99,9 Wahrheiten über Airline Pricing und wirksame Preisverhandlungsstrategien

Transkript

1 ITB Business Travel Days 99,9 Wahrheiten über Airline Pricing und wirksame Preisverhandlungsstrategien Michael Schneider Berlin, Michael Schneider Verhandlungstechniken Seite 1

2 1. Wie und warum Airlines handeln und Preise verhandeln 2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen 3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Hand auf s Herz! 4. Wie man sich Verhandlungsziele setzt - und wie man sie durchsetzt 5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt Seite 2

3 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Seite 3

4 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln $ Seite 4

5 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln 0,7% Seite 5

6 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Seite 6

7 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln * *Full Service Network Carrier Seite 7

8 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Seite 8

9 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln?? Seite 9

10 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln GDS Die 4 Grossen Amadeus, Sabre, Worldspan, Galileo Airports Meist in jeder Catchment Area nur 1 Aircraft Manufacturers Boeing & Airbus Öffentliches Bild Luft- und Wasserverschmutzung, Klimakiller, Lärm Airlines Politik Staatliche Regulierung & Einflussnahme, Subventionen ATC DFS & Eurocontrol Fuel OPEC Wettbewerb Kein freier Wettbewerb, Price-Dumping, Low Cost Seite 10

11 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Seite 11

12 (Empfundene) Wirklichkeit Seite 12

13 und Wunsch! Seite 13

14 Die Umsatzsteuerungsmaschine $$$ Seite 14

15 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn Seite 15

16 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Der Planungshorizont einer Netzairline - 3 Jahre - 1 Jahr - 6 Monate - 3 Monate Abflug Strategische Entscheidungen Flugplanung und Preispolitik / -strukturen Taktische Entscheidungen Seite 16

17 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Auf der Basis des Regionalen Forecasting leitet sich das gezielte Forecasting jedes einzelnen O&D s ab Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn Seite 17

18 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Seite 18

19 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Seite 19

20 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Die Herausforderung Maximierung des revenue per available seat durch bewusste Steuerung der Nachfrage: Fill the seats!! Identifiziere Gelegenheiten, zu denen die Nachfrage die Kapazität übersteigt Der Kunde, den wir am wenigsten wollen, ist der, der zuerst zu uns kommt!! Wenn der Kunde kommt, den wir unbedingt wollen, haben wir dann einen Sitz für ihn verfügbar? Seite 20

21 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Quelle: Conrady Seite 21

22 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Revenue Management am Beispiel des Lebenszyklus eines Fluges CO56/20SEP EWRCDG Erstmals im eigenen Reservierungssystem SONIC 343 Tage vor Abflug 120 vor Abflug werden die untersten Buchungsklassen (buckets) Q and V geschlossen. ABER WARUM? Seite 22

23 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Weil das Revenue Management System uns dies empfiehlt!!! ABER WARUM? Seite 23

24 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Forecast für den FINAL Demand Forecasted bookings at departure... Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128 Derzeit booked (120 days to dep) Y - 0 H - 3 K - 1 B - 44 = 47 Derzeit booked (120 days to dep) in Q & V V - 40 Q - 72 = 112 Seite 24

25 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Was wäre passiert, wenn wir Q und V nicht geschlossen hätten? Forecasted UNCONSTRAINED demand: V - 55 Q = 213 Was würde für die Klassen Y bis B übrig bleiben? 240 (YAU) = 27 Spilled to competition: 128 Final demand Y thru B - 27 Bookings die wir annehmen können 101 Bookings die Air France liebend gerne hätte Seite 25

26 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Wie ging dieser Flug tatsächlich raus? Forecasted bookings at departure... Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128 Actual bookings at departure... Y - 13 H - 11 K - 37 B - 59 = 120 Flown load factor = 97.5% Seite 26

27 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Process Flow Revenue Management & GDS User: Airline RM Department Revenue Management System e.g. PROS Forecast der Nachfrage und der erwarteten Price Levels Kalkulation der Bid Prices per Segment Setting der Buckets Vergleich der Wertigkeit der Anfragen (von Reisebüros über GDS) mit dem jeweiligen Bid Price Anpassung der Authorization Levels für jede Klasse Steuerung der Availabilities in den GDS User: Reisebüro Global Distribution System e.g. amadeus Display der Routing Optionen Display der Seat Availabilities Display aller verfügbaren Preise pro Klasse Kalkulation von Multi- Segment Flügen Reservierung der Sitze Ticketing und Druck der Ticket Dokumente General Travel Information Kunden / Reisende A B C E... Seite 27

28 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Seite 28

29 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Ancillary Fees / Unbundling Alt Neu Total Nur Flug 1500 Flug inklusive Bezahlung mit Kreditkarte, Buchung im Reisebüro, 1 Gepäckstück, Getränke, Essen, Kerosin Kreditkarte Buchung Gepäck Food Kerosin Seite 29

30 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Ancillary Fees / Unbundling Airlines lösen Teile des PRODUKTES (nicht des PREISES) aus dem bisherigen Produkt heraus und verkaufen sie als eigenständiges Produkt zu einem eigenständigen Preis Seite 30

31 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Kayak.com/airline-fees Seite 31

32 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Ancillary Fees / Unbundling Michael O Leary, Ryanair Sep 2010: Ryanair will offer flights for free and make all revenues from ancillary fees US Airlines hatten in 2010 ca. 6 Mrd. USD Umsatz mit Ancillary Fees Seite 32

33 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln US Airline Ancillary Fee Umsatz in % vom Gesamtumsatz Spirit: 21,0% AirTran: 10.2% Delta 9.5% Allegiant 8.8% US Airways 8.6% Virgin America 8.2% Frontier 6.6% Delta 5.9% Southwest 5,8% JetBlue 5.8% Durchschnitt aller US Airlines: 6,5% Anzahl US Airlines mit Ancillary Fees: 32 * Source: ABC News Seite 33

34 1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln Management Optionen POS festlegen und steuern (TMC, Web, Airport, Flugzeug etc.) Unbedingt tracken und Reporting verlangen: Airlines, TMC, MIS, Credit Cards, Manuell Im Zweifel: Alle Airline Transaktionen bis 50 als Zusatzentgelt kategorisieren In Verhandlungen einfliessen lassen Seite 34

35 What s mine is mine. What s your s is negotiable! Herzlich Willkommen! 2009 Michael Schneider Verhandlungstechniken Seite 35

36 2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen Die wichtigste aller Regeln Seite 36

37 2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen Failing to Prepare is Preparing to Fail VERHANDLUNGS- PERFORMANCE VORBEREITUNG DER VERHANDLUNG Seite 37

38 2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen Elemente der Balance of Power Seite 38

39 2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen Elemente der Balance of Power Zeit Vorbereitung Informationen Verbündete Marktdominanz Empowerment & Management Back-up Alternative Szenarios Seite 39

40 2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen Zeit Vorbereitung Informationen Verbündete Marktdominanz Elemente der Balance of Power Relativ variabel Relativ Fix Empowerment & Management Back-up Alternative Szenarios Seite 40

41 2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie bestimmen 9,9 Phasen der Verhandlung 1. Analyse & Definition 2. Target Setting 3. Eröffnung 4. Darstellung und Testen 5. Zusammenfassung 6. Vorschlag 7. Verhandlung und Einwände 8. Einigung 9. Vertrag 9,9 Ausführung Seite 41

42 3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Analyse Modelle der Verhandlungstechnik Seite 42

43 3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Nego Scanner Corporate Information Shareholders Geschichte Größe Produkte Länder Anzahl Mitarbeiter Vision Strategie Compliance Regulations Einkaufsprozess Entscheidungsabläufe Corporate Environment Generelles Markt Umfeld Industry Trends Wettbewerb Lieferanten Kunden Strategische Partner Rechtliche Rahmenbedingungen Politischer Rahmen Stakeholder etc. Personal Info Alter Status Einkommen Hierarchie Level Reputation Präferenzen Werte Motivationsfaktoren Hobbies Activities Interessen Character Erwartungshaltung Seite 43

44 3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Modell der vier Beeinflussungstypen Der Entscheider Hauptverantwortlich Unterschreibt den Vertrag Verantwortet das Budget Beurteilt die Effekte aufs Unternehmen Fragt: What s in the box for the company - Welchen ROI bekommen wir als Firma Der Nutzer Erwartet einen spürbaren Zusatz-Nutzen für sich wenn er das Produkt / den Service nutzt Ist persönlich direkt vom Produkt betroffen und nutzt es selbst Fragt: What s in the box for ME Der Wächter Prüft, verifiziert, filtert Checkt messbare Kriterien Spricht Empfehlungen oder Warnungen aus Kann die Entscheidung nicht treffen, sie aber verhindern Fragt: Sind alle Anforderungen erfüllt? Der Coach Hilft dem Verkäufer durch den Vertriebsprozess Beschafft Information Beeinflusst intern positiv Vermittlerrolle Kann innerhalb und außerhalb der Organisation sein Seite 44

45 3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Entscheidungslandkarte Seite 45

46 3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Entscheidungslandkarte Seite 46

47 3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Woher bekomme ich diese Informationen? Seite 47

48 4. Wie man sich Ziele setzt und noch wichtiger: wie man sie durchsetzt Target Setting Seite 48

49 4. Wie man sich Ziele setzt und noch wichtiger: wie man sie durchsetzt Eine Verhandlung ohne Zielsetzung und definierte Schritte ist verloren, bevor sie begonnen hat Seite 49

50 4. Wie man sich Ziele setzt und noch wichtiger: wie man sie durchsetzt Target Setting Jeder Teilaspekt der Verhandlung muss definiert werden und ein jeweiliges Ziel bekommen Ziele müssen ehrgeizig sein Definition eines Verhandlungskorridors: Für jedes Ziel sind Minimum, Akzeptabel und Optimum zu definieren Seite 50

51 4. Wie man sich Ziele setzt und noch wichtiger: wie man sie durchsetzt Target Setting Käufer Optimal Akzeptabel Maximal Minimal Akzeptabel Optimal Entscheider Verkäufer Ticketpreis Seite 51

52 4. Wie man sich Ziele setzt und noch wichtiger: wie man sie durchsetzt Nego Target Setting Festlegung des Opening offer Festlegung der Opening Offer Defense Strategy & Steps Festlegung aller eigenen möglichen Zugeständnisse Festlegung aller möglichen Zugeständnisse der Gegenseite Festlegung des Wertes jedes Zugeständnisses (eigene & fremde) Kein Zugeständnis ohne Gegenleistung! Seite 52

53 5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt Definition der Verhandlungsschritte Seite 53

54 5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt Definition der Verhandlungsschritte Festlegung der Verhandlungs-Rollen: Leader Spokesman Specialist Analyst Good cop, bad cop etc. Seite 54

55 5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt Definition 5 Step Double Check Seite 55

56 5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt 1. Haben wir im Vorfeld dem Gesprächspartner alle Fragen gestellt? 2. Haben wir verstanden, was ihm fachlich wichtig ist? 3. Haben wir verstanden, was ihm persönlich wichtig ist? 4. Haben wir verstanden, wer alles in die Entscheidung mit eingebunden ist und was diesen Mitentscheidern wichtig ist? 5. Welche Probleme können auftauchen? Seite 56

57 5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt Executive Summary: Airline-Welt verstehen! Vorbereitung! Definition! Positionierung! Bewegung! Seite 57

58 Sind Sie vorbereitet? Seite 58

59 Das alles bekommen Sie bei der VDR-Akademie Das komplette Seminarprogramm finden Sie unter Michael Schneider Verhandlungstechniken Seite 59

60 Ihre Ansprechpartner Elisa Pfeil Projektmanagerin VDR-Akademie c/o Verband Deutsches Reisemanagement e.v. VDR-Service GmbH VDR-Akademie Institut für Geschäftsreisemanagement Darmstädter Landstraße Frankfurt am Main Tel Fax pfeil@vdr-service.de Michael Schneider Dozehnt VDR-Akademie c/o Verband Deutsches Reisemanagement e.v. VDR-Service GmbH VDR-Akademie Institut für Geschäftsreisemanagement Darmstädter Landstraße Frankfurt am Main Tel Fax pfeil@vdr-service.de Seite 60