Erfolgsfaktoren der Teamführung

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1 Mit Unterstützung von Erfolgsfaktoren der Teamführung virtuell und vor Ort Helmut Hofbauer

2 Inhaltsverzeichnis 1. WANN IST TEAMARBEIT SINNVOLL? 3 2. MERKMALE VON TEAMS 6 3. VORAUSSETZUNGEN FÜR GUTE LEISTUNGEN EINES TEAMS 9 4. TEAMARBEIT UND FÜHRUNG BESONDERHEITEN VIRTUELLER TEAMS TEAMENTWICKLUNG FAZIT LITERATUR 22 2

3 3 1 Wann ist Teamarbeit sinnvoll?

4 Teams sind aus der heutigen Arbeitsorganisation nicht mehr wegzudenken. Im weitesten Sinne versteht man unter einem Team eine Gruppe von Menschen, die gemeinsame Ziele verfolgen und dabei effizient zusammenarbeiten. Zu ihren unbestrittenen Vorzügen gehören folgende Aspekte der Zusammenarbeit: Teams vereinigen in sich komplementäre Fähigkeiten und Erfahrungen, die naturgemäß über die jedes Einzelnen im Team hinausgehen. Indem sie gemeinsam klare Zielvorstellungen und Arbeitsansätze entwickeln, bauen Teams eine Kommunikation auf, die sofortige Problemlösung und Initiative fördert. Teams reagieren deshalb flexibler auf sich ändernde Situationen und Anforderungen und können ihren Arbeitsansatz so schneller und effektiver auf neue Informationen und Herausforderungen anpassen. Teammitglieder überwinden gemeinsam Hemmnisse und bauen so Vertrauen untereinander auf. Sie bestärken sich in ihrem Ziel und motivieren sich gegenseitig. So entsteht in echten Teams ein Wir-Gefühl, das die Arbeit positiv unterstützt. Teams, beziehungsweise ihre Mitglieder, haben mehr Spaß an der Arbeit. Sie erleben sich als wichtiger Teil eines größeren Ganzen. Jedoch eignet sich Teamarbeit nicht für jede Aufgabe und sollte deshalb nicht unüberlegt eingesetzt werden. Vorteile gegenüber anderen Arbeitsformen bietet sie jedoch in aller Regel, wenn komplexe Vorhaben verwirklicht und vielfältige Probleme im Sinne der gemeinsamen Interessen kreativ gelöst werden sollen, der Erfolg eines Auftrages von der anhaltend hohen Motivation der beauftragten Mitarbeiter lebt, die Aufgabe ein schnelles und gezieltes Reagieren auf Veränderungen notwendig macht, die Aufgabe möglichst praxisgerechte und realisierbare Entscheidungen fordert, im Unternehmen grundlegende Veränderungen durchgeführt werden sollen, Synergieeffekte zur Produktivitätssteigerung oder Qualitätsverbesserung genutzt werden sollen. 4

5 Der Einsatz von Teams birgt jedoch auch Risiken. Sie resultieren vor allem aus einer fehlgeleiteten Gruppendynamik: Wenn die Mitglieder im Team nicht aufeinander eingespielt sind und deshalb die gegenseitigen Stärken und Schwächen nicht kennen, muss viel Zeit und Mühe für die Koordination der Aufgaben eingesetzt werden. Persönliche Rivalitäten, interne Gruppen oder ungeklärte Verantwortlichkeiten können dazu führen, dass sich das Team beispielsweise nach außen hin abschottet oder nicht mehr in der Lage ist, sachlich adäquate Entscheidungen zu treffen. Dies kann zur Folge haben, dass einzelne Teammitglieder sich demotiviert, zurückgesetzt oder ungerecht behandelt fühlen. Im Zweifelsfall beschränken sie sich auf einen Dienst nach Vorschrift. Nur wer weiß, wie sich diese Fehlentwicklungen vermeiden lassen und wie man die effektive Arbeitsweise von Teams sicherstellt, sollte Aufgaben solchen Mitarbeitergruppen übertragen. Dafür ist es notwendig, sich mit den Merkmalen, Leistungsvoraussetzungen sowie Anforderungen an Führung und Entwicklung von Teams auseinanderzusetzen. 5

6 2 Merkmale von Teams Charakteristisch für Teams ist das Ineinandergreifen von inhaltlich-fachlichen und sozialen Faktoren. Je besser eine Abstimmung dieser beiden Bereiche gelingt, desto effektiver ist die Leistung, die das Team erbringt. Der Einsatz von Teams birgt jedoch auch Risiken. Sie resultieren vor allem aus einer fehlgeleiteten GruppendynCharakteristisch für Teams ist das Ineinandergreifen von inhaltlich-fachlichen und sozialen Faktoren. Je besser eine Abstimmung dieser beiden Bereiche gelingt, desto effektiver ist die Leistung, die das Team erbringt. Inhaltlich-fachlich verbindet die Teammitglieder eine gemeinsame Zielsetzung, die sie nur erreichen können, wenn sie sich gegenseitig zuarbeiten. Ihre Arbeit ist damit zielorientiert und durch gegenseitige Abhängigkeit geprägt. Als soziale Gruppe ist das Team auf gegenseitigen Kontakt und Kommunikation sowie eine klare Verteilung der Rollen und eindeutige Regeln angewiesen, kurz: strukturierte Beziehungen. Es definiert sich als gemeinsame soziale Einheit innerhalb des Unternehmens. Einstellungen und Verhalten der Mitglieder beeinflussen sich gegenseitig. Die Motivation der einzelnen Mitglieder hängt davon ab, inwieweit persönliche Bedürfnisse befriedigt werden. Dazu zählen beispielsweise finanzielle Sicherheit, gutes Arbeitsklima oder persönliche Wertschätzung. Ein reifes, leistungsfähiges Team entwickelt sich erst nach und nach, nachdem es Probleme gelöst, Beziehungen vertieft und Rollen geklärt hat. Es zeichnet sich (nach Francis & Young) durch folgende 12 Kriterien aus: 6

7 Inhaltlich-fachlich verbindet die Teammitglieder eine gemeinsame Zielsetzung, die sie nur erreichen können, wenn sie sich gegenseitig zuarbeiten. Ihre Arbeit ist damit zielorientiert und durch gegenseitige Abhängigkeit geprägt. Als soziale Gruppe ist das Team auf gegenseitigen Kontakt und Kommunikation sowie eine klare Verteilung der Rollen und eindeutige Regeln angewiesen, kurz: strukturierte Beziehungen. Es definiert sich als gemeinsame soziale Einheit innerhalb des Unternehmens. Einstellungen und Verhalten der Mitglieder beeinflussen sich gegenseitig. Die Motivation der einzelnen Mitglieder hängt davon ab, inwieweit persönliche Bedürfnisse befriedigt werden. Dazu zählen beispielsweise finanzielle Sicherheit, gutes Arbeitsklima oder persönliche Wertschätzung. Ein reifes, leistungsfähiges Team entwickelt sich erst nach und nach, nachdem es Probleme gelöst, Beziehungen vertieft und Rollen geklärt hat. Es zeichnet sich (nach Francis & Young) durch folgende 12 Kriterien aus: Qualifikation Die Mitglieder sind für die Arbeit qualifiziert und können ihre Qualifikationen so in das Team einbringen, dass eine ausgewogene Mischung aus Talent und Persönlichkeit entsteht. Gerade die unterschiedlichen und sich ergänzenden Talente sind einer der Hauptvorteile eines Teams. Engagement Die Mitglieder identifizieren sich mit den Zielen und Absichten des Teams. Sie sind gewillt, ihre Kräfte in den Aufbau des Teams zu investieren und die anderen Mitglieder zu unterstützen. Auch außerhalb des Teams fühlen sie sich miteinander verbunden und wissen die Interessen ihrer Gruppe zu vertreten. Klima Im Team herrscht ein Klima, in dem sich die Mitglieder wohlfühlen. Sie können offen und direkt miteinander reden und sind bereit, sich auch auf Risiken einzulassen. Die herausgebildeten Regeln bestimmen das Leben im Team. Sie werden nach einiger Zeit zur Gewohnheit und an neue Teammitglieder weitervermittelt. Dieses Zusammenspiel von Traditionen, Gewohnheiten, Beziehungen, Handlungsweisen, Regeln, Glaubenssätzen und Einstellungen gibt jedem Team seinen unverwechselbaren Charakter und wird Klima genannt. Leistungsniveau Das Team kennt seine Ziele und hält sie für erstrebenswert. Sie kosten zwar Anstrengung, sind aber erreichbar. Die Mitglieder setzen ihre Kräfte hauptsächlich dafür ein, Resultate zu erzielen. Sie halten häufig kritischen Rückblick, um zu sehen, wo welche Verbesserungen notwendig sind. Rolle in der Organisation Das Team ist in die Gesamtplanung eingebunden und hat eine klar definierte und sinnvolle Funktion innerhalb der Gesamtorganisation. 7

8 Arbeitsmethoden Das Team hat praktische, systematische und effektive Wege gefunden, um Probleme gemeinsam zu meistern. Es verfügt über effiziente Mittel, um seine Ziele zu erreichen. Führung Der/die Teamleiter/in betrachtet die Führung der Gruppe als eine kollektive Aufgabe. Er/sie hat das Talent und zeigt die Bereitschaft, mit dem Team eng zusammenzuarbeiten und Zeit für die Weiterentwicklung aufzubringen. Nicht nur der Vorgesetzte übernimmt Führungsfunktionen, sondern jedes einzelne Teammitglied hat dazu die Chance, wenn sein spezielles Wissen und Talent für das Erreichen des gemeinsamen Ziels gebraucht wird. Erfahrene Teams, die die Stärken ihrer Mitglieder genau kennen, arrangieren sich für jede Aufgabe neu und verteilen die Führung entsprechend der persönlichen Qualitäten. Organisation Wesentliche Stützpfeiler eines Teams sind klar definierte Rollen, ein guter Informationsfluss und ein verwaltungstechnischer Rückhalt. Kritik Grundsätzlich ist Kritik erwünscht und wird gefördert. Bei der Besprechung von Fehlern und Schwächen verzichten die Mitglieder auf persönliche Attacken, damit aus der Kritik gelernt werden kann. Diese Fähigkeit zur konstruktiven Kritik fördert die Weiterentwicklung des Teams. Ein Klima der Wertschätzung erleichtert den Umgang mit Kritik. Persönliche Weiterentwicklung Die Mitglieder suchen bewusst neue Erfahrungen und stellen ihre gesamte Persönlichkeit in den Dienst des Teams. Ein reifes Team achtet darauf, dass jedes Mitglied seine persönlichen Fähigkeiten und Stärken ausbauen kann. Der Einzelne spürt die Kraft, die von seiner Person ausgeht, und diese Kraft überträgt sich auf das ganze Team. Kreativität Das Team hat die Fähigkeit, durch sein Zusammenspiel neue Ideen zu kreieren, innovative Risiken zu fördern und neue Ideen von außen oder von innen aufzunehmen und umzusetzen. Beziehungen zu anderen Gruppen Das Team hat systematisch mit anderen Gruppen Beziehungen angeknüpft und sich damit offene und persönliche Kontakte erschlossen, die eine optimale Zusammenarbeit gewährleisten. Durch den regelmäßigen Kontakt zu anderen Teams stimmt es sich über die gemeinsam erarbeiteten oder von oben festgesetzten Prioritäten ab. Die Teammitglieder haben ein persönliches Interesse daran, mit ihren Kollegen in den anderen Teams in Verbindung zu bleiben und mit ihnen zusammenzuarbeiten. 8

9 9 3 Voraussetzungen für gute Leistungen eines Teams

10 Voraussetzung 1: Das Team braucht eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung. Wichtig ist, dass jedes Teammitglied eine bestimmte Funktion und Rolle zugewiesen erhält oder selber übernehmen kann. Dazu kommt, dass das einzelne Mitglied nicht nur in seiner Rolle und Aufgabe von den Kollegen akzeptiert werden, sondern auch sich selbst in seiner Funktion akzeptieren muss. Sonst kommt es nicht zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit. Eine unklare Aufgabenverteilung oder ein mangelhaftes Rollenverständnis macht es dem Team unmöglich, die volle Leistungskapazität auszuschöpfen. Daraus folgen fortwährende Schwierigkeiten (Kommunikationsstörungen, Kompetenzstreitigkeiten, usw.). Das wiederum führt dazu, dass das Team seine internen gruppendynamischen Probleme auf der Sachebene austrägt und so zum Beispiel eine fachlich optimale Entscheidungsfindung nicht mehr möglich ist. Voraussetzung 2: Das Team braucht ein Ziel. Ob das Ziel von außen gesteckt wird oder sich das Team im Rahmen seiner Aufgaben eigene Ziele setzen kann, ist dabei unerheblich. Wesentlich ist, dass die gemeinsame Aufgabe des Teams von seinen Mitgliedern anerkannt, als wichtig erachtet und akzeptiert wird. Damit diese Anerkennung der Leistungsziele eintreten kann, müssen objektive und subjektive Zielsetzungen teilweise übereinstimmen. Das heißt: Das einzelne Teammitglied muss mit der Erreichung von außen gesetzter Ziele zugleich auch persönliche Ziele (wie das Bedürfnis nach materieller Sicherheit, Anerkennung, Erfolg und Verantwortung) befriedigen können. Ist dies nicht möglich, werden sich sowohl das einzelne Teammitglied als auch das gesamte Team über kurz oder lang gegen die übergeordneten Ziele wenden und diese durch Interesselosigkeit, Gleichgültigkeit oder Rebellion sabotieren. 10

11 Voraussetzung 3: Das Team braucht Kommunikation und Kontakt. Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Entstehung und den Fortbestand eines Teams. Die Kommunikation ist Trägerin des gesamten sozialen Geschehens. Sie ermöglicht es einzelnen Teammitgliedern, die Erfahrungen anderer aus dem Team zu nutzen und so das zu verarbeiten, was diesen selbst entgangen ist. Für das Team stellt Kommunikation das eigentliche Arbeitsinstrument dar. Mit ihm werden Sachprobleme analysiert, Entscheidungen gefällt und Einzelleistungen innerhalb des Teams auf das Ziel hin koordiniert. Daneben ermöglicht Kommunikation dem Team, seine internen Probleme und Schwierigkeiten zu erkennen und zu lösen. Und letztlich dient sie ihm auch dazu, mit anderen Teams innerhalb des Unternehmens in Kontakt zu treten und die verschiedenen Leistungen zu einem sinnvollen Ganzen zu fügen. Information von oben allein kann niemals die für jedes Team notwendige Kommunikation ersetzen. Je größer ein Team, desto anfälliger ist es für Konflikte, die auf eine mangelhafte, gehemmte Kommunikation der Mitglieder untereinander zurückzuführen sind. (In Anlehnung an Sich und andere Führen Karl Kälin, Peter Müri) 11

12 12 4 Teamarbeit und Führung

13 Jedes Team bildet eine lebendige Struktur. Es reagiert auf äußere und innere Einflüsse und passt sich den gegebenen Umständen an. Damit verändert es sich fortwährend und entwickelt sich weiter. Wie diese Entwicklung verläuft, bestimmen die Menschen, die dieses Team bilden, also Mitglieder und Teamleitung. Dabei ist es Aufgabe der Mitglieder, ihre besonderen Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen und je nach der Rolle, die sie im Team einnehmen, auch Verantwortung für die Umsetzung von Teilaufgaben zu übernehmen. Der Teamleitung dagegen obliegt es in erster Linie, die Arbeitsaufgaben der Mitglieder zu koordinieren, die Definition ihrer Rollen und die Festlegung der internen Regeln zu unterstützen und für deren Einhaltung zu sorgen. Diese Kontrollfunktion dient der Standortbestimmung und der Fehlerreduzierung. Das Team hat aber nicht nur einen klar abgegrenzten und überprüfbaren Auftrag, sondern erhält auch die Möglichkeit, in einem fest umrissenen Rahmen eigenständige Entscheidungen zu treffen. Andernfalls kann der große Vorteil der Teamarbeit, die Einheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung, nicht zum Tragen kommen. Aufgrund dieser Aufgabenverteilung erwarten die Teammitglieder von ihrem/ihrer Vorgesetzten insbesondere, dass er/sie das Team unterstützt, die Teammitglieder zusammenführt und die Ergebnisse kommuniziert, Orientierung gibt, an denen das Team seine Leistung messen kann, das Team schützt, Ressourcen bereitstellt und geeignete Arbeitsbedingungen schafft, möglichst gemeinsam für klare Arbeitsziele sorgt, die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung mit einbezieht, für die Lösung von (Team-)Konflikten sorgt, umso mehr in den Hintergrund tritt, je leistungsfähiger das Team ist. 13

14 14 5 Besonderheiten virtueller Teams

15 Mit zunehmender Globalisierung arbeiten immer mehr Teams über geographische und kulturelle Grenzen hinweg miteinander zusammen. Manager versuchen dabei zunehmend u.a., die weltweite Vernetzung zu nutzen, um die Anzahl der kostenintensiven Auslandsaufenthalte gering zu halten. Damit entstehen virtuelle Teams. Da deren Mitglieder nicht an einem Standort versammelt sind, können sie sich nicht direkt austauschen. Der enge soziale Kontrakt, der die Grundlage für eine reibungslose Kooperation und das gegenseitige Vertrauen der Teammitglieder bildet, ist damit erschwert. Das stellt besondere 4 Anforderungen an die Teamleitung: Die Bedeutung der Koordination steigt. Die Bedeutung von Vertrauen zwischen Teamleitung und Mitgliedern steigt. 15 Da die Teamleitung nicht vor Ort beobachten kann, wie die einzelnen Mitglieder ihre Aufgaben bewältigen, kann sie auch die Durchführung nur schwer kontrollieren und gegebenenfalls regulierend eingreifen. Das erschwert das Ineinandergreifen der einzelnen Arbeitsaufgaben und die flexible Reaktion auf Unvorhergesehenes. Die Teamleitung kann dies teilweise ausgleichen, indem sie von Anfang an Grundsätze für den Umgang mit Problemen und Terminen aufstellt und klare Regeln für Prozesse und Methoden vorgibt sowie deren Einhaltung fordert. Je weniger die Teamleitung steuernd eingreifen kann, desto mehr Vertrauensvorschuss muss sie den Teammitgliedern entgegenbringen. Die Aufgaben der Teamführung nähern sich damit der Rolle eines Coaches. Sie muss die Teammitglieder beraten, fördern und regelmäßig so umfassend informieren, dass sie dem in sie gesetzten Vertrauen gerecht werden können.

16 Nutzung der neuen Technologien Kommunikation und Zusammenarbeit findet über neue Kommunikationsmedien und computergestützte Instrumente, wie etwa Instant Messaging (IM), Webinare und Webkonferenzen statt. Diese neuen Technologien ersetzen in hohem Grade den direkten Austausch. Dies bedeutet, dass für die Struktur des Teams die geeigneten Instrumente und die damit verbundenen Kompetenzen im Umgang zur Verfügung stehen müssen. Zu beachten ist dabei, dass bei der virtuellen Teamführung der asynchronen Kommunikation eine höhere Bedeutung zukommt. Während sich räumliche Distanzen inzwischen mit Videokonferenzen und Online-Meetings gut überbrücken lassen, stellen zeitliche Unterschiede wie sie bei global verteilt arbeitenden Teammitgliedern oft vorkommen eine höhere Hürde dar. Doch auch diese lassen sich inzwischen mit einer Art virtuellem Teamtreffpunkt wie beispielsweise der für den Unternehmenseinsatz konzipierten Plattform Citrix Podio sehr gut überwinden. Ein virtueller Teamtreffpunkt ähnelt im Prinzip einer Social-Media-Plattform wie Facebook, bietet allen Teammitgliedern die Gelegenheit, Nachrichten oder Dokumente zu hinterlassen, hochgeladene Beiträge und Dateien zu dokumentieren sowie Aktivitäten zu liken. Der große Vorteil im Gegensatz zur herkömmlichen -Nachricht liegt darin, dass die Informationen nur einmalig und an einem für alle Teammitglieder zugänglichen Ort zur Verfügung steht und dort auch diskutiert werden kann. Bei der synchronen Kommunikation über Entfernungen hinweg ist bei den eingesetzen technischen Werkzeugen darauf zu achten, dass sie für einen Teameinsatz konzipiert sind. So können beispielsweise bei Citrix GoToMeeting bis zu sechs Teammitglieder in Videokonferenzen gleichzeitig ihr Videobild übertragen. Teamleitung und mitglieder können so wie bei einer Teamsitzung vor Ort auch nonverbale Signale wie Körpersprache oder Mimik in ihre Entscheidungen mit einbeziehen und persönlichere Beziehungen aufbauen. Online-Meetings ermöglichen die Zusammenarbeit über Entfernungen hinweg. Mittels Bildschirmübertragungen können sich entfernte Teammitglieder treffen und gleichzeitig an einem gemeinsamen Dokument arbeiten. Die Führung ist zielorientiert. Wer ein virtuelles Team führt, muss auch auf die Möglichkeit verzichten, durch das eigene Verhalten die Richtung vorzugeben. Die Teamleitung ist vielmehr darauf angewiesen, mit Hilfe der gemeinsamen Ziele zu führen. Damit steigt die Bedeutung einer klaren und präzisen Formulierung der Ziele zu Beginn der Teamarbeit. 16

17 17 6 Teamentwicklung

18 Was ist Teamentwicklung? Jede Arbeitsgruppe kann die Zusammenarbeit und die Leistung verbessern, wenn sie Schwachpunkte erkennt und beseitigt, z. B. innerhalb der Arbeitsorganisation, im Betriebsklima, in der Zusammenarbeit usw. Je optimaler eine Gruppe ihre internen, persönlichen und betrieblichen Ressourcen nutzt und sich organisiert, desto motivierender ist das Arbeitsklima und desto effizienter und produktiver ist die Leistung. Als dafür geeignete Vorgehensweise empfiehlt sich die Teamentwicklung. Es handelt sich dabei um einen Lernprozess, bei dem das Funktionieren des Teams überprüft wird, um gegebenenfalls neue und effizientere Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln und zu integrieren. Teamentwicklung ist immer in Verbindung mit der zu leistenden Aufgabe zu sehen. Mögliche Ziele: Verbesserung und Förderung der Kommunikation und der Zusammenarbeit in einer Gruppe bzw. einem Team, Schaffung eines motivierenden Arbeitsklimas, Weiterentwicklung von Arbeitsstrukturen, Verbesserung des Verständnisses für die Rolle eines Teammitgliedes innerhalb der Arbeitsgruppe, Suche nach effektiven Wegen, bestehende Probleme auf der Sach- wie auch auf der Beziehungsebene zu bewältigen, Entwickeln der Fähigkeit, Konflikte positiv statt destruktiv zu nutzen, Verbesserung der Fähigkeit des Teams, mit anderen Abteilungen innerhalb der Organisation zusammenzuarbeiten, Stärkung des Bewusstseins, dass man im Team aufeinander angewiesen ist, Förderung von Einsatz und Entwicklung der individuellen Stärken der Gruppe. 18

19 Wie funktioniert Teamentwicklung? In einem Teamentwicklungsprozess lernen die einzelnen Mitglieder, wie sie kommunizieren und kooperieren und werden dadurch befähigt, vorhandene Probleme zu diagnostizieren. Voraussetzung für eine positive Zusammenarbeit und Kommunikation ist, dass regelmäßig eine Metakommunikation (über das Geschehen sprechen) stattfindet. Probleme bei der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern lassen sich lösen, wenn man gemeinsam die Zeit aufbringt, innezuhalten, zu reflektieren und zu analysieren. Dies bedeutet: dass die Führungskraft individuelle Gespräche mit Mitarbeitern führt, um deren Standpunkte zu erfassen. Ziel sollte sein, Verständnis für die persönliche Welt, in der jeder einzelne Mitarbeiter lebt, zu entwickeln. dafür Sorge zu tragen, dass sich alle Betroffenen gemeinsam ein Bild ihrer Situation machen. Das geschieht durch Rahmenbedingungen, in denen das Team sich selbst zum Thema macht, z.b. in einer eigens dafür einberufenen Besprechung. Suche nach effektiven Wegen, bestehende Probleme auf der Sach- wie auch auf der Beziehungsebene zu bewältigen, Für eine Standortbestimmung Ihres Teams und für eine Entscheidung, ob und inwieweit eine Teamentwicklung sinnvoll und notwendig ist, sind die nachfolgend aufgeführten Fragen hilfreich (nach Born und Eiselin). Fragen zu den Aufgaben des Teams: Welche unterschiedlichen Fähigkeiten und Talente zur Problemlösung sind für die zu bewältigende Aufgabe notwendig? Können die Aufgaben in Teilaufgaben zergliedert werden? Besitzt das Team einen ausreichend großen Handlungs- und Entscheidungsfreiraum? Sind die gemeinsam entwickelten Zielsetzungen klar, realisierbar und zugleich herausfordernd? 19

20 Fragen zu den Teammitgliedern: Sind irgendwelche wichtigen, für eine erfolgreiche Teamarbeit unverzichtbaren Fähigkeiten oder Eigenschaften noch nicht ausreichend vorhanden? Herrscht eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens und Respekt? Fühlen sich die Mitglieder für die Teamresultate kollektiv verantwortlich? Fragen zur Struktur: Ist das Team genügend klein, so dass jedes Mitglied mit jedem anderen von Angesicht zu Angesicht interagieren kann? Besteht die Möglichkeit zu häufigen Teamzusammenkünften und zu intensiver, wechselseitiger Kommunikation? Sind die Teamtreffen interessant und prägnant gestaltet und auf konkrete Ergebnisse hin ausgerichtet? Wird genügend Zeit für Entscheidungen eingeräumt, damit Lösungen erarbeitet werden können, mit denen sich alle Mitglieder identifizieren? Fragen zur Teamführung: Erfährt jedes Teammitglied für Leistungen Anerkennung? Wechseln die Mitglieder sich situativ in der Führung des Teams ab? Wird die formelle Teamleitung als Führungsperson akzeptiert und zugleich als gleichwertiges Mitglied empfunden? Wird die Schuld für Misserfolge allein einzelnen Mitgliedern gegeben? 20

21 7 Fazit Charakteristisch für ein Team ist das Zusammenspiel sozialer und fachlich-inhaltlicher Aspekte. Es arbeitet zielorientiert. Die Teammitglieder sind bei der Bewältigung der zu lösenden Aufgaben aufeinander angewiesen. Das Team selbst funktioniert im Wesentlichen wie eine soziale Gruppe. Besonders gute Leistungen können Teams erzielen, wenn sie klare Regeln besitzen und die Rollenverteilung allseits akzeptiert ist, die Mitglieder die Verfolgung eines gemeinsamen Ziels eint und die Kommunikation untereinander und nach außen funktioniert. Im Team hat jedes Mitglied die Aufgabe, seine besonderen Kenntnisse und Fähigkeiten einzubringen und Verantwortung für die Umsetzung von Teilaufgaben zu übernehmen. Trotz der vergleichsweise großen Eigenständigkeit, mit der die Mitglieder arbeiten, braucht es auch im Team Führung. Die Teamleitung ist in erster Linie dafür verantwortlich, die Festlegung der Rollen der Teammitglieder aufeinander abzustimmen und über die Einhaltung der internen Regeln und Normen zu wachen. 21 Wenn Probleme in Teams auftreten oder die Übertragung neuer Aufgaben ansteht, kann man durch gezielte Teamentwicklung eine Optimierung von Arbeitsabläufen, Teamstruktur, Aufgabenund Verantwortungsverteilung sowie Führung erreichen. Einen sinnvollen Rahmen für diese Maßnahme bilden gemeinsame Teambesprechungen.

22 8 Literatur Francis & Young, Mehr Erfolg im Team, Verlag Windmühle Karl Kälin, Peter Müri, Sich und andere führen Ott Verlag Marius Born, Stefan Eiselin, Teams Chancen und Gefahren / Verlag Hans Huber Helmut Hofbauer ist seit 1991 selbstständiger Berater, Coach und Trainer in der Personal- und Organisationsentwicklung. Er arbeitet für große internationale Unternehmen und mittelständische Firmen aus unterschiedlichen Branchen (u. a. Automobilindustrie, Elektroindustrie, Banken, Dienstleistungsbereich), Akademien sowie Non-Profit-Organisationen. Er berät und entwickelt Führungskräfte und begleitet Veränderungsprozesse. Er publizierte zusammen mit Brigitte Winkler Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument im Carl Hanser Verlag, 4. Aufl sowie mit Alois Kauer Einstieg in die Führungsrolle im Carl Hanser Verlag, 5. Aufl Kontakt: Hofbauerbt@gmx.de, 22

23 Ressourcen zur Steigerung der Geschäftsagilität Hier finden Sie weitere Whitepaper und Fallstudien zu GoToMeeting Best-Practices, Unternehmensmitteilungen und Studien zu modernen Arbeitsmodellen finden Sie unter: Unser Online-Dienst für bessere Zusammenarbeit Unser Online-Dienst für bessere Organisation Jetzt kostenlos testen! Deutschland: Schweiz: Österreich: Nordamerika Citrix Online, LLC 7414 Hollister Avenue Goleta, CA USA. Tel Europa, Naher Osten & Afrika Citrix Online, UK Ltd Chalfont Park House Chalfont Park, Gerrards Cross Bucks SL9 0DZ Großbritannien Tel. +44 (0) Asien-Pazifik-Raum Citrix Online, AUS Pty Ltd Level 3, 1 Julius Avenue Riverside Corporate Park North Ryde NSW 2113 Australien Tel asiapac@citrixonline.com Über Citrix Citrix (NASDAQ:CTXS) ist ein Anbieter von Virtualisierungs-, Netzwerk- und Cloud Computing-Infrastrukturen, die Menschen bei neuen Formen der Zusammenarbeit unterstützen. Citrix-Lösungen helfen IT-Abteilungen und Service Providern beim Aufbau, der Verwaltung und der Absicherung virtueller und mobiler Arbeitsplätze: Damit lassen sich einzelne Anwendungen oder gesamte Desktops sowie Daten und Dienste jederzeit auf jedem Endgerät und über jedes Netzwerk bereitstellen. Bereits seit 25 Jahren ermöglicht Citrix mit innovativen Produkten die Umsetzung flexibler und mobiler Arbeitsmodelle. Mehr als Unternehmen und über 100 Millionen Anwender setzen weltweit auf Technologie von Citrix. Der jährliche Umsatz in 2013 betrug 2,9 Milliarden US-Dollar. Weitere Informationen unter Citrix Online, UK Ltd. Alle Rechte vorbehalten. Citrix, GoToAssist, GoToMeeting, GoToMyPC, GoToTraining, GoToWebinar, Podio und ShareFile sind Marken von Citrix Systems, Inc. oder ihr angegliederten Unternehmen und sind beim United States Patent and Trademark Office und in anderen Ländern eingetragen oder können zur Eintragung vorgesehen sein. Alle anderen Marken sind das Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber. Android ist eine eingetragene Marke von Google, Inc. Mac, ipad und iphone sind Marken von Apple Inc., die in den USA und in anderen Ländern eingetragen sind. 457DE_WP/