Strategische Steuerung zwischen Qualität und Performance: Die Academic Scorecard

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1 Strategische Steuerung zwischen Qualität und Performance: Die Academic Scorecard CHE-Hochschulkurs Strategisches Qualitäts- und Prozessmanagement Harnack-Haus, Berlin, Dr. Tobias Scheytt Institut für Organisation & Lernen, Universität Innsbruck

2 Innsbruck University, School of Management 1 Übersicht Strategische Herausforderungen für das Universitätsmanagement Die österreichische Universitätsreform Reformschritte Berichts- und Steuerungs-Tools Das Konzept der Balanced (Academic) Scorecard Grundidee der Balanced Scorecard Komponenten, Funktionen, Wirkungen Qualitätsmanagement und Balanced Scorecard Qualität 1. Ordnung: Steuerung von Prozess-, Qualitäts- und Erfolgsparametern Qualität 2. Ordnung: Qualität des Managements in Universitäten Fazit Beispiel: Die Academic Scorecard der University of Edinburgh

3 Innsbruck University, School of Management 2 Paradigmenwechsel im Hochschulmanagement Simultane exogene Herausforderungen Wettbewerbsdruck Profilbildung Qualitätsentwicklung Hochschulen Legitimationsdruck Transparenz Kostenmanagement Effizienz-/ Effektivitätsdruck managed university Professionalisierungsdruck erfordern eine integrative strategische Steuerung!

4 Innsbruck University, School of Management 3 Die Entwicklung des Hochschulsektors in Österreich Universitätsorganisationsgesetz 1975 Traditionelles Steuerungmodell, Gruppenuniversität, hoher Grad an Abhängigkeit von Entscheidungen des Ministeriums Universitätsorganisationsgesetz 1993 Implementierung im Zeitraum bis 1999, Graduelle Autonomie, Kollektivorgane mit strategischen Aufgaben, Monokratische Organe als Geschäftsführung Beispiele: Berufungsverhandlungen durch Rektor, Globalbudget für einzelne Haushaltstitel (außer Personal), Verantwortung für interne organisatorische Gliederung bei Universität, Verpflichtung der Universitäten zur Evaluierung Abschaffung Funktion des Universitätsdirektors (=Kanzlers), Unterstellung der Administration unter das Rektorat Universitätsgesetz 2002 Big Bang in der europäischen Hochschullandschaft Fachhochschule: Bestehen erst seit 1994, meist private Träger, daher von Beginn an managed universities

5 Innsbruck University, School of Management 4 Reformprozess seit 2000 Dienstrechtsänderung (2001) Keine Verbeamtung von Hochschullehrern Befristung von Dienstverträgen (6 Jahr im Professorenrang, 4 Jahre für Mittelbau) Einführung von Promotionsstellen (Stipendien-/Ausbildungsverträge) Keine definierten Karrierewege (Verweis auf zukünftigen Tarifvertrag) Universitätsgesetz 2002 Hochschulpolitik Errichtung Akkreditierungsagentur Etablierung Wissenschaftsrat Aufgaben des Ministeriums: Qualitätssicherung, hochschulpolitische Zielsetzung Rechtsstellung Universitäten als Körperschaften des öffentlichen Rechts Leistungsvereinbarungen zwischen Ministerium und Universität Formelgebundenes Budget (20% des gesamten Wissenschaftshaushalts)

6 Innsbruck University, School of Management 5 Reformprozess seit 2000 Universitätsgesetz 2002 (Forts.) Governance Abschaffung der Mitbestimmung (allenfalls Beiräte) Unternehmensähnliches Governance-Modell: (neuer) Universitätsrat (keine internen Mitglieder), starkes Rektorat, schwacher Senat Dekane als Leiter von Organisationseinheiten nachgeordnet Zielvereinbarungen zwischen Universitätsleitung und einzelnen Organisationseinheiten Studien Bologna-Studiengliederung Forschung Schwerpunktsetzung und Profilbildung Forschungsdokumentation, Wissensbilanzen Evaluation Administration Implementierung von SAP, kfm. Rechnungswesen, Arbeitsschutz Facility Management

7 Innsbruck University, School of Management 6 Rechenschaftslegung nach UG 2002 Zahlreiche Berichte mit unterschiedlichen Adressatenkreisen, Berichtsperioden, Inhalten (normiert im Universitätsgesetz): Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Lagebericht (nach HGB) Leistungsbericht (narrativ, wenige Zahlen) Berichte aus Anlass- und regelmäßigen Evaluationen (geringe Standardisierung) Forschungstatistiken (für landesweite Statistiken) Sonderberichte (keine Standardisierung) Wissensbilanz (hohe Standardisierung; 140 Kennzahlen für alle Leistungsbereiche von Universitäten, Ausdifferenzierung nach weiteren Dimensionen) Nutzen der Berichte für das praktische Hochschulmanagement fraglich! Ungeeignete Daten: Bilanz und GuV, Forschungsstatistik Zu viele, unstrukturierte Daten: Wissensbilanz Partialdaten ohne Bezug zur Gesamtstrategie: Sonderberichte, Evaluierungen, Leistungsbericht, Evaluationsberichte

8 Innsbruck University, School of Management 7 Besonderheiten von Indikatoren im Hochschulmanagement Die Verwendung von Indikatoren ist sinnvoll und notwendig, aber: Prozesse in Hochschulen haben sehr lange Laufzeiten Frage: wann wird gemessen? Für Managementprozesse sind Frühwarnsignale wertvoll (Qualitative) Indikatoren sind (meist) Proxies Frage: wie wird gemessen? Man misst oft nicht genau das, was man eigentlich steuern will Bezug von Indikatoren zu Zielen meist nicht ganz klar Frage: was wird gemessen? unclear technologies (J. March) erschweren Steuerung Anreizwirkungen von Indikatoren in Hochschulen sind sehr stark Frage: wofür wird gemessen? Nebenwirkungen sind zu beachten

9 Innsbruck University, School of Management 8 Grundzüge des Balanced Scorecard Konzepts: Beobachtungen zum Erfolg von Strategien Nur 10 % aller (erfolgreich formulierten) Strategien werden erfolgreich umgesetzt. Einzelne strategische Pläne und Vorhaben sind nicht integriert Keine Verknüpfung von Strategie (Zielerreichung) und Ressourcenallokation Operatives und taktisches, aber kein strategisches Feedback Vision / Mission Statement werden als Lippenbekenntnis wahrgenommen VISION MISSION STATEMENT STRATEGIE TEIL-/BEREICHSPLÄNE OPERATIONEN FEEDBACK

10 Innsbruck University, School of Management 9 Schlussfolgerungen aus Strategiedefizit Finanzwirtschaftliche quantitative Kennzahlen bieten alleine keine Möglichkeit und für die strategische Kontrolle Financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies. [ ] These measures are inadequate for guiding and evaluating the journey that information age companies must make. (Kaplan/Norton) Verknüpfung Strategien und Operation Einbindung qualitativer und quantitativer Indikatoren Fakten-basiertes (strategisches) Management Permanente Beobachtung von strategisch wichtigen Erfolgsfaktoren Simultaner Implementierung strategischer Maßnahmen in verschiedenen Handlungsfeldern

11 Innsbruck University, School of Management 10 Der Erfolg der Balanced Scorecard Seit 10 Jahren im Einsatz, inzwischen weltweite Verbreitung Durchdringungsgrad in Großunternehmen bei 100 % Einsatzgebiete vielfältig Die Polizei in norddeutschen Bundesländern setzen BSC s ein Die US Army definiert ihre Strategien auf der Basis von BSC s Britische Finanzämter implementierten BSC s Österreichische Gebietskrankenkassen ist vorgeschrieben, die BSC einzusetzen Universitäten entwickeln Academic Scorecards (Mainz, Chemnitz, Edinburgh, U of California)

12 Innsbruck University, School of Management 11 Das Normmodell der Balanced Scorecard Customer To achieve our vision, how should we appear to our customers? Objectives Measures Targets Initiatives Financial To succeed financially, how should we appear to our shareholders? Vision and Strategy Learning and Growth To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve? Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Internal Business Process To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at? Objectives Measures Targets Initiatives Vier Perspektiven andere Perspektiven möglich, z. B. Wissen oder öffentlicher Auftrag Leitfragen für alle Perspektiven 5-7 Kenngrößen pro Perspektive Informationen werden aus Vor-Systemen eingespeist Financial Management CRM Process Management HR Information

13 Innsbruck University, School of Management 12 Von der Vision zu den Maßnahmen Vision fomulieren Strategie festlegen Perspektiven & KEF s identifizieren Indikatoren festlegen Messen und Bewerten Was ist das innere Ziel unserer Tätigkeit? Welchen Strategien wollen wir folgen, auf welche Bereiche sollen wir uns konzentrieren? Worin müssen wir exzellent sein in den einzelnen Perspektiven? Was sollen wir messen in den einzelnen Perspektiven? Wie messen und bewerten wir unsere Indikatoren? 7 Leitfragen Regelmäßige Überarbeitung der Antworten Maßnahmen festlegen Prozess vertiefen Welche Maßnahmen sollen wir einleiten, um die Ziele zu erreichen? Wie sorgen wir für die Weiterentwicklung unserer Scorecard?

14 Innsbruck University, School of Management 13 Funktionen der Balanced Scorecard Führungsfunktion Einheitlichkeit und Einbettung der Strategie ermöglicht Kongruenz von strategischen Zielsetzungen und operativen Tätigkeiten Integrationsfunktion Vielzahl von Perspektiven ermöglicht Synopse diverser Managementprozesse und Integration bereits implementierter Management-Konzepte Kommunikationsfunktion Einheitliche Sprache und Verständlichkeit unterstützt eine strategieorientierte und zielgerichtete Kommunikation intern wie extern Lernfunktion Kombination verschiedener Perspektiven lässt ein Verständnis komplexer Zusammenhänge entstehen und unterstützt die Entwicklung einer lernenden Organisation

15 Innsbruck University, School of Management 14 Balanced Scorecard und Qualitätsentwicklung Qualität hat für Hochschulen eine besondere Bedeutung Qualität ist nicht nur eine Eigenschaft von Leistungen, sondern primäres Ziel von Studium und Forschung Allerdings: (auch) Qualität ist kein Selbstzweck Qualität kostet Zeit, Geld, Ressourcen, intellektuelle Kapazität, Synopse von Qualitätsindikatoren und anderen Indikatoren ermöglicht die Abwägung von Vorhaben der Qualitätsentwicklung Folgerung: Qualität muss stetig und als integrierte Größe gesteuert werden Im Zusammenspiel mit anderen Dimensionen und Zielgrößen Als Aspekt aller Prozesse und nicht allein als Aufgabe des Qualitätsmanagements Als Aufgabe in der Verantwortung aller Mitglieder der Hochschule

16 Balanced Scorecard und Qualitätsentwicklung II Dr. Tobias Scheytt, Department of Organization & Learning Feb 2008 Innsbruck University, School of Management 15 Qualität 1. Ordnung: Strategische Qualitätsaspekte der Kernprozesse Lern- und Entwicklungsperspektive: Strategisch relevante, qualitative Aspekte der Personal- und Organisationsentwicklung Prozessperspektive: Qualität von Prozessen (z.b. in Verkopplung mit ISO/EFQM- Modellen) Leistungsabnehmerperspektive: Dienstleistungsqualität Perspektive Öffentlicher Auftrag : Erfüllung qualitativer gesellschaftlicher Zielsetzungen Finanzielle Perspektive: Qualität des Hochschulmanagements in Hinsicht auf Effizienz und Effektivität Qualität 2. Ordnung: Qualität des akademischen Managements Organisationale Einbettung des Instruments Informationsökologie Beschäftigung mit strategischen Vorhaben und ihrer Umsetzung

17 Innsbruck University, School of Management 16 Management by Scorecard STRATEGISCHE EBENE Vision Strategie Verbesserungsinitiativen OPERATIONALE EBENE Planung & Budgetierung Strategisches Feed Back Balanced Scorecard ORGANISATIONALE PERSPEKTIVE Individuelle Zielvereinbarung Performance Messung & Reporting Mitarbeitergespräche Personalentwicklung leistungsor. Entlohnung

18 Innsbruck University, School of Management 17 Stolpersteine bei der Implementierung Unklarheit über Rolle des Instruments Management-Tool, Kennzahlensystem, performance measurement-system, Planungsprozess,? BSC erfordert offene Planungskultur BSC ist ein amerikanisches Instrument: anderes Performance-Denken Systemische Vorbedingungen müssen erfüllt sein Formuliertes Leitbild / Vision und Mission Statement Personalstrategien, Prozessarchitektur, Strategisches Denken, Klarheit des öffentlichen Auftrags, Implementation ist ein dauerhafter Prozess Einbeziehung aller Ebenen in der Organisation notwendig Gestaltung des Prozesses ist besonders wichtig Veränderungen und Verbesserungen müssen permanent erfolgen

19 Innsbruck University, School of Management 18 Strategy Maps: Beziehungen zwischen Indikatoren (Beispiel: Produzent von Kopiergeräten) Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen Ergebnis Unternehmensergebnisdeutlich steigern Internationales Wachstum vorantreiben Kunden Affordable& Good : Attraktive Einfachgeräte am Markt positionieren Funktionssicherheit der Kopierer erhöhen Excellence incopying : Im Hochpreissegment mit High- QualityProdukten überzeugen Kundenbetreuung aktiver gestalten Prozesse Produkte standardi - sieren, modularisieren und entfeinern Synergiennutzen Interne Kundenorientierungerhöhen Verkürzung der Produktentwicklungs -zyklen Fertigungstiefe an Kerntechnologien anpassen Potentiale Entwicklungskompetenz steigern Feedbackkultur verankern Mitarbeitermotivation erhöhen Neue Medien offensiv nutzen

20 Innsbruck University, School of Management 19 Fazit: Potenziale einer Academic Scorecard Strategieorientierung Orientierung an Strategien und kritischen Erfolgsfaktoren auf allen Ebenen Kongruenz von Zielen über die gesamte Zielhierarchie (Wichtig in Systemen gestufter Leistungs- und Zielvereinbarungen) Gestaltung des Instruments Umfassende Darstellung über vielfältige Prozessergebnisse Multikausale Analyse von Abweichungen Für Darstellung gegenüber externen Anspruchsgruppen geeignet Möglichkeit zur breiten Akzeptanz Vielfalt von Perspektiven kommt dem Charakter von Hochschulen nahe Partizipativer Prozess der Gestaltung und Einführung Verarbeitbar für Nicht-ExpertInnen Verringerung des Kontrollcharakters durch Bezug zu strategischen, organisationsweit gültigen Zielen

21 Innsbruck University, School of Management 20 Beispiel einer BSC: University of Edinburgh Implementiert in 2002 Angepasst in 2005 Universitätsweites Planungstool Kommunikationsfunktion vor alle in Richtung Politik und Medien Koordinationsfunktion für interne Leitungshierarchie Benchmark zu anderen Mitglieder der Russell Group Aktuelle Scorecard siehe

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