ERFASSUNG, KATEGORISIERUNG UND BEWERTUNG VON EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS IMAGE VON INNENSTÄDTEN

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1 Projekt ERFASSUNG, KATEGORISIERUNG UND BEWERTUNG VON EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS IMAGE VON INNENSTÄDTEN in Kooperation mit dem Städtenetz EXPO-Region - Bericht - Juni 2002 Inhaltsübersicht 1. Projekthintergrund Untersuchungsanlass Projektverlauf Methodik der Befragungen Erhebungsdesign und Repräsentativität Auswertung, Berichterstattung und Verwertbarkeit Inhaltlicher Hintergrund: Grundlagen des Innenstadtmanagements Zentrale Erkenntnisse Handlungsempfehlungen...17 Anhang:...19

2 Juni 2002 Seite 2 von PROJEKTHINTERGRUND 1.1 Untersuchungsanlass Der Einzelhandel in Deutschland unterliegt seit einigen Jahren einem grundlegenden strukturellen Wandel, der sich vereinfacht ausgedrückt mit den Begriffen Preiskampf, Filialisierung und Erlebnisorientierung kennzeichnen lässt. Diese Tendenzen sind bedeutsam für die Stadtentwicklungspolitik, da sie sich unmittelbar in der Ansiedlungsbzw. Standortpolitik der Einzelhändler niederschlagen. Neben den nach wie vor vorhandenen Tendenzen zahlreicher Einzelhändler zur Grünen Wiese sind gewachsene Innenstadtlagen auch durch die weiter zunehmende Filialisierung von steigender Verödung durch weitgehende Austauschbarkeit mit anderen Städten bedroht. Hierbei zeigt zugleich eine Analyse des Erfolges von neuen Shopping Malls (z.b. A10-Center Potsdam, CentrO Oberhausen), dass diese versuchen, die Atmosphäre und das Ambiente gewachsener Innenstadtlagen nachzubilden. Im Interesse einer verantwortungsbewussten Stadtentwicklungspolitik sollte die Entwicklung der Innenstadtlage als gewachsenem Ort des Einkaufens, der Freizeit und nicht zuletzt der Kommunikation und Identifikation Vorrang haben vor der Ausweisung nichtintegrierter Standorte auf der Grünen Wiese. Allerdings ist das Wissen, wie eine (Innen-)Stadt ein attraktives Image (z.b. als Einkaufsstätte) erhalten bzw. ausbauen kann, noch sehr gering. 1.2 Projektverlauf Aufgrund des anspruchsvollen und innovativen Charakters des Projektes wurde die Umsetzung der Zielvorgabe nicht, wie allgemein üblich, als klassisches Beratungsprojekt weitgehend nach außen vergeben, vielmehr wurde vereinbart, ein gemeinsames Forschungsprojekt von Städtenetz und Fachhochschule durchzuführen. Ein übliches Auftraggeber Auftragnehmer Verhältnis wurde nicht vereinbart. Dieser besondere Charakter bringt es mit sich, dass wesentliche Teile der Verantwortung für das Projekt als Ganzes wie für einzelne Arbeitsschritte nicht allein bei einem der Kooperationspartner lagen. Vielmehr erforderte die Projektbearbeitung eine weitgehend permanente wechselseitige Information und Abstimmung zwischen allen Akteuren. Lediglich der Bereich der Datengewinnung (Schulung der Interviewer, Durchführung der Befragungen in den Städten, Eingabe der Rohdaten) lag weitgehend, aber auch nicht vollständig, in der Hand der Fachhochschule. Alle übrigen Arbeitsschritte (Beratung über die Befragungsmethodik, Entwicklung des Fragebogens, Interpretation der Ergebnisse, Ableitung von Handlungsempfehlungen) waren Gegenstand der Diskussion in den regelmäßigen Sitzungen der Projektgruppe Vitale Innenstädte des Städtenetzes und wurden dort gemeinsam verabschiedet. Den Mitgliedern der Projektgruppe wie dem Städtenetz insgesamt gebührt Dank und Anerkennung für die ziel- und ergebnisorientierte sowie vertrauensvolle Zusammenarbeit während der nahezu zweijährigen Laufzeit des Projektes.

3 Juni 2002 Seite 3 von 26 Die folgende Abbildung verdeutlicht den Ablauf des Projektes in seinen zentralen Arbeitsschritten sowie im zeitlichen Verlauf. Abbildung 1: Schematische Darstellung des Projektverlaufs 1. Gemeinsame Erarbeitung des Erhebungsdesigns (01/01 06/01) 2. Durchführung der Befragung, Dateneingabe und -kontrolle (07/01 02/02) 3. Gemeinsame Interpretation der Ergebnisse (02/02 06/02) 4. Gemeinsame Erarbeitung von Handlungsempfehlungen (ab 06/02)

4 Juni 2002 Seite 4 von METHODIK DER BEFRAGUNGEN 2.1. Erhebungsdesign und Repräsentativität Im Rahmen mehrerer Sitzungen der Projektgruppe Vitale Innenstädte im ersten Halbjahr 2001 wurde festgestellt, dass die gesteckten Ziele nur durch eigene umfangreiche Primärerhebungen erreicht werden können. In Abwägung verschiedener Möglichkeiten der Informationsgewinnung wurde unter Berücksichtigung des zur Verfügung stehenden Budgets (zeitlich, personell, finanziell) vereinbart, mit Hilfe standardisierter Fragebögen persönliche Interviews in den acht Innenstadtlagen der Mitgliedsstädte des Städtenetzes durch geschulte Interviewer durchführen zu lassen. Der umfangreiche Fragebogen wurde gemeinsam entwickelt und abgestimmt. Als Grundgesamtheit der Befragung wurde die Gesamtheit der Innenstadtbesucher definiert. Hierzu zählen damit Einwohnerinnen und Einwohner der Mitgliedstädte (sofern sie die Innenstadt aufsuchen) sowie Besucher von außerhalb der Stadtgrenzen (Besucher aus Umlandgemeinden, Touristen). Diese Grundgesamtheit kann für keine Stadt klar quantifiziert werden, da die Gesamtzahl der Besucher von außerhalb zwangsläufig nur geschätzt werden kann. Daher wurde die Grundgesamtheit ergänzend definiert als die Gesamtheit derjenigen Innenstadtbesucher, die innerhalb einer Woche (7 Tage) mindestens ein Mal die Innenstadt aufsuchen. Um denkbare Verzerrungen durch Urlaubszeiten zu vermeiden, wurden zwei gleich lange Erhebungswellen (je einmal innerhalb und außerhalb der Schulferien) in allen Städten zur gleichen Zeit durchgeführt. Daher sind die Befragungsergebnisse insgesamt im methodischen Sinn repräsentativ, da jedes Element der Grundgesamtheit die gleiche Chance hatte, befragt zu werden. Aufgrund unterschiedlich hoher Passantenfrequenzen sowie weiterer Rahmenbedingungen (z.b. Information der Einwohner über die Befragung in den einzelnen Städten) wurden bei identischen Befragungszeiten und gleichem Personaleinsatz in den Mitgliedstädten unterschiedlich viele Interviews durchgeführt. Im Sommer 2001 wurden in den Innenstadtlagen aller Mitgliedsstädte an 2x7 Tagen mit je zwei geschulten Interviewern zwischen und bzw Uhr persönliche Interviews mit Passantinnen und Passanten mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens durchgeführt. Der Fragebogen, die Auswahl der Interviewerstandorte und die Erhebungszeiten wurden in der Projektgruppe Vitale Innenstädte gemeinsam mit dem Kooperationspartner entwickelt. In der Summe konnten rund auswertbare Interviews für das Städtenetz insgesamt erzielt werden, hierbei schwanken die Werte für die einzelnen Städte recht deutlich zwischen rund 150 Interviews (z.b. in Hildesheim) und über 400 (z.b. in Nienburg). Die Interviews dauerten in der Regel zwischen 30 und 45 Minuten. Gefragt wurde neben den üblichen statistischen Angaben (wie Alter, Geschlecht, Beruf, Wohnort etc.) vor allem nach den Einkaufs- und Freizeitgewohnheiten der Menschen sowie sehr detailliert nach ihrer Bewertung des Angebotes der Innenstädte: Hierzu wurde den Befragten ein umfangreiche Liste mit verschiedenen Aspekten, die eine Innenstadtlage attraktiv machen, zur Beurteilung vorgelegt (z.b. Parkplätze, Öffnungszeiten, Sitzgelegenheiten, Preis-Leistungs-Verhältnis etc.) (vgl. hierzu den Fragebogen im Anhang).

5 Juni 2002 Seite 5 von 26 Die Befragungen sind auf der Ebene des Städtenetzes repräsentativ für die Grundgesamtheit der Innenstadtbesucherinnen und besucher (Einwohner, Umlandbewohner, Tages- und Übernachtungsgäste, die die Innenstadt aufsuchen) während des Erhebungszeitraumes. Repräsentative Aussagen auf kommunaler Ebene sind in der Regel auch möglich. Allerdings konnte nicht in allen Städten die üblicherweise als notwendig erachtete Zahl von 300 auswertbaren Interviews erreicht werden; in diesen Fällen sollten detaillierte Untersuchungen der Daten nur unter Vorbehalt erfolgen. Nach Durchführung der Erhebungen übernahm die Fachhochschule die Arbeitsbereiche der Qualitätskontrolle der Fragebögen und die edv-gestützte Dateneingabe. Seit Anfang 2002 liegt ein sehr umfangreicher Datensatz vor. Analysen des Datensatzes sind seitdem Gegenstand der Diskussion in den regelmäßigen Sitzungen der Projektgruppe Auswertung, Berichterstattung und Verwertbarkeit Aufgrund des Charakters des gemeinsamen Forschungsprojektes liegen weite Teile der Interpretation und Auswertung der Befragungen in der Hand der Projektgruppe Vitale Innenstädte bzw. des Städtenetzes. Zur Erleichterung der Arbeit vor Ort wurden von der Fachhochschule umfangreiche Tabellenbände erarbeitet, die die wichtigsten Informationen zu den Befragungsergebnissen enthalten. Für einen externen Leser der Tabellenbände besteht grundsätzlich die Gefahr von Fehlinterpretationen der Informationen: Im Fragebogen wurden zahlreiche Fragen gestellt, wie sie üblicherweise in anderen Untersuchungszusammenhängen formuliert werden (z.b. Einzelhandelsgutachten). Allerdings wurden diese Fragen jeweils nur als ergänzende Informationen zur Stützung der zentralen Aspekte der Imagebildung und der Bewertung der Angebotselemente in Innenstädten gesehen und aufgenommen. Die hier vorliegenden Daten sind daher aus inhaltlichen und methodischen Gründen nicht geeignet als Ersatz für Einzelhandels- oder Verkehrsgutachten (o.ä.), als Grundlage für ein Städteranking, als Grundlage detaillierter Analysen auf lokaler Ebene jenseits der zentralen forschungsleitenden Fragestellung. Das zentrale Verwertungsziel der Untersuchung wurde erreicht. Analysen des Datensatzes mit Hilfe bewährter und anerkannter statistischer Verfahren haben wesentliche Erkenntnisse über die Zusammensetzung des subjektiven Konstruktes Aufenthalts- und Erlebnisqualität in Innenstädten erbracht (vgl. Kap. 4). Fragen des Innenstadtmanagements auf lokaler Ebene können nun mit Hilfe der erfassten ergänzenden Informationen bearbeitet werden.

6 Juni 2002 Seite 6 von INHALTLICHER HINTERGRUND: GRUNDLAGEN DES INNENSTADTMANAGEMENTS Die aus vorliegenden Analysen ableitbaren Erfolgsfaktoren und Wirkungen von Kunstwelten (Shopping Malls) stellen unmittelbar Handlungsempfehlungen für gewachsene Innenstadtlagen dar, wenn man Funktionsverluste des öffentlichen Raumes im Sinne einer verantwortungsvollen Stadtentwicklungspolitik verhindern will. Auf den ersten Blick sind die ermittelbaren Wettbewerbsvorteile von Kunstwelten ausgesprochen trivialer Natur: Sicherheit und Sauberkeit Einheitliche Vermarktung (Management aus einer Hand) Einheitliche Gestaltung und Beschilderung Wenn diese geschilderten Faktoren bereits als konkrete Wettbewerbsvorteile von Urban Entertainment Centers zu sehen sind, zeigt dies, dass diese Projekte kein von Innenstadtlagen grundverschiedenes Angebot haben, sondern vielmehr die Fehler städtebaulicher und ökonomischer Entwicklungen in gewachsenen Innenstädten zu vermeiden suchen und nur mit Einzelhändlern zusammenarbeiten, die von dem langfristigen Erfolg kooperativer Maßnahmen überzeugt sind. JUNKER/KRUSE beispielsweise fordern zur Förderung gewachsener Innenstadtlagen eine Kampagne für die Stadt, deren Ziel in der Sicherung bzw. Förderung der Einsicht in den Wert einer (öffentlichen) Innenstadt liegen soll (vgl. JUNKER/KRUSE 1998, S. 138). Tatsächlich sind die aus den skizzierten trivialen Vorteilen von Urban Entertainment Centers ableitbaren Empfehlungen in diesem Handlungsfeld ebenso banal wie schwierig umsetzbar: Erforderlich für die langfristige Erhaltung attraktiver und offener Innenstädte ist die Einsicht aller Akteure (und hier besonders der Einzelhändler) in die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zur Sicherung eines attraktiven Profils der Innenstadt. Gerade die Aspekte der Sicherheit, der Bequemlichkeit und der Vernetzung der Einzelangebote können in gewachsenen Innenstädten nur dann erreicht werden, wenn entsprechende Kompetenzen und Mittel abgestellt werden, beispielsweise zur Gründung einer City-Management-Agentur. Handlungsebenen Neben diesen grundlegenden Bedingungen einer zielgerichteten Zusammenarbeit in Innenstädten, deren Realisierung offenbar schon große Probleme aufwirft, sollte ein effektives Innenstadtmanagement noch weitere Arbeitsbereiche umfassen. Eine Ableitung relevanter Handlungsfelder kann beispielsweise über eine Analyse der Vorteile nichtintegrierter Einzelhandelsstandorte gegenüber Innenstadtlagen erfolgen. Demnach ergeben sich folgende mögliche Handlungsebenen (vgl. Tab. 1):

7 Juni 2002 Seite 7 von 26 Handlungsebene Standortstruktur Innenstadtlagen sehen sich gegenüber nichtintegrierten Standorten oft mit eingeschränkter Flächenverfügbarkeit und vergleichsweise hohen Bodenpreisen konfrontiert. Im Rahmen eines Innenstadtmanagements können Investitionen räumlich gesteuert werden, indem beispielsweise die planerischen Nutzungsvorgaben im Innenstadtbereich liberalisiert oder auch geplante Projekte an nichtintegrierten Standorten restriktiver beurteilt werden. Hierzu empfiehlt sich eine Neubewertung der Warenbereiche, die als innenstadtrelevant angesehen werden können. HATZFELD (1996, S. 64) kategorisiert verschiede Warengruppen hinsichtlich ihrer zentrenprägenden Eigenschaften und unterscheidet: stark zentrenprägende Effekte (Textilien, Schuhe, Uhren/Schmuck, Photo/Optik, Sportartikel/Spielwaren) 1, durchschnittlich zentrenprägende Effekte (Nahrungsmittel (ohne großflächige Betriebe), Drogerie/Pharmazie, Elektroartikel, Haushaltsgeräte, Schreibwaren/Bürobedarf, Unterhaltungselektronik) und geringe oder keine zentrenprägende Effekte (Möbel, Bodenbelag/Tapeten, Fahrzeuge/Kfz-Teile, Bau- und Heimwerkerartikel, Nahrungsmittel (Großmengeneinkauf)). Warengruppen mit stark oder auch durchschnittlich zentrenprägenden Effekten sind in hohem Maße innenstadtrelevant und sollten an nichtintegrierten Standorten daher nicht genehmigt werden. Gleiches gilt für die Bildung von Standortgemeinschaften in Außenlagen, da auch eine Massierung per se wenig zentrenprägender Angebote im Außenbereich zu einer potenziellen Gefährdung von Innenstadtlagen führen kann. In der Praxis noch weitgehend unberücksichtigt ist die in neuen Freizeit- und Konsumorten verfolgte Strategie der emotionalen Überhöhung per se profaner Warenangebote durch Verknüpfung und Thematisierung. Während eine planerische Beurteilung gegebener oder geplanter Einzelhandelsangebote sich stets an objektiven Kriterien wie der Nettoverkaufsfläche u. ä. orientiert, fehlen die für eine valide Bewertung von Standortstrukturen notwendigen Methoden zur Messung emotional orientierter Gestaltungs- bzw. Angebotselemente. Handlungsebene Standortplanung Planungsprozesse bei Ansiedlungsvorhaben in Außenlagen sind häufig schneller und unproblematischer durchzuführen als Projekte im Innenstadtbereich. Dies nicht zuletzt deshalb, weil der Kreis potenziell Betroffener in Innenstadtlagen in der Regel größer ist; schließlich artikulieren nicht nur Anrainer, sondern auch Besucher bzw. Nutzer der Innenstadt ihre Bedürfnisse und Wünsche an die Innenstadtgestaltung. Geeignete Grundlage einer vorausschauenden (Innen-) Stadtentwicklungspolitik und Aufgabe verantwortungsvollen Innenstadtmanagements ist die Erarbeitung konsensfähiger Vorstellungen (Leitbilder) an die zukünftige Innenstadtgestalt. Bedauerlicherweise ist die vorherrschende Form der Standortplanung noch immer die reaktive Planung, die jedes einzelne Ansiedlungsvorhaben als Einzelfall prüft. Hierbei ist dann eine Überprüfung der Verträglichkeit des Vorhabens mit übergeordneten, langfristigen Zielvorstellungen nur selten möglich. Der Trend der zunehmenden Thematisierung von Einzelhandelsangeboten kann sich mittelfristig durch- 1 Die im CentrO Oberhausen angebotenen Warengruppen beispielsweise sind nahezu ausschließlich dieser Kategorie zuzuordnen.

8 Juni 2002 Seite 8 von 26 aus als förderndes Element der weiteren Innenstadtentwicklung darstellen: Dann nämlich, wenn es gelingt, einem Investor die Vorteile der Innenstadtlage als bereits inszeniertem Konsumraum mit hoher Passantenfrequenz zu vermitteln. Handlungsebene Standorterreichbarkeit Insbesondere in Deutschland als Land mit hoher MIV-Affinität spielt die bequeme Erreichbarkeit attraktiver Einkaufsgelegenheiten eine bedeutende Rolle in der Innenstadtentwicklung. Da nichtintegrierte Standorte häufig keine Parkraumbewirtschaftung durchführen, erleiden Innenstadtlagen Wettbewerbsnachteile. Hier bieten sich jedoch vergleichsweise einfach zu realisierende Optionen an: Neben einer Verpflichtung zur Parkraumbewirtschaftung in Außenanlagen bieten sich für Innenstädte Vergütungen von Parkgebühren oder auch von Aufwendungen für ÖPNV- Nutzung an. Handlungsebene Standortmanagement und marketing Die verschiedentlich bereits skizzierten Vorteile des einheitlichen Managements in Shopping Malls sind weniger Ausdruck logistischer oder beschaffungspolitischer Überlegenheit großer Einzelhandelsunternehmen bzw. Investoren als vielmehr deutlicher Hinweis auf die Marktferne und teilweise auch das fehlende Managementwissen in zahlreichen mittelständischen Einzelhandelsbetrieben in gewachsenen Innenstadtlagen. Nun mag man in einer Marktwirtschaft hierin nicht zwangsläufig Anlass zu staatlichem Handeln sehen. Bewirken diese Faktoren jedoch mittelfristig Abwertungstendenzen von Innenstadtlagen (FREHN 1996a und KAI- SER/FRIEDRICH 2000 sprechen für ostdeutsche Beispiele von Verödungs- und Auflösungstendenzen) bei gleichzeitiger Privatisierung des öffentlichen Raumes in Shopping Malls, muss es Aufgabe der Kommunalpolitik sein, an der Wahrung gesellschaftspolitischer Zielsetzungen wie dem ungehinderten Zugang zum öffentlichen Raum für alle Angehörige der Gesellschaft mitzuarbeiten 2. Grundsätzlich sollten City-Management-Agenturen daher versuchen, die wirtschaftlich dominierten Bedürfnisse des Einzelhandels mit den gesellschaftspolitisch dominierten Wünschen der Kommune zu verbinden. Dies erfordert finanzielle Leistungen aller Beteiligter. Idealerweise können die skizzierten Vorteile künstlich geschaffener Einkaufswelten mit den Stärken der Realkulissen kombiniert werden: Die verbesserte, weil inszenierte Realkulisse schafft attraktive Bühnen für alle Angehörige der Gesellschaft.Als erfolgversprechender Weg der Operationalisierung dieser normativen Forderung können fünf Elemente des Innenstadtmanagements gesehen werden, die die notwendige Bildung emotional geladener Markenbegriffe für gewachsene Innenstadtlagen unterstützen sollen (vgl. Abb. 2): 2 HAHN (1996) berichtet von Shopping Malls aus den USA, bei denen die Betreiber mangels vorhandener gewachsener Innenstadtlagen verpflichtet wurden, gewisse Bereiche der Mall von der regulären Hausordnung auszunehmen und als public spaces jedem zugänglich zu machen.

9 Juni 2002 Seite 9 von 26 Abb. 2: Elemente der Markenbildung für Realkulissen Marketing All-in-one-Management Räumliche Konzentration bzw. Verknüpfung Kunden- und Serviceorientierung Entertainment und Animation Quelle: Eigener Entwurf Marketing: Fundierte Marktkenntnis und professionelles Marketing sind in der Gesamtheit gewachsener Innenstadtlagen bedauerlicherweise noch immer Fremdwörter. Allzu oft fehlt es an den notwendigen Kompetenzen und Mitteln zur Durchsetzung einer professionellen Marktbearbeitung nach innen und außen. Die am Beispiel der Stadt Oberhausen gewonnenen Erkenntnisse sind dabei stellvertretend für eine Vielzahl deutscher Städte zu sehen, wie die in der einschlägigen Literatur umfangreich dokumentierten Beispiele belegen (vgl. z. B. FREHN 1996b; KAISER/FRIEDRICH 2000; MEY- ER/PÜTZ 1997; MINISTERIUM FÜR ARBEIT, SOZIALES UND STADTENTWICKLUNG, KULTUR UND SPORT DES LANDES NORDRHEIN-WESTFALEN 1999d). All-in-one-Management: Kunstwelten bemühen sich um eine weitgehende Konzentration der Bestandteile der Leistungskette. Nur dieses Management aus einer Hand erlaubt ein vernetztes, aufeinander abgestimmtes Vorgehen (wie beispielsweise Sonderaktionen, Mitarbeiterschulung etc.). In Realkulissen können die Grundlagen hierzu beispielsweise im Rahmen einer public-private-partnership-organisation gelegt werden. Neben der formalen Organisationsform ist jedoch die Einsicht der Akteure in die Notwendigkeit der Zusammenarbeit von erfolgsentscheidender Bedeutung. KAISER/FRIEDRICH (2000, S. 111) weisen darauf hin, dass besonders die Bürger als Nutzer oder Nicht- Nutzer über den Erfolg der Aufwertungsbemühungen einer Innenstadt entscheiden. Gerade deren Urteil sollte frühzeitig Berücksichtigung finden, was aber in der Realität in vielen Innenstadtentwicklungskonzepten fehlt.

10 Juni 2002 Seite 10 von 26 Tab. 1: Faktoren der Einzelhandelsentwicklung in unterschiedlichen Lagen und Handlungsfelder im Innenstadtmanagement Erfolgsfaktoren in nichtintegrierten Lagen und Shopping Malls Standortstruktur Freiflächen ausreichend vorhanden Niedrige Grundstückspreise One-stop-shopping in überdachten Einkaufszentren Standortplanung relativ unproblematische Planungsverfahren (z. B. bei kleinen Kommunen im Umland größerer Städte) relativ wenig Vorschriften zur architektonischen Gestaltung, daher kostengünstige Bauweise oft möglich Standorterreichbarkeit verkehrszentrale Lage (BAB oder Ausfallstraßen) kostenlose Parkplätze in großem Umfang Standortmanagement und marketing Centermanagement gewährleistet: attraktiven Branchenmix, einheitliche Öffnungszeiten, Sicherheit und Sauberkeit, abgestimmte Werbemaßnahmen und Sonderaktionen Entwicklungshemmnisse in Innenstadtlagen eingeschränkte Flächenverfügbarkeit hohe Boden- und Mietpreise oft unattraktive städtebauliche Strukturen langwierige und komplizierte Entscheidungsprozesse in Innenstadtbereichen hohe Anforderungen an architektonische und städtebauliche Gestaltung (z. B. durch Denkmalschutzauflagen), daher hohe Baukosten schlechte MIV-Erreichbarkeit geringe Akzeptanz von Parkraumbewirtschaftung Mangel tragfähiger Strategien zur Innenstadtentwicklung Einzelkämpfermentalität der Einzelhändler, fehlende Abstimmung der Akteure Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an MEYER/PÜTZ 1997, S. 493 Mögliche Handlungsfelder eines Innenstadtmanagements vorausschauende Flächensicherung Liberalisierung planerischer Nutzungsvorgaben ODER restriktive Beurteilung von Grüne-Wiese-Projekten konsensfähige Leitbilder als Grundlage vorausschauender Stadtentwicklungspolitik Kommunikation der Vorteile von Innenstadtlagen ggü. Investoren (Authentizität) Parkraumbewirtschaftung in Außenlagen, P&R Vergütung von Parkgebühren, ÖPNV- Förderung Professionelles Stadtmanagement und interne Überzeugungsarbeit Selbstverpflichtung zu gemeinsamen Aktionen als langfristige ökonomische Notwendigkeit Ggf. Image-/Markenbildung

11 Juni 2002 Seite 11 von 26 Räumliche Konzentration bzw. Verknüpfung: Der bereits skizzierte spezifische Charakter des vielfältigen Angebotsmixes von Kunstwelten erleichtert dem multioptionalen Konsumenten die Entscheidung zum Besuch: Im Gegensatz zu vielen traditionellen Innenstadtlagen muss sich der Besucher nicht schon im voraus festlegen, welche Angebote er in Anspruch nehmen kann oder soll; er kann vor Ort spontan aus einer Vielzahl unterschiedlicher Kultur-, Freizeit- und auch Versorgungsangebote wählen. Zudem sind diese Angebote auf einer Fläche räumlich eng konzentriert und entsprechen so dem Wunsch nach Bequemlichkeit (convenience). Ebenso banal wie in einer gewachsenen Innenstadtlage kaum vorstellbar ist das Beispiel der klaren Ausschilderung einzelner Einzelhandelsbetriebe in einer Shopping Mall. Dies erleichtert nicht nur dem ortsunkundigen Besucher die Orientierung, sondern vermittelt jedem Besucher sehr deutlich die Dienstleistungsbereitschaft und konsequente Kundenorientierung aller Anbieter in der Mall. Obwohl der Angebotsmix einer Mall die Angebotsvielfalt von Innenstadtlagen nachahmt, findet die Kopie oft größeren Zuspruch als das Original. Hier muss die Frage gestellt werden, ob die in den letzten Jahren in nahezu jeder deutschen Kommune beobachtbaren Bemühungen, kommunale Dienstleistungen - von der Straßenreinigung bis zu kulturellen Angeboten als (ausgegründete) Profit Center zu betreiben, mittel- und langfristig das Gemeinwohl tatsächlich steigern helfen: Kein Manager einer Shopping Mall würde ernsthaft erwarten, dass die von ihm eingesetzten Servicekräfte ihr Gehalt direkt z. B. durch Nutzungsgebühren erwirtschaften. Die Serviceangebote dienen vielmehr der Steigerung des Gesamteindrucks und werden über die getätigten Einzelhandels- oder Gastronomieumsätze finanziert 3. Kunden- und Serviceorientierung: Kunstwelten zeigen, dass die strikte Orientierung an Wünschen und Bedürfnissen der Kunden in der Praxis möglich ist. Das einheitliche Management erlaubt eine professionelle Ausbildung bzw. Schulung der Mitarbeiter und schafft so die Grundlagen für den Erfolg am Markt. Während Kunstwelten also eine weitgehende und effektive Kontrolle über die Elemente der Leistungskette ausüben können, stehen viele Citymanager vor dem Problem, dass einzelne Einzelhändler zwar von dem positiven Gesamteindruck als Trittbrettfahrer profitieren wollen, jedoch durch suboptimales Management auch den Erlebnischarakter des gesamten Innenstadtbereiches schmälern. Entertainment und Animation: Die häufig thematische Inszenierung, wie sie in Kunstwelten zu finden ist, stellt im Grunde keine Innovation dar: Innenstädte waren schon immer auch Kulissen zur Darstellung und Repräsentation für bestimmte gesellschaftliche Gruppen und insofern emotional überfrachtet. Dass nun künstlich geschaffene Emotionen von einer zunehmenden Anzahl von Konsumenten realen Erlebnissen vorgezogen werden, ist daher lediglich ein - wenn auch deutlicher - Ausdruck des häufig suboptimalen Managements in vielen gewachsenen Innenstadtlagen. 3 Das CentrO beispielsweise betreibt einen eigenen Kindergarten mit 13 angestellten Erzieherinnen. Alle Besucher des CentrO können ihre Kinder während der Öffnungszeiten dort kostenlos betreuen lassen.

12 Juni 2002 Seite 12 von ZENTRALE ERKENNTNISSE Die Befragungen in den acht Mitgliedsstätten des Städtenetzes ergaben eine durchweg hohe Zufriedenheit der Besucherinnen und Besucher mit dem Erscheinungsbild und den Angeboten (Einzelhandel, Gastronomie, Kultur etc.) in den acht Innenstädten. Insgesamt gesehen sind diese also gut gerüstet für den Wettbewerb mit konkurrierenden Standorten auf der Grünen Wiese und auch mit anderen Innenstädten außerhalb des Städtenetzes. Im Rahmen dieses Projektes konzentrierte sich die statistische und inhaltliche Analyse auf die zentrale Aufgabe der Erfassung, Kategorisierung und Bewertung von Einflussfaktoren auf das Image von Innenstädten (Projekttitel). Ziel war es also, herauszufinden, welche einzelnen Aspekte in den Innenstädten wie stark zum erwähnten guten Gesamturteil der Befragten beigetragen haben. Dies ermöglicht dann den Akteuren in der Innenstadt eine weitere Steigerung der Attraktivität der Einkaufs- und Freizeitmöglichkeiten. Hinsichtlich der Frage der Vergleichbarkeit der Ergebnisse zwischen den beteiligten Städten muss an dieser Stelle nochmals die Untauglichkeit der methodischen Anlage des Projektes zur Durchführung von Städterankings betont werden: Zu unterschiedlich sind die einzelnen Städte voneinander, als dass ein guter Wert in der einen Stadt in einen unmittelbar wertenden Zusammenhang mit einem nicht so guten Wert im gleichen Bereich bei einer anderen Stadt gesetzt werden könnte. Andererseits erfordert die zentrale forschungsleitende Fragestellung, die Erfassung und Bewertung von Einflussfaktoren auf Innenstadtimages, geradezu eine Mischung unterschiedlich strukturierter Innenstadtlagen, um lokale Spezifika weitgehend ausschließen zu können und auf der Ebene der Gesamtbefragung die grundlegenden Einflussfaktoren identifizieren zu können. Dass die Wahrnehmung der Attraktivität einer Innenstadt nicht zwangsläufig von ihrer schieren Größe (räumliche Ausdehnung, Einzelhandelsbesatz etc.) oder auch von der Größe der Stadt (Einwohnerzahl, zentralörtliche Funktion, Subzentren im Stadtgebiet etc.) beeinflusst wird, verdeutlicht Abbildung 3: In allen Städten wurden die Befragten gebeten, ein sog. Polaritätsprofil der jeweiligen Stadt zu erstellen, d.h. eine Einordnung der Innenstadt mit Hilfe wertender Gegensatzpaare wie leise laut, lebendig öde etc. Die Abbildung stellt das Ergebnis dieser Frage für jede einzelne Stadt dar. Berücksichtigt man nun die teilweise recht deutlichen Unterschiede zwischen den Städten (Größe, Stadtgestalt, Einzelhandelsangebot, Besucherfrequenz etc.) bleibt als Ergebnis eine bemerkenswert ähnliche Bewertung jeder einzelnen Stadt aus Sicht der Befragten. Hinsichtlich der subjektiven Wahrnehmung und Bewertung des Gesamterscheinungsbildes aus Sicht der Befragten ist es also durchaus legitim, zur Beantwortung der zentralen Fragen dieses Projektes den Gesamtdatensatz zu Rate zu ziehen.

13 Juni 2002 Seite 13 von 26 Abbildung 3: Polaritätsprofil der acht Städte Wie beurteilen Sie die Innenstadt [Gesamt] Hannover Celle Hildesheim Hameln Nienburg Peine Stadthagen Walsrode sicher trifft voll zu links (1) trifft eher zu links (2) trifft beides zu (3) trifft eher zu rechts (4) trifft eher zu rechts (5) gefährlich gepflegt heruntergekommen gemütlich ungemütlich anziehend fremd leise laut lebendig öde modern altmodisch vielseitig einförmig freundlich abweisend provinziell städtisch offen verschlossen Quelle: Eigene Erhebung Es ist erfreulich, als Ergebnis der Befragung in den Mitgliedsstädten festhalten zu können, dass die zentrale Aufgabe des Projektes gelöst werden konnte: Hierzu wurde im Fragebogen eine Liste mit über 20 Aspekten abgefragt und von den Passanten benotet, die aus Sicht der Projektgruppe in irgendeiner Form zum Image einer Innenstadtlage beizutragen vermögen; schließlich wurde (als summarisches Urteil) noch nach dem Gesamteindruck gefragt. Primäre Aufgabe der statistischen Analyse war es nun, zu überprüfen, 1. ob die erarbeitete Liste von Aspekten tatsächlich umfassend erarbeitet wurde oder ob ggf. weitere, unbekannte Einflüsse auf die Wahrnehmung der Innenstadtlage vorhanden sind 4, 4 Ansatz: Überprüfung des Erklärungsgehaltes der Bewertungen zu den Einzelaspekten, gemessen am Gesamteindruck (Umsetzung: Faktorenanalyse ohne Rotation; Eigenwert = 1; Ergebnis: rund 90%).

14 Juni 2002 Seite 14 von falls obige Frage positiv zu beantworten ist: Lässt sich die Liste der imageprägenden Aspekte noch verkürzen? Welche Aspekte tragen wie stark zum Gesamteindruck bei? 5 Zunächst konnten diejenigen Angebots- und Gestaltungselemente identifiziert werden, deren Beurteilung bei den Befragten wesentlich zum Konstrukt Gesamteindruck beigetragen hat: Unter den über 20 im Fragebogen erfassten Elementen konnten fünf i- dentifiziert werden, die nahezu allein zur Gesamtbewertung beitragen. Es sind dies (die Reihenfolge stellt eine Wertung dar): 1 Freizeit- und Unterhaltungsangebot in der Innenstadt 2 Sauberkeit 3 Publikum Innenstadt 4 Qualität des Warenangebotes 5 Parkhäuser Innenstadt 6 Für die weitere Vitalisierung der Innenstädte des Städtenetzes EXPO-Region liegen mit obiger Liste die zentralen, aus Sicht der Besucherinnen und Besucher über die Attraktivität der Innenstadt entscheidenden Elemente vor. Die weiteren Arbeitsschritte in der Projektgruppe sollten nun bestehen aus einer Überprüfung eventueller Handlungserfordernisse in jeder einzelnen Stadt und - daraus abgeleitet - einer Identifizierung der einzelnen Maßnahmen in ihrer zeitlichen und inhaltlichen Priorität (Formulierung von Arbeitspaketen) sowie der Zuweisung der einzelnen Arbeitspakete an die jeweils Verantwortlichen (z.b. Stadtmarketinginitiative, Verwaltung etc.). Weiterhin interessant im Bereich des konkreten Angebotsmanagements sind die Fragen, ob es innerhalb der über 20 erfassten Aspekte, die das Innenstadturteil der Befragten bilden, Gruppen ähnlicher, sich gegenseitig stark beeinflussender Aspekte gibt und ob 5 Ansatz: Überprüfung der Größe des Einflusses einzelner (oder einer Gruppe von) Variablen auf den Gesamteindruck. Umsetzung: a) Größe des Einflusses, Verkürzung der Liste: Lineare Regression mit transformierten Werten (R=0,985). b) Identifikation homogener Gruppen, Substituierbarkeit: Faktorenanalyse mit anschließender hierarchischer Clusteranalyse. 6 Der Bereich Verkehr wurde differenziert erfasst. Es ist auffällig, dass Parkhäuser deutlich besser bewertet wurden als Parkplätze. Es ist grundsätzlich denkbar, dass dieses statistisch korrekte Ergebnis durch eine möglicherweise missverständliche Formulierung im Fragebogen beeinflusst wurde.