Balanced Scorecard Beschäftigteninteressen berücksichtigen

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1 Balanced Scorecard Beschäftigteninteressen berücksichtigen TeaM Zielstellung: Die Teilnehmenden erfahren, was eine Balanced Scorecard (BSC) ist. Sie lernen die 4 Dimensionen kennen, die bei der BSC eine Rolle spielen. Sie erfahren, dass die Einbeziehung der Beschäftigten durch soziale Kennzahlen ein wichtiges Element in der Ausgewogenheit von Kennzahlen bedeutet. Methoden: Die Teilnehmenden können einzeln oder zu zweit den Lückentext sowie das Lernplakat bearbeiten. Beim Lückentext müssen sie fehlende Begriffe, die in einer Liste zur Verfügung stehen, einfügen. Beim Lernplakat ordnen sie den 4 Dimensionen Kennzahlen zu. Sie können einzelne Kennzahlen, die beispielhaft für die 4 Dimensionen stehen entsprechend zuordnen. Material: Für die Ausgestaltung der Station werden benötigt: Eine gemütliche Sitzgelegenheit Pinnwände mit vorbereitetem Lernplakat (siehe Anlage) Vorbereitete Karten mit Kennzahlen (siehe Tabelle) Behältnis, in dem Karten mit Kennzahlenbegriffen enthalten sind Lösungsblätter mit den 4 Dimensionen Lückentexte und Begriffsliste (je nach Teilnehmendenzahl) Einige Lösungsblätter, die bei den Teamenden bleiben

2 Lückentext - Lösungsblatt Das Konzept der Balanced Scorecard Finanzen, Kunden/-innen, Prozesse, Mitarbeitende... Grundgedanke der Balanced Scorecard (BSC) ist, dass das Unternehmen eine Vision und eine darauf abgestimmte Strategie besitzt. Sie wird in Zielen, Kennziffern und Maßnahmen dargestellt. Das Besondere an der BSC sind dabei die 4 Blickwinkel, aus denen das Unternehmen betrachtet wird: die Perspektive der Finanzen, Kunden/-innen, Prozesse und Beschäftigten. Das Unternehmen wird also ganzheitlich betrachtet. Die einzelnen Perspektiven haben den gleichen Stellenwert, sind also in einer Balance. Finanzen: Was müssen wir unseren Kapitalgebern bieten? Hier wird betrachtet, zu welchem finanziellen Erfolg die Strategie führt. Kennziffern dieser Perspektive sind beispielsweise Umsatz, Gewinn, Eigenkapitalrendite etc. Kunden/-innen: Was wollen die Kunden/-innen und wie sollen sie das Unternehmen sehen? In der Kunden-/Kundinnenperspektive geht es darum, die Strategie auf die Kunden/-innen und den Absatzmarkt für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu beziehen. Wer zum Beispiel die Marktführerschaft für ein Produkt anstrebt, muss sich Gedanken machen, welche Käufer-/-innengruppen wie erschlossen werden können. Kennzahlen sind unter anderem Marktanteile, Kunden-/-innenbindung, Kunden-/-innenzufriedenheit. Prozesse: Wie müssen die internen Abläufen gestaltet werden? Diese Perspektive ermittelt, überwacht und verbessert diejenigen Prozesse, die entscheidend für die Erreichung der Kunden/-innenziele sind. Klassische Kennziffern für die Bewertung von Geschäftsprozessen sind zum Beispiel Ausschuss, Produktivität und Durchlaufzeit. Beschäftigte: Was müssen wir tun, um die Beschäftigten zu befähigen, die Ziele zu erreichen? Nur wer seine Arbeit beherrscht und sie gerne ausführt, kann gute Arbeit leisten. Die BSC erfasst deshalb Qualifikation und Motivation der Beschäftigten und beschreibt das für ihre Förderung Erforderliche. Zu den Indikatoren gehören Betriebsklima, Krankenstand und Mitarbeitendenzufriedenheit. Die Beschäftigtenperspektive wird oftmals auch Lern- und Entwicklungs- oder Potenzialperspektive genannt. Auch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens wird also in dieser Perspektive betrachtet. Was ist wichtig? Ursache-Wirkungs-Beziehungen Die einzelnen Perspektiven der Balanced-Scorecard sind gleichwertig, bauen aufeinander auf: Qualifizierte und motivierte Mitarbeitende erbringen eine gute Leistung, das befriedigt die Kunden/-innen und ist die Voraussetzung für mehr Aufträge, sprich Gewinn. Die genauen Beziehungen zwischen den Perspektiven zu untersuchen, ist wichtig, um die richtigen Aktivitäten zur Erreichung der strategischen Ziele einzuleiten.

3 Strategie, Transparenz und eine ganzheitliche Sicht Die wesentlichen Merkmale der BSC im Überblick Grundidee für den Einsatz der BSC ist die strategische und ganzheitliche Steuerung eines Unternehmens. Der Mensch rückt stärker in das Blickfeld von Unternehmensbemühungen Strategieorientierung Notwendige Voraussetzung für die Einführung einer Balanced Scorecard ist die Entwicklung einer Vision und Strategie für das Unternehmen. Für die vier wesentlichen Bereiche eines Unternehmens wird dazu ein Zielsystem aufgebaut: Finanzen, Kunden/-innen, Prozesse und Beschäftigte. Alle untergeordneten Ziele, alle Maßnahmen und Aktivitäten werden nach Einführung der Balanced Scorecard konsequent aus der Strategie abgeleitet. Alle laufenden Projekte, alle Maßnahmen und Aktivitäten werden geprüft, ob sie in diese Strategie passen und wie relevant sie sind. Transparenz Der Einsatz von Kennziffern ermöglicht, auch während des Jahres laufend zu kontrollieren, in wieweit die Ziele erreicht werden. Eine Analyse der Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung für jedes einzelne Strategiefeld vermittelt weitreichende Erkenntnisse über die betrieblichen Prozesse. Die Unternehmensstrategie wird im ganzen Unternehmen kommuniziert. Information und Kommunikation fördern die Identifikation mit den Unternehmenszielen. Die anschauliche Visualisierung der Unternehmensziele in der BSC fördert das Verständnis für die Ziele, Orientierung und Verbindlichkeit. Ganzheitlichkeit Die BSC bezieht sich nicht nur auf einen Bereich, sondern auf das gesamte Unternehmen und die dazugehörigen Prozesse. Einzelne Bereiche eines Unternehmens werden in Verbindung zueinander gesetzt und nicht mehr isoliert betrachtet. Die betrieblichen Prozesse werden systematisch in ihren Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen untersucht. "Weiche Faktoren" werden ausdrücklich berücksichtigt, etwa Kunden/- innenzufriedenheit, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter/innen. Alle Einheiten des Unternehmens sind dabei: Die BSC bezieht ihre Aussagen auf Bereiche, Abteilungen, Teams und sogar einzelne Personen. Die BSC fungiert als Klammer um sämtliche Aktivitäten des Unternehmens. Vision, Kommunikation, Planung, Feedback werden als kontinuierlicher Prozess gestaltet.

4 Chancen und Risiken für Beschäftigte Realistische Ziele, intensive Kommunikation Eine transparente Strategie auf Grundlage der BSC ist ein Vorteil nicht nur für Unternehmen sondern auch für die Beschäftigten. Sie können sich im Unternehmen besser orientieren und positionieren. Verbindlichkeit und Zusammenarbeit werden gefördert. Ein weiteres Plus: bessere Weiterbildungsmöglichkeiten. Wenn durch die BSC beispielsweise eine kontinuierliche Weiterbildung der Beschäftigten gesichert wird, steigen ihre Chancen, dauerhaft einen Arbeitsplatz auf dem Arbeitsmarkt zu bekommen. Gelingt dem Unternehmen mit der BSC am Ende eine optimierte Steuerung, sind diese Vorteile möglich: Arbeitsplatzsicherheit materielle Verbesserungen höhere Qualifizierung Verbesserung der Unternehmenskultur durch partizipativen Führungsstil und Transparenz leichtere Positionierung und Orientierung des Einzelnen im Unternehmen gesteigerte Motivation der Mitarbeiter/innen. Risiken bei schlechter Umsetzung Bei allen Vorteilen und Chancen - einige Risiken birgt auch die BSC. Sie können insbesondere dann zum Tragen kommen, wenn das Instrument nicht optimal eingesetzt wird. Falsche oder unrealistische Ziele können zu Fehlentwicklungen im Unternehmen führen. Falsche Messgrößen verschleiern die tatsächliche Unternehmenssituation, so dass Gefahren unter Umständen zu spät erkannt werden. Auch die interne Transparenz birgt Gefahren in sich. Frei zugängliche Informationen darüber, wie weit auch auf den unteren Ebenen einzelne Ziele erreicht wurden, können den Leistungsdruck auf die Beschäftigten erhöhen. Möglicherweise werden sie sogar zu verschärften Kontrollmöglichkeiten. Für den Erfolg der BSC ist deshalb wichtig, dass Beschäftigte und der Betriebsrat in die Entwicklung der BSC einbezogen werden. Nur dann können unrealistische Vorgaben, ungeeignete Maßnahmen etc. im Vorfeld erkannt werden - was die Voraussetzung ist, dass sich die Beschäftigten mit den Unternehmenszielen identifizieren. Einführungsfehler keine Strategieentwicklung vorab mangelnde Anpassung des Konzepts auf die Besonderheiten des Unternehmens mechanistische Umsetzung Überbetonung der Kennzahlen zu schnelle Einführung mangelnder Veränderungswille unzureichende Information und Beteiligung der unteren Führungsebene, der Beschäftigten, der Interessenvertretung

5 zu viele Kennziffern zu viele "alte" Kennziffern keine geeigneten Kennziffern für weiche Faktoren keine gleichgewichtige Behandlung der Perspektiven Instrument nutzen - ein tarifpolitischer Ansatz Mit dem veränderten Leistungsprinzip hin zur Ergebnis- und Marktorientierung müssen wir als Tarifvertragspartei neue Wege suchen Einfluss auf diese sich veränderten Leistungsbedingungen zu nehmen. Es geht darum Zeit- und andere Ressourcen so zur Verfügung zu haben, dass die Leistungen für die Gesundheit und das Wohlbefinden schädigungsfrei und persönlichkeitsfördernd erfüllt werden können. Kennzahlensysteme, die in Unternehmen vorhanden sind, müssen wir nutzen. Wir sollten eigene Kennzahlen, die aus unserer Sicht soziale Kennzahlen darstellen entwickeln und sie rein betriebswirtschaftlichen Sichtweisen gegenüberstellen. Die betrieblichen Interessenvertretungen erhalten durch den Vergleich von Kennzahlen z.b. Informationen zum Gesundheitsschutz, zur Weiterbildung, den allgemeinen Arbeitsbedingungen. Auch als mögliche Frühindikatoren zur Erkennung von Problemen können sie herangezogen werden und nicht zu letzt können sie Kriterien für die Überprüfbarkeit der Effektivität, Sinnhaftigkeit und Angemessenheit von Maßnahmen sein. Wichtig ist eine fundierte Ursachenanalyse, um eine falsche Interpretation der Kennzahlen zu vermeiden, mit der Folge, dass unzureichende oder sogar falsche Maßnahmen abgeleitet werden. Eine tarifpolitische Durchsetzung wird nicht einfach sein und Arbeitgeber werden hier große Vorbehalte anmelden. Doch nicht verzagen, Einstein fragen: Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erscheint. Quellen: Hans-Boeckler-Stiftung; ver.di Bundesverwaltung Leistungsanforderungen - Leistungsbemessung Leistungsverdichtung; tarifpolitische Gestaltung von Leistungsbedingungen

6 Balanced Scorecard Beschäftigteninteressen berücksichtigen TN-M Personen: 1-2 Darum geht s: In den meisten Unternehmen gilt die Devise Immer schneller, effizienter und schlanker. Damit wird das Leistungsprinzip als oberster Wert unserer Zeit zum Leitbild allen Handelns in allen gesellschaftlichen Bereichen. Der traditionelle Leistungsbegriff war eng mit der Arbeitszeit verbunden. Jetzt ist eine Entwicklung zu beobachten, die die Arbeitszeit als Maß aufgrund des gravierend gewandelten Leistungsbegriffs zurück drängt. Es besteht ein Trend zur Ergebnis- und Marktorientierung. Dezentrale Organisationsformen und eine indirekte Steuerung zielen darauf ab Beschäftigte unmittelbar mit Markt- und Kunden-/-innenanforderungen zu konfrontieren. Die Steuerung wird dabei u.a. stark an abstrakte ergebnisorientierte Kennzahlen geknüpft. Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung gab es schon immer. Sie dienten vorrangig als Messgrößen des unternehmerischen Handelns und des Erfolges. Ende der 90ger Jahre begannen deutsche Unternehmen ein neues aus den USA stammendes Controlling-Instrument einzuführen die Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen). Mit der BSC werden nicht mehr nur die Perspektiven der Finanzwirtschaft und der internen Prozesse, sondern auch der Sicht der Kunden, Kundinnen und Beschäftigten gleichzeitig stärker Beachtung geschenkt. Daher ist dieses Konzept für die betriebliche Interessenvertretung, aber auch für die tarifpolitische Gestaltung interessant. Wenn in einem Unternehmen Kennzahlen in vielfältiger Weise angewandt werden, können durch die BSC die Situation und die Belange der Beschäftigten mit in die Bewertung einbezogen und transparent werden. Stationsaufgabe: Mache dich mit dem Instrument BSC bekannt. Lies dazu den Text und fülle die Lücken aus. Hierzu steht dir eine Liste mit Begriffen zur Verfügung, aus der du auswählen musst. Am Ende müssen alle Begriffe einen Platz im Dokument gefunden haben. Damit es leichter gelingt, streiche die bereits eingesetzten Begriffe von der Liste. Ein Lösungsblatt erhältst du bei den Teamenden. Anschließend ordne auf dem Lernplakat an der Pinnwand die einzelnen Kennzahlen, die du im Behälter vorfindest, den 4 Dimensionen der Balanced Scorecard zu. Anschließend lege die einzelnen Karten wieder in den Behälter für die nächsten Teilnehmer/- innen zurück. Vielen Dank

7 Lückentext Das Konzept der Balanced Scorecard Finanzen, Kunden/-innen, Prozesse, Mitarbeitende... Grundgedanke der Balanced Scorecard (BSC) ist, dass das Unternehmen eine Vision und eine darauf abgestimmte Strategie besitzt. Sie wird in Zielen, Kennziffern und Maßnahmen dargestellt. Das Besondere an der BSC sind dabei die 4 Blickwinkel, aus denen das Unternehmen betrachtet wird: die Perspektive der, Kunden/-innen, Prozesse und Beschäftigten. Das Unternehmen wird also ganzheitlich betrachtet. Die einzelnen Perspektiven haben den gleichen Stellenwert, sind also in einer Balance. die- Finanzen: Was müssen wir unseren Kapitalgebern bieten? Hier wird betrachtet, zu welchem finanziellen Erfolg die Strategie führt. ser Perspektive sind beispielsweise Umsatz, Gewinn, Eigenkapitalrendite etc. Kunden/-innen: Was wollen die Kunden/-innen und wie sollen sie das Unternehmen sehen? In der Kunden/-innenperspektive geht es darum, die Strategie auf die Kunden/-innen und den Absatzmarkt für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu beziehen. Wer zum Beispiel die Marktführerschaft für ein Produkt anstrebt, muss sich Gedanken machen, welche Käufer/-innengruppen wie erschlossen werden können. Kennzahlen sind unter anderem Marktanteile, Kunden-/-innenbindung, Kunden-/-innenzufriedenheit. : Wie müssen die internen Abläufen gestaltet werden? Diese Perspektive ermittelt, überwacht und verbessert diejenigen Prozesse, die entscheidend für die Erreichung der Kunden-/-innenziele sind. Klassische Kennziffern für die Bewertung von Geschäftsprozessen sind zum Beispiel Ausschuss, Produktivität und Durchlaufzeit. Beschäftigte: Was müssen wir tun, um die Beschäftigten zu befähigen, dieziele zu erreichen? Nur wer seine Arbeit beherrscht und sie gerne ausführt, kann gute Arbeit leisten. Die BSC erfasst deshalb Qualifikation und Motivation der Beschäftigten und beschreibt das für ihre Förderung Erforderliche. Zu den Indikatoren gehören Betriebsklima, Krankenstand und Mitarbeitendenzufriedenheit. Die Beschäftigtenperspektive wird oftmals auch oder Potenzialperspektive genannt. Auch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens wird also in dieser Perspektive betrachtet. Was ist wichtig? Ursache-Wirkungs-Beziehungen Die einzelnen Perspektiven der Balanced-Scorecard sind, bauen aufeinander auf: Qualifizierte und motivierte Mitarbeitende erbringen eine gute Leistung, das befriedigt die Kunden/-innen und ist die Voraussetzung für mehr Aufträge, sprich Gewinn. Die genauen Beziehungen zwischen den Perspektiven zu untersuchen, ist wichtig, um die richtigen Aktivitäten zur Erreichung der strategischen Ziele einzuleiten.

8 Strategie, Transparenz und eine ganzheitliche Sicht Die wesentlichen Merkmale der BSC im Überblick Grundidee für den Einsatz der BSC ist die strategische und Steuerung eines Unternehmens. Der Mensch rückt stärker in das Blickfeld von Unternehmensbemühungen Notwendige Voraussetzung für die Einführung einer Balanced Scorecard ist die Entwicklung einer und für das Unternehmen. Für die vier wesentlichen Bereiche eines Unternehmens wird dazu ein Zielsystem aufgebaut:,, und. Alle untergeordneten Ziele, alle Maßnahmen und Aktivitäten werden nach Einführung der BSC konsequent aus der Strategie abgeleitet. Alle laufenden Projekte, alle Maßnahmen und Aktivitäten werden geprüft, ob sie in diese Strategie passen und wie relevant sie sind. Der Einsatz von Kennziffern ermöglicht, auch während des Jahres laufend zu kontrollieren, in wieweit die Ziele erreicht werden. Eine Analyse der Zusammenhänge zwischen und für jedes einzelne Strategiefeld vermittelt weitreichende Erkenntnisse über die betrieblichen Prozesse. Die Unternehmensstrategie wird im ganzen Unternehmen kommuniziert. Information und Kommunikation fördern die Identifikation mit den Unternehmenszielen. Die anschauliche Visualisierung der Unternehmensziele in der BSC fördert das Verständnis für die, Orientierung und Verbindlichkeit. Die BSC bezieht sich nicht nur auf einen Bereich sondern auf das gesamte Unternehmen und die dazugehörigen Prozesse. Einzelne Bereiche eines Unternehmens werden in Verbindung zueinander gesetzt und nicht mehr isoliert betrachtet. Die betrieblichen Prozesse werden systematisch in ihren Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen untersucht. werden ausdrücklich berücksichtigt, etwa Kunden-/- innenzufriedenheit, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter/innen. Alle Einheiten des Unternehmens sind dabei: Die BSC bezieht ihre Aussagen auf Bereiche, Abteilungen, Teams und sogar einzelne Personen. Die BSC fungiert als Klammer um sämtliche Aktivitäten des Unternehmens. Vision, Kommunikation, Planung, Feedback werden als kontinuierlicher Prozess gestaltet. Chancen und Risiken für Beschäftigte Realistische Ziele, intensive Kommunikation Eine transparente Strategie auf Grundlage der BSC ist ein Vorteil nicht nur für Unternehmen sondern auch für die Beschäftigten. Sie können sich im Unternehmen besser orientieren und positionieren. und werden gefördert.

9 Ein weiteres Plus: bessere Weiterbildungsmöglichkeiten. Wenn durch die BSC beispielsweise eine kontinuierliche Weiterbildung der Beschäftigten gesichert wird, steigen ihre Chancen, dauerhaft einen Arbeitsplatz auf dem Arbeitsmarkt zu bekommen. Gelingt dem Unternehmen mit der BSC am Ende eine optimierte Steuerung, sind diese Vorteile möglich: Arbeitsplatzsicherheit materielle Verbesserungen höhere Qualifizierung Verbesserung der durch partizipativen Führungsstil und Transparenz leichtere Positionierung und Orientierung des Einzelnen im Unternehmen gesteigerte Motivation der Mitarbeiter/innen. Risiken bei schlechter Umsetzung Bei allen Vorteilen und Chancen - einige Risiken birgt auch die BSC. Sie können insbesondere dann zum Tragen kommen, wenn das Instrument nicht optimal eingesetzt wird. Falsche oder unrealistische Ziele können zu Fehlentwicklungen im Unternehmen führen. Falsche Messgrößen verschleiern die tatsächliche Unternehmenssituation, so dass Gefahren unter Umständen zu spät erkannt werden. Auch die interne Transparenz birgt Gefahren in sich. Frei zugängliche Informationen darüber, wie weit auch auf den unteren Ebenen einzelne Ziele erreicht wurden, können den Leistungsdruck auf die Beschäftigten erhöhen. Möglicherweise werden sie sogar zu verschärften Kontrollmöglichkeiten. Für den Erfolg der BSC ist deshalb wichtig, dass und der Betriebsrat in die Entwicklung der BSC einbezogen werden. Nur dann können unrealistische Vorgaben, ungeeignete Maßnahmen etc. im Vorfeld erkannt werden - was die Voraussetzung ist, dass sich die Beschäftigten mit den Unternehmenszielen identifizieren. keine Strategieentwicklung vorab mangelnde Anpassung des Konzepts auf die Besonderheiten des Unternehmens mechanistische Umsetzung Überbetonung der Kennzahlen zu schnelle Einführung mangelnder Veränderungswille unzureichende Information und Beteiligung der unteren Führungsebene, der Beschäftigten, der Interessenvertretung zu viele Kennziffern zu viele "alte" Kennziffern keine geeigneten Kennziffern für weiche Faktoren keine gleichgewichtige Behandlung der Perspektiven

10 Instrument nutzen - ein tarifpolitischer Ansatz Mit dem veränderten Leistungsprinzip hin zur Ergebnis- und Marktorientierung müssen wir als Tarifvertragspartei neue Wege suchen Einfluss auf diese sich veränderten Leistungsbedingungen zu nehmen. Es geht darum Zeit- und andere Ressourcen so zur Verfügung zu haben, dass die Leistungen für die Gesundheit und das Wohlbefinden schädigungsfrei und persönlichkeitsfördernd erfüllt werden können. Kennzahlensysteme, die in Unternehmen vorhanden sind, müssen wir nutzen. Wir sollten eigene Kennzahlen, die aus unserer Sicht darstellen entwickeln und sie rein betriebswirtschaftlichen Sichtweisen gegenüberstellen. Die betrieblichen Interessenvertretungen erhalten durch den Vergleich von Kennzahlen z.b. Informationen zum Gesundheitsschutz, zur Weiterbildung, den allgemeinen Arbeitsbedingungen. Auch als mögliche Frühindikatoren zur Erkennung von Problemen können sie herangezogen werden und nicht zu letzt können sie Kriterien für die der Effektivität, Sinnhaftigkeit und Angemessenheit von Maßnahmen sein. Wichtig ist eine fundierte, um eine falsche Interpretation der Kennzahlen zu vermeiden mit der Folge, dass unzureichende oder sogar falsche Maßnahmen abgeleitet werden. Eine tarifpolitische Durchsetzung wird nicht einfach sein und Arbeitgeber werden hier große Vorbehalte anmelden. Doch nicht verzagen, Einstein fragen: Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erscheint. Quellen: Hans-Boeckler-Stiftung; ver.di Bundesverwaltung Leistungsanforderungen - Leistungsbemessung Leistungsverdichtung; tarifpolitische Gestaltung von Leistungsbedingungen

11 Lernplakat Fülle die einzelnen Dimensionen der BSC mit entsprechenden Kennzahlen 1 aus - Pinne sie dazu in die zutreffenden Felder. Die Kennzahlen stellen nur einen Beispielkatalog dar. In der Praxis müssen sie entsprechend der betrieblichen Situation entwickelt werden. Finanzenperspektive Prozessperspektive Kunden-/-innenperspektive Beschäftigten-/Entwicklungsperspektive 1 Die hier verwendeten Kennzahlen-Begriffe stellen nur die inhaltliche Ausrichtung dar. In der Praxis müssen entsprechende Messgrößen zur Kennzahl erstellt werden, d.h. zu einem Sachverhalt können unterschiedliche Messgrößen je nach Zielstellung entwickelt werden (siehe auch ver.di. Broschüre).

12 Liste der Begriffe zum Lückentext Prozesse Finanzen gleichwertig Wirkung Ziele Kennziffern Weiche Faktoren Transparenz Finanzen Verbindlichkeit Beschäftigte Ganzheitlichkeit Kunden/-innen Strategie Lern- und Entwicklungs- Ursache Beschäftigte Vision Unternehmenskultur Zusammenarbeit Prozesse ganzheitliche Strategieorientierung soziale Kennzahlen Ursachenanalyse Überprüfbarkeit Einführungsfehler

13 Lernplakat - Lösungsblatt Fülle die einzelnen Dimensionen der BSC mit entsprechenden Kennzahlen 2 aus- Pinne sie in die zutreffenden Felder. Die Kennzahlen stellen nur einen Beispielkatalog dar. In der Praxis müssen sie entsprechend der betrieblichen Situation entwickelt werden. Finanzenperspektive Prozessperspektive Betriebsergebnis Umsatz Personalkosten Cash Flow Sachkosten Auftragseingang Eigenkapitalrendite Effizienz Ausgabendeckungsgrad Kostendeckungsgrad Einnahmen Steigerung der Rendite Finanzkraft Kostensenkung Qualität Produkteffizienz Innovationsrate Produktionsdurchlaufzeit Anzahl der Neueinführungen Umsätze durch neue Produkte/Angebote Fertigungszeit pro Stück Beratungszeit pro Kunde/-in Fortschritte von Reorganisation Verwaltungs- und Innovationsabläufe Entwicklungszeiten Fehlerquote Informationsfluss Kunden/-innenperspektive Beschäftigten-/Entwicklungsperspektive (Kunden/-innen)Zufriedenheit Marktanteil Neukunden/-innenakquise Reaktionszeit auf Beschwerden (Kunden/-innen)Treue Lieferzuverlässigkeit Beschwerderate (Kunden/-innen)Stabilität Umsatz von best. Produkten Anzahl der Schließtage Umfang der Öffnungszeiten Durchführung von Aktionstagen Wachstumsregionen Verbesserungsvorschläge Engagement der MA - Überstunden; Gruppengespräche Quote MA Aktionäre Zielvereinbarungs- und Personalführungsgespräche Reduzierung von Belastungen Gefährdungsbeurteilungen Betriebliches Eingliederungsmanagement Langfristige Erkrankungen Krankenquote Unfälle Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen Beteiligung an Weiterbildung Weiterbildungsbudget Weiterbildungsinhalte Qualifikationsniveaus Arbeitszeiten 2 Die hier verwendeten Kennzahlen-Begriffe stellen nur die inhaltliche Ausrichtung dar. In der Praxis müssen entsprechende Messgrößen zur Kennzahl erstellt werden, d.h. zu einem Sachverhalt können unterschiedliche Messgrößen je nach Zielstellung entwickelt werden(siehe auch ver.di-broschüre).

14 Personalbemessung/Führungsspanne Stamm-/Randbelegschaft Reorganisationsprozesse Zeitdruck Gefahrenanzeigen(Überlastungsanzeigen) (Beschäftigten)zufriedenheit Wertschätzung, Anerkennung Kollegialität/ Teamentwicklung Kommunikation Führungsverhalten Lebenssituation/-lagen (Beschäftigten-)bindung ans Unternehmen Fluktuation Attraktivität des Arbeitsplatzes