquiry) 5. Psitive Ansätze bei Change Management und Cultural Change Die Braden-and-Build-Therie vn Barbara Fredricksn, die vr allem die Rlle untersucht, die psitive Emtinen bei der Generierung vn erweitertem Denken und Verhalten haben, wird vn Avey et al.im Zusammenhang mit den Einfluss psitiv eingestellter Mitarbeiter auf Unternehmenswandel aufgegriffen. Fredricksn geht davn aus, dass psitive Emtinen das Denk- und Handlungsrepertire vn Persnen erweitern und Prbleme lösen, die v.a. deren persönliche Entwicklung betreffen. Die Ressurcen, die durch psitive Emtinen aufgebaut werden, knstituieren sich dauerhaft und führen zu einer Verhaltensfrm, die in späteren Situatinen hilfreich sein können. Psychlgische Ressurcen, die durch psitiv eingestellte Mitarbeiter erzeugt werden, führen zu psitiven Einstellungen (z.b. emtinalem Engagement). Dieses Verhalten kann wiederum auf andere Mitarbeiter übertragen werden und smit einen Unternehmenswandel psitiv beeinflussen. Sich gut zu fühlen bedeutet demnach mehr als eine blße Abwesenheit vn unmittelbaren Bedrhungen. Es verändert Menschen psitiv und macht sie ptimistischer, widerstandsfähiger und szial verbunden. Ebens können psitive Emtinen auch negative Einstellungen wie Zynismus gegenüber rganisatinalem Wandel auflösen. Zynismus entsteht durch negative Er- 11

12 fahrungen. Psitive Mitarbeiter werden weniger zynisch auf den Wandel reagieren, da sie nicht negativ eingestellt sind (Unding-Hypthese). Wirkung psitiver Emtinen gemäß der Braden-and-Build-Therie (Creusen 2010: Psitiv führen, mehr leisten und besser leben) Neben Einstellungen, Verhaltensweisen und Emtinen spielt auch psychlgisches Kapital eine Rlle bei Veränderungsprzessen. Luthans betrachtet psychlgisches Kapital als psitiv ausgerichtete, menschliche Ressurcen und psychlgische Kapazitäten, die Leistungsverbesserungen messen, entwickeln und effektiv anleiten können. Psychlgisches Kapital enthält verschiedene Kapazitäten wie z.b. Hffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus und Resilienz (siehe S. 13). Definitin vn psychlgischem Kapital nach Luthans: an individual s psitive psychlgical state f develpment that is characterized by: (1) having cnfidence (self efficacy) t take n and put in the necessary effrt t succeed at challenging tasks; (2) making a psitive expectatin (ptimism) abut succeeding nw and in the future; (3) persevering tward gals and, when necessary, redirecting paths t gals (hpe) in rder t succeed; and (4) when beset by 12

13 prblems and adversity, sustaining and buncing back and even beynd (resilience) t attain success. Ebens wie Avey/Wernsing/Luthans sehen auch Frey/Gerkhardt/Fischer Emtinen (vr allem Angst) als Grund für Widerstand vn Mitarbeitern bei rganisatinalen Veränderungen. Diese stellen sich allem vran die Frage, was der Wandel für sie persönlich bedeuten wird. Der Wandel wird häufig als Bedrhung wahrgenmmen und nicht als Chance. Daher ist das Thema Veränderungen grundsätzlich eher negativ belegt ist. Frey et al. zählen einige Prbleme auf, die zu Stlpersteine in Veränderungsprzessenwerden können: Unklarheit der Mitarbeiter über Ziele, Strategien und Hintergründe für Veränderungsprzesse Unklare Infrmatinslage Langwierige Przesse und Entscheidungen Alleingänge aufgrund fehlender Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen und Vrgehensweisen beim Wandelprzess Negativ-Kmmunikatin als Druckmittel zur Umsetzung geplanter Änderungen Change im Change : Mangelnde Geradlinigkeit des Wandels Negative Erblasten vn Vrgängerveränderungen Abgrenzung: Unerreichbarkeit der betrffenen Mitarbeitern durch Anwendung der falschen Sprache Früher Aktinismus mit zu schneller Kmmunikatin Ungeeignete Multiplikatren als Treiber der Veränderung Schmerzhafte Veränderungen durch Verluste der Opfer Oftmals erflgen Widerstände in verschlüsselter Frm über Machtspiele, Gerüchte, etc., daher wird das Management in der Praxis häufig für diese latenten Btschaften sensibilisiert, um Klarheit schaffen und Prbleme bewältigen zu können. Um eine knstruktive Auseinandersetzung mit dem Wandel zu ermöglichen, ist es entscheidend, den Fkus weg vn ptenziellen Gefahren hin zu einem Gefühl vn Sicherheit und Kntrlle zu verlagern. Der Wandel sllte s früh wie möglich ffen und ehrlich kmmuniziert werden hne dabei die negativen Aspekte außer Acht zu lassen. Um einen Wandel erflgreich durchzuführen, ist es essentiell (1) zunächst eine Ist-Analyse der Situatin durchzuführen, um die Ausgangslage zu deuten. (2) Dann sllten Visinen und Ziele definiert werden. 13

14 (3) Ein gemeinsames Bewusstsein wird am besten durch eine Erläuterung des Änderungsbedarfs, das Aufzeigen vn Änderungsmöglichkeiten und die Auseinandersetzung mit Ängsten und Risiken erzeugt. (4) Durch ein vrbildliches Verhalten der Führung kann Vertrauen geschaffen und Schlüsselpersnen gewnnen werden. (5) Die Kmmunikatin des Wandels sllte in jedem Fall klar, ffen und verständlich sein, um Knflikte zu vermeiden. (6) Durch Partizipatin der vm Wandel betrffenen wird ein Gefühl der Kntrlle, Beeinflussbarkeit, Vrhersehbarkeit und Fairness geschaffen. (7) Für eine erflgreiche Umsetzung des Wandels ist eine knsequente Prjektrganisatin mit klaren Verantwrtlichkeiten ntwendig. (8) Erst dann sind erste Erflge und eine Verankerung der Veränderung möglich. Jn Katzenbach untersucht in seiner Abhandlung Cultural Change That Sticks die Gründe für das Scheitern eines kulturellen Wandels. Zumeist scheitern die Wandelinitiativen an der Kultur eines Unternehmens selbst, da sie hchgradig in der Arbeitsweise der Mitarbeiter verankert ist. Katzenbach sieht das Geheimnis eines funktinierenden Wandels darin, mit der Kultur auf psitive Weise umzugehen, d.h. mit ihr statt gegen sie zu arbeiten. Gerade Führungskräfte sllten berücksichtigen, dass Kulturen Wandel beschleunigen können und sllten diese nicht als Hemmnis sehen. Fünf Prinzipien nach denen Unternehmen eine höhere Leistungsfähigkeit, eine bessere Kundenrientierung und eine khärentere und ethischere Haltung erreichen können: Match Strategy and Culture. Strategien hängen ft vn der kulturellen Ausrichtung eines Unternehmens ab. Oftmals wird die gewünschte Kultur aber nicht mit den Strategien und Geschäftszielen des Unternehmens abgeglichen, was zu Prblemen bei der Umsetzung eines Wandels führen kann. Daher sllten Strategie und Kultur einander angepasst werden. Fcus n a Few Critical Shifts in Behavir. Jeder Wandel erfrdert Anpassungen und ist daher hart. Aller Anfang ist zudem schwer. Dies macht zunächst eine Bebachtung des vrherrschenden Verhaltens im Unternehmen erfrderlich. Wie würden sich die Mitarbeiter verhalten, wenn die angestrebte Kultur und Strategie in Kraft treten würde? Wie wären die Kundenreaktinen? Welche neuen Ideen würden die Mitarbeiter vrschlagen? etc. Durch die Beantwrtung dieser Fragen werden die Priritäten deutlich. Eine Diskussinen mit den Mitarbeitern ist die geeignete Methde um die Priritäten aufzudecken. 14

15 Hnr the Strengths f Yur Existing Culture. Kulturen entwickeln sich meist in unerwartete Richtungen und haben nicht nur negative Seiten, sndern auch viele Stärken. Diese können vn einer tiefen Verpflichtung gegenüber den Kunden bis hin zur Innvatinsneigung reichen. Stries können zeigen wie wichtig diese kulturellen Werte sind und warum die Mitarbeiter daran glauben. Wichtig ist es, dabei die Stärken der Kultur hervrzugeheben. Integrate Frmal and Infrmal Interventins. Bei der Einführung neuer Verhaltensrichtlinien sllte darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter sich darüber bewusst sind, auf welchem Wege sie die strategische Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen können. Dazu sllten frmale und infrmale Ansätze, wie beispielsweise Regeln, Incentives, etc. gleichermaßen integriert werden. Diese müssen die Mitarbeiter auf einer emtinalen Ebene erreichen (z.b. Altruismus, Stlz, etc.), dürfen aber auch das ratinale Selbstinteresse nicht außer Acht lassen (z.b. Gehalt, Psitin, etc.). (Katzenbach et al. 2012: Cultural Change That Sticks) Measure and Mnitr Cultural Evlutin. Zum Schluss sllten Mnitrings und Messungen des kulturellen Frtschritts durchgeführt werden, um Rückfälle zu identifizieren, den Entwicklungsweg gegebenenfalls zu krrigieren und Frtschritte aufzeigen zu können. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Business Perfrmance, dem kritischen Verhalten (Critical behavirs), den Meilensteinen (Milestnes) swie den zugrundeliegenden Ansichten, Gefühlen und Einstellungen (Underlying beliefs, feelings, and mind-sets). 15

16 6. Kritik an der Psitiven Psychlgie Kritik an der Psitiven Psychlgie hat vr allem Barbara Ehrenreich geäußert. Psitives Denken hat sich ihrer Meinung nach vr allem in der amerikanischen Wirtschaft zu einem Mittel der szialen Kntrlle entwickelt, die die Erbringung immer höherer Leistungen sicherstellt. Wenig verwunderlich ist es, dass Missstände demnach meist auf den Einzelnen abgewälzt werden, der nicht psitiv genug ist. Studien über die Kausalität vn Gesundheit und Glück werden aufgrund einer nicht nachweisbaren Richtung des Zusammenhangs als fragwürdig betrachtet (Sind die Menschen gesund, weil sie glücklich sind, der sind sie glücklich, weil sie gesund sind?). Auch die Aussagekraft der vielzitierten Ergebnisse des Engagement Index vn Gallup gilt als umstritten. Der Kritik zuflge enthält der Fragebgen zum Index zu unspezifische Fragen (z.b. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann ) und einige Interpretatinen sind undurchschaubar. Der Index ist aus Sicht der Kritik daher lediglich ein cleveres Marketinginstrument. Prf. Stephan Kaiser (Universität der Bundeswehr München) sieht v.a. im POS- Ansatz einen Umbrella-Begriff, der swhl bedürfnisrientierte Persnalentwicklung, Jb Enrichment als auch rganisatinale Energie abdecken möchte. Die empirische Evidenz dafür ist aus Sicht der Betriebswirtschaft und Psychlgie jedch zu esterisch. 16

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