CRM-Barometer 2009/2010. Eiszeit in Sicht?

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1 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

2 Inhaltsverzeichnis Executive Summary 3 Rahmenbedingungen 4 Ziele 4 Eckdaten der Studie 4 Ergebnisse der Befragung 5 Ziele und strategische Positionierung des CRM 5 Eiszeit in Sicht? CRM Titanic oder Eisbrecher? Fazit 21 2 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

3 Executive Summary In wirtschaftlichen Krisenzeiten kommt dem Customer Relationship Management (CRM) eine ganz besondere Bedeutung zu. Es gilt verstärkt, den Kontakt zum Kunden zu suchen und an das Unternehmen zu binden. Die verbesserte Kundenbindung und der Aufbau von Kundenwissen als Schlüsselfaktoren im Kundenbeziehungsmanagement - das sind vorrangige Ziele, die sich die Unternehmen gesetzt haben. Wenn ein Unternehmen von den strategischen CRM-Maßnahmen profitieren will, muss es frühzeitig mit der Umsetzung seiner CRM-Strategie begonnen haben. Immerhin 87 Prozent der befragten Unternehmen betreiben CRM-Aktivitäten seit mehreren Jahren. In der Krise steht für sie die Transparenz der Kundenbeziehung ganz im Vordergrund vor allem im Hinblick auf den Aufbau von Kundenwissen und einer vertieften Kundenbindung. Durch eine gute Datenbasis können Kunden gezielt mit maßgeschneiderten Angeboten angesprochen werden. Dies schafft Wettbewerbsvorteile und fördert das dringend notwendige Auftragsvolumen. Doch wie schon in den vergangenen Jahren erleben viele Unternehmen mit ihren CRM-Aktionen deutliche Umsetzungsprobleme. Die Hauptgründe: Es fehlt die klare Zielsetzung und es gibt zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden. Die Ansicht, CRM könne als Allheilmittel eingesetzt werden, ist weit verbreitet. Sie führt oft zu dem Bestreben, ein komplettes Maßnahmenpaket als Gesamtbündel umzusetzen. Dieser Tatendrang wird durch die Tatsache belegt, dass jeder fünfte Teilnehmer davon überzeugt ist, sein Unternehmen stehe durch die vorhandenen CRM-Maßnahmen besser da als der Wettbewerber. Und eine noch größere Gruppe, nämlich mehr als 50 Prozent, äußert die Meinung: Ja, wir würden besser als unser Wettbewerb dastehen, nutzen aber die vorhandenen Potenziale nicht. Tatsächlich summieren sich die ungenutzten Potenziale zu einem teilweise drastischen Bild. Dennoch macht die Studie deutlich: Die Unternehmen sehen CRM als ein wesentliches Mittel, um erfolgreich durch die gegenwärtige wirtschaftliche Lage zu manövrieren, Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen und gestärkt aus der Krise hervor zu gehen. Gestärkt bedeutet in diesem speziellen Fall: Bestandskunden halten, neue Kunden hinzugewinnen. Dass neue Kunden in der Regel abgewanderte Kunden des Wettbewerbs sind, ist klar. Große Wachstumsmärkte existieren nur in einem stark verminderten Rahmen. Es herrscht Verdrängung in den Branchen. Somit wird deutlich, dass der Wettbewerb in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation noch einmal an Schärfe zunimmt - und dass die Unternehmen gut daran tun, ihre CRM-Ziele fokussiert und kurzfristig umzusetzen. Was die IT-Architektur für CRM angeht, so erfordert der aktuelle wirtschaftliche Kontext eine kritische Überprüfung. Dabei müssen Standardisierung und Automatisierung im Vordergrund stehen. Für die Zukunft zeichnet das Capgemini CRM-Barometer 2009/20 dennoch ein positives Bild: Rechnen die Unternehmen aktuell noch mit einigen Einschränkungen, so wollen schon im Jahr 20 die meisten ihre CRM-Aktivitäten ohne Änderung von Strategie und Umfang fortführen teilweise sogar mit erweiterten Inhalten. Executive Summary 3

4 Rahmenbedingungen Abb. 1: Branche Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an? Automobilindustrie Banken & Versicherungen Pharma/Life Sciences Reise/Verkehr & Transport Telekommunikation Ver- & Entsorgungswirtschaft Umsatzgrößeklassen Distribution Handel High Tech Konsumgüter Öl & Gas Andere Welche Umsatzgrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu (in Millionen Euro)? über.000 Ausrichtung des Unternehmens Basis: Alle Befragten (n =98) Prozentangaben Basis: Alle Befragten (n = 87) Prozentangaben Ziele Das diesjährige CRM-Barometer befasst sich mit der aktuellen wirtschaftlichen Situation und den damit verbundenen Herausforderungen. In den Medien ist die momentane Lage ein allgegenwärtiges Thema Überall ist die Rede von schrumpfenden Absätzen, Unternehmensverlusten und hart umkämpften Märkten. Vor diesem Hintergrund beleuchtet die Studie das Thema Customer Relationship Management, und sie sucht Antworten auf die Fragen, ob, wie und in welchem Maße CRM die Situation der Unternehmen in der Krise tatsächlich verbessern kann. Eckdaten der Studie Die von Capgemini durchgeführte Studie basiert auf der schriftlichen Befragung von Marketing- und CRM- Verantwortlichen in Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Feldphase dauerte knapp acht Wochen und wurde im Sommer 2009 durch geführt. Knapp jeder dritte Teilnehmer kommt aus der Banken- und Versicherungsbranche. Elf Prozent der Befragten arbeiten im Handel, neun Prozent im Bereich Reise, Verkehr und Transport. Die Studie betrachtet Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 0 Millionen und mehr als Milliarden Euro. Jedes fünfte Unternehmen erwirtschaftete einen Umsatz von über Milliarden Euro. Der Schwerpunkt der befragten Unternehmen lag mit 45 Prozent im B2B- und B2C-Bereich. Wesentlich geringer fällt der Anteil der rein B2Clastigen Unternehmen aus, er liegt bei unter 20 Prozent. Ausrichtung Ihres Unternehmens B2B 36 B2C 19 B2B/B2C 45 Basis: Alle Befragten (n = 96) Prozentangaben 4 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

5 Ergebnisse der Befragung Ziele und strategische Positionierung des CRM CRM ist für das gesamte Unternehmen relevant Die vorliegende Studie macht deutlich: CRM ist in mehr als einem Unternehmensbereich verankert. Wie die aktuellen Ergebnisse klar zeigen, ist CRM in den Strategien des gesamten Unternehmens und daraus abgeleitet auch in Unternehmensbereichen wie Marketing und Vertrieb etabliert. Der Bereich Customer Service ist vergleichsweise unterrepräsentiert. Aus Sicht von Capgemini sollte der Servicebereich in der CRM-Strategie nicht vernachlässigt werden, da er eng mit Marketing und Vertrieb verzahnt ist. Abb. 2: CRM-Bereiche Welche Bereiche befassen sich in Ihrem Unternehmen mit CRM Fragen? Marketing Vertrieb Geschäftsleitung Customer Service Bei den CRM-relevanten Unternehmensbereichen werden alle klassischen Bereiche genannt, also Marketing, Vertrieb und Service. Hinzu kommt die Geschäftsleitung, die in Bezug auf CRM-Maßnahmen für eine bereichsübergreifende Sicht und Bündelung der Aktivitäten steht. Interessant ist die Feststellung, dass der IT-Bereich in den vergangenen Jahren an Einfluss abgenommen hat. Diese Tendenz spiegelt sich in den CRM-Beratungsprojekten wider. Waren vor wenigen Jahren die Hauptansprechpartner für CRM noch die IT-Leiter der Unternehmen, so ist es heute eher die Geschäftsführung, beziehungsweise die Marketing- oder Vertriebsleitung. CRM-Strategie 32 IT Unternehmensweit Andere 4 1 wurde 2005 nicht abgefragt Basis: Alle Befragten (n = 1) Prozentangaben Erfolgt eine Ableitung der CRM-Strategie durch eine der folgenden existenten Strategien? Marketingstrategie 33 Vertriebsstrategie 33 Unternehmensstrategie 29 Customer Service Strategie 5 IT-Strategie / 2007/ Die Unternehmen haben offensichtlich begriffen, dass eine CRM-Lösung einerseits nur Mittel zum Zweck ist, andererseits aber auch sehr viel mehr kann als eine Kundendatenhaltung zu betreiben. CRM greift in die Geschäftsstrategien ein - und damit unmittelbar in die Geschäftsentwicklung. Basis: Alle Befragten (n = 114) Prozentangaben Ergebnisse der Befragung 5

6 Abb. 3: CRM-Themen Vorhandene Kunden binden Neue gewinnen Wohin geht der Weg, den die Unternehmen mit CRM einschlagen? Gerade in einer durch negative Nachrichten dominierten Zeit ist eine Zukunftsbetrachtung aufschlussreich. Welche der folgenden CRM - Themen sind Ihrer Meinung nach in diesem bzw. nächsten Jahr für Ihr Unternehmen wichtig? Call Center/Contact Service Center Multichannel-Integration Einführung/Optimierung einer einheitlichen CRM-Lösung CRM-Strategie -,0 26,0 24,0 64,0 Auf die Frage, welche CRM-Themen in den kommenden zwölf Monaten eine entscheidende Rolle spielen werden, ist die Meinung überraschend einheitlich: Contact Service Center werden als bedeutendes Element im Gesamtkonstrukt eines erfolgreichen Unternehmens gesehen. Schon 2007 waren erste Indikatoren in Bezug auf die Wichtigkeit von Contact Centern erkennbar (CRM-Barometer 2007/2008). Das Contact Center wurde als strategisches Instrument aufgegriffen. Diese Zielsetzung ist Realität geworden: Die Unternehmen haben das Contact Center als geeignetes Werkzeug identifiziert, um Kunden näher zu kommen und sie an das Unternehmen zu binden. Kundenorientierte Optimierung der Geschäftsprozesse Internet Sales -14,3-12,0 Neben dem Contact Center als derzeitiges Top-Thema ist der Blick auf die CRM-Ziele sehr interessant. Basis: Alle Befragten (n= 8) Prozentangaben Abb. 4: CRM-Ziele Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit der Umsetzung von CRM? Erhöhung der Kundenbindung Aufbau von Kundenwissen Erhöhung der Kundenbindung, Aufbau von Kundenwissen das sind die Hauptziele, die sich die Unternehmen gesetzt haben und die unter anderem mit dem Mittel des Contact Centers erreicht werden sollen. Die Komponenten Erhöhung der Kundenbindung und Aufbau von Kundenwissen machen die operative Zielsetzung der Unternehmen aus. Steigerung der Vertriebseffizienz Cross-/Up-Selling Wie die Studie ergab, halten 48 Prozent der Unternehmen die Bestandskundenbindung für den richtigen Weg aus der Krise. Dies spiegelt sich exakt in dem für 20 gesetzten Ziel wider. Erreichung eines höheren Marktanteils Basis: Alle Befragten (n = 119) Prozentangaben / 2007/ Außerdem gilt es für die Unternehmen, Wissen über den Kunden zu generieren; Wissen, mit dem sich neue Kunden gewinnen lassen. Letzteres nimmt mit 33 Prozent der Befragten Platz zwei der Kundenschwerpunkte ein. 6 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

7 Wissen, das neue Marktanteile gewinnen lässt Unter den CRM-Zielen kommt die Erhöhung des Marktanteils nur auf den fünften Platz. Im absoluten Vergleich wird jedoch deutlich: Die Erhöhung der Marktanteile ist in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation gegenüber des vergangenen Jahres um 50 Prozent stärker gewichtet. Die Unternehmen wollen CRM nutzen, um neue Kunden zu gewinnen und ihre eigenen Kunden zu halten. Interessant ist in diesem Zusammenhang der Blick in die einzelnen Branchen. So ist erhöhte Kundenbindung durch CRM zum Beispiel für die Automobilbranche und für den Banken- und Versicherungssektor das Top-CRM- Unternehmensziel. Diese Zielsetzung kommt nicht von ungefähr. Gerade diese beiden Branchen sind durch die wirtschaftliche Entwicklung mit besonderer Wucht getroffen worden. Nun bietet das Thema Kundenbeziehungsmanagement zwei primäre Vorteile: Zum einen verschafft die Nähe zum Kunden den Unternehmen die Möglichkeit, in einen Dialog mit ihm zu treten und Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen. Zum anderen ist es eine Chance für die Unternehmen, die derzeitigen Bestandskunden enger an das Unternehmen zu binden und so eventuelle Abgänge zu vermeiden beziehungsweise zu reduzieren. stark getroffen wurden, sich in den Maßnahmen breiter ausrichten, um wieder an alte Erfolge anzuknüpfen. Zum anderen, dass sich besonders im Finanzsektor ein hohes Cross-/Up- Selling-Potenzial ergibt: Der Kunde und seine Bedürfnisse sind bekannt und das Dienstleistungs-/Produktportfolio kann sie über den ganzen Lebenszyklus hinweg befriedigen. Dennoch: So sehr sich die Unternehmen auch an Themen und Zielen in Bezug auf CRM orientieren auch hier gibt es eine Kehrseite der Medaille. CRM nicht immer ohne Makel Die Umsetzung von CRM-Maßnahmen ist nicht frei von Problemen und Herausforderungen. Wie die Grafik auf der folgenden Seite zeigt, bleibt das Hauptthema der vergangenen Jahre auch 2009/20 das Umsetzungsproblem: Keine klare Zielsetzung, zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden. Der Gedanke, CRM als Allheilmittel einzusetzen und ein umfassendes Maßnahmenpaket zu schnüren, ist grundsätzlich gut, da Synergieeffekte die positiven Wirkungen verstärken. Mit dem Trend agiert der Finanzsektor auch in Bezug auf das CRM-Ziel Cross-/Up-Selling. Ein Viertel der befragten Teilnehmer hat dieses Ziel als sehr bedeutend für ihr eigenes Unternehmen genannt. Aus der Priorisierung der CRM-Themen, beziehungsweise CRM-Ziele für die genannten Branchen lassen sich in erster Linie zwei Erkenntnisse ableiten: zum einen, dass Branchen, die von der Wirtschaftskrise überdurchschnittlich

8 Abb. 5: Unternehmensziel Welches Unternehmensziel hat in Ihrem Unternehmen zur Zeit Priorität? Vergleich der Jahre 2007/08 zu 2009/ Umsatzsteigerung Kostenreduzierung Gewinnsteigerung -26 Oft ist es aber effektiver, die Maßnahmen nicht nur zu bündeln, sondern die Umsetzung - entsprechend der unternehmerischen Priorisierung und der Gesamtstrategie - in Einzelteile zu zerlegen. Geschieht dies, können zahlreiche CRM-Aktivitäten auch parallel mit Erfolg umgesetzt werden. Diese Vorgehensweise hat neben unternehmerischen Vorteilen - geringeres Umsetzungsrisiko, Nutzung von Synergien und nicht zuletzt Kosteneinsparungen - weitere, ganz simple Vorzüge: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen im CRM-Veränderungsprozess eine klare Struktur, wodurch sie den eingeschlagenen Weg nicht nur mitgehen, sondern im Idealfall sogar aktiv unterstützen können. So wird zusätzlich garantiert, dass der Fokus auf die Kundenbeziehung auch in der Unternehmenskultur einen entsprechend prominenten Platz findet Nicht priorisierte Aktivitäten wurden mit 65 Prozent überproportional häufig von den Vertretern des Bankenund Versicherungssektors genannt. Hier lauert offenbar sehr häufig die Gefahr, dass Erfolge nicht oder nur teilweise erreicht werden. Beratungsprojekte zeigen, dass eine Situationsanalyse, klare Strukturierung der Ziele und Maßnahmen im Bezug auf die Unternehmensstrategie sowie eine geordnete Umsetzung der Aktivitäten zum gewünschten Erfolg führen. So schaffen es Unternehmen dann auch, den vielleicht entscheidenden Vorsprung vor ihren Wettbewerbern zu erreichen. Zielgerichtete Kundenbindung hilft Kosten zu senken Der Blick auf die Fokussierung der Unternehmensziele verrät, dass Kostensenkung nach wie vor ein wesentliches Motiv für den Einsatz von CRM ist. Im Zusammenhang mit dem Top-Ziel Erhöhung der Kundenbindung wird klar, wohin die Reise gehen soll: Bestehende Kunden zu halten ist günstiger, als neue Kunden zu gewinnen. Andere -36 Basis: Alle Befragten (n = 113) Prozentangaben Abb. 6: Probleme bei der Umsetzung Welche sind die am häufigsten auftretenden Probleme bei der Umsetzung der CRM-Strategie oder von CRM-Aktivitäten? Keine klare Zielsetzungen; zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden Keine Konkretisierung durch Business Case; kein Monitoring, keine Erfolgskontrolle der Aktivitäten Unzureichende Kommunikation zwischen Prozess-und IT-Seite Basis: Alle Befragten (n = 1) Prozentangaben / 2007/ Bestehende Kunden kann ein Unternehmen nur halten, wenn eine echte Bindung vorhanden ist - und nicht, wenn allein der Preis entscheidet und Kunden volatil zwischen Wettbewerbern wechseln. Da der Dialog mit dem Kunden so wichtig ist, wird das Thema CRM von den Unternehmen mittlerweile in seiner Gesamtheit gesehen und nicht nur als Bestandteil einzelner Bereiche. Positiv ist, dass Unternehmensziele durch CRM-Maßnahmen auch wirklich erreicht werden. Daher ist es gut und wichtig, dass die Unternehmen bereit sind, dafür wertvolle Ressourcen einzusetzen. In fast 50 Prozent der Unternehmen ist zum Beispiel ein Verantwortlicher eingesetzt, der sich ausschließlich um CRM kümmert. 8 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

9 Und mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen haben das Budget für CRM auch in der gegenwärtigen Situation konstant gehalten, während weitere 27 Prozent sogar für eine Erhöhung sorgten. Dies belegt klar, dass CRM als Strategie zur Überwindung der Krise gesehen wird. Das Vertrauen in CRM ist so groß, dass trotz allgemeinem Budgetdruck und extremen Kostenbewusstsein Mittel dafür bereitgestellt werden. Etwas für den Kunden zu tun, ihn mehr in den Mittelpunkt zu rücken, schadet in der Regel nie. Die Aussicht auf Gewinn ist hoch, das Risiko vergleichsweise gering. Gewiss ist das Vertrauen auch damit erklärbar, dass CRM mittlerweile in den meisten Unternehmen etabliert ist. Noch vor wenigen Jahren war dies ein Spezialthema für die IT. Doch inzwischen ist sehr viel passiert zum Glück für die Unternehmen, die sich dank der CRM-Entwicklung in der aktuellen Situation deutlich besser gerüstet sehen. CRM wird in den meisten Unternehmen seit vielen Jahren gelebt: Etwa die Hälfte der Unternehmen betreibt gezielte CRM-Aktivitäten seit mehr als vier Jahren. Ein Viertel sogar seit mehr als acht Jahren. Nur bei vier Prozent der Befragten ist CRM gar kein Thema. Interessant, dass die betreffenden Unternehmen ausschließlich den Branchen Konsumgüter und Handel angehören. Für sie scheinen fokussierte CRM-Aktivitäten besonders schwierig zu sein, da der Kunde häufig in sehr begrenztem Rahmen bekannt ist und das Kundenwissen damit nur rudimentär genutzt werden könnte. Insgesamt ist das Vertrauen in CRM klar belegt: Jeder fünfte Teilnehmer äußert sich davon überzeugt, dass das eigene Unternehmen durch die vorhandenen CRM-Maßnahmen besser dasteht, als Abb. 7: CRM-Aktivitäten Wie lange werden in Ihrem Unternehmen bereits gezielte CRM-Aktivitäten betrieben? < 1 Jahr 1 bis < 4 Jahre 4 bis < 8 Jahre > 8 Jahre noch in Planung kein Thema in unserem Unternehmen Basis: Alle Befragten (n = 5) Prozentangaben Abb. 8: Allgemeine Vergleich Wettbewerber Lage Ist Wie Ihr beurteilen Unternehmen Sie die Ihrer aktuelle Meinung wirtschaftliche nach mit den Lage vorhandenen allgemein, für CRM-Maßnahmen Ihre Branche, für und Ihr Möglichkeiten Unternehmen? im Vergleich zu Ihrem Wettbewerb besser für wirtschaftlich schwache Zeiten? Zufriedenstellend Schlecht Sehr schlecht Basis: Alle Befragten (n = 2) Prozentangaben Basis: Alle Befragten (n = 4) Prozentangaben 0 Sehr gut 0 Derzeit noch nicht 4 absehbar 9 1 Nein Gut 11 der Wettbewerb. Jeder Zweite schränkt diese Aussage allerdings ein: Leider nur teilweise, da die Potenziale nicht vollständig genutzt werden. Doch auch wenn das CRM-Potenzial mitunter besser genutzt werden könnte: 80 Prozent der Unternehmen glauben, dass CRM einen Wettbewerbsvorteil verschafft Ja 21 Teilweise, Potenziale werden nicht vollständig genutzt Allgemein Branche Unternehmen Ergebnisse der Befragung 9

10 Eiszeit in Sicht? CRM Titanic oder Eisbrecher? Bemerkenswert sind die Meinungen zur zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung: Da gibt es die Gruppe derer, die glauben, dass der Tiefpunkt der Krise noch nicht erreicht ist. Und da ist auf der anderen Seite eine Gruppe mit der Ansicht, dass die Talsohle bereits durchschritten ist und dass es nun wieder bergauf geht. Bei der Betrachtung der Abbildung 9 fällt auf, dass nur vier Prozent der Teilnehmer an unserer Studie an eine Besserung ihrer Branchensituation in den kommenden drei bis sechs Monaten glaubt. Die große Masse dagegen sieht noch keine baldige Erholung und Belebung der wirtschaftlichen Lage. Immerhin scheinen die Teilnehmer an den alten Spruch im nächsten Jahr wird alles besser zu glauben. So schätzt ein Drittel, dass es in den kommenden sieben bis zwölf Monaten wieder bergauf geht. Annähernd zwei Drittel glauben fest daran, dass dies in den nächsten ein bis zwei Jahren der Fall sein wird. Weitere 21 Prozent sind ein wenig zurückhaltender und geben der Entwicklung noch zwei oder mehr Jahre, bevor sie wieder richtig in Schwung kommt. Der Begriff Bankenkrise wird oft in einem Atemzug mit der Wirtschaftskrise genannt. Dass ausgerechnet die 4 Prozent der Befragten, die an einen schnellen Aufschwung in den kommenden sechs Monaten glauben, allesamt aus der Finanzbranche kommen, ist bemerkenswert. Es geht bergauf! Der Optimismus der Banken-Verantwortlichen ist ein ungemein positives Signal, nachdem die Meldungen der vergangenen Monate eher negativ geprägt waren. Und auch die tatsächlichen Auswirkungen auf die einzelnen Unternehmen waren in allen Branchen wenig erfreulich. So beklagen die befragten Teilnehmer, dass sich die wirtschaftliche Entwicklung negativ auf Umsatz pro Kunde, Margen, Produktabsatz und Produktpreisniveau auswirken: Im Prinzip geht es um alle Indikatoren, die für ein Unternehmen von hoher Bedeutung sind. Wie werden die CRM-Aktivitäten vor diesem Hintergrund und mit Blick auf 20 weitergeführt? Die Antworten zeigen, dass Durchatmen angesagt ist weil sich die Unternehmen für dieses Jahr noch eine gewisse Ruhepause gegönnt haben und weil es in 20 umso deutlicher und zielgerichteter weitergehen soll. CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

11 Erleben aktuell noch 62 Prozent der Befragten gewisse Einschränkungen, so wendet sich das Blatt 20 doch sehr deutlich. Die Anzahl derer, die weiter mit Einschränkungen leben müssen, reduziert sich erheblich um 40 Prozentpunkte. Entsprechend steigen die Zahlen bei der Aussage mit unveränderter Strategie und Umfang, bzw. mit erweiterten Inhalten im selben Maß an. Diese Tendenz entspricht den Prognosen der Teilnehmer: In den kommenden sechs Monaten erwarten nur vier Prozent der Teilnehmer eine Besserung, da wäre ein starkes Investment noch zu früh. Es würde vielleicht verpuffen. Interessant ist, dass der neue Aufschwung bei den CRM-Aktivitäten 20 primär in den Bereichen Marketing und Vertrieb stattfinden wird. Dies deckt sich mit den genannten Auswirkungen auf die Unternehmen aufgrund der gegenwärtigen Situation. Die Nachfrage nach produktbegleitenden Services scheint eher nachgelagert. Abb. 9: Allgemeine Lage Wie schätzen Sie die Entwicklung im Laufe der nächsten Zeit in Ihrer Branche ein? Basis: Alle Befragten (n = 5) Prozentangaben Abb. : CRM-Aktivitäten 0 1% 0-3 M. 3% 4-6 M. 33% 7-12 M. 60% 1-2 J. 81% "besser"-werte > 2 J. Im Hinblick auf die strategische Bedeutung von CRM - werden diese Aktivitäten auch 20 in Ihrem Unternehmen fortgeführt? Nein 9 91 Ja Falls Ja, In welchem Bereich? Marketing mit unveränderter Strategie und Umfang mit erweiterten Inhalten mit Einschränkungen Absatz, Umsatzvolumen, Margen das sind die treibenden Ziele, die die Unternehmen mit einem Marketing- und Vertriebsfokus erreichen wollen. Basis: Alle Befragten (n = 4) Prozentangaben Vertrieb Kundenservice Ergebnisse der Befragung 11

12 Marketing, Vertrieb, Service alle sind wichtig Capgemini hat einen Blick hinter die Kulissen gewagt und gefragt, welche Themen es denn genau sind, die die Unternehmen im Marketing, Vertrieb, aber auch im Service angehen wollen. Und welche Bereiche sie als wesentliche Erfolgsfaktoren sehen sozusagen als den Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg. Abb. 11: Wichtigkeit Marketingthemen Im Marketing ist der Fokus relativ klar und sogar prozessual abbildbar: Die Unternehmen führen eine Kundensegmentierung durch und erstellen eine Analyse des Kundenpotenzials. Mit diesem Wissen um ihre Kunden erfolgt der nächste Schritt: die Bindung der Kunden an das Unternehmen durch die Implementierung bzw. den Ausbau von Kundenbindungsprogrammen. Existiert ein derartiges Welche Wichtigkeit haben die nachfolgenden Marketingthemen innerhalb des CRM 20 in Ihrem Unternehmen? Mittelwerte Programm, dann wird das fortlaufende Kampagnenmanagement genutzt, um zielgerichtet einzelne Kundensegmente anzusprechen und die Kundenbindung weiter zu vertiefen. In den letzten Jahren hat eine Fokussierung auf Themen des analytischen CRM stattgefunden. Dies unterstützt heute technologisch die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service. Dass nur 14 Prozent der Befragten im Rahmen des CRM keine analytischen Tools einsetzen, macht eines deutlich: Diese analytische Unterstützung des CRM ist mittlerweile zum Standard in den Unternehmen geworden. Kundensegmentierung/Kundenpotenzial Kundenbindungsprogramme Kampagnenmanagement Direktmarketing/Branding (push marketing) Markt- und Mitbewerber-/Trendanalysen ,55 3,36 3,29 3,14 3,00 Die Vielzahl der gesammelten kundenbezogenen und zunehmend auch partnerbezogenen Daten wird von der Mehrheit der befragten Unternehmen analytisch ausgewertet. Für den Nutzen ist die Qualität der gesammelten Datenbasis entscheidend, wie einer der Teilnehmer herausstellt: Kunden-/Produkt-Lebenszyklus Management Skala von ++ bis -- (++ = sehr wichtig, -- = nicht wichtig) Basis: Alle Befragten (n = 4) Prozentangaben, Mittelwerte Abb. 12: Analyse-Tools Welche Analyse-Tools werden technologisch unterstützt und aktiv genutzt um sich in der gegenwärtigen Situation einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen? Effektivitätsmessung (Marketing/Vertrieb/Service) / ,92 Durch eine gute Datenbasis können Kunden gezielt für neue Produkte, Aktionen etc. angesprochen werden. Weit verbreitet, nämlich bei zwei Dritteln der Unternehmen, ist die Effektivitätsmessung in Marketing, Vertrieb und Service. Hier wird die Profitabilität von Marketingkampangen oder die Effektivität von Vertriebsund Service-Prozessen gemessen. Profitabilitätsmessung (Kunde, Produkte) Data Mining (Mustererkennung z.b. neuer Cross-/ Up-selling Potenziale) Kundenwertbestimmung (z.b. Umsatzanalyse, Kundenlebenszyklusrechnung, etc.) 1 Frequenzmessungen Basis: Alle Befragten (n = 4) - Prozentangaben Kein Einsatz analytischer Tools Andere Die Kundensegmentierung/Kundenpotenzialanalyse als Top-Thema im Marketing wird bereits bei fast der Hälfte der Teilnehmer durch analytische Profitabilitätsmessung und Data Mining technologisch unterstützt. Mithin existiert bei der anderen Hälfte der Unternehmen noch ungenutztes Potenzial, um priorisierte Ziele insbesondere im Marketing zielgenauer zu erreichen. 12 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

13 Soweit so gut, so theoretisch. Die von den Teilnehmern genannten Marketingthemen sind sinnvoll und effektiv wenn sie richtig eingesetzt werden. Was aber ist richtig? Dies ist sicherlich von Branche zu Branche und auch von Unternehmen zu Unternehmen differenziert zu betrachten. Klar ist, dass eine Kundensegmentierung nicht nur dazu dienen darf, existente Kunden in Gruppen zu sortieren; die Segmentierung muss ebenfalls bedarfsorientiert abgeleitet werden. Eine Segmentierung muss sowohl die Kundenhomogenität abbilden als auch berücksichtigen, was die jeweilige Kundengruppe von dem Unternehmen will, wie der Bedarf, wie die zukünftige Entwicklung aussieht. Nur dann wird der nächste Schritt im Kundenbindungsprogramm erfolgreich sein. Kundenbindungsprogramme sind in der Regel recht kostenintensiv. Dies betrifft die Etablierung ebenso wie die Durchführung. Dennoch sind Kundenbindungsprogramme effektiv, wenn sie sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren und wenn sie mehr darstellen als nur eine Kundenkarte und ein vierteljährliches Magazin. Die Idee der Kundenbindungsprogramme ist nicht neu: Bei jedem Tanken oder beim Lebensmitteleinkauf wird nahezu flächendeckend nach derlei Karten gefragt. Unsere Erfahrungen aus Projekten im Bereich Kundenbindungsprogramme zeigen: Die Unternehmen müssen zunächst grundlegende Entscheidungen für sich und ihre Kunden treffen, wenn sie differenzierte Programme anbieten wollen, damit diese von Erfolg gekrönt sind. Erfolgreiche Programme sind in der Regel sogar relativ kostengünstig, da sie fokussierter umgesetzt werden und eher auf den Punkt treffen. Eine Punktlandung ist mit einer differenzierten Kundensegmentbetrachtung, einer Ausrichtung an den Bedürfnissen und einer entsprechenden Programmorientierung auch bei den Kampagnen möglich. Die enge Verzahnung von Kundenbindungsprogramm und einzelnen Kampagnen ist hierbei wichtig, ebenso der Gleichklang von Marketing, Vertrieb und Service, die nur gemeinsam den nachhaltigen Erfolg erreichen können. Wenn die hier in aller Kürze aufgeführten Punkte von den Unternehmen berücksichtigt werden, dann sind die genannten Marketingthemen bestens dafür geeignet, auch im wirtschaftlich schwierigen Umfeld erfolgreich zu sein. An dieser Stelle ist es sehr interessant zu sehen, wie innerhalb der einzelnen Branchen die Themen Kundensegmentierung, Kundenbindungsprogramme und Kampagnenmanagement unterschiedlich gewichtet werden. Mit Blick auf die Kundensegmentierung sind es vor allem die drei Branchen Konsumgüter, Handel sowie Ver- & Entsorgungswirtschaft, die dieses Thema stark betonen. Im Kampagnenmanagement sind es eher die Banken & Versicherungen - und bei den Kundenbindungsprogrammen ist es vor allem der Handel, der auf entsprechende Programme setzt. Der notwendige Gleichklang von Marketing, Vertrieb und Service ist bereits angesprochen worden, und in der Tat ist ein bereichsübergreifendes Funktionieren von enormer Wichtigkeit. Die Themen müssen allesamt wie Zahnräder ineinander greifen, um das Unternehmen weiter voranzubringen. Im Vertrieb, so scheint es, gibt es eine Konzentration auf zwei Themen: Da ist zum einen der direkte Vertrieb, der mit einem Anteil von 59 Prozent der Antworten für Unternehmen sehr wichtig oder zumindest wichtig ist. Ergebnisse der Befragung 13

14 Abb. 13: Wichtigkeit Vertriebsthemen Der Wunsch, direkt mit dem Kunden zu interagieren, ist klar und mit Blick auf Themen wie Kundenbindung auch konsequent. Die Unternehmen wollen, salopp gesagt, ihr Glück selbst in die Hand nehmen. Es scheinz verständlich, dass der direkte Kontakt zum Kunden einfacher und enger ist. Dies macht sich bereits seit einiger Zeit in einer Vielzahl unserer Projekte bemerkbar, insbesondere in Branchen wie der Automobilindustrie. Sie hat bisher durch einen indirekten Vertrieb via Händler mit dem Kunden agiert und ist nun immer häufiger bemüht, den Kunden direkt anzusprechen. Dabei werden in erster Linie die bereits vorhandenen Kommunikationskanäle wie Call Center, Internet, aber auch das klassische Mailing ausgeweitet. Dennoch: Auch der direkte Vertrieb birgt Risiken, da das Aufgabenspektrum deutlich umfassender ist. Welche Wichtigkeit haben die nachfolgenden Vertriebsthemen innerhalb des CRM 20 in Ihrem Unternehmen? Direkter Vertrieb Field Sales/Support Vertriebsaußendienst Lead/Opportunity Management Account Management Indirekter Vertrieb Multi-Channel Management Skala von ++ bis -- (++ = sehr wichtig, -- = nicht wichtig) Basis: Alle Befragten (n = 4) Prozentangaben, Mittelwerte / Mittelwerte 3,48 3,46 3,43 3,29 3,20 3,13 Branchen mit Fokus auf Direktvertrieb sind vor allem in den Bereichen Telekommunikation, Reise und Verkehr sowie Distribution auszumachen. Einen weiteren Fokus legen die Unternehmen auf die Unterstützung ihrer Vertriebsmannschaft, des klassischen Außendienstes. Unsere Erfahrung in Vertriebsprojekten zeigt, dass Unterstützung des Vertriebs ausnahmslos sinnvoll ist und einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen bringt. Gerade im aktuellen Umfeld ist es besonders wichtig, die Zielrichtung zu definieren: Nur wenn zum Beispiel die Bandbreite in den Bereichen Steuerung versus Unterstützung klar kommuniziert ist, können die Vertriebsmitarbeiter entsprechend integriert werden. Spannend wird nun der Blick auf die dritte Gruppe in den Unternehmen, die mit Kunden primär in Kontakt steht auf den Kundenservice. Hier sind die Aussagen eindeutiger. Aus der Sicht des Kundenservice ist das Thema Beschwerde-/Reklamationsmanagement am wichtigsten. Aus Sicht des gesamten Unternehmens dagegen ist das Beschwerdemanagement vergleichsweise weniger wichtig. Es landet bei den CRM-Themen im Mittelfeld. Hierbei wird deutlich, dass einzelne Unternehmensbereiche durchaus CRM-Themen fokussieren können, die aus der Gesamtsicht nicht hoch priorisiert sind. Vor dem Hintergrund der geringen Einbindung des Customer Service-Bereichs in die Ableitung der gesamten CRM-Strategie gibt es aus unserer Sicht Verbesserungspotenzial, um die Sicht gesamtheitlicher zu bewerten. Grundsätzlich ist das Beschwerdemanagement ein wichtiges Thema, da es den Aspekt der Kundenkommunikation berücksichtigt. 14 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

15 Abb. 14: Wichtigkeit Servicethemen Welche Wichtigkeit haben die nachfolgenden Servicethemen innerhalb des CRM 20 in Ihrem Unternehmen? Mittelwerte Beschwerde-/Reklamationsmanagement ,40 Helpdesk/Contact/Call Center ,20 Service Performance Management , Field Service/Self Service ,91 Serviceauftragsverwaltung , / Skala von ++ bis -- (++ = sehr wichtig, -- = nicht wichtig) Basis: Alle Befragten (n = 4) Prozentangaben, Mittelwerte Wenn ein Unternehmen sich zum Ziel setzt, Kunden durch direkte Ansprache im Vertrieb zu binden, dann ist es nur sinnvoll, dass es ein offenes Ohr für den Kunden hat, um eventuelle Beschwerden aufzufangen. Und dies bedeutet nicht nur ein offenes Ohr für Beschwerden nach dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Das Beschwerdemanagement erfasst das Unternehmen ganzheitlich und bietet dem Kunden die Möglichkeit der Beschwerde über alle Bereiche hinweg. Es ist bekannt, dass ein integriertes Beschwerdemanagement effektiv für eine engere Kundenbindung an das Unternehmen sorgt. Gleichzeitig kann sogar eine positive Mund-zu-Mund- Propaganda erreicht werden, nämlich dann, wenn die Kundenerfahrung im Beschwerdeprozess positiv war und wenn es nicht zu weiteren Verärgerungen kommt, was durchaus häufig der Fall ist. Gespräche mit Entscheidern in den Unternehmen machen dies leider immer wieder deutlich. Fazit: Ein gutes Beschwerdemanagement ist nicht nur aus Servicesicht mehr als sinnvoll, es empfiehlt sich auch aus Unternehmenssicht. Im Zusammenhang mit dem Be - schwerdemanagement sind bei der Studie zwei weitere Aspekte aufgefallen die bemerkenswert sind: Zum einen zeigt sich die Automobilindustrie als Branche, die das Beschwerdemanagement für besonders wichtig hält. Mit Blick auf die Entwicklungskosten bei neuen Modellreihen, aber auch auf die Preise, die Kunden für ein Fahrzeug zu zahlen haben, ist klar, dass es für Automobilunternehmen wichtig ist zu wissen, über was sich die Kunden beschweren. Dieses Wissen lässt sich sehr sinnvoll für die weitere Forschung und Entwicklung verwenden. Eine weitere Branche hat das Thema ebenfalls als sehr wichtig eingestuft: die Ver- & Entsorgungswirtschaft. Gerade in Zeiten der Marktliberalisierung interessiert sich diese Branche nun verstärkt für den Kunden. Und neben klassischen Kundenbindungsinstrumenten gewinnt offensichtlich auch das Beschwerde management an Bedeutung. Der Blick hinter die Kulissen hat die Themenschwerpunkte der einzelnen Bereiche verdeutlicht und die Zielsetzungen noch stärker offenbart. Zu Beginn der Studie konnte festgestellt werden, dass der Fokus der Unternehmen derzeit eher im Bereich Marketing und Vertrieb liegt und dass der Kundenservice etwas weniger stark gewichtet wird. Ergebnisse der Befragung 15

16 Abb. 15: Top-Marketing-, Vertriebs-und Servicethemen Darstellung der Top-Marketing, Vertriebs- und Servicethemen aus Sicht der Teilnehmer. Marketing Vertrieb Service Kundensegmentierung/ Kundenpotenzial Kampagnenmanagement Direkter Vertrieb Field Sales/Support Vertriebsaußendienst Beschwerde-/ Reklamationsmanagement Helpdesk/Contact/Call Center Skala von ++ bis -- (++ = sehr wichtig, -- = nicht wichtig) Basis: Alle Befragten (n = 4) Prozentangaben, Mittelwerte Aus Projektsicht ist klar festzustellen, dass eine Berücksichtigung aller drei Unternehmensbereiche den Erfolg des Unternehmens erhöht und damit auch die Bindung zum Kunden nachhaltig vertieft. Auch wenn man über den einzelnen Unternehmensbereich hinaus auf das Gesamte blickt, wird deutlich, dass die genannten Themen bereichsübergreifend interagieren und dass sie harmonisch aufeinander abgestimmt sind Das Eis wird gebrochen Mit dieser Erkenntnis lässt sich auch eine Antwort aus der gewiss provokativen Kapitelüberschrift Eiszeit in Sicht? CRM Titanic oder Eisbrecher? ableiten. CRM ist zweifellos der Eisbrecher, der die Unternehmen durch die schwierigen Zeiten manövrieren kann. Es bedarf allerdings besonderer Anstrengungen und einer klaren Strategie, wenn CRM einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten soll. Das Zitat eines Teilnehmers macht die grundlegende Zielsetzung deutlich: / Mittelwerte 3,55 3,29 3,48 3,46 3,40 3,20 CRM wird durch den persönlichen Kontakt zum Kunden gelebt. Das klingt so simpel und ist doch so richtig. Der persönliche Kontakt und das Leben und Erleben dieses Kontaktes das genau ist das CRM-Ziel der Unternehmen. Antworten auf die Frage, ob Unternehmen eher auf Bestandskunden, abgewanderte Kunden oder Neukunden fokussieren, runden die Darstellung ab. Dabei ist wenig überraschend, dass es bei den genannten Themen und Aktivitäten die Bestandskunden sein müssen. Diese nehmen mit knapp 50 Prozent den größten Block ein. Erst im zweiten Schritt werden die Neukunden anvisiert. Dies ist verständlich, da es in der Regel schwieriger ist, abgewanderte Kunden zurückzugewinnen (Anteil 19 Prozent) als neue Kunden zu gewinnen. Letztere haben noch keinerlei Erfahrungen mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen gemacht. Mit einer Nennung von 33 Prozent ist aber auch klar: Die Unternehmen wollen verstärkt neue Kunden gewinnen - Kunden, die in den meisten Fällen bei ihren Wettbewerbern bereits Bestandskunden sind. Denn: Große Wachstumsmärkte existieren nur in einem stark verminderten Rahmen. Es herrscht primär ein Verdrängungswettbewerb. All dies zeigt, dass der Wettbewerb in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation noch einmal deutlich an Schärfe zunimmt und dass die Unternehmen gut daran tun, ihre CRM-Ziele fokussiert und kurzfristig umzusetzen. So können sie neue Kunden - gegebenenfalls von einem Wettbewerber - gewinnen und eigene Kunden enger an sich binden, um die Gefahr der Abwanderung zu reduzieren. CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

17 Zwei Teilnehmer haben die beiden As pek te in diesem Sinne so kommentiert: Durch den engen Kontakt bleibt der Kunde auch in schwierigeren Zeiten bei uns. Gezielte Aktivierung von Interessenten mit maßgeschneiderten Angeboten, um sie als Kunden zu gewinnen Dass CRM nur dann erfolgreich ist, wenn ein Unternehmen in seiner Gesamtheit interagiert, wurde in dieser Studie mehr als deutlich. Neben der horizontalen Sicht auf strategische Ziele und Themen müssen auch prozessuale und systemseitige Ansichten näher beleuchtet werden. Aus diesem Grund interessieren uns an dieser Stelle auch die jeweilige Systemlandschaft in den Unternehmen sowie Veränderungen und Neuerungen aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage. Nicht zuletzt fragen wir auch nach dem IT-Fokus auf CRM. CRM-IT Standard-Software als Motor für den Eisbrecher. Kurs: Kostenreduzierung Die Unterstützung der CRM-Prozesse durch die IT ist erwartungsgemäß klar dominiert von den Standard-CRM- Software-Paketen der Marktführer SAP und Oracle. Microsoft erfährt mit Dynamics erhöhte Aufmerksamkeit: Dieses Produkt setzen erst 7 Prozent der befragten Unternehmen ein, aber weitere 20 Prozent der Teilnehmer können sich den Einsatz vorstellen. Unsere Umfrage verdeutlicht, dass bei Unternehmen nach wie vor mehrere CRM-Lösungen und Eigenent wicklungen zum Einsatz kommen. Hier zeigt sich Potenzial zur Harmonisierung und Standardisierung. Im Vergleich zu den im eigenen Unternehmen betriebenen Software- Paketen ( On Premise ), bieten Software as a Service (SaaS) - Produkte alternative Lösungen, bei denen die Anwendung angemietet wird und der Betrieb in der Regel im Rechenzentrum des jeweiligen Anbieters erfolgt. Diese Produkte spielen im CRM Alltag noch eine geringe Rolle: Oracle CRM On Demand ist mit 7 Prozent der befragten Unternehmen am weitesten verbreitet. Abb. : Verteilung der Anstrengungen Wie werden sich in 20 Ihre Anstrengungen auf Kundenbindung, Neukundenakquise und Kundenrückgewinnung verteilen? Welche Anforderungen aus der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation ergeben sich für Ihre Maßnahmen zur Neukundenakquise? Welche Maßnahmen zur Kundenrückgewinnung stehen 20 im Vordergrund? Kaltakquise Analyse und Adressierung von Verlustgründen Lead und Opportunity Scoring/Qualifizierung Führung (Nurturing) vom Interesse zum Kauf Monitoring Nachverfolgung/ Erfolgsmessung Identifizierung verlorener/ schlafender Kunden Spezielle Rückgewinnungsangebote Strategie zur Kundenrückgewinnung Mitarbeiterqualifikation Worauf fokussieren sich ihre Anstrengungen in der Bestandskundenbindung für 20? Aktivitäten zur Kundenrückgewinnung 19 Aktivitäten zur Neukundenakquise Key Account Management Kundenservice Bonus-/ Rabattprogramme Preis-/Sortimentsgestaltung Werbemittel (Zeitschriften, Newsletter, etc.) Einführung Anpassung Nicht relevant 48 Aktivitäten zur Bestandskundenbindung Basis: Alle Befragten (n = 4) Prozentangaben Ergebnisse der Befragung 17

18 Abb. 17: CRM-Software Welche CRM-Unternehmenssoftware wird in Ihrem Unternehmen eingesetzt bzw. würden Sie für neue CRM-Projekte einsetzen? SAP CRM Oracle Siebel Microsoft Dynamics CRM Oracle CRM On Demand SAP CRM On Demand Salesforce.com Basis: Alle Befragten (n = 60) Prozentangaben RightNow CRM 0 8 Abb. 18: Reduktion der IT-Kosten Bereits eingesetzt Vorstellbar Nicht relevant Andere 81 0 Sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Möglichkeit zur Reduktion der IT-Kosten durch den Einsatz von Open Source oder Software as a Service (SaaS) Produkten? Nein Basis: Alle Befragten (n = 90) Prozentangaben Ja, für das komplette CRM-Umfeld Teilweise für einzelne Bereiche 19 Wie schon im CRM-Barometer 2006 als Fokusthema identifiziert, ist der Einsatz von SaaS-Produkten mit dem Ziel einer Kostenreduzierung im Vergleich zu On Premise-Standardprodukten genau zu prüfen. In der aktuellen Umfrage sehen 98 Prozent der Teilnehmer durch den Einsatz von SaaS Lösungen kein oder nur teilweise Potenzial zur Reduktion der IT-Kosten. Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass in den aktuellen Anpassungsplanungen der CRM-IT-Landschaften das Thema SaaS keine messbare Rolle spielt. Capgemini empfiehlt jedoch weiterhin, die Relevanz dieser Produkte im konkreten Unternehmensumfeld zu validieren und SaaS nicht aus den Augen zu verlieren. Den klassischen Vorurteilen bezüglich einer geringen Anpassungsflexibilität, eingeschränkter Integrationsmöglichkeiten sowie der Auslagerung von Unternehmensdaten begegnen die Anbieter mit einem fortgeschrittenen Reifegrad der aktuellen Versionen sowie alternativen Hosting-Szenarien. Unsere Projekterfahrung zeigt deutlich, dass diese Lösungen grundsätzlich auch für den Einsatz in größeren Unternehmen und in verschiedenen Branchen relevant sind. Auch die Umsatzentwicklungen der entsprechenden Anbieter zeigen, dass SaaS eine Rolle spielt. Hybride Modelle zum komplementären Einsatz von SaaS-Produkten und On Premise- Lösungen desselben Anbieters bieten interessante alternative Szenarien. Knapp ein Drittel der Teilnehmer hält den Einsatz von SAP CRM On Demand grundsätzlich für vorstellbar. Oracle CRM On Demand wird von 18 Prozent der Teilnehmer genannt. 18 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?

19 IT-Landschaft Automatisierung, Standardisierung und Integration Im Kontrast zu der grundsätzlichen Bereitschaft zur Weiterführung und sogar zum Ausbau von CRM-Aktivitäten wie auch zu den eher konstanten CRM- Budgets wird die IT-Architektur in den aktuell schwierigen wirtschaftlichen Zeiten allgemein kritisch überprüft. Mehr als die Hälfte der Teil nehmer sieht eine direkte Auswirkung der Wirtschaftslage auf IT-Technologie und Infrastruktur. Etwa jeder Sechste hält sogar eine komplette Neubewertung für erforderlich. Für ein Viertel der Befragten sind die Auswirkungen noch nicht absehbar, während lediglich 18 Prozent einen Einfluss der Lage auf die CRM-IT ausschließen. Vor dem Hintergrund der Kostenreduzierung als priorisiertes Unternehmensziel werden die größten Einsparpotenziale im CRM-Umfeld in der Standardisierung, Automatisierung und Zentralisierung von Prozessen und Systemen gesehen. Dies muss durch eine Entwicklung hin zu einer standardisierten IT-Landschaft unterstützt werden. Eine organisatorische Zentralisierung der Geschäftsbereiche ist damit nicht zwangsweise verbunden. Angestrebte Maßnahmen insbesondere zu erweiterten Selfservice-Möglichkeiten werden technologisch durch die Weiterentwicklung der bereits stark vertretenen Portale adressiert. Drei von zehn Unternehmen wollen den Kontakt zu Kunden und Partnern über Portale verbessern und standardisieren. Damit wären fast 70 Prozent der Unternehmen mit Ihren Kunden und Partnern über Portale vernetzt. Dies wird ergänzt durch eine erweiterte Integration und Automatisierung der Back-end-Systeme. Abb. 19: IT-Technologie und Infrastruktur Inwieweit beeinflusst die aktuelle wirtschaftliche Lage Ihre Planungen und Maßnahmen zur IT-Technologie und Infrastruktur? Keinen Einfluss Noch nicht absehbar Basis: Alle Befragten (n = 2) Prozentangaben Abb. 20: Kostenreduzierung Wodurch lassen sich am ehesten die Kosten im CRM-Umfeld reduzieren? Die Abbildung einer SOA-Architektur wurde nur von etwa einem Fünftel der Unternehmen umgesetzt. Weitere 7 Prozent haben eine SOA-Architektur in Planung. Hier scheint nach einem gewissen Hype zurzeit eher Ernüchterung einzutreten - angesichts unterschätzter Kosten und nur bedingt erreichter Ziele. Das kühle Investitionsklima mag eine weitere Ursache der Zurückhaltung sein. Neue Begrifflichkeiten wie Mash-Ups unterstreichen jedoch die grundsätzliche Gültigkeit des SOA-Architekturmodells. Trotz des hohen Kostendrucks sieht die Mehrheit der Unternehmen die CRM-IT-Technologie und die Systeme als interne Kompetenz, nur 15 Prozent geben Outsourcing als geplante Maßnahme an. Standardisierung von Abläufen/Systemen Automatisierung von Prozessen Zentralisierung von Abläufen/Shared Services Anpassung der IT-Landschaft Zusammenlegung von Geschäftsbereichen Skala von ++ bis -- (++ = sehr wichtig, -- = nicht wichtig) Basis: Alle Befragten (n = 95) Prozentangaben, Mittelwerte Wesentlich Die derzeitige IT- Technologie und Infrastruktur wird neu bewertet Teilweise In einzelnen Bereichen sind Anpassungen notwendig/gefordert / Mittelwerte 3,89 3,78 3,60 3,24 2,92 Ergebnisse der Befragung 19

20 Abb. 21: CRM IT-Landschaft Inwieweit ergeben sich mögliche Anpassungen Ihrer (CRM) IT-Landschaft? Portale (Kunden/Partner) Erweiterte Backend-Integrationen Einsatz von Standard CRM-Lösungen Outsourcing Eigenentwicklung/OpenSource Tools Digitalisierung von Medien Abbildung SOA-Architektur Einsatz von SaaS-Produkten Abb. 22: Shared Services 7 Bereits umgesetzt Geplant/in Planung Basis: Alle Befragten (n = 78) Prozentangaben Nicht relevant Für welche Bereiche in Ihrem Unternehmen ist ein Shared Services-Konzept einsetzbar (Zentrale Abbildung von CRM-Services & Systemkapazitäten für einzelne oder alle Organisationseinheiten/Gesellschaften)? Vertrieb Marketing Fulfillment Kundenservice Andere 1 Bereits umgesetzt Einsetzbar/geplant Facility Management, IT Basis: Alle Befragten (n = 87) Prozentangaben Wie wäre technisch eine zentrale Prozessbündelung (Shared Services-Konzept) durch externe Partner in Ihrem Unternehmen abbildbar? Basis: Alle Befragten (n = 89) Prozentangaben Integration der Systeme des Partners Externe Partner in hauseigenen Systemen Nicht abbildbar Nicht relevant Shared Services - ja bitte, aber nicht mit externen Partnern Neben den IT-getriebenen Anpassungen lassen sich im CRM-Bereich auch durch organisatorische Umstellungen Synergien schaffen und Kosten senken. Eine vielversprechende Umstellung ist die Einführung eines Shared Services-Konzepts. Dieses bündelt CRM-Service- und -Systemkapazitäten an zentraler Stelle, um dort für einzelne oder alle Organisationseinheiten CRM-Services anzubieten. Unsere Umfrage bestätigt die praktische Relevanz dieses Konzepts: Etwa ein Drittel der Umfrageteilnehmer setzen bereits ein Shared Services- Konzept in den Bereichen Vertrieb, Marketing Fulfillment und/oder Kundenservice ein. Weitere Prozent der Unternehmen planen Shared Services- Konzepte in diesen Bereichen. Das Shared Services-Konzept ist nicht zwingend gleichbedeutend mit dem Outsourcing der Prozesse oder der Technologie: Die Auslagerung einer Shared Services-Einheit zu einem externen Partner betrachten die Unternehmen eher kritisch. 71 Prozent können sich nicht vorstellen, eine derartige Prozessbündelung technisch abzubilden. Auch die bereits festgestellte geringe Durchdringung von SOA- Architekturen ist hierbei vermutlich ein Hemmnis. Unter den knapp 30 Prozent der Unternehmen, die eine zentrale Prozessbündelung durch externe Partner für technisch abbildbar halten, würden zwei Drittel externe Partner die hauseigenen Systeme nutzen lassen, die weiteren würden die Systeme des Partners in die eigene IT-Landschaft integrieren. 20 CRM-Barometer 2009/20 Eiszeit in Sicht?