Beschaffungspolitik bei Stadtwerken

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1 Beschaffungspolitik bei Stadtwerken Eine empirische Studie in Kooperation mit der Fachhochschule Köln Center für kommunale Energiewirtschaft Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln

2 DAS CENTER FÜR KOMMUNALE ENERGIEWIRTSCHAFT Wir sind ein Bereich des Benchmarking Center Europe im INeKO-Institut an der Universität zu Köln Wir verstehen uns als Partner der kommunalen Energieversorger rund um empirische und explorative Markt- sowie Unternehmensanalyse, Benchmarking und Entscheidungsunterstützung Wir sind auf die Forschung der Gebiete Marketing sowie Unternehmensführung und -entwicklung spezialisiert Wir untersuchen gemeinsam mit weiteren Forschungseinrichtungen und Unternehmen gegenwärtige und zukünftige Fragen der Energiewirtschaft Wir verfügen über ein interdisziplinäres Netzwerk von Experten aus diversen Branchen und themenrelevanten Bereichen Wir erbringen Dienstleistungen für kommunale Unternehmen, Energieversorger, Industrie, öffentliche Einrichtungen und Behörden 2

3 VORWORT Durch die immer weiter steigenden Anforderungen auf der Kundenseite, die dauerhafte Notwendigkeit, die Prozesse zu optimieren und dem allgemeinen Marktdruck bezüglich Qualität und Preis standzuhalten, geraten auch die Stadtwerke in Deutschland in die Situation, Prozesse und Bereiche optimieren zu müssen. Das Beschaffungsmanagement nimmt hierbei eine wichtige Rolle ein. Es ist nicht nur mit Kosten verbunden, sondern trägt auch einen großen Teil zu der Qualität der Endprodukte sowie der Kundenzufriedenheit bei. Durch die steigende Zahl der Zukäufe an Produkten und Dienstleistungen übernimmt der Einkauf eine zentrale Rolle bei den Stadtwerken und ist ein wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit am Markt. 3

4 DANKSAGUNG An dieser Stelle bedanke ich mich bei allen teilnehmenden Personen und Unternehmen, die sich die entsprechende Zeit genommen haben, um an dieser Studie teilzunehmen. Wir sichern Ihnen hier noch einmal ausdrücklich zu, dass alle in der schriftlichen Befragung gemachten Angaben vertraulich behandelt werden. Als Dankeschön erhalten die Teilnehmer die schriftliche Zusammenfassung der Studie. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Studieren der interessanten Ergebnisse! Prof. Dr. Matthias Schmieder 4

5 AGENDA 1. Zielsetzung, Inhalt und Struktur 2. Zusammenfassung 3. Ergebnisse 4. Problemdarstellung und Handlungsempfehlung 5

6 ZIELSETZUNG, INHALT UND STRUKTUR Ziel dieser Arbeit war die Untersuchung des Beschaffungsmanagements bei deutschen Stadtwerken. Hierzu diente als Grundlage eine empirische Studie über Einkauf Lieferantenmanagement und interne Beschaffungsprozesse Dabei wurden Untersuchungen zu allen relevanten Bereichen der Beschaffung unternommen und die Stadtwerke untereinander zum Vergleich herangezogen. Untersuchungen zu Stadtwerken sind bis dato relativ wenig vorhanden. Weiterhin wurden Handlungsempfehlungen gegeben und die wichtigsten Kernergebnisse aufgezeigt. 6

7 ZIELSETZUNG, INHALT UND STRUKTUR Erhebungszeitraum: Art der Befragung: Online-Befragung Anzahl der Fragen: 32 Es wurden 550 Stadtwerke befragt Rückläuferquote lag bei 59 Unternehmen 7

8 ZUSAMMENFASSUNG Der überwiegende Teil der Stadtwerke umfasst die Bereiche Energie (Strom, Gas und Fernwärme) sowie Wasser Das Thema E-Mobilität spielt bereits bei vielen Stadtwerke eine gewichtige Rolle Der Einkauf wird nur geringfügig über Interessengemeinschaften durchgeführt Nur die Hälfte der befragten Stadtwerke arbeitet mit E-Procurement In aller Regel wird mit einer integrierten Software gearbeitet Nur die Hälfte der befragten Stadtwerke hat eine eigene Beschaffungsabteilung Bei der Mehrheit der teilnehmenden Stadtwerke ist der Einkauf zentral organisiert Über die Hälfte der Teilnehmer arbeitet mit mehr als 100 Lieferanten zusammen Bei der Lieferantenauswahl wird auf Preis- sowie Qualitätsführerschaft zurückgegriffen Die meisten Stadtwerke bevorzugen die Lagerhaltung im Vergleich zu Just-in-Time-Konzepten Erfolgsmaßstab für den Einkauf ist die Kostenoptimierung und die Senkung der Lagerbestände Die internen Prozesse bieten viel Optimierungspotential 8

9 IN WELCHE GESCHÄFTSBEREICHE IST DIE STADTWERKE GEGLIEDERT? Die meisten Stadtwerke sind in den konventionellen Energieversorgungsbereichen Strom, Gas, Wärme und Wasser aktiv In verhältnismäßig wenigen befragten Unternehmen sind die Bereiche Abwasser, Abfallentsorgung, ÖPNV und Breitbandversorgung eingegliedert 42% der befragten Teilnehmer sind darüber hinaus in sonstigen Geschäftsfeldern tätig 9

10 GIBT ES BEREITS PROJEKTE IM BEREICH DER E- MOBILITÄT? Zwei Drittel der befragten Stadtwerke führen bereits Projekte im Bereich der E- Mobilität durch 36% haben in diesem Bereich noch keine Erfahrung bzw. sehen noch keine Notwendigkeit darin 10

11 ANZAHL DER EINZUKAUFENDEN TEILE Der Einkauf hat eine hohe Teilevielfalt Über die Hälfte der teilnehmenden Stadtwerke kauft mehr als verschiedene Teile ein 13% der befragten Unternehmen beschaffen weniger als 500 verschiedene Teile 11

12 SIND BEREITS TEILE ODER DER GESAMTE EINKAUF OUTGESOURCED? Lediglich ein Teilnehmer hat den kompletten Einkauf ausgegliedert Etwa 12 % haben den Einkauf zumindest teilweise an Fremdunternehmen vergeben Knapp 86% vertrauen auf die eigenen Ressourcen bei der Beschaffung und führen ihren Einkauf selbst durch 12

13 IST E-PROCUREMENT IN DIE BESCHAFFUNGSPROZESSE INTEGRIERT? Etwa die Hälfte der befragten Unternehmen hat E-Procurement in die eigenen Prozesse integriert 51% der Studienteilnehmer nutzt die Vorteile des E- Procurement nicht 13

14 GIBT ES BEREITS EINE INTEGRATION IN EINE INTERESSENGEMEINSCHAFT? 40% der Teilnehmer sind bereits in eine Interessengemeinschaft integriert und beziehen ihre Güter über diese 60% der befragten Unternehmen nutzen die Größendegression und weitere Vorteile von Einkaufsgemeinschaften nicht 14

15 BESTEHEN EINZELVERTRÄGE MIT LIEFERANTEN? Über die Hälfte der befragten Stadtwerke schließt Einzelverträge mit Lieferanten ab 44% der Stadtwerke führen keine Einzelverträge mit Lieferanten 15

16 IST EINE SOFTWARE IN DIE BESCHAFFUNGSPROZESSE INTEGRIERT? Knapp drei Viertel der Teilnehmer setzt spezielle Software ein, in der die Beschaffungsprozesse integriert sind Entsprechende Software kann in diesem Bereich Prozesse strukturieren und optimieren und somit zur Senkung der Prozesskosten führen 16

17 IST EINE SOFTWARE IN DIE BETRIEBSKALKULATION INTEGRIERT? Über die Hälfte der Teilnehmer setzt eine integrierte Software in der Betriebskalkulation ein, die die Kalkulationsvorgänge stark vereinfacht und somit Kosten reduziert 41 % der Teilnehmer könnten mit dem Einsatz solcher Instrumente ihre Kosten für die Betriebskalkulation reduzieren 17

18 GIBT ES EINE SCHNITTSTELLENVERKNÜPFUNG DER STAMMDATEN WICHTIGER BEREICHE? Über die Hälfte der befragten Unternehmen hat eine Schnittstellenverknüpfung der Stammdaten zur Buchhaltung, CRM, etc. Die restlichen 45 % könnten den Aufwand für die einzelnen Prozesse erheblich reduzieren und die Mehrfacheingabe von Stammdaten und somit auch Gefahren von Inkonsistenzen vermeiden 18

19 BESTEHT DIFFERENZIERUNG ZWISCHEN STRATEGISCHEM UND OPERATIVEM EINKAUF? 30 % der Teilnehmer unterteilen intern zwischen dem strategischen und operativen Einkauf 70 % der Befragten differenzieren nicht nach strategischen und operativen Aspekten 19

20 WO IST DER EINKAUF ORGANISATORISCH EINGEGLIEDERT? Über 90 % der Teilnehmer hat den Einkauf im technischen/ kaufmännischen Bereich eingegliedert Nur wenige Teilnehmer haben den Einkauf im Bereich Netze bzw. Vertrieb angesiedelt, obwohl ein großes Einkaufsvolumen in den Bereichen entsteht 20

21 GIBT ES EINE ABTEILUNG FÜR DIE BESCHAFFUNG? Über die Hälfte der Teilnehmer hat eine eigenständige Beschaffungsabteilung Die Relevanz an eine eigene Abteilung hängt stark mit dem Volumen der zu beschaffenden Teile und dies wiederum mit der Größe der Stadtwerke zusammen 21

22 IST DIE BESCHAFFUNGSPOLITIK DURCH DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG FESTGELEGT ODER KANN DIE ABTEILUNG ENTSCHEIDEN? Bei über der Hälfte der befragten Stadtwerke ist die Beschaffungspolitik von der Geschäftsleitung festgelegt Bei 49 % der teilgenommenen Unternehmen kann die zuständige Abteilung in Eigenregie entscheiden 22

23 WELCHE EINKAUFSORGANISATION WIRD VERFOLGT? Knapp 78% der Teilnehmer haben den Einkauf zentralisiert 18,5 % der befragten Stadtwerke haben einen dezentralen Einkauf Etwa 4% bevorzugen eine Einkaufsstrategie mit dem Lead Buyer Konzept 23

24 WELCHE BESCHAFFUNGSSTRATEGIE WIRD VERFOLGT? Etwa 5% der Teilnehmer wählten die Single-Sourcing Beschaffungsstrategie Knapp 9% entschieden sich für das Multiple-Sourcing Etwa die Hälfte wählte bedarfsweise die Sourcingvariante aus Knapp 39% machte keine Angabe, was eventuell auf eine andere Sourcingvariante schließen lässt 24

25 GIBT ES LIEFERANTENVERTRÄGE ÜBER EINEN ZEITRAUM VON ÜBER 2 JAHREN? Mehr als die Hälfte der befragten Stadtwerke hat Lieferantenverträge, die teilweise über 2 Jahre hinaus gehen 44% hat keine Lieferantenverträge über 2 Jahre hinaus 25

26 ANZAHL DER LIEFERANTEN Über die Hälfte der befragten Teilnehmer arbeitet mit mehr als 100 verschiedenen Lieferanten zusammen Etwa 12 % der befragten Stadtwerke arbeiten mit weniger als 20 Lieferanten zusammen 26

27 WELCHE LIEFERANTEN WERDEN BEVORZUGT? Etwa 45% der befragten Stadtwerke bevorzugen bei der Wahl der Lieferanten den Qualitätsführer Knapp 31% der Stadtwerke entscheiden den Lieferanten nach Preishöhe Marktführerschaft, Lieferzeit und Service spielen eine untergeordnete Rolle für die Auswahl der Lieferanten 20,7 % der Befragten sehen weitere Kriterien als entscheidend an 27

28 WO WIRD NACH LIEFERANTEN GESUCHT? Weiterempfehlungen, Einkaufsportale und elektronische Marktplätze sind die häufigsten Quellen für eine Lieferantensuche Über Gelbe Seiten und das IHK Service Center wird eher seltener nach passenden Lieferanten gesucht Etwa die Hälfte der befragten Unternehmen gab auch sonstige Quelle bei der Lieferantensuche an 28

29 AUSWAHLKRITERIEN BEI DER LIEFERANTENAUSWAHL K.O. Kriterium sehr wichtig weniger wichtig nicht wichtig Befragte gesamt Preis 17,2% 81,0% 1,7% 0,0% 58 Produktzertifikate 10,3% 65,5% 22,4% 3,5% 58 Systemzertifikate 7,4% 40,7% 44,4% 7,4% 54 Flexibilität 0,0% 81,4% 22,0% 0,0% 59 Garantie 1,7% 75,9% 22,4% 0,0% 58 Entfernung 3,5% 36,2% 44,8% 15,5% 58 Erreichbarkeit 1,7% 81,4% 18,6% 0,0% 59 Finanzkraft 3,5% 38,6% 54,4% 3,5% 57 Lieferzeit/ Termintreue 12,1% 86,2% 1,7% 0,0% 58 Technische und prozessuale Innovation Umweltverträglichkeit der Produkte 0,0% 43,1% 46,6% 10,3% 58 6,8% 61,0% 30,5% 1,7% 59 Firmenimage 1,7% 31,0% 62,1% 5,2% 58 Technische Beratungskompetenz der Vertriebspartner 1,7% 69,5% 27,1% 1,7% 59 Preis, Flexibilität, Lieferzeit und Termintreue sind laut der befragten Unternehmen die wichtigsten Kriterien bei der Lieferantenauswahl Preis und Lieferzeit sowie Produkt- und Systemzertifikate bilden bei einigen Teilnehmern sogar K.O.-Kriterien Umweltverträglichkeit der Produkte und technische Beratungskompetenz bilden ebenfalls sehr wichtige Kriterien Finanzkraft und Entfernung bilden dagegen eine eher untergeordnete Rolle 29

30 WIE ERFOLGT DIE ANLIEFERUNG? Zum größten Teil wird Lagerhaltung von den befragten Stadtwerken bevorzugt Just-in-Time-Konzepte werden in knapp 39% der Fälle und nur partiell eingesetzt 30

31 WIRD EIN LIEFERANTENFRAGEBOGEN VERWENDET? In vielen Branchen ist der Lieferantenfragebogen ein wichtiges Instrument bei der Lieferantenauswahl 86 % der Teilnehmer setzten keinen Lieferantenfragebogen ein Lediglich 14% der befragten Stadtwerke arbeitet bei der Lieferantenbewertung mit einem Lieferantenfragebogen 31

32 BESCHAFFUNGSALTERNATIVEN BEI LIEFERPROBLEMEN 88 % der Teilnehmer verfügen über Beschaffungsalternativen bei Lieferschwierigkeiten Die restlichen Unternehmen verlassen sich auf einen Lieferanten und haben keine alternativen Ausweichmöglichkeiten bei Lieferengpässen 32

33 WIE WERDEN LIEFERANTEN ÜBER DIE QUALITÄTSANFORDERUNGEN INFORMIERT? Die Mehrheit der Teilnehmer informiert die Lieferanten über ihre Qualitätsanforderungen über andere Kanäle als die im Fragebogen vorgeschlagenen Höchstwahrscheinlich wird der konventionelle Weg über Telefon oder gewählt Einkaufshandbücher, Einkaufsworkshops, Lieferantenportale und Lieferantentage werden nur selten verwendet 33

34 ESKALATIONSSTRATEGIE BEI FEHLLIEFERUNGEN BZW. QUALITÄTSMÄNGELN Bei der Wahl der Eskalationsstufen wird meist in folgender Reihenfolge gehandelt: 1. Mahnung 2. Konventionalstrafe 3. Ausschluss des Lieferanten 34

35 KENNZAHLEN ZUR EINKAUFSERFOLGSMESSUNG Antwortmöglichkeiten Antworten Preisreduktion/Einsparung 79,3% Kundenzufriedenheit 24,5% Automatisierungsrate 17,0% Lieferantenanzahl 28,3% Einkaufsbetriebskosten 34,0% Prozesszeit 24,5% Qualitätskosten 20,8% Lagerbestände 62,3% Sonstige 24,5% Bei der Messung des Einkaufserfolgs sind zwei Kennzahlen besonders wichtig: Preisreduktion/ Einsparung sowie die Optimierung der Lagerbestände Die Messung der Automatisierungsrate und der Qualitätskosten des Einkaufs spielen bei den befragten Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle 35

36 PROBLEME UND OPTIMIERUNGSPOTENTIAL IM EINKAUF/BESCHAFFUNG DER STADTWERKE Prozesse sind nicht immer definiert, was zu einem gewissen Grad einer Willkür führen kann Informationsbereitstellung aufgrund ungenauer Angaben im Einkauf verbesserungswürdig Einkaufskooperationen können ausgeweitet werden Es müssen oft Kompromisse zwischen Preis und technischen Anforderungen eingegangen werden Oft unsicherer Planbedarf - Informationsbereitstellung vom Bedarfsträger ungenau Termintreue der Lieferanten häufig unbefriedigend Lieferschwierigkeiten bei Engpässen mangels alternativer Lieferanten 36

37 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN Optimierung der internen Beschaffungsvorgänge mit Hilfe von Prozessdefinition und -analyse Stärkere Integration in Interessengemeinschaften, die zu Größendegressionseffekten führen Intensivierung der Nachhaltigkeitspolitik und Fokus auf leistungsstarke Partner mit regionalem Bezug Austausch und Kooperation mit anderen Stadtwerken, um Synergieeffekte in der Beschaffung zu heben Einkaufsabteilungen spezialisieren und zwischen strategischem und operativem Einkauf differenzieren Lieferantennetzwerke kontinuierlich ausbauen, um Engpässe zu vermeiden Ausgabenanalyse-Programme durchführen, um durch Bündelung Kosteneinsparungen zu erreichen Lieferantenkategorie-Management: Spezialisierung der Beschaffungsmitarbeiter auf eine bestimmte Lieferantenkategorie 37

38 ANSPRECHPARTNER Prof. Dr. Matthias Schmieder Geschäftsführer Center für kommunale Energiewirtschaft Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Gottfried-Hagen-Str D Köln Telefon: 0221 / Fax: 0202 / matthias.schmieder@ckew.de Copyright Center für kommunale Energiewirtschaft, Köln 2014 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außer halb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne unsere Zustimmung unzulässig und strafbar. Das gilt vor allem für Vervielfältigungen in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrokopie oder ein anderes Verfahren), Übersetzungen sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Es gelten die Allgemeinen Geschäftsbedingungen des Center für kommunale Energiewirtschaft. 38

39 FORSCHUNG UND DIENSTLEISTUNG Das Center für kommunale Energiewirtschaft (CKEW) unterstützt Entwicklungsprozesse durch Forschungsarbeiten und Beratungsleistungen auf dem Gebiet der Führung und Entwicklung von kommunalen und regionalen Energieversorgungsunternehmen. Die Aktivitäten umfassen Studien, Analysen, Benchmarkings und Prognosen über ein weitreichendes Spektrum von ganzen Marktsegmenten bis zu einzelnen Unternehmensprozessen. Das CKEW ist ein Bereich des Benchmarking Center Europe im INeKO-Institut an der Universität zu Köln und kooperiert mit dem Institut für Produktion und Logistik der Fachhochschule Köln. Es verfolgt einen interdisziplinären Ansatz, der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften sowie Ingenieurwissenschaften beinhaltet. Mit Forschungsprojekten sowie Master-, Bachelor- und Studienarbeiten werden Unternehmen bei der Lösung ihrer Fragestellungen unter Einsatz innovativer Methoden unterstützt. Aktuell laufende Forschungsprojekte Studie zu den Marketing- und Vertriebsaktivitäten sowie der Produktpolitik der Energieversorger Analyse des Produkt- und Dienstleistungsbundlings bei kommunalen Energieversorgern Studie zur Durchführung und Organisation der externen Berichtspflichten der Energieversorger gegenüber der Bundesnetzagentur und anderen spezifischen staatlichen Organisationen Studie zur Organisationsstruktur der Stadtkonzerne Durchführung einer Studie zur Beteiligungs- und Kooperationspolitik der Stadtwerke Wissenschaftliche Abschlussarbeiten Darstellung der spezifischen Prozesse in der Energiewirtschaft Netzrückwirkungen durch dezentrale Energieerzeugungsanlagen E-Commerce für Kleinaufträge eines Lieferanten für die Stadtwerke Abgeschlossene Forschungsprojekte Studie zur Rekommunalisierung der Kommunen Durchführung einer Benchmarkingstudie zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerken Studie zu den Beschaffungspraktiken (ausgenommen Energie) der Stadtwerke 39