PERSONAL UND REKRUTIERUNG

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1 PERSONAL UND REKRUTIERUNG EIN GUIDE FÜR DAS HR-MANAGEMENT JUNI 2006 GUTE KADER SIND RAR DAS FRÜHWARNSYSTEM DIE TALENT-SCOUTS NICHT NUR IM FUSSBALL TEMPORÄR ODER FEST? Hoch qualifizierte Leute für das mittlere und obere Kader werden gesucht - und oft nicht gefunden. Personalvermittlung ist ein rasant wachsender Markt. Hier wird sichtbar, wie es der Wirtschaft geht. Gutes Personalmanagement hat viel mit der frühen Karriereplanung für firmeneigene Talente zu tun. Coaching ist die professionelle Begleitung und Beratung von Firmen bei Entwicklungsschritten. Firmen und Arbeitnehmende müssen sich irgendwann entscheiden, ob temporär oder fest angestellt besser ist. Weiterlesen auf Seite 4 Weiterlesen auf Seite 7 Weiterlesen auf Seite 8 9 Weiterlesen auf Seite 11 Weiterlesen auf Seite EUROJOBS Österreich Schweiz Deutschland Lichtenstein Grossbritannien Rumänien Polen Slowakei Tschechien Zypern Arabische Emirate Zürich Neuenhof Basel Schaanwald Bendern Hotline Wir vermitteln Erfolg! Unternehmer und Personalverantwortliche haben uns zu einem der führenden europäischen Personaldienstleister gemacht. EINE ZEITUNG PRODUZIERT VON MEDIAPLANETGROUP

2 EIN GUIDE FÜR DAS HR-MANAGEMENT JUNI 2006 GUTE KADER SIND RAR DAS FRÜHWARNSYSTEM DIE TALENT-SCOUTS NICHT NUR IM FUSSBALL TEMPORÄR ODER FEST? Hoch qualifizierte Leute für Personalvermittlung ist ein rasant wachsender Markt. Hier hat viel mit der frühen Karrie- Begleitung und Beratung von müssen sich irgendwann ent- Gutes Personalmanagement Coaching ist die professionelle Firmen und Arbeitnehmende das mittlere und obere Kader werden gesucht - und oft wird sichtbar, wie es der Wirtschaft geht. Talente zu tun. schritten. fest angestellt besser ist. replanung für firmeneigene Firmen bei Entwicklungsscheiden, ob temporär oder nicht gefunden. Weiterlesen auf Seite 4 Weiterlesen auf Seite 7 Weiterlesen auf Seite 8 9 Weiterlesen auf Seite 11 Weiterlesen auf Seite EUROJOBS Österreich Schweiz Deutschland Lichtenstein Grossbritannien Rumänien Polen Slowakei Tschechien Zypern Arabische Emirate Zürich Neuenhof Basel Schaanwald Bendern Hotline Unternehmer und Personalverantwortliche haben uns zu einem der führenden europäischen Personaldienstleister gemacht. 2 PERSONAL UND REKRUTIERUNG GUTES PERSONAL IST WICHTIG Gutes Personal ist das A und O jeder Firmentätigkeit. Personal- und Rekrutierungsfragen werden in Zukunft noch zusätzlich an Bedeutung gewinnen. Die Temporärfirmen und die private Feststellenvermittlung spielen dabei eine immer wichtigere Rolle. PERSONAL UND REKRUTIERUNG EINE ZEITUNG PRODUZIERT VON MEDIAPLANETGROUP Wir vermitteln Erfolg! Auch Menschen sind Ressourcen. Human Resources, das Personal, ist ein Rückgrat der Unternehmung. Diese Ausgabe bringt neue Informationen für gutes HR-Management. INHALT Trendwende: Mehr Jobs als Stellensuchende 4 Aus Scherben etwas Neues formen 5 Fundierte IT-Startegie 6 Täglich sechs Anfragen 6 Temporärarbeit ist salonfähig geworden 7 Nur die Identifikation ist produktiv 8 Drei Fragen an drei Experten 10 Coaching nicht nur Therapie für Manager 11 Jobben - oder voll einsteigen? 12 Lernen muss gefördert werden 14 Nur wo gelobt wird, greift die Kritik 15 Das Globalisierungsphänomen hat dazu geführt, dass die Unternehmen heute häufig unter höherem Wettbewerbsdruck stehen als früher. In dieser Situation fragen sie vermehrt nach flexiblen Anstellungsmöglichkeiten, welche ihnen die Temporärfirmen mit der Zurverfügungstellung von temporärem Personal anbieten können. Dass die Nachfrage nach Temporärarbeitskräften stark angestiegen ist, bezeugt das in den letzten zehn Jahren von den Temporärfirmen erwirtschaftete, durchschnittliche Jahresumsatzwachstum von 10 Prozent. Im Bereich der Feststellen wird eine sorgfältige Abklärung der Fähigkeiten und des Hintergrundes einer Kandidatin, eines Kandidaten immer wichtiger. Die Investitionen sind zu bedeutend, um sich unnötigerweise dem Risiko einer Fehlbesetzung aussetzen zu können. Gerade für erfolgreiche, auf ihre Kernkompetenzen fokussierte Betriebe mit einer wenig ausgebauten Personalbteilung ist der Beizug eines guten Stellenvermittlers, wie sie bei swissstaffing organisiert sind, ein Gebot der Stunde. Mit dem sich intensivierenden Wettbewerb ist es aber auch für manche Arbeitnehmende schwieriger geworden, sich am Arbeitsmarkt zu behaupten. Hier können Temporäreinsätze ebenfalls Abhilfe schaffen, da die Arbeitgeber eher bereit sind, neues Personal versuchsweise temporär einzustellen und allenfalls später fest zu übernehmen. Eine Untersuchung durch unseren Verband bestätigt, dass die Temporärfirmen in nicht wenigen Fällen Einsatzmöglichkeiten für Arbeitslose finden und eine Brückenfunktion zwischen der Arbeitslosigkeit und der Erwerbstätigkeit einnehmen: 2004 waren 37 Prozent der Temporärarbeitenden zuvor arbeitslos. Davon fiel nur rund ein Viertel zurück in die Arbeitslosigkeit, während 20 Prozent sogar eine Festanstellung fanden. Was die Zukunft betrifft, wird der Arbeitsmarkt wie die offiziellen Zahlen zeigen - mit einer schrumpfenden und alternden Erwerbsbevölkerung zurechtkommen müssen. Den Vermittlungsbüros wird in dieser Situation die wichtige Funktion zukommen, ein gutes Matching zwischen den Arbeitgebern und der veränderten Erwerbsbevölkerung zu erreichen. GEORG STAUB, DIREKTOR MIT DER REICHWEITE EINER TAGESZEITUNG UND DEM FOKUS EINER FACHZEITSCHRIFT PERSONAL UND REKRUTIERUNG - Produziert von Mediaplanetgroup Projektmanager: Fredrik Colfach, Mediaplanet, Produktion/Layout: Olga Krejci, typo-olga, Autorin: Gisela Blau Prepress: Olga Krejci, typo-olga, Druck: Ringier Print AG Mediaplanet ist die führende europäische Medienfirma, spezialisiert in Produktion, Finanzierung und Distribution von Themenzeitungen in der Tagespresse und in Wirtschaftsblättern. Für weitere Informationen rufen Sie Fredric Holmgren an,

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4 4 PERSONAL UND REKRUTIERUNG TRENDWENDE: MEHR JOBS ALS STELLENSUCHENDE Die Nachfrage nach Spezialisten wächst, doch es gibt nicht genügend profilierte Kandidaten. Unschätzbare Dienste leisten die Beratungsfirmen, die Job-Suchende und Arbeitgeber zusammen führen neue Arbeitsstellen wurden geschaffen, als im Jahre 2004 laut neuen Informationen des Bundesamts für Statistik nicht weniger als neue Unternehmen gegründet wurden. Diese sind meist klein, meist im Dienstleistungssektor, meist am Genfersee oder im Tessin; die Gründung von Informatikfirmen ging zurück. Wie viele dieser «Buden» zwei Jahre später noch existieren, sagt die Statistik nicht. Das grössere Angebot an offenen Stellen hat sich auf den Arbeitsmarkt ausgewirkt. Seit anderthalb Jahren ist eine Trendwende zu beobachten, sagt ein Partner eines in verschiedenen Schweizer Städten tätigen Büros für Kaderberatung: «Es gibt weit mehr gute Stellen als gute Kandidaten.» Ein Umschwung und Aufschwung gegenüber dem schlimmen Jahr 2003, als zahlreiche entlassene Kaderleute auf eine der wenigen frei werdenden Positionen hofften. Seit Ende 2005 und besonders seit diesem Jahr suchen Firmen viel aktiver und intensiver als vorher, aber eine mandatierte Kadersuchagentur kommt nicht so einfach an gute Leute heran. Der Rücklauf auf Stelleninserate für Kaderpositionen ist neuerdings eher schlecht, besonders, wenn ein Unternehmen für spezifische Jobs ein bestimmtes Know-how sucht. Besonders eng wird es bei der Besetzung von Kaderpositionen im oberen und sogar schon im mittleren Management, ob nun Führungs- oder Fachspezialisten gesucht werden. Der Perfektionsanspruch ist sehr hoch, gesucht werden Leute, die aus dem Stand alles Gewünschte können. Der Grund, sagen die Kaderrekrutierenden übereinstimmend, liegt im Ausbau des Managements, den zahlreiche Firmen vorgenommen haben. Für Strukturoptimierungen ist wieder Geld vorhanden. Insgesamt ist festzustellen, sagen die Personalberater, dass bei den Unternehmen wieder mehr Budget, aber auch mehr Mut für neue Auftritte im Markt vorhanden ist. Diese Firmen suchen deshalb nicht nur Führungspersönlichkeiten, sondern vermehrt auch hervorragend qualifizierte Kaderkräfte der mittleren Stufe und der Anreiz liegt vermehrt wieder im Salär. Findet die Kaderberatung trotz Inseraten im Inund Ausland nicht die richtigen Kandidaten, und Aufbruchstimmung für Stellensuchende - es gibt wieder mehr Jobs am Arbeitsmarkt. Besonders gefragt sind hoch qualifizierte Professionals. trägt auch die internationale Internet-Suche keine Früchte, greift die Agentur auf die Netzwerke ihrer Mitarbeitenden zurück. Mit Vorteil bringen nämlich die Kaderrekrutierenden ausser einem Studium und einer Nachdiplomausbildung in Personalmanagement auch einige Jahre Berufserfahrung in der Sparte mit, für die sie Kaderpersönlichkeiten suchen. So werden gute Köpfe in ungekündigten Positionen diskret kontaktiert, um ihnen einen Wechsel vorzuschlagen. Die Diskretion ist einer der Gründe, weshalb Personalabteilungen die Suche nach Kaderleuten einer externen Stelle anvertrauen. Die Beratenden können sich leichter an Wunschkandidaten wenden als der Personalchef einer grossen Firma. Oft soll aus strategischen Gründen auch nicht bekannt werden, dass eine gewisse Stelle frei wird. Wollen dann gute Angestellte kündigen, versucht sie die Firma oft mit mehr Geld zum Bleiben zu motivieren, erklärt ein Personalberater. Wird über längere Zeit verzweifelt der richtige Mann, die richtige Frau für eine bestimmte Stelle gesucht, so ist die Strategie des hohen, vielleicht zu hohen Salärs kurzfristig am ehesten erfolgreich. Ob sich längerfristig betrachtet mit diesem Köder wirklich die besten und flexibelsten Leute finden lassen, beurteilen etliche Spezialisten allerdings eher skeptisch. Nicht alle, heisst es, die sich vom guten Lohn verlocken liessen, sind auf Dauer belastbar genug, um dem immer stärkeren Druck standzuhalten, gegen den sie sich zu behaupten haben.

5 PERSONAL UND REKRUTIERUNG 5 AUS SCHERBEN ETWAS NEUES FORMEN Die Outplacement-Beratung beginnt immer nach der niederschmetternden Erfahrung eines Job-Verlusts. Auch hier kann die Krise eine Chance bedeuten dank Outplacement finden alle wieder eine neue Stelle. Richtige Outplacement- Beratung ist immer auch Karriereplanung auf hohem Niveau. Es beginnt immer mit einer unfreiwilligen Trennung vom bisherigen Arbeitgeber und endet mit einem neuen Job. Dazwischen liegt eine sorgfältige professionelle Outplacement-Beratung, die in dieser Situation auch bitter nötig ist. Jemand hat nach vielen Jahren die Stelle verloren und kennt sich auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr aus. Zudem ist diese Person niedergeschlagen und zornig, zweifelt an ihren Fähigkeiten und fürchtet sich vor der Zukunft. «Hier kommen wir ins Spiel», sagt Bernadette R. Wigert, Outplacement-Beraterin bei DMS Consulting AG in Zürich. «Wir suchen den Entlassenen keine neue Stelle», betont sie. «Wir bauen sie auf, fördern ihr angeschlagenes Selbstwertgefühl, analysieren ihre Stärken und Schwächen und definieren berufliche Ziele anhand ihrer Fähigkeiten und Neigungen. Wir betreiben Karriereplanung auf hohem Niveau.» Outplacement wurde erstmals 1969 in den USA eingeführt. Anfangs der 80er Jahre wurde dieses Instrument des Personalmanagements auch im deutschsprachigen Raum als Baustein einer zeitgemässen Unternehmenskultur in die Diskussion eingebracht und hat sich seither als wichtiger Bestandteil des Führungssystems etabliert. Outplacements werden durch die bisherigen Arbeitgeber finanziert, die froh sind, sich mit Anstand und sozialverträglich von Angestellten trennen zu können. «Wir verhelfen dem ausscheidenden Mitarbeitenden durch eine gezielte Eigenmarketingstrategie zu einer neuen adäquaten Stelle», sagt Wigert. «Die durchschnittliche Suchdauer liegt zwischen sechs bis acht Monaten.» Ins Outplacement gelangen meist Führungspersönlichkeiten ab 45, so die Outplacement-Spezialistin. «Kürzlich hat ein 56jähriger Klient wieder eine gute Stelle gefunden.» Heute hat man die Wahl, Personal anzustellen oder Ressourcen einzusetzen. Ob fest oder temporär, Beratung, Aus- und Weiterbildung, Human Resources und Outsourcing: Sie bekommen alles Know-how und alle Erfahrung von Manpower, um Ihre Bedürfnisse zu erfüllen und den Veränderungen der zukünftigen Arbeitswelt zuvorzukommen. Kontaktieren Sie uns: per Telefon: per Internet:

6 6 PERSONAL UND REKRUTIERUNG FUNDIERTE IT-STRATEGIE IT-Beauftragte tragen seit langem die Verantwortung für das EDV-Budget. Die Kosten sind jedoch nur die eine Seite der Medaille. Weit wichtiger ist die Frage des Wertschöpfungsbeitrages zum Unternehmenserfolg. VON PETER KUPPER Peter V. Kupper ist CEO der Digicomp Academy AG. Ein auf die Unternehmensstrategie ausgerichtetes Konzept sollte nicht nur Einsparungen, sondern die Wertschöpfung als oberstes Ziel haben. Somit rückt die Aus- und Weiterbildung des IT-Verantwortlichen immer mehr ins Zentrum. Die Position des Chief Information Officers (CIO) hat in den letzten Jahren weiter an Bedeutung gewonnen: Standen früher Aufgaben wie Implementierung, Support und Unterhalt der Informatikinfrastruktur im Vordergrund, erweiterte sich dieser Bereich laufend um weitere Managementaufgaben. Inzwischen ist es eine der Schlüsselaufgaben vieler CIOs, künftige IT-Strategien mit zu bestimmen und zu konzipieren. Nicht IT-, sondern Prozesskosten senken Viele Unternehmen sind angesichts der Wirtschaftslage gezwungen, ihre Ausgaben zu optimieren, wofür sich gerade der IT-Bereich auf den ersten Blick anbietet. Diese Sichtweise herrscht noch in vielen Betrieben, weil die EDV hauptsächlich von der Kostenseite her betrachtet, aber ihren indirekten TÄGLICH SECHS ANFRAGEN Nutzen als weit weniger bedeutend eingeschätzt wird. Oft arbeiten jedoch Unternehmen mit höheren Initialkosten effektiver und profitabler als solche, die ihre IT-Ausgaben enormen Sparanstrengungen unterwerfen. Hier ist das IT Management gefordert: Seine Aufgabe als Kostenmanager erschöpft sich nicht darin, die IT zu optimieren, indem Investitionen gestrichen werden. Vielmehr müssen Strategien erarbeitet werden, um die Prozesse der gesamten Firma zu optimieren. Fundierte IT-Ausbildung als Basis für eine IT-Strategie Voraussetzung für die Erstellung einer pragmatischen IT-Strategie ist eine vertiefte Aus- sowie eine kontinuierliche Weiterbildung der IT-Verantwortlichen. Erst durch ein fundiertes Fachwissen über die unterschiedlichen Lösungen und den damit verbundenen Return on Investment lässt sich eine Entscheidungsgrundlage für das Management erarbeiten. Im Idealfall sind dabei CIO und CEO sowie ein IT-Stratege für diese Entscheidungsaufbereitung verantwortlich. Dieses Dreierteam erstellt die Grundlagen zuhanden der Geschäftsleitung, die gestützt darauf ihre strategischen Entscheide fällt. Letztlich gilt aber immer noch: Eine Strategie mag auf dem Papier noch so gut geplant sein. Nur wer sie umgesetzt, regelmässig aktualisiert und die Mitarbeiter mittels einer angepassten Weiterbildung integriert, weist den geplanten Erfolg aus. Weltberühmt wurde er als Hersteller der besten Gastro-Kaffeemaschinen und kürzlich auch als Sponsor eines Fussballfeldes in Weggis, auf dem die Fussballstars aus Brasilien zwei Wochen lang trainierten. Domenic Steiner ist der Patron der Familien- KMU «Thermoplan» in Weggis. Seine Kaffeeautomaten stehen in jedem Starbucks-Café und in allen Ikea-Restaurants, bei McDonalds und in amerikanischen Supermärkten. Seit einigen Tagen ist der Samba vorüber, und das Ehepaar Steiner kann das neu erstellte dritte Werk, das zur VIP- und Medienzone umfunktioniert worden war, seiner Bestimmung übergeben noch mehr Kaffeemaschinen zu produzieren. Kurz vor der Ankunft der Brasilianer hatte Steiner, der sein eigener Marketingchef ist, in Chicago einen neuen Mega-Ver- trag unterzeichnet. 50 neue Mitarbeitende werden bis im Herbst benötigt, sagt er. Steiner ist auch sein eigener Personalchef: «Ich sage dnen Angestellten, was für Leute uns fehlen, und innerhalb einer Woche sind die Stellen besetzt.» Immer seien es hoch qualifizierte Leute. Sogar das Kader findet sich für Thermoplan auf diese Weise, oder es ist hausgemacht. «Wir haben vor zehn Jahren angefangen, da sind viele Mitarbeitende intern aufgestiegen. Guten Leuten finanziere ich die Weiterbildung», sagt Steiner. «Gerade sind wieder zwei auf einer Führungsschule.» Viele bewerben sich direkt, freut sich der Patron: «Ich bekomme täglich sechs Spontan-Anfragen.» Auch schon lange vor dem Brasilien- Festival. Domenic Steiner, der Patron, mag es gerne heimatverbunden, auch wenn die Produkte weltweit verkauft werden. Viele Angestellte von Thermoplan stammen aus der Umgebung.

7 PERSONAL UND REKRUTIERUNG 7 «TEMPORÄRARBEIT IST SALONFÄHIG GEWORDEN» Die Personalvermittlung ist ein Wachstumsmarkt, der in den letzten zwei Jahren um mindestens 20 Prozent zulegte. In den vergangenen acht Jahren hat die Branche den Umsatz verdoppelt; er wird spätestens 2007 vier Milliarden erreichen, vergleichbar mit der Landwirtschaft. Charles Bélaz ist Generaldirektor von Manpower Schweiz und Präsident von swissstaffing, dem Branchenverband der Personaldienstleister. «Temporärarbeit ist salonfähig geworden», sagt Charles Bélaz, Generaldirektor von Manpower in Zürich. Er kennt die Szene auch als Präsident von swissstaffing, dem Verband der Personaldienstleister der Schweiz (vormals VPDS, Temps werden langfristig immer mehr in die strategischen Überlegungen von Unternehmen einbezogen, die ihre saisonalen Spitzenzeiten planen. Die kurzfristigen Tendenzen hängen von Wirtschaftszyklen ab, sagt Bélaz. «Wir sind ein Frühwarnsystem und sehen sehr rasch Indikatoren, ob sich die Wirtschaft erholt oder in eine Krise schlittert.» Zu Beginn des aktuellen Aufschwungs rekrutierte die Kundschaft mehr Temporär-Mitarbeitende, weil sie dem Trend nicht traute. Nun hat auch die Vermittlung von Festangestellten um 20 Prozent angezogen. In der Schweiz, sagt Bélaz, ist der Arbeitsmarkt sehr sensibel. Das Manko an qualifizierten Arbeitskräften nimmt zu, in jedem Bereich, besonders in der Uhrenindustrie, im Finanzbereich und bei den Ingenieuren. Der Mangel an Ingenieuren werde in Zukunft sogar gravierend sein. Das Problem, so Bélaz, sei gesamtgesellschaftlich und verknüpft: «Technische Lehrstellen sind oft zu wenig praxisbezogen strukturiert. Dagegen ist der KV-Bereich derart komplex geworden, dass viele KMU nicht mehr in der Lage sind, eine wirtschaftskonforme Ausbildung anzubieten.» Immer öfter müssen deshalb Arbeitskräfte aus dem Ausland rekrutiert werden. Bélaz: «Ein im Februar publiziertes Strategiepapier zeigt, dass es kritisch wird, sobald die sinkenden demografischen Zahlen demnächst auf die erhöhten Personalbedürfnisse der Wirtschaft treffen.» HR at the crossroads HR Management am Scheideweg Effizientes Netzwerken September 2006 Kursaal Bern Erweitern Sie Ihren Horizont Tendenzen im HR Management Der strategische Beitrag von HR Offizielle Sponsoren Prof. Francis Guérin Prof. Hans A. Wuethrich Personalentwicklung Mehrwert oder Mode? Thomas Hinderling, CSEM Ideen für die Zukunft Jean-Pierre Egger 2 Tage Fr Tag Fr Mehr unter:

8 8 PERSONAL UND REKRUTIERUNG NUR IDENTIFIKATION MIT DER FIRMA IST PRODUKTIV Personalplanung ist ein rollender Prozess es geht nicht nur um Stellen, sondern auch um Menschen. Spitzenzeiten müssen genauso voraus berechnet werden wie Karriereschritte. Die Grundvoraussetzungen für langfristige Engagements guter Angestellter zu schaffen, gehören zu den wichtigsten Aufgaben der Personalplanung. Der Bedarf an Mitarbeitenden, ob mit blauen oder weissen Kragen, ist so unterschiedlich wie die Branche, für die das Personal gesucht wird. In einem vollautomatisierten Betrieb können die Maschinen in Spitzenzeiten notfalls auch über Nacht laufen. Wird viel manuelle Arbeit benötigt, braucht es zeitweise mehr Angestellte, und die Personalabteilung kann nur anhand von Erfahrungswerten für arbeitsintensive Saisonspitzen voraus planen. In einigen Bereichen sind die saisonalen Schwankungen bekannt und berechenbar. Schokoladenfabrikanten wissen, dass sie vor Ostern und Weihnachten mehr Personal benötigen und können sich frühzeitig nach Aushilfen umsehen. Ähnlich ergeht es den Herstellern und Vertreibern von Beach-Accessoires, Wintersportgeräten oder Spielsachen. In Handwerksbetrieben, bei Küchenbauern oder Softwarefirmen können jedoch plötzlich unerwartet grosse Aufträge hereinschneien, die mehr Personal erfordern, aber nur für eine begrenzte Zeit. Schwierigkeiten entstehen, wenn qualifiziertes Personal benötigt wird, sagt Denise Trier, Human Resources Manager bei bei einer grossen internationalen Pharma-Unternehmung. Dann ist das kurzfristige Ausweichen auf Temporärangestellte nicht optimal. Bei den Temps kann zwar rasch reagiert und korrigiert werden, aber langfristig fährt man für anspruchsvolle Stellen besser mit gut ausgebildeten Festangestellten. «Wenn die Telefonistin oder der Hauswart wegen eines Skiunfalls drei Monate ausfällt, wenden wir uns selbstverständlich an Adecco oder Manpower oder eine der anderen zahlreichen Vermittlerfirmen», sagt Trier. «Diese haben immer die richtigen Leute im Angebot, denn es gibt viele Menschen, die nach einer Weltreise oder vor einer Weiterbildung gerne vorübergehend nur weinige Wochen oder Monate jobben möchten. Aber für den langfristig grössten Nutzen bei der Besetzung eines Postens müssen wir passende Bewerbende suchen, die längere Zeit bei uns bleiben wollen.» Das ständige Kommen und Gehen von Temps könne Unruhe in den Betrieb bringen, sagt die Personalexpertin. «Manchmal sind sie allerdings unverzichtbar. Und manchmal ist ihre unkonventionelle Art recht erfrischend. Aber die Arbeit mit Festangestellten ist viel produktiver.» Wer sich auf längeres Bleiben einrichtet, sagt sie, wird seine Stelle auf- und ausbauen, kann sich selber helfen, Fehler vorhersehen, Korrekturen anbringen. «Die Effizienz einer Firma wird nur mit Festangestellten gesteigert», so Denise Trier. «Sie lernen die internen Prozesse kennen und werden sich in wenigen Monaten einarbeiten. Im Finanzbereich beispielsweise müssen alle Mitarbeitenden einen Jahreszyklus des Prozesses durchmachen, um wirklich sattelfest zu sein und ihre Firma zu kennen.» Ein schmerzhaftes Kapitel sind Entlassungen. Personalabteilungen müssen oft mit den Unwägbarkeiten der Planung in der Unternehmensleitung zurecht kommen, die nicht voraussagen kann, wie sich die Auftragslage entwickelt. «Wir hoffen stets, den Per-

9 PERSONAL UND REKRUTIERUNG 9 sonalbestand mit natürlichen Fluktuationen ausbalancieren zu können.» Die Kunst der langfristigen Personalplanung besteht in einer genauen Analyse, erklärt Trier. Welche Arbeit leisten wir? Wie gestalten wir die Zukunft der Leute im Betrieb? Die Personalabteilung hat es nicht nur mit Stellen oder Stellenprozenten zu tun, sondern mit Menschen. Die Mitarbeitenden werden älter, müssen in den Militärdienst, erleiden einen Unfall oder bekommen Kinder und beziehen ihren Mutterschaftsurlaub. Und vor allem gibt es eine wichtige Frage: Was können wir tun, damit sie bleiben? Jeder Mitarbeiter, jede Angestellte kostet am Anfang mehr, als er oder sie hereinbringt, berichtet die Human Resources Managerin, weil immer wieder Interviews und Einführungen nötig werden. In den grössten Unternehmen mit zahlreichen qualifizierten Mitarbeitenden gehen die Anfangskosten der Rekrutierung und Einführung in die Millionen. Nicht zuletzt deshalb ist jeder Betrieb bestrebt, die gut eingeführten Angestellten bei der Stange zu halten. «Jede Personalplanung mündet darum auch in die Karriereplanung», so Trier. Succession planning ist ein wichtiger Prozess für eine gut organisierte Firma. Detailliert muss überlegt werden, wer von den Professionals bereit wäre für einen nächsten Karrieresprung und mit wem der Posten A am besten neu zu besetzen ist, wenn jemand Bisheriger auf Position B vorrückt. «In der Personalabteilung müssen wir ständig den Überblick über unsere Stellen und unsere Talente besitzen», sagt die Personalexpertin. «Diese Analyse ist unglaublich aufwändig, aber nötig.» Mit Talenten wird gezielt gearbeitet. Sie werden gefördert, ins Ausland geschickt, in eine andere Abteilung versetzt, aber auch in der Schweiz an anderen Standorten eingesetzt. Sie geniessen externe Weiterbildung und können intern an der nächst schwierigeren Stufe eines Projekts teilnehmen. Eine wichtige Aufgabe der Personalplanung in jeder Branche sieht die Expertin auch darin, die Zufriedenen abzuholen, die wertvolle Arbeit leisten, aber eigentlich gar nicht weiter kommen wollen und durch diese Einstellung oft blockierend wirken. «Einige Chefs mögen es zwar gern, wenn ihre Leute sesshaft sind, weil sie dann auch nicht vorwärts streben müssen», lächelt die erfahrene Personalplanerin. «Andererseits werden oft die guten Vorgesetzten bestraft, die ihre tüchtigsten Lehrlinge und Mitarbeitenden fördern, ihnen Kurse bezahlen und sie ins Ausland schicken, bis sie flügge sind und ausziehen, während die Chefs mit den schwächeren Angestellten sitzen bleiben und von neuem beginnen müssen.» Denise Trier hält die Ad-Hoc-Suche vieler Betriebe («Jetzt wird eine Stelle frei, jetzt suche ich Ersatz») für zu wenig effizient: «Diese Methode erlaubt keine Karriereplanung. Fehlt diese, verlassen die guten Leute die Firma, und mit ihnen geht ungeheuer viel Know-how verloren.» Andererseits, überlegt sie, kommen mit neuen Leuten auch frische Ideen ins Haus: «Der Erfahrungshorizont der Neuen ist oft sehr praktisch. Er erlaubt grössere Lernsprünge und neue Motivationen.» Aber sie baut lieber an der Identifikation der Mitarbeitenden mit der Firma, weil diese Strategie beiden Seiten letztlich am meisten nützt. Personalabteilungen müssen jederzeit genau über die Talente in der Firma Bescheid wissen und tatkräftig Karrieren fördern,

10 10 PERSONAL UND REKRUTIERUNG DREI FRAGEN AN DREI EXPERTEN Professorin Agnès Fritze, Leiterin Institut Beratung, Coaching und Sozialmanagement, Hochschule für Soziale Arbeit, Olten Michael Agoras CEO von Adecco Schweiz Gabriella Müller, Director Marketing, Kelly Services (Schweiz) AG 1) Sind Bildung und Ausbildung in der Schweiz wirtschaftstauglich? 2) Wie definieren Sie ein Arbeitsklima, das für Arbeitgebende wie Arbeitnehmende optimal ist? 3) Der Schweizer Wirtschaft geht es wieder gut entwickelt sich der Arbeitskräftemarkt ebenfalls nach oben? 1) Wirtschaftstauglich zu sein ist nur ein Anspruch bzw. Auftrag, den Bildung und Ausbildung zu erfüllen haben. Um die «Passung» zu fördern, stehen Exponenten/ Exponentinnen von Bildung und Bildungsinstitutionen idealerweise im Austausch: Über gemeinsame öffentliche Foren, über Forschungskooperationen oder Beratungszusammenhänge wie beispielsweise im Falle der Fachhochschulen. Daraus können Anpassungen der Lehrpläne von Bildungsinstitutionen hervorgehen. Umgekehrt kann der Wirtschaft ihr Teil der Verantwortung an der Ermöglichung von Bildung aufgezeigt werden. 2) Ein optimales Arbeitsklima muss gegenseitigen Respekt allen Beteiligten gegenüber und einen den Aufgaben entsprechenden Handlungsspielraum ermöglichen. Es muss auch eine klare Zielformulierung mit Reportingauftrag enthalten. Die Kriterien zur Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen an die Arbeitnehmenden müssen transparent gemacht und begründet werden. Anerkennung für und Wertschätzung der Arbeitsleistungen sind unabdingbar. Anreizsysteme dürfen nicht nur in Geldwerten erfolgen. Informeller Austausch über die verschiedenen Hierarchie-Ebenen muss möglich sein, aber auch formalisierte Informations- und Austauschgefässe sind zentral. 3) Das sollten eigentlich Konjunkturforschende beantworten! In diesem Zusammenhang scheint mir allerdings bedeutend zu sein, «Wirtschaft» in einem gesellschaftlichen bzw. globalen Gesamtzusammenhang zu sehen. So wenig wie der Arbeitskräftemarkt eine begrenzte Grösse ist, so wenig ist die Teilhabe daran selbstverständlich gegeben. 1) Das ist so! Unser Ausbildungssystem hat enorme Vorteile, weil es während der gesamten Lehrzeit Praxis und Theorie kombiniert. Andererseits bieten unsere Universitäten und Fachhochschulen neue Berufe an, denen die Zukunft gehört, wie Informatik, Nanotechnologie, Engineering, den ganzen Bankenbereich. Der Forschungsstandort Schweiz ist intakt, wie der geplante Novartis-Campus in Basel zeigt. Es wurde lange Zeit über Strukturen diskutiert, deshalb wandelt sich der Wirtschaftsstandort Schweiz seit rund zehn Jahren. Qualifikationen rücken in den Vordergrund, Grossproduktionen werden reduziert, Nullserien, Prototypen und Nischenprodukte legen zu. 2) Für die Arbeitnehmenden gibt es zwei Plattformen: Einerseits das Interesse an Weiterbildung und die Möglichkeit für Lifelong Learning, andererseits Grundvoraussetzungen wie Arbeitsplatzsicherheit, Lohnstruktur, Work-Life-Balance. Die Arbeitgeber benötigen optimale Arbeitnehmende, mit innerer und äusserer Flexibilität, fachlichem Interesse, Neugier auf Neues. 3) Gut ist relativ! Unser BIP ist verglichen mit anderen Ländern nicht phänomenal und noch lange nicht so hoch wie früher. Allerdings müssen wir die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt in Sektoren anschauen in gewissen Bereichen wachsen wir, in gewissen ist eine Stagnation zu beobachten, die auch Stabiliität genannt wird. Die Bauwirtschaft ist in diesem Sinne stabil, Pharma oder der Bankensektor dagegen entwickeln sich sehr positiv. In den positiven Sektoren findet eine gewisse Toleranzsteigerung gegenüber Anforderungsprofilen statt. Wo es stagniert oder gar rückläufig ist, geht die Bereinigung weg von unqualifizierten Arbeitskräften und in die Richtung qualifizierter Fachkräfte. Spezialisten liegen im Trend. 1) Wir stellen immer wieder fest, dass es schwieriger wird, gute qualifizierte Schulabgänger oder Berufsleute zu finden. Wenn wir in Zukunft den geeigneten Nachwuchs sicherstellen wollen, der auch wirtschaftstauglich ist, müssen wir unbedingt auf nationaler Basis die berufliche Bildung stärken. Als Personalvermittler müssen wir uns dafür einsetzen, um die richtigen Rekrutierungsquellen zu identifizieren und systematische Evaluierungsprozesse zu befolgen, damit wir an die Leute kommen, welche über die benötigte Ausbildung und Kompetenzen verfügen. Nur so können wir auf die spezifischen Bedürfnisse unserer Kunden eingehen. 2) Ein gutes Arbeitsklima ist die Ausgangslage für eine effiziente, konstruktive Zusammenarbeit. Ein gutes Arbeitsklima wiederspiegelt Zufriedenheit und Motivation am Arbeitsplatz. Wie es vor kurzem eine von Kelly durchgeführte Studie gezeigt hat, sind dabei verschiedene Faktoren ausschlaggebend. Ein angemessenes Einkommen was jedoch allein nicht reicht, um ein gutes Klima zu schaffen -, die Anerkennung der geleisteten Arbeit, die Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, sowie die Übernahme von mehr Verantwortung haben in der Schweiz einen hohen Stellenwert. 3) Alle Indikatoren des vom Bundesamt für Statistik vierteljährlich veröffentlichten Beschäftigungsbarometers zeigen eine Erholung auf dem Schweizer Arbeitsmarkt an. Sowohl die Zahl der Erwerbstätigen als auch jene der Beschäftigten ist gestiegen. Gemäss dem Index der offenen Stellen und dem Indikator der Beschäftigungsaussichten dürfte sich diese Steigerung in den nächsten Monaten fortsetzen.

11 PERSONAL UND REKRUTIERUNG 11 COACHING NICHT NUR THERAPIE FÜR MANAGER Menschen und Prozesse benötigen fundierte Begleitung. Prädestiniert dazu sind professionelle Coaches, die wissen, wie Entwicklungen funktionieren. Coaching sei die Therapie für Manager, heisst es, aber diese Sentenz greift viel zu kurz. Was einen Sportclub oder einen Spitzensportler weiter bringt, nützt auch Unternehmen und Einzelpersonen in vielen Bereichen. Coaching ist eine Anleitung, wie Massnahmen einzuleiten und umzusetzen sind, um die Weiterentwicklung einer Firma, einer Organisation, eines Teams oder eines Menschen zu fördern. Unerlässlich ist Coaching bei Konflikten, ohne mit der Mediation in Konflikt zu geraten. Wie soll ein neues Produkt am Markt eingeführt werden? Wie muss sich eine Person im Auftreten verhalten, um ein bestimmtes Amt zu erringen? So lauten Einsatzfelder für routinierte Coaches. Handelt es sich um ein Unternehmen, sind die Bemühungen in der Tat meist auf das Kader ausgerichtet, welches das Coaching am stärksten benötigt, um einen Entwicklungsschritt zu entwickeln und auszuführen. «Ein guter Coach, Mann oder Frau, benötigt viel Know-how in psychologischen, sozialen und Systemzusammenhängen», sagt Professorin Charlotte Friedli, Leiterin des demnächst beginnenden neuen Lehrgangs MAS psycho-soziales Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten. «Coaches müssen wissen, wie Teams und Gruppen oder auch grössere Systeme wie Organisationen und Firmen funktionieren. Daneben brauchen sie ökologisches Wissen, denn es ist wichtig zu sehen, wie die Systeme im Austausch mit ihrer Umwelt umgehen, bestehe diese nun aus Kundschaft oder aus Mitarbeitenden, die wir auch Stakeholder nennen können.» Ein Coach kennt Strukturzusammenhänge und muss das Wissen, das die Gecoachten mitbringen, fördern. Coaches müssen nicht alles selber können, sie sollten nur das Beste aus den Menschen herausholen, die sie begleiten. Auch im Fussball ist der Coach der Trainer, der ausserhalb der Mannschaft steht. Er leitet an und definiert die Strategie, aber er spielt selber nicht mit. Begleiten, aber nicht zwingen, beraten, aber nicht bevormunden: Nach solchen Prinzipien funktioniert gutes Coaching. Externe Begleitung wird als gut verträglich betrachtet. In Veränderungsprozessen, Umstrukturierungssituationen, beim Change Management ist Coaching besonders angebracht. Sehr wichtig ist die Pflege der Kommunikation: «Ich bin überzeugt», sagt Charlotte Friedli, «dass sie immer wichtiger wird. Ein Unternehmen, das langfristig erfolgreich sein will, muss heute Kategorien berücksichtigen, die noch nicht so lange als bedeutsam angeschaut werden: Sozial verantwortliches und ethisches Handeln. Konsumentinnen und Konsumenten werden immer mehr darauf achten, nach welchen ethischen Grundsätzen ein Unternehmen geführt wird. Nur die Durchsetzung moralisch akzeptabler Standards bringt nachhaltigen Erfolg und baut eine gute Reputation nach innen und nach aussen auf.» Auch nach solchen Richtlinien werden Coaches ausgebildet. Vom nächsten Jahr an gibt es in Olten einen neuen Master-Lehrgang mit philosophischem Ansatz im Coaching unter Leitung der Professorin Friedli. Ziel ist es, den Diskurs zu eröffnen, um bisherige Grundsätze zu überprüfen und allenfalls andere einzuführen. «Vieles muss neu verknüpft werden», sagt sie. «Wir alle müssen lernen, in einem globalen Kontext lokal effektiver und nachhaltiger zu handeln, darum kommen wir nicht mehr herum.»

12 12 PERSONAL UND REKRUTIERUNG JOBBEN ODER VOLL EINSTEIGEN? Temps sind rasch angestellt, verrichten nicht hoch spezialisierte Arbeit und sind rasch wieder weg. Zahlreichen Firmen und vielen Menschen mit flexiblen Zeitbedürfnissen kommt diese Art der Zusammenarbeit sehr entgegen. Doch beide Seiten müssen irgendwann entscheiden, ob sie so weitermachen wollen. Viel Freizeit geniessen oder regelomässig arbeiten gehen? Diese Entscheidung ist individuell. Ihr Eventhotel ganz oben am Zürichsee SEEDAMMSTRASSE 3, CH-8808 PFÄFFIKON SZ, TELEFON , FAX Jede Firma braucht Temporärangestellte, das ist von praktisch allen Personalverantwortlichen zu hören. Im elektronischen Telefonbuch sind für die Schweiz unter dem Stichwort «Pesonal*» Einträge zu finden. Temps helfen aus, wenn eine Firma, klein oder gross, in eine neue Entwicklungsphase eintritt und ein neues Produkt lanciert, dessen langfristiger Erfolg nicht planbar ist. Hier macht das Anheuern von Tremps absolut Sinn für nicht spezialisierte Jobs. Temporäre benötigen meist kein Spezialwissen, ausser vielleicht die Beherrschung des Computers. Innerhalb einer Woche sind sie angelernt. Typische Temp- Arbeit ist die Eingabe endloser Zahlen und Datenreihen. Zu den Temps gehören nicht nur Leute zwischen zwei Weltreisen oder Lebensphasen, nicht nur geborene Nomaden und saisonale Freedom freaks. Zu ihnen zählen auch hochqualifizierte Freelancer und Selbständigerwerbende, die ihre Arbeitszeit bei Bedarf für kurze Zeit an fremden Arbeitsorten verbringen. Diese beiden Kategorien unterscheiden sich extrem vom typischen Temp, denn die Firmen, die sie vorübergehend anstellen, holen sich bei ihnen topspezialisiertes Knowhow, das sie nicht fulltime benötigen und sich auch oft gar nicht leisten könnten. Oft jedoch, das bestätigen Personaldienstleister und Personalexperten, erwächst aus einer Temporäranstellung bei Eignung und Neigung ein festes Arbeitsverhältnis. Beide Lebensweisen haben ihre Meriten. Wer einen Sommer lang lieber baden als arbeiten

13 PERSONAL UND REKRUTIERUNG 13 geht und die Maloche auf den Herbst verschiebt, wer wegen kleiner Kinder keine regelmässige Anstellung annehmen kann, leistet in der temporären Arbeitszeit wertvolle Dienste, aber meist nichts besonders Anspruchsvolles. Die hoch qualifizierten Freelancer dagegen arbeiten auf ihrem Spezialgebiet vorübergehend für Dritte statt selbständig und verdienen damit ein willkommenes Zubrot. Die langfristige Begleitung eines neuen Produkts oder einer neuen Strategie lohnt sich allerdings nur mit Festangestellten, sagen erfahrene Human Resources Manager. Dabei wird heute nicht mehr allein auf das Alter geachtet, sondern eher auf die Erfahrung. Das Durchschnittsalter ist unglaublich tief gesunken, selten ist eine Spitzenposition mit Leuten über 45 Jahren besetzt. Aber auch innerhalb dieser spanne macht es Welten von Unterschied aus, ob jemand 15 oder fünf Jahre Erfahrung mitbringt. «Ältere haben aus mehr Fehlern bereits mehr gelernt», sagt ein erfahrener Personalmanager, aber ein neues, innovatives Produkt ist in einem jungen Kopf besser aufgehoben. Bei Trial and Error könnte der Jüngere der Gescheitere sein: «Manche Jobs benötigen mehr Reife, andere mehr Energie.» Es gibt ein valables Modell zwischen Temps und Festangestellten: Die temporärren Führungspersönlichkeiten. Hier fehlt wegen eines Konflikts vorübergehend ein CEO, dort benötigt eine neue Abteilung eine Leitung, der Marketingchef steht vor einer Operation, oder eine Kaderfrau bezieht demnächst ihren Mutterschaftsurlaub. Für diese Engpässe vermitteln spezialisierte Agenturen kurzfristig frühoder gänzlich pensionierte ehemalige leitende Angestellte, die noch zu fit fürs Nichtstun sind, aber nicht mehr voll arbeiten wollen. Die neueste Erscheinung allerdings, sagen die Personalchefs, sind die Quereinsteiger. Sie haben in der Schweizer Wirtschaft zwar noch Seltenheitswert, aber der Einstieg in ein fachfremdes Gebiet durch Alphatiere liegt im Trend. Für eine freundliche Stimme oder zuvorkommenden Empfang benötigt eine Firma längst nicht immer festangestellte Mitarbeitende.

14 14 PERSONAL UND REKRUTIERUNG LERNEN MUSS GEFÖRDERT WERDEN Weiterbildung ist ein weites Feld sie wird von den Firmen angeboten oder muss durch eigene Initiative der Mitarbeitenden in Angriff genommen werden. In jedem Fall profitiert das Unternehmen. Weiterbildung ist eine Kombination aus Lernen wollen und Lernen dürfen. Will ein Unternehmen die Personalentwicklung ernsthaft vorantreiben, fällt ihm die Umsetzung leicht. Auf dem Markt gibt es jede gewünschte Ausund Weiterbildung zu kaufen. Aber die Arbeit beginnt vorher, bei der Festlegung des Bedarfs, beim Stecken der gewünschten Ziele. Ist die Konzeption festgelegt, ist es einfach, massgeschneiderte, manchmal auch individuell zusammengebaute Weiterbildungslösungen zu finden. Meist erfolgt die Weiterbildung gruppenweise. «Gibt es in der Firma eine offene, kommunikative Kultur, können auch einzelne Mitarbeitende ausgebildet werden, die dann im Schneeballsystem ihre Kenntisse an die anderen weitergeben», sagt Ada Winter, Ausbildungsmanagerin IAP, in Greifensee. Dies kann auch für einzelne Mitarbeitende in einem Kurs geschehen oder durch Learning by doing im Betrieb selbst. Winter: «Am wichtigsten ist aber die Basis für die Entwicklung der Belegschaft: Reflelexionsbereitschaft, Fehlertoleranz, Engagement, auch klare Visionen und ein gemeinsamer Zielprozess.» Erwachsenenbildung muss Freude bereiten Firmenspezifische Weiterbildungen, sagt die Ausbildungsmanagerin, sind immer am Nutzen orientiert, und sie sollen es auch sein: «Es ist richtig, dass an vorderster Stelle die Überlegung stehen muss, was der Firma am meisten nützt.» Ernst genommene Personalentwicklung wird diesen Prozess so zu steuern wissen, dass dieser Nutzen auch von den weiter gebildeten Mitarbeitenden individuell als persönlicher Nutzen wahrgenommen wird. Aus- und Weiterbildung muss darüber hinaus mit einem Anreiz verbunden sein. Dieser liegt nicht unbedingt in einer Beförderung, sagt Winter: «Es reicht schon, dass jemand aufgrund zusätzlicher Kenntnisse neue Aufgaben zugeteilt erhält oder einen weiteren Techniksprung anwenden darf.» Ein häufiger Ansatz für die Notwendigkeit von Zusatzinformationen liegt in neuen Bestimmungen, neuen Gesetzen, neuen Verordnungen, die vom Unternehmen künftig angewendet und von der Belegschaft gelernt werden müssen. In diesem Fall, rät die Expertin, ist ein Gruppen Kurs günstiger als der Individualunterricht. Ausserdem ist die Kontrolle, ob der Lernstoff angekommen ist, im Kollektiv einfacher. Personalentwicklung hat besonders dann mit Aus- und Weiterbildung zu tun, und zwar für einzelne, für ganze Abteilungen oder gar für das gesamte Unternehmen gleich welcher Branche, wenn Zäsuren bevorstehen. Die Industrialisierung ist ein solcher Sprung nach vorn gewesen. In jüngerer Zeit bedeutete die Einführung des Computers in den Betrieb die grösstmögliche Umstellung, die auch grosse Ängste mit sich brachte. Das Internet war der nächste Schritt. Seither liegt das Wissen näher bei den Einzelnen, weil die Möglichkeit, sich zu informieren, nicht unbedingt über einen Kurs, sondern lediglich über einen Bildschirm führt. Auch wenn prinzipiell kein Zwang zur Weiterbildung ausgeübt werden darf, ist in solchen Fällen sogar eine Umscnulung nicht zu umgehen. Diese Quantensprünge erfordern von Vorgesetzten, Ausbildenden und schnelleren Kollegen viel Fingerspitzengefühl. Aus- und Weiterbildung darf nichts mit Erinnerungen an die Schule zu tun haben, sagt die Expertin. Erwachsenenbildung muss auf Freude ausgerichtet sein. Auch ein früher schlechter Schüler kann als Erwachsener dank seinem Erfahrungsschatz gute Resultate erzielen: «Es geht nicht primär um Wissensvermittlung und Wissensabfrage, sondern auch um Erfahrungsaustausch.» Ganz bewusst verlegt man den Kurs gerne an einen neutralen Ort, vielleicht sogar in ein Kongresshotel, wo die Teilnehmenden nicht vom Daily Business gestört werden können. «Immer neue Erkenntnisse und Trends bringen keine Unruhe in die Firma, sondern Leben und Ansporn», sagt die Ausbildungsmanagerin. «Der Profit ist für eine Firma hundertprozentig, denn sie wird auch gesunde Informations- und Kommunikationssysteme generieren, die das Lernen und damit auch das Begehen und Korrigieren von Fehlern erlaubt.»

15 NUR WO GELOBT WIRD, GREIFT DIE KRITIK Mitarbeitende wollen gepflegt werden. Die Sprache ist ein wichtiger Schlüssel zur gegenseitigem Wohlbefinden. PERSONAL UND REKRUTIERUNG 15 Personalpflege besteht nicht nur aus Einladungen zu Büro Apéros, obwohl auch diese gelegentlich stattfinden dürfen, so zweimal im Jahr etwa, meint Cornelia Schinzilarz. Sie können sogar die Gemeinsamkeiten pflegen, weil der Computer eine starke Vereinzelung verursacht. Apéros und Ausflüge sind aber eher Zückerchen. Viel bedeutender sind andere Strategien: «Wichtig ist eine Lob und Kritikkultur», sagt Schinzilarz. «Sie muss aber in einem System beheimatet und nicht von Personen abhängig sein. Es nützt nichts, morgens daran zu denken, dass heute gelobt werden muss, wenn es im Firmensystem keine Zusammenhänge gibt, in denen das Lob dazu gehört.» Muss dagegen Kritik geübt werden, so soll nicht angeprangert, sondern ausgewertet werden, damit etwas Besseres daraus entstehen kann. Das geschieht bilateral oder auch in der Teamstruktur, in der Lob und Kritik aufgearbeitet werden. Niemals darf eine Person klein gehalten oder niedergemacht werden. Am besten wird ganz einfach analysiert, ab wann der Fehler in einem an sich funktionierenden System auftrat und wie er zu korrigieren und künftig zu vermeiden ist. Ressourcenführung lautet das Gebot der Stunde, und zu den Ressourcen gehören Menschen. Sie arbeiten und bringen ein, was sie gut können, sie wissen in der Regel genau, wo ihre Kompetenzen liegen, sagt die Theologin und Supervisorin mit eigenem Institut für Coaching und Kommunikation (Kick) in Zürich. Sie ist eine ausgewiesene Spezialistin für den Umgang mit Personal. Diese Kenntnis wird in Trainings erarbeitet. Menschen sollen sich am eigenen Können orientieren. «Soft skills» wie soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz werden eher weiblichen Vorgesetzten zugebilligt, aber auch immer mehr Männer in leitenden Positionen erkennen, wie wichtig es ist, alle mitarbeitenden Frauen und Männer zu fördern und zu loben, damit Kritik greifen kann. Auch unsere Gefühle sind eine Ressource, aus der wir Kraft und Konzentration für die Arbeit schöpfen, sagt Cornelia Schinzilarz. Mitarbeitende in ihrer Begabung zu fördern und zu fordern bedingt gute Gespräche. Von ihr ist kürzlich zu disem Thema ein Buch erschienen: «Gerechtes Sprechen. Das neue Kommunikationsmodell.» (Matthias Grünewald Verlag 2006) «Zum Qualitätsmanagement in einer Firma», sagt die Autorin, «gehört auch, dass die Mitarbeitenden frei heraus sagen dürfen, was sie gut können.» Stimmt das Klima, werden Mitarbeitende auch wagen, sich gegen schlechte Vorgesetzte zu wehren, ohne Angst, ihre Stelle zu verlieren, «aber nicht allein vorpreschen», rät Cornelia Schinzilarz. In einer guten Firma gibt es Unterstützungsprogramme. Grössere Unternehmen werden ihr Personal am ehesten gut pflegen, sagt die Expertin, weil sie es behalten wollen Betriebs Neueinschulungen sind teuer. Wenn die Konjunktur anzieht, wird vermehrt in Firmenkultur und Arbeitsklima investiert, damit die guten Leute nicht kündigen. Gefragt ist hier, wie überall, eine gute Kommunikation. HFW Zürich Höhere Fachschule für Wirtschaft Verbale Kommunikation muss in gerechter Sprache erfolgen. [HFW] Ausbildung...Berufspraxis... Und nun? Höhere Fachschule für Wirtschaft (HFW) Die HFW ist die Kaderschule für Berufstätige im kaufmännischen Umfeld. Das 3-jährige berufsbegleitende Wirtschaftsstudium vermittelt eine breite unternehmerische Ausbildung und führt zum Diplomabschluss mit eidgenössisch anerkanntem Titel «Betriebswirtschafter/in HF». Studienbeginn: 30. August 2006 Dokumentation und Beratung: Telefon HSO Handels- und Kaderschule Oerlikon Zürich Andreasstrasse 15, 8050 Zürich,

16 Die Software für Human Capital Management Performance Management Compensation Management Skill- & Kompetenz-Management Laufbahn- & Nachfolgeplanung Weiterbildungsmanagement Organigrammerstellung ExecuTRACKs vollständig web-basierte Lösung ETWeb Enterprise unterstützt Sie bei der Analyse Ihres Humankapitals und bietet Ihnen zahlreiche Vorteile zur Sicherung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit: Manager & Employee Self-Service, flexibles Workflow- Management-System, umfangreiche Reporting Services, Best-Practices, Multilingualität und Multinationalität etc. Nutzen Sie unsere Erfahrung wie z.b. auch: Akzo Nobel Audi Bacardi BASF Bayer Beiersdorf Ciba Specialty Chemicals Deutsche Post World Net DHL DuPont F. Hoffmann-La Roche Lufthansa Metalor Metro Mövenpick Hotels & Resorts Novartis RTL Group RUAG SGS Siemens Swisscom IT Swiss Re VBS Volkswagen ExecuTRACK Solutions Brunngrabenstr. 2 CH Solothurn Tel. +41 (0) Fax +41 (0) Web Hamborner Str. 51 D Düsseldorf Tel. +49 (0) Fax +49 (0)

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