Markus Müller Konzept 1/8

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1 Konzept hinsichtlich der gemeinsamen Erfüllung der Aufgaben Forschung, Lehre und PatientInnenversorgung gemäß Ausschreibungstext (für den Zeitraum ): Präambel: Die medizinische Fakultät der Universität Wien war vom späten 18. bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts, insbesondere in den zwei Phasen ihrer höchsten internationalen Reputation ( 1. und 2. Wiener Medizinische Schule ), Schrittmacher der globalen Ausbreitung der wissenschaftsbasierten Medizin. Noch in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts wurden mehrere Nobelpreise für Medizin an in Wien tätige Wissenschaftler verliehen. Im März 1938 kam es durch die Übernahme der Universität durch das totalitäre, menschenverachtende Regime des Nationalsozialismus zu einem völligen Zusammenbruch aller akademischen und intellektuellen Kräfte, ein Ereignis dessen Nachwirkungen an den Universitäten bis heute spürbar sind. Erst 50 Jahre später, etwa zeitgleich mit dem Bezug des neuen AKH 1992, kam es zu einer nachhaltigen und inhaltlich breiten Aufholbewegung zur internationalen, akademischen Spitzenmedizin. Von 1990 bis etwa 2010 war klinisch orientierte Forschung in Österreich der am schnellsten wachsende Wissenschaftszweig weltweit, allerdings noch immer mit einem absoluten Nachholbedarf von ca. 30% zu den Innovation Leader Nationen. Verantwortlich für diese generell positive Entwicklung waren unter anderem die wachsende Bedeutung des Standortes Wien nach 1989, zunehmende Internationalisierung und ein moderner, molekularer Ansatz in der Forschung, auch verstärkt durch die Etablierung anderer, international sichtbarer Spitzeninstitutionen, wie dem IMP, in Wien. Status Quo: Die österreichische akademische Medizin ist derzeit in Relation zu anderen Disziplinen überdurchschnittlich produktiv mit einem Anteil von etwa 30% am gesamten nationalen Wissenschaftsoutput. Die 2004 auf Basis der Universitätsautonomie aus der Universität Wien ausgegründete MedUni Wien ist der Hauptmotor dieser erfolgreichen nationalen Entwicklung, eine Tatsache die auch durch das erfolgreiche Abschneiden in rezenten Rankings unterstrichen wird. Die akademische Positionierung der MedUni Wien ist untrennbar mit der Positionierung des AKH als systemrelevante, bedeutendste und differenzierteste Zentralkrankenanstalt und größte medizinische Ausbildungsstätte Österreichs verbunden. Die Funktionalität der hardware AKH für die Routineversorgung von ca stationären PatientInnen und ca. 1,5 Mio ambulanten Kontakten pro Jahr ist unmittelbar abhängig von der software, den ca hochqualifizierten MitarbeiterInnen der MedUni Wien, welche das wichtigste intellektuelle Kapital Österreichs im Bereich der Medizin darstellen. Trotz der erfolgreichen Entwicklung der akademischen Medizin ist in der Gesundheits- und Forschungspolitik Österreichs eine seit vielen Jahren fehlende Strukturreform mit deutlichen Auswirkungen auch auf die MedUni Wien zunehmend spürbar. Die aktuelle Situation ist im internationalen Vergleich durch mehrere Anomalien gekennzeichnet, die neben der für Österreich generell bestehenden fehlenden Fokussierung auf Zukunftsinvestitionen zu einer abnehmenden 1/8

2 nationalen Wettbewerbsfähigkeit führen und die Leistungsfähigkeit der MedUni Wien negativ beeinflussen. Exemplarisch seien hier folgende Faktoren genannt: 1. Unterfinanzierung der Universitäten (mit ~1,4% BIP unter dem OECD Schnitt) und der Grundlagenforschung (~0,45% BIP versus ~0,8% in der Schweiz) um einen Faktor ~1,5 gegenüber den Innovation Leaders (siehe FTI Strategie der Bundesregierung: Ziel bis 2020: jeweils 2% bzw. 1% BIP) bei gleichzeitigem, politisch motiviertem Aufbau paralleler Strukturen, sowie Betonung industrienaher Förderung (Konzepte der ehemaligen verstaatlichte Industrie ). Direkte Universitätsausgaben sind seit 2010 mit 7% schwächer gewachsen als das BIP (10%) bzw. die Bundesausgaben (13%). Dadurch auch negativer Anreiz für private Investoren ( Löcherstopfen durch Mäzene ) 2. Mit der aktuellen Situation der Universitäten zunehmend inkompatible Gesetzgebung & unflexible Governance ( Gesetze und Regelungen zu Lasten Dritter ) 3. Bürokratisierung und auf formaler Hierarchie aufbauende Strukturen und Karrierekonzepte 4. Im Vergleich zu anderen Ländern stagnierende Investitionen in Infrastruktur im Forschungsbereich in Folge der Post-Lehman und Post-Hypo Krise. 5. Hohe systemische Spitalsabhängigkeit der Krankenversorgung aufgrund föderaler Strukturen 6. Seit Jahrzehnten tolerierte Unterbezahlung von MedizinerInnen bei gleichzeitig hoher Arbeitszeit/- belastung (Folge der Jahrzehnte langen Politik der Medizinerschwemme und der Abhängigkeit des Systems von einem Überschuss an billigen, ineffizient eingesetzten ÄrztInnen) 7. Seit Jahrzehnten fehlende Definition des Versorgungsauftrags der im AKH tätigen ÄrztInnen ( all you can eat Prinzip) in Bezug zur realen Ressourcenallokation der MedUni Wien und Vorwurf der Ineffizienz der MedUni - AKH Interaktion (z.b. Rechnungshofbericht 2013/7/1) Verstärkt werden diese Standort- gefährdenden Anomalien durch die zunehmende Wirksamkeit globaler Kräfte der Industrialisierung 4.0, wie Ökonomisierung, Formalisierung und Spezialisierung. Die oben beschrieben Faktoren 1-4 führen auch dazu, dass Österreich, als eines der reichsten Länder der Welt, keine einzige Universität unter den 180 besten der Welt aufweisen kann. Die MedUni Wien weist mit Position 49 unter den medical schools als eine der wenigen Universitäten Österreichs einen international sichtbaren Platz im THE Ranking auf. Die aktuell anstehenden politischen Entscheidungen zu den Punkten 1, 6, 7 werden wichtige Weichenstellungen, entweder hin zu einer international gestärkten Position der MedUni Wien oder zur bewusst gewählten, rein regionalen Orientierung mit sich bringen. Die fehlende politische Lösungskompetenz der Finanzierungsfragen ist jedenfalls angesichts der hohen Umwegrentabilität des medizinischen Forschungssektors für eine Volkswirtschaft unverständlich (Medical Research: What s it worth? Health Economics Research Group, RAND Europe). Anspruch und mittelfristiges Ziel: Die prinzipiell bestehende Attraktivität des Standorts Wien, sowie die positive Entwicklung der akademischen Medizin sollte genutzt werden, um die MedUni Wien zu einer der 25 besten medical schools zu entwickeln. Dies wäre ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal für den im globalen Wettbewerb stehenden Wissensstandort Österreich und könnte indirekte Wertschöpfungseffekte im Ausmaß von ~ 1 Mrd nach sich ziehen. Hierfür müssten vor allem Anstrengungen unternommen werden, um die MedUni Wien zu einem modernen, 2/8

3 attraktiven und international bekannten Arbeitsplatz für high potentials der Generation Y aus aller Welt zu machen. Damit untrennbar verbunden sind ein wettbewerbsfähiges Budget sowie weitere Investitionen in Infrastruktur für den Bereich der sogenannten Precision Medicine. Die MedUni Wien sollte unbestrittene intellektuelle Themenführerschaft für alle Bereiche der Medizin ( generation, transmission and application of medical knowledge ) in Österreich, insbesondere auch für die Entwicklung eines modernen Gesundheitssystems in Österreich übernehmen und sich aktiver als bisher zu gemeinsamen Werten von Transparenz, Leistung, Gleichstellung und Kooperation bekennen. Internationaler und Europäischer Kontext: Die globale Entwicklung wird auf absehbare Zeit von einer Phase des disruptiven Wandels als Folge der zweiten industriellen Revolution ( Industry 4.0, Science 2.0 ) gekennzeichnet sein. Dies führt bereits aktuell zum Zusammenbruch kompletter Wertschöpfungsketten, erhöhter Arbeitslosigkeit und Vertrauensverlust ( post-trust society ), bietet aber auch ungeahnte Chancen im Bereich wissensbasierter Dienstleistungen, auch im Bereich der Medizin. Die aktuellen Veränderungen betreffen auch medizinische Universitäten weltweit und sind Gegenstand breiter Diskussion (z.b. im BMJ und im Verband der Universitätsklinika Deutschlands). Nationales Vermögen wird de facto nicht mehr durch finanzielles sondern durch intellektuelles Kapital gekennzeichnet sein. Nur jene Nationen, die in der Lage sind, ihr intellektuelles Kapital an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen werden in Zukunft prosperieren. Europa hat mit dem Programm Horizon 2020 zwar ein entsprechendes Offensivprogramm gestartet, trotzdem ist derzeit eine Verschiebung der Wissens-Achse von der Atlantik- in die Pazifik-Region bemerkbar. Asien ist derzeit der einzige, stark wachsende Kontinent im Bereich R&D spending (mit derzeit 39% globaler F&E Ausgaben; Global R&D funding forecast 2014 ) gefolgt von den relativ stagnierenden USA (34%) und dem relativ schrumpfenden Europa (22%). Universitäten werden sich im Kampf um Sichtbarkeit und um beste Köpfe verstärkt international wahrgenommenen und akzeptierten Standards stellen müssen. Zu diesen Standards zählen für medizinische Universitäten in Europa insbesondere: 1. Finanzkraft und Infrastruktur 2. Internationale Rankings 3. Anzahl an ERC (und Nobelpreis-) TrägerInnen 4. Frauenquote und Quote internationaler StudentInnen, MItarbeiterInnen und Berufungen 5. Attraktivität des Curriculums 6. Medizinische Expertise auf Basis transparenter outcome Parameter 7. generelle Standortattraktivität Alle Anstrengungen der MedUni Wien müssen daher darauf abzielen, in diesen 7 Kategorien messbare Verbesserungen zu erzielen. Strategische Partnerschaften mit Universitäten in der Pazifik Region könnten hierfür eine unterstützende Rolle spielen. Es wird Aufgabe des Rektorats sein, auf Basis von Wertschöpfungsgutachten, alle MeinungsbildnerInnen davon zu überzeugen, dass leistungsfähige Universitäten keine Beihilfeempfänger aus Steuergeldern sind, sondern ihnen eine kritische Rolle für das nationale Wohlergehen, besonders in Zeiten der globalen Wirtschaftskrise, zukommt. 3/8

4 Entwicklungsschritte Forschung: Auf Lehre basierende medizinische high end Forschung ist die tragende Säule der internationalen Reputation der MedUni Wien und war in den letzten 10 Jahren aufgrund des begonnenen Wegs der Schwerpunktbildung überdurchschnittlich erfolgreich. Die Forschungslandschaft der MedUni Wien ist durch einen ausgewogenen case-mix aus Newtonian- (z.b. 14 FWF Spezialprogrammen) und Baconian- (z.b. 13 CD Labors) Research gekennzeichnet. Die Forschungsaktivität ist international orientiert; 50% aller Publikationen weisen internationale Ko- AutorInnen auf. Negativ imponiert eine, hohe interne Leistungsheterogenität. Der Forschungsbereich an der MedUni Wien sollte auf Grundlage von 4 strategischen Prämissen organisiert werden: 1.) Innovative Forschung wird, in Analogie zur Kunst, von begabten, leidenschaftlichen und meist jungen Menschen von selbst gemacht (siehe: Is science neccesary? Max Perutz) 2.) Aufgabe der Universitätsleitung ist die Optimierung von Regeln und Rahmenbedingungen auf Basis von Leistung, aber nicht die quasi planwirtschaftliche, inhaltliche topdown Steuerung. Top-down Strategien sollte allenfalls via Infrastrukturmaßnahmen und Berufungen für bestehende bzw. sich entwickelnde Stärken erfolgen ( Matthäus Effekt Stärken stärken ). Topdown Ansätze sollten sich an den für die Zukunft der Forschung maßgeblichen Konzepten, wie Human beings as data sets ( personalized/precision-medicine, big data, bionics ) und Renaming disease (Molekulare Definition und Therapie von Erkrankungen) orientieren. Basierend auf SciVal Analysen sollten relative growth, relative strength areas entwickelt werden. 3.) Über die Einschätzung der Rahmenbedingungen sollte größtmöglicher, fairer Konsens erzeugt werden ( A theory of justice John Rawls) 4.) Die Zukunft der Forschung wird extrem interaktiv sein ( Vernetzung von Theorie und Klinik ). Aktuelle Förderprogramme wie Horizon 2020 fokussieren zunehmend auf präformierte, leistungsfähige Netzwerke ; Team-Interessen sollten daher Vorrang vor Einzelinteressen haben. Hierfür sollten auch Incentive-Maßnahmen entwickelt werden. Um auf Basis o.a. Prämissen das 30% Innovation Gap zu den Innovator Nations weiter zu schließen sollten an der MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen umgesetzt werden: a) Kernmaßnahmen Personalentwicklung: 1. Aktive Rekrutierung von potentiellen ERC/START Preisträgerinnen 2. offene Ausschreibung eines junior group leader programs (Vorbereitung von high potentials für ERC grants) 3. international kompetitive Berufungen und verstärkte Frauenförderung 4. höherer Internationalisierungsgrad (Braunwald fellowship program, adjunct professorships) 5. Frühe Integration sehr guter Studierender mit Stellenangebot (MD-PhDs) b) Kernmaßnahmen Drittmittelakquisition: 1. Weiterentwicklung der IP-Aktivitäten (Patentierung, Lizensierung) im Rahmen des Wissenstransferzentrums Ost und des K1-Zentrums CBMed, 2. professionelles fund raising über Stiftungen 3. Erleichterung und Entbürokratisierung administrativer Prozesse c) Kernmaßnahme Standortentwicklung, Infrastruktur: 1. Aufgrund fehlender Arbeitsstättenbewilligung für den Gebäudetrakt Währinger-/ Schwarzspanier-straße und Auslaufen der Fristen des 112 UG mit 2016 ist die Freigabe des BMWFW/BMF für das Neubauprojekt Campus am Standort der Wien Energie (Spital-/Mariannen-/Höfergasse), neben der Frage der Lösung der KAAZG Problematik, eine der beiden Überlebensfragen für die Universität. 2. eigene Zentren für Clinical Research und Precision Medicine am AKH-Campus sowie eine Lösung der baulichen Situation der Preclinical Research Facilities 3. Ausbau der Core Facilities 4/8

5 Entwicklungsschritte PatientInnenversorgung: Die MedUni ist verpflichtet, der hardware AKH zur Erfüllung der Routineversorgung die software, d.h. das hochqualifizierte akademische Personal zu Verfügung zu stellen. Diese Zusammenarbeit mit dem Krankenanstaltenträger Stadt Wien ist derzeit durch eine politischen Vereinbarung bis 2015 geregelt. Die der MedUni Wien zur Mitwirkung an der Krankenversorgung zugeteilten Ressourcen (insbesondere Bar-KMA, Investitions KMA, Personal- KMA ) sind allerdings nicht quantitativ an die zu erbringende Versorgungsleistung gekoppelt. Lediglich für einige außerhalb des AKH-Betriebs erbrachte klinische Leistungen und Befundungen (z.b. Genetik, Zahnklinik etc.) erfolgt eine direkte Bindung von Einnahmen/Ressourcen an die zu erbringende Leistung. Seit spätestens 2011 kommt es daher zu zunehmenden intra- und extra- universitären Konflikten, v.a. mit dem Spitalsträger. Die nie befriedigend geklärte Abstimmung der klinischen Aufgaben in Bezug zu den verfügbaren universitären Ressourcen führt unter Einfluss zusätzlicher Stressoren (kurzfristige Umsetzung der EU-Arbeitszeitrichtlinie ( gleichbleibende Belastung bei geringerer Kapazität und geringerer Bezahlung ), roll out und Betrieb von AKIM, ISO-Zertifizierung des AKH, Betriebsvereinbarung 2013, Journaldienstmodelle, Finanznöte der Träger Bund und Gemeinde) erstmal zu Zeichen von Dekompensation. Seit Juni 2012 verfolgen Bund/MedUni Wien und Stadt Wien/AKH das Projekt "Universitätsmedizin Wien 2020" mit den Zielen der Erarbeitung 1. eines Medizinischen Masterplans auf Basis des Flaggschiffkonzeptes AKH 2. einer (voll- und teilintegrierten) Zentrumsorganisation und 3. eines Zusammenarbeitsvertrags zur gemeinsamen Führung des AKH. Entscheidend für die Zukunft des klinischen Bereiches der MedUni Wien wird die reale Umsetzung einer partnerschaftlichen Unternehmenssteuerung durch ein paritätisch besetztes Management Board zur gemeinsamen strategischen Ausrichtung von Patientenversorgung, Forschung, Lehre und Administration/Ressourcenzuteilung sein. Für die Weiterentwicklung des klinischen Bereichs auf Basis des status-quo sollten seitens der MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen umgesetzt werden: a.) Kernmaßnahmen Personalentwicklung: 1. Einigung mit dem Betriebsrat auf einen Pfad für ein KAAZG konformes 48h Modell inkl. Flexibilisierung der Arbeitsmodelle für ärztlichen Vorhalteleistungen 2. Integration der neuen Ausbildungsverordnung und Ausbildungsstättenbewilligung gemäß ÄG beginnend ( common trunk Architektur) 3. Organisation der postgraduellen klinischen Ausbildung durch ein clinical fellow / residency committee ( beste klinische Ausbildungsstätte sein ) 4. Rekrutierungs-Initiative für best MDs/ clinical PhDs 5. Exzellente klinische Berufungen für die 10+ nach zu besetzenden Klinischen Abteilungsleitungen. b.) Kernmaßnahmen Zusammenarbeit mit der Gemeinde Wien: 1. Umsetzung der gemeinsamen Unternehmenssteuerung des AKH auf Basis eines Masterplans unter Berücksichtigung (1) der seit geänderten KAAZG Vorgaben und (2) der Pläne seitens der Gemeinde Wien zum Bau von Privatkrankenhäusern 2. Errichtung einer Zentrenstruktur gemäß Entwicklungsplan 3. Umsetzung des mitverantwortlichen Tätigkeitsbereiches ( AP7 ) sowie Entlastung der ÄrztInnen durch OP- Management und Administrations- und Pflegekräfte 4. Mitgestaltung des baulichen Masterplans AKH 5. Ausbau und Integration der Versorgungsforschung c.) Kernmaßnahmen Branding: Co-Branding der MedUni Wien Expertise als Schlüssel für die Leistungen im AKH; akkordierter Außenauftritt im Rahmen UniMed /8

6 Entwicklungsschritte Lehre: Die Situation der Lehre an der MedUni Wien war lange von der Politik der Medizinerschwemme geprägt. In den 1990er Jahren war Wien, bei veraltetem Curriculum und ineffizienten Ergebnissen sowie Bindung hoher Personalkapazitäten mit ca Medizinstudenten die weltweit mit Abstand größte Lehrinstitution. Der wahrscheinlich größte Meilenstein der Universitätsentwicklung der letzten 10 Jahre war daher die Etablierung des zertifizierten Diplomstudiums Humanmedizin N202 (MCW), beginnend mit dem WS2002/3, sowie die Beschränkung der Studienplätze (auf dzt 740) und die Entwicklung des aktuellen Aufnahmetests (MedAT2015). Grundkonzepte dieses modernen, voll integrierten, modularen Curriculums sind Methodenvielfalt, standardisierte Lehrziele ( Learning objectives and outcomes ) auf kognitiver-, affektiver- und skills- Ebene, standardisierte Prüfungen, fachübergreifende Kompetenzen und Praxisbezug ab dem ersten Semester (block-line Konzept). Das im Laufe der letzten Jahre weiter entwickelte Curriculum (z.b. KPJ, skills lab, mentoring) deckt bereits jetzt die aktuellen Empfehlungen 2014 des deutschen Wissenschaftsrates zur Optimierung des Medizinstudiums in Deutschland weitestgehend ab und entspricht in seiner Konzeption der für 2015 an der Harvard Medical School geplanten Studienreform Harvard Pathways. Das MCW betont auf kognitiver Ebene den thinking slow pathway (nach Daniel Kahneman) der Studierenden und die Kompetenz der Lehrenden (MLW). Neben dem Kernstudium N202 bietet die MedUni Wien mit dem 2005/6 eingeführten Doktoratsstudien (N094), dem Diplomstudium Zahnmedizin N203 und weiteren Studien und Lehrgängen insgesamt ein sehr attraktives Studienangebot an. Die Durchführung des Studienangebots bindet derzeit ca. 10% der Vollzeitäquivalente des wissenschaftlichen Personals (Abstimmung mit KAAZG neu notwendig). Mit 83% prüfungsaktiven StudentInnen liegt die MedUni Wien im Spitzenfeld aller österreichischen Universitäten (Uni Wien 46%). Für die Weiterentwicklung der Lehre sollten seitens der MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen umgesetzt werden: a.) Kernmaßnahmen N202: 1. Weiterentwicklung des Eignungstests und KPJ 2. Rezertifizierung der Diplomstudien 2. Frühe Integration sehr guter Studierender mit Stellenangebot (MD-PhDs) 3. Erhöhung des flexiblen Zeitkontingents, insbesondere für berufstätige bzw. allein erziehende Studierende 4. Entwicklung eines Karrierepfads für Lehre 5.Orientierung des Fragenpools am USMLE 6. Verstärkter Einsatz von e-learnig/-testing 6. Akkordierung der Lehraktivitäten mit dem 48h Arbeitszeitmodell b.) Kernmaßnahmen N094: 1. Entwicklung neuer Programme 2. Kooperationen mit internationalen Partner-Universitäten (z.b. NTU Singapore), 3. Standards für Forschungsleistung der Lehrenden ( forschungsgeleitete Lehre ) c.) Kernmaßnahmen postgraduelle Lehre: 1. Inhaltliche und finanzielle Evaluierung der derzeitigen Programme 2. Etablierung einer gemeinsamen postgraduate school 3. Kooperationen mit Partner-Universitäten 6/8

7 Entwicklungsschritte Administration, Infrastruktur: In Folge der Ausgründung der MedUni 2004 war es nötig, völlig neue, eigene Verwaltungsstrukturen, (z.b. für Finanz, Personal, Recht, Kommunikation, Controlling und Studienadministration) aufzubauen. Diese Leistungen waren zuvor direkt von den etablierten Strukturen des BMWF bzw. der Universität Wien erbracht worden. Die Folgen dieses change management process durch Implementierung des UG2002, sowie zeitgleiche organisatorische Herausforderungen (Dienstrechtsnovelle 2001, MCW, EDM, EU-Directive 2001/20, Organisationsplan neu) und noch nicht entwickelte corporate identity ( Phantomschmerzen der 630 Jahre langen Identifikation mit der Universität Wien), betrafen die MedUni gleichsam doppelt (Vollrechtsfähigkeit und Ausgründung aus der Universität Wien) und führten in mehreren Bereichen zu objektiven und subjektiven Symptomen eines Gründungsschocks. Dazu stellte eine seit Ausgründung mit negativem Eigenkapital 2004 bestehende Finanzproblematik (zwei Frühwarnberichte bei negativem Jahresergebnis 2011 und 2012, Erhöhung der Personalkosten durch den Kollektivvertrag 2009, Gesamtpersonalkosten von >90% des Globalbudgets, kaum Fortschritte der baulichen Sanierung/Erneuerung des Altgebäudebestands) eine anhaltend hohe Belastung dar. Die größten Erfolge der Infrastrukturerneuerung seit 2004 waren die Eröffnung des Bauteils 25.2 (Anna Spiegel Laborgebäude inkl. Core Facilities) 2010, die Eröffnug des Hochfeld MR Zentrums und der Bau der neuen Bernhard Gottlieb Zahnklinik. Für die Weiterentwicklung des administrativen Supports für die akademischen Aufgaben sollten seitens der MedUni Wien folgende Kernmaßnahmen umgesetzt werden: a.) Kernmaßnahmen Administration: 1. Entbürokratisierung, Strukturierung und Straffung der gesamten Prozesslandschaft 2. Erstellen einer Balanced Core Card zur Erreichung definierter, unternehmensrelevanter Ziele und höheren Identifikation aller MitarbeiterInnen im administrativen Bereich mit den Kernzielen der Universität 3. kontinuierliches benchmarking 4. Implementierung von task forces im VR Klinik / VR Finanzen (KAAZG, Ärzteausbildung, Campus, Baulicher Masterplan) b.) Kernmaßnahmen Infrastruktur: 1. Neubauprojekt Campus am Standort der Wien Energie (Spital- /Mariannen-/Höfer-gasse) 2. Zentren für Clinical Research und Precision Medicine am AKH- Campus 3. Lösung der baulichen Thematik der Preclinical Research Facilities 4. Mitgestaltung des baulichen Masterplans AKH c.) Kernmaßnahmen Branding: Abschluss der Branding Initiative zur verbesserten internen und externen Identifikation mit der MedUni Wien (inkl. Darstellung der universitären Expertise als Schlüssel für die Leistungen am AKH) 7/8

8 Zusammenfassung: Die MedUni Wien hat, trotz aller Herausforderungen, das Potential, zur Spitzen- Liga der Medical Schools weltweit zu gehören. Hierfür bedarf es einer real gelebten, gemeinsamen Wertehaltung und konsequenter Anstrengungen aller drei, derzeit aktiven Generationen ( Babyboomer, Gen X, Gen Y), international anerkannte, messbare Ziele zu erreichen. Unerlässlich für diese Vision ist vor allem eine Lösung der Themenkomplexe Campus / UG 112 und KAAZG unter Mithilfe der Träger. Die dadurch entstehenden Chancen und das Wissen, zu den besten Medical Schools der Welt zu gehören stellen einen Mehrwert per se dar, der auch zu einer höheren Motivation und Identifikation aller MitarbeiterInnen und StudentInnen mit der Universität und zu größerer Freude ( pursuit of happiness nach Thomas Jefferson) an eigenen und gemeinsamen Leistungen führen sollte. Dem gerade in der Wirtschaftskrise bemerkbaren, traditionell österreichischen Zugang Die Zukunft war früher auch besser (Karl Valentin) sollte ein offensiver Ansatz Success is our choice entgegengestellt werden. PS: Das vorliegende Konzept nimmt teilweise Bezug auf die begonnenen Diskussionen und Verfahren zur Leistungsvereinbarung /8