Sonderbeilage. Investor Relations

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1 Börsen-Zeitung Nr. 107 B1 Investor Relations IR muss auf die Agenda der Aufsichtsräte in Deutschland Erwartungen des Kapitalmarktes abfragen und in die Entscheidungen einfließen lassen Intensivere Kommunikation pflegen auf die Bereitwilligkeit des Aufsichtsrats, sich auf Gespräche einzulassen. Zentrale Themen wie die Wahl von Aktionärsvertretern, die strategische Unternehmensausrichtung und die Qualität des Vorstands sind von einem Aufsichtsratsvorsitzenden mitzuverantworten und zumindest in der Hauptversammlung gegenüber den Aktionären zu vertreten. Insoweit hat der geschickte Umgang mit dem KapiOtmar F. Winzig... Präsident des Deutschen talmarkt verstärktes Gewicht bekommen. Investor Relations Grundsätzlich ist die Verband e. V. (DIRK), Wahl von geeigneten Senior Vice President, Head of Investor Relati- Persönlichkeiten in den Aufsichtsrat heute mehr ons & Compliance denn je ein zentrales Ansowie Head of Corpoliegen von institutionelrate Communication len Investoren. Nicht zuder Software AG letzt deshalb sollte der Aufsichtsrat bzw. der Kapitalmarkt und die aktive Teilhabe Nominierungsausschuss geeignete an professioneller Corporate Gover- Kandidaten systematisch suchen. Genance von immenser Bedeutung, wünscht sind führungs- und unternehmerisch erfahrene Kandidaten mit wenn nicht Conditio sine qua non. Zunehmend im Fokus stehen da- Branchenkenntnissen und solidem mit auch die Qualität und die Zusam- Finanz- sowie Kapitalmarktwissen. mensetzung des Aufsichtsrats, der als Treuhänder der EigentümerinteFachliche Kompetenz ist nötig ressen eine zentrale Rolle einnimmt. Der Aufsichtsrat muss nicht nur koninstitutionelle Investoren verlantinuierliche Kontrolle ausüben, son- gen eine hohe fachliche Kompetenz dern auch ein verantwortungsvoller in den Prüfungs- und Risikoausschüsund kritischer Berater für die Unter- sen. Die zentrale Frage nach Kapitalnehmensleitung sein. Vor diesem markt-know-how an Bord des GremiHintergrund lenken große Kapitalge- ums gewinnt bei institutionellen Inber ihre Aufmerksamkeit verstärkt vestoren jedenfalls verstärkt an Auf Pensions- und Investmentfonds sowie Versicherungen sind weltweit die größten Investoren. Deren Klienten erwarten, dass sie ihrer Pflicht zum Schutz der Kundeninteressen umfassend nachkommen. In diesem Zusammenhang sind ein effizienter merksamkeit. In diesem Zusammenhang ist eine Überprüfung der Zusammensetzung des Aufsichtsrats und der Effizienz der Aufsichtsratsarbeit ein Erfolg entscheidender Faktor. Eine effektive und qualitativ hochwertige Finanzkommunikation wird in erster Linie von Seiten der InvestorRelations-Abteilung ermöglicht, die dem Vorstand direkt unterstellt ist. Kapitalmarkt-Compliance sicherzustellen ist aber unbedingt auch Aufgabe des Aufsichtsrats. Bleibt die Frage: Stehen Investor Relations bereits auf der Tagesordnung der Aufsichtsräte in Deutschland? Dieser Frage waren der Deutsche Investor Relations Verband e. V. (DIRK) und das Deutsche Verwaltungs- & Aufsichtsrats-Institut e.v. (DVAI) in einer Studie im Frühjahr dieses Jahres nachgegangen, die von der Hochschule Augsburg durchgeführt wurde. Ziele sind im Einklang Insgesamt zeigen die Ergebnisse der Studie, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen in erster Linie langfristig ausgerichtete Ziele im Bereich Investor Relations verfolgt, wie z. B. die Stärkung der Glaubwürdigkeit des Managements, die Gewinnung von langfristig orientierten Investoren und den leichteren Zugang zu neuem Kapital. Dies unterstützt das hauptsächliche Ziel von Investor Relations, den Aufbau eines langfristigen Vertrauens in den Kapitalmarkt, um den Aktienwert zu festi- Finanzmarktkrise stellt Debt-IR vor Herausforderungen Neue Denkweisen gefragt Kommunikation aus einem Guss nach der Finanzmarktkrise bewegen. Während bis zum Kollaps von Lehman Brothers die ganze Welt und nicht nur die viel gescholtenen Ratingagenturen davon ausging, dass große und systemrelevante Banken grundsätzlich im Notfall vom Staat gerettet werden, ist davon mittlerweile nicht mehr automatisch auszugehorst Bertram hen. Dazu haben die Staaten und ihre Steuerzahler unter den Unterstützungs- und Rettungszahlungen an den Bankensektor zu sehr gelitten. Auch wenn es weileiter Investor terhin gute Gründe gibt, Relations von selektiver Unterstütder BayernLB zung auszugehen, stellt sich für den Fremdkapiden vergangenen Jahren eher graue talgeber immer mehr die Frage nach Theorie war, dass die Informations- der individuellen Entwicklung, bedürfnisse der Eigenkapital- und Stärke, Bonität und Qualität der Fremdkapitalinvestoren in weiten Bank. Beigetragen haben dazu auch Teilen übereinstimmen, so ist dies nun täglich gelebte Praxis, und die neue gesetzliche Regelungen wie Bondinvestoren verschaffen sich ein das deutsche Restrukturierungsgeumfassenderes Bild als jemals zuvor. setz, das die Halter von FremdDas ist auch gut so und trägt zu ei- kapital (primär Nachrangkapital) in ner weiteren Professionalisierung extremen Stress-Situationen der der Kommunikation mit allen Arten Bank durchaus belasten kann. Mit dem neuen Restrukturierungsgesetz von Kapitalgebern bei. Der Grund liegt in dem veränder- wird auch der juristische Sachverten Umfeld, in dem sich Banken stand in den IR-Abteilungen gefor Die Finanzmarktkrise und deren heftige Nachwehen haben die Arbeit der Debt-Investor-Relations-Verantwortlichen bei den Kreditinstituten massiv verändert. Während es in AUS DEM INHALT IR muss auf die Agenda der Aufsichtsräte in Deutschland Otmar F. Winzig und Prof. Dr. Marcus Labbé Finanzmarktkrise stellt Debt-IR vor Herausforderungen Horst Bertram B1 B1 Im Corporate Governance Kodex noch nicht angekommen Peter Staab B2 Social-IR: Eine neue Art von Dialog Patrick Kiss und Ralf Frank B2 Eigene Befindlichkeiten zurückstellen Jiangbin He und Jörg G.H. Peters B3 Aktivistische Investoren sind auf dem Vormarsch Gundolf Moritz und Felix Morlock B4 Bei der Hauptversammlung ist große Sorgfalt geboten Dr. Robert Weber B5 Verlässlich und offen kommunizieren Dirk Kaliebe B5 Revolution im Aktienhandel ist neue Herausforderung Dr. Martin Steinbach B6 Mit Loan-to-Own-Strategien aus der Krise Nils Andersson-Lindström und Ludwig J. Weber B7 Bei Fixed Income IR besteht noch Nachholbedarf Dr. Stephan Lowis und Dr. Olaf Streuer B1 dert, da Investoren klare Antworten und Einschätzungen erwarten. Für Anlageentscheidungen der Investoren wird immer wichtiger, inwieweit sich eine Bank aus eigener Stärke langfristig erfolgreich am Markt behaupten kann, über ein erfolgreiches Geschäftsmodell verfügt und auch genügend Eigenkapital aus den zu erzielenden Gewinnen schaffen kann. Vor allem eine gute Eigenkapitalposition ist der beste Puffer für denkbare künftige Schwierigkeiten. Der Blick auf Ratings um damit zu einer Anlageentscheidung oder Bonitätseinschätzung zu kommen reicht dem Investor hierbei nicht mehr. Gespräche werden häufiger Da die Ratingagenturen in der Finanzmarktkrise in den Augen vieler Anleger an Vertrauen verloren haben, holen sich die großen institutionellen Anleger vor allem die Institute mit hochqualifizierten und großen Analysten-Teams die nötigen Informationen in vielen Gesprächen mit den Emittenten selber und damit aus erster Hand. Mittlerweile sind drei bis vier ausführliche Gespräche und 10 bis 20 sonstige Kontakte (Telefon, ) zwischen Emittenten und einzelnen Investoren pro Jahr durchaus üblich. Dieser Mehrbelastung haben sich professionelle IR-Abteilungen zu stellen. So hat die BayernLB die Zahl der IR-Mitarbeiter in den vergangenen zwei Jahren von zwei auf vier erhöht, um den gestiegenen Anforderungen zu entsprechen. Interessant zu beobachten ist in diesem Zusammenhang, dass in den USA zumindest im Bereich von strukturierten Produkten wie Asset Backed Securities alle Informationen, die Ratingagenturen gegeben werden, auch öffentlich zugänglich gemacht werden müssen. US-Emittenten berichten, dass sie mittlerweile in ausführlichen Gesprächen den professionellen Investoren häufig sogar einen tieferen Einblick in die Geschäftsentwicklung geben, als sie dies gegenüber den Ratingagenturen machen. Prinzipiell gilt es für professionelle Kapitalmarktkommunikation, möglichst alle InvestorenFortsetzung Seite B 4 gen und zu optimieren. Damit sind die IR-Ziele im Einklang mit der Zielsetzung des Aufsichtsrats, der auch die langfristige Entwicklung des Unternehmens im Auge haben muss. Beinahe 80 % der befragten Unternehmen gaben zwar an, dass deren Aufsichtsräte sich mit Kapitalmarktthemen intensiv oder sehr intensiv beschäftigen. Andererseits offenbaren sich Defizite bei der Bereitstellung kapitalmarktorientierter Informationen. Es scheint, als würden sich Aufsichtsräte auf der einen Seite verstärkt mit Finanzkommunikationsproblemen befassen, andererseits den Investor Relations immer noch nicht das erforderliche Gewicht beimessen. Lediglich rund 50 % der Aufsichtsräte wünschen sich, mehr Informationen über Kapitalmarktentwicklungen von Seiten der Gesellschaft zu erhalten. Und lediglich 35 % der befragten IR-Verantwortlichen würden es begrüßen, wenn der Aufsichtsrat mehr Kenntnisse über Investor-Relations-Strategien hätte. Aus Sicht der IR-Verantwortlichen sollten die Aufsichtsratsmitglieder börsennotierter Unternehmen zumindest ein grundsätzliches Verständnis, besser noch fundierte Kenntnisse des Kapitalmarkts haben, um Entscheidungen auch mit den Erwartungen des Kapitalmarkts zu verproben. Nicht erst wenn kritische Aktionäre via Aufsichtsrat den Vorstand oder die Strategie eines Unternehmens verändern wollen, sollte uns bewusst werden, dass es eine Beziehung zwischen Aufsichtsrat und Aktionären gibt. Deutlich zeigt sich dies auf der Hauptversammlung. Jenseits dieser Veranstaltung wird diese Beziehung meist übersehen, obwohl der Aufsichtsrat zumindest die Vertreter des Kapitals ganzjährig damit beauftragt sind, den Willen der Hauptversammlung über das Jahr präsent zu halten. Marcus Labbé Präsident des Deutschen Verwaltungs- & AufsichtsratsInstitut e.v. (DVAI) sowie geschäftsführender Gesellschafter von Labbé & Cie. Das setzt allerdings voraus, dass der Aufsichtsrat den Willen der Aktionäre kennt, auch zu Themen, die über Aktienkurssteigerung und Dividendenzahlung hinausgehen. Wäre dies der Fall, dann würden die ständig zunehmenden Forderungen, immer mehr Unternehmensentscheidungen der Hauptversammlung zur Entscheidung vorzulegen, wieder nachlassen oder zumindest bei der Mehrzahl der Aktionäre weniger Resonanz finden. Ohne Vertrauen geht es nicht In den letzten zehn Jahren hat der Gesetzgeber die Rechte der Aktionäre vielfältig gestärkt und eine Vielzahl von Kontrollmechanismen entwickelt. Gleichzeitig ist die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt intensiver, aber auch verrechtlicht und bisweilen formelhaft geworden. Das rechtliche Regelwerk zum Umgang der Unternehmen mit den Aktionären wirkt von Misstrauen geprägt. Letztendlich funktioniert der Kapitalmarkt aber nur, wenn Vertrauen zwischen den Akteuren herrscht. Aktionäre haben heute nicht nur mehr Rechte (insbesondere auf Information), sie zeigen auch ein höheres Interesse an Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Unternehmensentscheidungen. Das erfordert eine intensivere Kommunikation mit vertrauensbildenden Inhalten. Deshalb hat auch die Aufgabe der Investor Relations deutlich an Bedeutung gewonnen. Investor Relations ist der kommunikative Intermediär zwischen Unternehmen und Kapitalmarkt. Für diese Schlüsselfunktion sind ausreichend Ressourcen in qualitativer und quantitativer Hinsicht bereitzustellen. Unter Compliance-Aspekten sollte deshalb auch vom Aufsichtsrat gefordert und überprüft werden, dass das Unternehmen eine qualifizierte und dedizierte IR-Funktion unterhält. Der Aufsichtsrat sollte sich zudem von IR informieren lassen über Funktionsweise und Strukturen sowie Verhaltensweisen und Trends des Kapitalmarkts bzw. seiner Akteure, Anforderungen seitens des Kapitalmarkts an die Corporate Governance in Form der verfassten und ungeschriebenen Gesetze und Usancen, spezifische Erwartungshaltungen und Reaktionen des Kapitalmarkts zu Unternehmensentscheidungen. Wesentliche Unternehmensentscheidungen, die üblicherweise dem Aufsichtsrat zur Zustimmung vorgelegt werden müssen, betreffen meist auch die wirtschaftliche Zukunft eines Unternehmens. VerständFortsetzung Seite B 4

2 B 2 Börsen-Zeitung Nr. 107 Im Corporate Governance Kodex noch nicht angekommen Finanzwirtschaftliche Dimension der Investor Relations wird nicht erkannt oder unterschätzt Elementarer Bestandteil guter Unternehmensführung Öffentlichkeit entstehen zu lassen. Die verspätete Ad-hoc-Mitteilung oder das schlecht geführte Insiderverzeichnis führen zu Ansehensverlust und Bußgeldern. Im schlimmsten Fall sogar zu einer persönlichen Haftung des Vorstands mit seinem Privatvermögen für die Folgen derart fehlgeleiteter Kom munikation. Peter Staab Jedoch der DCGK schweigt dazu. Kein Satz oder klarstellender Hinweis findet sich in dem in den letzten Jahren immer umfangreicher gewordenen Regelwerk zu guter und verinvestor Relations antwortungsvoller UnDirector bei Medion ternehmensführung. In Ziffer 6.7 DCGK trauen der internationalen und natio- wird nur gefordert, dass im Rahmen nalen Anleger, der Kunden, der Mit- der laufenden Öffentlichkeitsarbeit arbeiter und der Öffentlichkeit in die die Termine der wesentlichen wieleitung und Überwachung deut- derkehrenden Veröffentlichungen in scher börsennotierter Gesellschaften einem Finanzkalender mit ausreifördern. Und der Kodex etabliert in chendem Zeitvorlauf publiziert werseiner Präambel die Verpflichtung den. Ziffer 6.8 DCGK verlangt darüdes Vorstands, für eine nachhaltige ber hinaus eine übersichtliche GlieWertschöpfung im Unternehmensin- derung der Informationen über das Unternehmen auf der Internetseite teresse zu sorgen. der Gesellschaft. Und unter Ziffer 6.3 fordert der Mindeststandard etablieren DCGK, dass die Gesellschaft alle AkDamit ist der Bogen geschlagen tionäre bei Informationen gleich beund der Weg aufgezeigt, dass auch handelt und ihnen unverzüglich gute Investor Relations im Unterneh- sämtliche neuen Tatsachen, die Fimen etabliert werden muss. Denn nanzanalysten und vergleichbaren wie sollen Werte für alle Stakehol- Adressaten mitgeteilt worden sind, der geschaffen werden, wenn nicht zur Verfügung stellt. Dieses GleichbeMindeststandards der Finanzkom- handlungsgebot findet sich auch im munikation etabliert sind? Unter In- Aktiengesetz im 53a AktG, der vervestor Relations bzw. Finanzkommu- langt, dass Aktionäre unter gleichen nikation in seiner allgemeinen Defi- Voraussetzungen gleich zu behannition versteht man bei einer Aktien- deln sind. Die Frage der Finanzkomgesellschaft oder anderen kapital- munikation ist jedoch im Aktiengemarktorientierten Gesellschaft zu- setz nur mittelbar geregelt. Im 400 nächst einmal die Kontaktpflege zu AktG wird der Vorstand verpflichtet, Aktionären bzw. Investoren, Analys- die Verhältnisse der Gesellschaft, ten und Finanzmedien. Anerkannt vor allen Dingen in der Hauptverist, dass eine transparente, verlässli- sammlung, ordnungsgemäß und che und zeitgleiche Finanzkommuni- richtig darzustellen. Das heißt, es kation nicht nur gesetzlich geboten reicht aus, gut gegliedert im Internet ist, sondern auch elementarer Be- zu informieren, auf der Hauptverstandteil guter Unternehmensfüh- sammlung nicht zu lügen und anrung ist. Denn die Bundesanstalt für sonsten alle bei der Publikation zeitfinanzdienstleistungsaufsicht (Ba- gleich anzusprechen. Investor Relations geht jedoch Fin), aber auch die neuen Vorschriften im Wertpapierhandelsgesetz ver- über die im DCGK und im Aktiengelangen von den Verantwortlichen in setz festgelegte Gleichbehandlung einer börsennotierten Gesellschaft bei der Transparenz von Informatioein hohes Maß an Transparenz, Ver- nen hinaus. Ziel der Investor Relatilässlichkeit und ein Mindestmaß an ons ist nämlich auch immer, dass neorganisatorischen Vorkehrungen, ben der zielgerichteten und objektium nicht ein falsches Bild über die ven Kommunikation auch der günswirtschaftliche Situation der Gesell- tige Einkauf von Eigen- oder Fremdschaft am Kapitalmarkt oder in der kapital für das jeweilige Unterneh Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Er soll das Ver- men erreicht werden soll. Kapitalerhöhungen, Unternehmensanleihen, Übernahmen oder andere strukturelle Veränderungen mit Bezug auf Eigen- oder Fremdkapital: Überall wird Investor Relations eingesetzt, um das Ziel der im Unternehmensinteresse liegenden günstigen Eigenkapital- oder Finanzierungsstruktur zu erreichen. Weitere Nebenziele der Investor Relations sind beispielsweise auch die Verringerung der Volatilität einer Aktie, der Schutz vor feindlichen Übernahmen, die Unterstützung bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen oder die Stärkung der Aktie als Akquisitionswährung der Gesellschaft. Alle diese sogenannten finanzwirtschaftlichen Ziele werden zwar auch mit kommunikativen Mitteln erreicht, können jedoch direkten Einfluss auf das Unternehmensoder Finanzergebnis der Kapitalgesellschaft haben. Bei den finanzwirtschaftlichen Zielen ist dann der DCGK plötzlich wie- der erfreulich konkret. In Ziffer DCGK verpflichtet er den Vorstand, die Unternehmensführung mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung in eigener Verantwortung und im Unternehmensinteresse, also unter Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Gruppen, mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung zu gestalten. Günstige Eigen- oder Fremdkapitalkosten und der Aufbau und die Stärkung der Aktie als Akquisitionswährung lassen sich hierunter relativ einfach subsumieren. Eine gelungene Kapitalmaßnahme oder der Erwerb eines Unternehmens, dessen Kaufpreis in Aktien zu zahlen ist, wird zu Recht als erfolgreiches Agieren des Vorstands gewürdigt. Während in den DCGK so moderne Begriffe wie Compliance (Ziffer 4.1.3) oder Diversity (Ziffer 4.1.5) durch die letzten Änderungen Einzug gehalten haben, ist die Be- grifflichkeit der Investor Relations noch nicht im DCGK angekommen. Es ist sogar eher zu befürchten, dass die Kodex-Kommission dabei nur an die laufende Öffentlichkeitsarbeit (Ziffer 6.7 DCGK) einer kapitalmarktorientierten Gesellschaft denkt und die finanzwirtschaftliche Dimension der Investor Relations für den Unternehmenserfolg nicht erkennt oder nicht sehen will. Insofern sollte dies nunmehr bei den jährlichen Beratungen zur Überprüfung des Kodex in die Diskussion mit einbezogen werden. Vorschläge existieren Eine neue Ziffer 6.9 DCGK könnte wie folgt lauten: Der Vorstand legt die Grundzüge und Ziele der Kommunikation mit den Aktionären (Investor Relations) unter Berücksichtigung der finanzwirtschaftlichen Belange der Gesellschaft fest und soll darüber einmal jährlich im Geschäftsbericht informieren. Dies würde die kapitalmarktorientierten Gesellschaften zwingen, sich den Anforderungen moderner Investor-Relations-Arbeit offensiver zu stellen, und hätte darüber hinaus den Vorteil, dass die Stakeholder einer solchen Gesellschaft nachlesen können, welche kommunikativen und finanzwirtschaftlichen Ziele mit welcher Investor-Relations-Strategie erreicht werden sollen. Mehr Transparenz und Offenheit in diesem Bereich dient allen Beteiligten und wird mit dazu beitragen, dass die schon heute anerkannten Standards guter Finanzmarktkommunikation, die beispielsweise vom Deutschen Investor Relations Verband e. V. (DIRK) und der DVFA entwickelt worden sind, mehr in das Bewusstsein der Gesellschaften, der Finanzmarktintermediäre und der Öffentlichkeit dringen. Investor Relations sollte daher als Bestandteil des Standards guter Unternehmensführung im Deutschen-Corporate-Governance-System etabliert werden und im Kodex genannt werden. Social-IR: Eine neue Art von Dialog Spätestens in zwei Jahren gehören Social Media zu den Standard-Instrumenten Gruppe der über 30-Jährigen gehört zu den am stärksten wachsenden Altersgruppen. Die Nutzerstruktur von Social Media entspricht immer stärker den Zielgruppen von Investor Relations. Daher gilt für IR und Social Media: Fish where the fish are! Es handelt sich dabei nicht um einen kurzfrispatrick Kiss... tigen Hype, sondern um das Entstehen einer neuen Art von Dialog und Informationsaustausch. Vor 15 Jahren war man bezüglich InHead of vestor Relations im InInvestor & Public ternet ebenfalls zurückrelations der haltend, heute ist das InDeutschen EuroShop ternet eines der Hauptinstrumente für die Kapitalmarktkommunikasehen im Web 2.0 einen Mehrwert tion. Teilweise ist das inzwischen gefür Investor Relations. setzlich untermauert, und der traditietwa 1,2 Milliarden Menschen nut- onsreiche Bundesanzeiger ist nun in zen derzeit Social-Media-Dienste wie seiner Online-Variante maßgeblich. Facebook, Twitter, SlideShare, Immer mehr Unternehmen beziehen FlickR, LinkedIn und YouTube, die Social Media in die Veröffentlisich seit Jahren über enorme Wachs- chungsprozeduren von Pflichtmitteitumsraten freuen. Und es sind auch lungen ein. Bisher geschieht dies freilängst nicht mehr nur Teenager auf willig, bald schon könnte es zur Best diesen Plattformen aktiv, sondern die Practice gehören. Alle Welt redet über Social Media auch im Bereich der Kapitalmarktkommunikation. Manche halten es für einen kurzfristigen Hype, andere Mit Social Media entsteht eine neue Ebene der Kommunikation mit den IR-Zielgruppen: Informationen, die nicht bedeutend genug sind, um als Corporate News veröffentlicht zu werden, aber dennoch helfen können, das Unternehmen und den relevanten Markt besser einzuschätzen, finden ihre Verbreitung über Social Media. Gleichzeitig entspricht die Nutzung von Social Media dem FairDisclosure-Gedanken: Allen Nutzern steht die Information gleichzeitig zur Verfügung, jeder Nutzer kann direkt mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Privatanleger, institutionelle Anleger, Analysten und Wirtschaftsjournalisten sind gleichberechtigt. Während institutionelle Investoren und Multiplikatoren wie Analysten und Journalisten regelmäßig auf Konferenzen und in Meetings einen guten Zugang zu Unternehmen und Vorständen haben, sind Privataktionäre meist außen vor, sind nicht Teil der Community, haben kein einflussreiches Netzwerk und sind meist auf die Standardkommunikation der Gesellschaften angewiesen. Mehrwert für Privatanleger Privatanleger haben daher den größten Mehrwert von Social Media. Es ist eine Art Demokratisierung der Kapitalmarktkommunikation, die von Social Media gefördert wird. Jedermann ob Aktionär oder nicht kann seine Meinung über ein Unternehmen äußern, Fragen stellen, Vorschläge machen, ohne auf die Hauptversammlung (an der bekanntermaßen nur Aktionäre teilnehmen können und Rederecht haben) warten zu müssen. Diskussionen finden in Social Media öffentlich statt. Jeder kann sich beteiligen, jeder kann gehört werden. Gleichartige Meinungen und Interessen finden zueinander, Kontakte entstehen, es bilden sich Netzwerke. Social Media werden deswegen zu einer neuen Kontrollinstanz für Unternehmen und ihre Kommunikation. Davon profitieren im Idealfall alle. Profis sind noch skeptisch Europäische Investment Professionals sind noch skeptisch gegenüber Social Media, erwarten aber, dass sie für die Informationsverbreitung und den Dialog an Bedeutung gewinnen. Laut der Umfrage Social Media Survey 2011, die von der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) und der Deutschen EuroShop gemeinsam durchgeführt wurde, erachten nur 45 % der befragten Analysten und Investoren Social Media als zumindest teilweise wichtig, während 71 % die Webseiten von Wirtschaftsmedien als Hauptinformationsquelle nutzen. Die Mehrheit der Studienteilnehmer ist skeptisch bezüglich der Bedeutung und Zuverlässigkeit der Informationen auf Social-Media-Plattformen. Dennoch erwarten sie zukünftig eine verstärkte Nutzung von Social Media für die Informationsverbreitung und den Dialog mit börsennotierten Unternehmen. Die von Investment Profes- sionals bevorzugten Social-Networking-Kanäle sind daher Xing und LinkedIn vor allem für die Pflege von geschäftlichen Kontakten. Nur eine knappe Mehrheit (51 %) der Kapital- Ralf Frank Geschäftsführer der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) marktprofis würde Unternehmen in die Social-Media-Welt folgen, wenn diese dort den Dialog mit der Investment-Community suchen würden. 62 % der Teilnehmer erwarten diesen Schritt von Unternehmen bisher allerdings gar nicht. Unternehmen sollten sich dennoch über interne Social-MediaRichtlinien Gedanken machen unabhängig davon, ob und wann sie die aktive Nutzung der Plattformen starten möchten. Denn alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können Social Media bereits privat nutzen und eventuell die Trennung von Beruflichem und Privatem vernachlässigen. Das kann fatale Folgen für die IR-Abteilung, das Unternehmen und den Aktienkurs haben. Richtlinien einführen Dieser Gefahr sollten Unternehmen mit Richtlinien zuvorkommen, die via Intranet und Schulungen in der Belegschaft bekannt gemacht werden. Sie sind allgemeinen Nutzungsempfehlungen für andere Kommunikationsmittel sicher sehr nahe. Überhaupt gibt es für Social Media außer der Netiquette kaum Regeln für die IR-Abteilung, die nicht ohnehin im Alltag der Kapitalmarktkommunikation beachtet werden müssen. Stichworte sind hier Fair Disclosure, Ad-hoc-Pflicht, One Company one Voice etc. Wenn sich Unternehmen aktiv am Social-Media-Geschehen beteiligen möchten, sollten sie das nicht ohne langfristigen Ansatz tun. Beide Seiten des Dialogs Unternehmen und Zielgruppen sollten einen Mehrwert vom Social-Media-Auftritt erzielen. Wie bei anderen Projekten sollten sie sich Meilensteine und Ziele setzen. Und die Verantwortlichen müssen festgelegt werden, von denen idealerweise auch ein Vertreter aus dem IR-Bereich stammt. Es wird in den sozialen Netzwerken allerdings nicht immer eitel Sonnenschein herrschen. Unternehmen, die ihren Krisenfall-Ablaufplan um die Social-Media-Kommunikation ergänzen, sind auf eine eventuell rauere See besser vorbereitet. Negative Beispiele für mangelhafte Crisis Preparedness gab es in der jüngsten Vergangenheit leider selbst bei global führenden Unternehmen. Für den Fall einer Krise sollten Unternehmen in der Lage sein, Stakeholdern und Shareholdern auf den Plattformen Rede und Antwort zu stehen, auf denen diese das wünschen in Social Media.

3 Börsen-Zeitung Nr. 107 B3 Eigene Befindlichkeiten zurückstellen IPO mittelständischer chinesischer Unternehmen in Deutschland birgt besondere Herausforderungen für Investor Relations Prozess des kontinuierlichen Lernens tional geprägtes Fach-Know-how sowie interkulturelle Kompetenz mit in das Unternehmen. Internationale Rechnungslegung, Finanzmarkt- und Finanzierungsusancen, Markt- und Wettbewerbsregularien, Publizitätsanforderungen und Erfahrung im Umgang mit Medien sind Kompetenzen, die ein chinesisches Unternehmen am schnellsten und leichtesten durch Zukauf erwerben und integrieren kann. Jiangbin He... Ein Faktum, das bei Auswahl und Zusammenstellung des externen Teams zur Vorbereitung eines Börsengangs ebenfalls von entscheidender BeDirector deutung ist. Investor Relations bei Powerland in Wesentliche Kriterien Guangzhou/China bei der Auswahl und Zusammenstellung des Teams zur gemeinsaplatz Frankfurt sprechen insbeson- men Vorbereitung des Börsengangs dere die hohe Liquidität und der sind neben dem fachlichen Knowstarke Fokus auf das Segment der how insbesondere die gemeinsamen Small- und Mid-Cap-Unternehmen. Erfahrungen der einzelnen Teammitglieder aus bisherigen Zusammenarbeiten sowie deren interkulturelle Möglichst früh beginnen Kompetenz. Neben der Präsenz der Die Vorbereitungen eines Unter- einzelnen Experten sowohl in nehmens auf einen potenziellen Bör- Deutschland als auch in China ist ein sengang sind in der Regel die Folge grundlegendes Verständnis für die jeeiner langfristig angelegten (Wachs- weils andere Kultur, Historie und tums-) Strategie und können gar Mentalität Grundvoraussetzung, um nicht früh genug begonnen werden. erfolgreich zusammenzuarbeiten. Die Experten auf beiden Seiten erim besonderen Fall eines ausländischen und erst recht eines chinesi- füllen im Idealfall eine Doppelfunkschen Unternehmens erfordert dies tion: einerseits sind sie Coach und konzeptionelle, strukturelle und tech- Trainer und andererseits Antreiber nische Grundlegungen, die bereits und Instruktor des Prozesses. Hiervor Jahren initiiert wurden. Die Grün- bei ist es von wesentlicher Bedeudung einer ausländischen Holding tung, dass die Experten sich in den bzw. von in Hongkong beheimateten Dienst der Sache (IPO) stellen, dem Gesellschaften gehören ebenso zu Unternehmen (Emittent) dienen den internen Vorbereitungen wie die und ausschließlich dem Ziel (erfolgentscheidung, international erfahre- reiche Platzierung) verpflichtet sind. nes Management mit den entspre- Selbstdarsteller und Oberlehrer sind chenden Sprachkenntnissen zu inte- nicht nur Fehl am Platz, sondern begrieren. Zusätzlich bringt das mehr- hindern mit ihrer Art auch alle andesprachige Management auch interna- ren konstruktiven Teamplayer. Im Die immer wieder gestellte Frage, warum chinesische privatwirtschaftliche Unternehmen ein Listing an ausländischen Börsen anstreben, dürfte angesichts ihrer großen Anzahl mittlerweile erklärt sein. Für die Deutsche Börse und den Finanz- täglichen Umgang miteinander sind innerhalb des Teams klare Regelungen zur Kommunikation zu treffen: Welche Sprachversion ist bindend? Wer aus der Working Group List steht auf welchen Verteilern? Wann, wie oft und in welcher Form werden Jour Fixes terminiert und abgehalten? Welches tägliche Zeitfenster steht zur grenzüberschreitenden Kommunikation für alle Beteiligten zur Verfügung? Wer trifft welche Entscheidungen und zu welchem Zeitpunkt? Was wird wann, in welcher Form und an welche externen Adressaten kommuniziert? Zeitlicher Ablauf oft strittig Neben der arbeitsteiligen Erfüllung zahlreicher Einzelaufgaben in der Vorbereitung eines Börsengangs ist die zeitliche Reihenfolge der Einzelgewerke häufig ein umstrittener Diskussionspunkt. Steuerexperten, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte sind häufig die zeitlich ersten Teammitglieder im IPO-Prozess, Ein grundlegendes Verständnis für die jeweils andere Kultur, Historie und Mentalität ist Grundvoraussetzung, um erfolgreich zusammenzuarbeiten. doch ebenso können IR- und PRDienstleister sowie Financial Advisor den Prozess aus Unternehmenssicht heraus vorantreiben, bevor Investmentbanken und Anwaltskanz- leien die Führungsrollen im Team übernehmen. Bei einem langfristig angelegten und frühzeitig begonnenen Prozess reduziert sich diese Diskussion jedoch zu einer akademischen Marginalie. In der Regel hat jeder Börsengang seine ganz eigene Historie, sein individuelles Netzwerk und somit auch eine ganz unterschiedliche Abfolge in der Auswahl und Zusammenstellung des Expertenteams. Hierin unterscheiden sich chinesische Unternehmen von Unternehmen anderer Nationen in keiner Weise. Die zumeist anfänglich noch sprachliche Hürde in beide Richtungen hingegen reduziert die Auswahl an geeigneten Partnern sehr deutlich. Reibungslose Übersetzungen und simultanes Dolmetschen erübrigen sich in der täglichen Zusammenarbeit, wenn alle Beteiligten mindestens englisch beherrschen, optimal ist natürlich ein Zustand, wenn bei allen beteiligten Teams auch noch entsprechende deutsche und chinesische Sprachkompetenz vorhanden ist. Zwingend nötig ist dies bei den jeweils handelnden Teams vor Ort in Deutschland und China. Unabhängig von der Sprachkompetenz ist der Initiator des Prozederes zum IPO natürlicherweise immer der Emittent. Strategie und operatives Geschäft bedingen eine Sprungstelle im Unternehmenswachstum, die aus eigenem Cash-flow nicht in der aktuell benötigten Höhe erreicht werden kann. Die Finanzierung des Unternehmens verlangt nach externem Mittelzufluss in Form eines IPOs an einer ausländischen Börse. Folge dieser Entscheidung sind dann die parallel laufenden, wenn nicht schon vorab begonnenen internen Arbeiten zur Schaffung einer bör- sentauglichen chinesischen Unternehmung. Hierzu gehören ein Finanzund Rechnungswesen sowie ein Controlling, das international akzeptierte und kapitalmarktkonforme Informationen und Strukturen bereitstellt, die zugleich den eigentlichen Charakter des operativen Geschäfts wider- Jörg G.H. Peters Investor Relations, Büro Deutschland bei Powerland in Eschborn spiegeln. Eine formaljuristische Konzernorganisation, die allen späteren Legal Due Diligences standhält und Grundlage der weiteren Unternehmensstrukturen in Deutschland ist. Viele Fragen sind zu klären Die Gründung einer deutschen AG, die dann das IPO(-Vehikel) an der Frankfurter Wertpapierbörse realisiert sowie die entsprechende Konzernstruktur sind die ersten formaljuristischen Hürden, die es zu nehmen gilt. Damit verbunden ist zugleich die Frage, an welchem Ort in Deutschland diese AG ihren Standort haben soll. Die Nähe zur Deutschen Börse AG und zum Finanzplatz Frankfurt am Main ist hierbei sicherlich eines der entscheidenden Kriterien. Weitere Financial Due Diligences zur Überleitung der Finanzinformationen auf den IFRS-Standard sowie die steuerliche Due Diligence zur Überleitung vom chinesischen Steuerrecht auf die deutsche Steuergesetzgebung sind weniger span- nend als vielmehr zeitaufwendig und sollten rechtzeitig, das heißt mit zeitlich großem Vorlauf, in Angriff genommen werden. Deutlich spannender, interessanter und von erheblicher Bedeutung sind die inhaltlichen Vorbereitungen im Hinblick auf die Equity Story, die Unternehmenspräsentation für die Roadshow und die Vorbereitungen auf die intensiven Gespräche und Briefings mit den Analysten des Emissionskonsortiums. Deren Researchberichte sind es im Wesentlichen, die neben der persönlichen Performance des Managements auf der IPO-Roadshow und in den Medien zur erfolgreichen Platzierung der Emission beitragen. Sowohl Preals auch Post-IPO sind es Investor Relations und Public Relations, die diesen Teil der Finanzkommunikation aktiv gestalten und ganz wesentlich die Emissionsfolgeverpflichtungen der Deutsche Börse AG auf der Kapitalmarktseite sowie die gesetzlichen Regularien kontrolliert durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) auf der staatlichen Seite erfüllen. Neben diesen Pflichten kommt Post-IPO aber dann erstmalig die Kür ins Spiel, wenn es gilt, neue und zusätzliche Analysten für einen Researchbericht zu gewinnen und vor allem den Investorenkreis kontinuierlich zu erweitern. Die intensive und auch zeitlich starke Zusammenarbeit in der Vorbereitung des IPO in einem funktionierenden und vor allem auch harmonisierenden Team erfordert von allen Mitgliedern des Teams immer wieder die Besinnung auf das eigentliche Ziel IPO und das Zurückstellen eigener Befindlichkeiten. Die positive Folge daraus ist ein Prozess des kontinuierlichen Lernens auf allen Seiten, der das interkulturelle Verständnis fordert aber zugleich auch fördert und zum Teil aus bisherigen (nur) Geschäftspartnern einen (Geschäfts-) Freundeskreis erwachsen lässt.

4 B 4 Börsen-Zeitung Nr. 107 Aktivistische Investoren sind auf dem Vormarsch Neue Herausforderungen für IR Druck bei Finanzinvestoren nimmt zu Belastbare und glaubwürdige Beziehung zu Aktionären und Analysten ist Schlüsselfaktor schaftlichen Aufschwungs veränderte sich auch die Arbeit eines IRO grundlegend. Nach mehr als zwei Jahren Krise gibt es endlich wieder schwarze Zahlen zu veröffentlichen und positive Ausblicke zu vermelden. Damit verändern sich die Anforderungen des Kapitalmarkts: weg vom Krisenmanagement, zurück zum normalen Geschäft. Die IR-Arbeit konnte sich damit wie der auf ihre strategigundolf Moritz... schen Aufgaben konzentrieren. Nach einer aktuellen Umfrage der Bank of Mitglied im WissenNew York Mellon haben schaftlichen Beirat des Deutschen Investor nach der Krise vor allem Relations Verband e. V. Themen wie die Sicherstellung von Manage(DIRK) sowie Partner ment-visibilität sowie die der Brunswick Group Abstimmung der richtigen Botschaften für den Ein solider Exportüberschuss und Kapitalmarkt an Wichtigkeit für die ein gestiegener privater Konsum so- Investor-Relations-Arbeit gewonnen. wie steigende Staatsausgaben und Investitionen verhelfen deutschen Aktivität steigt wieder Unternehmen wieder zu Rekordgewinnen. Keine Spur mehr von PlaAusgelöst durch die wirtschaftlinungsunsicherheit und kein Wort che Erholung und die operativen Ermehr von Krisenbewältigung. folge stieg die Attraktivität deutnoch vor knapp 18 Monaten war scher Unternehmen für Investoren, die Situation eine ganz andere. Da- was zu einer Zunahme von Transakmals wusste kein Unternehmen, was tionen führte. Angesichts eines posiin den nächsten Monaten auf es zu- tiven wirtschaftlichen Ausblicks und kommen würde. Kapitalmärkte und entspannterer Finanzierungsmärkte Investoren waren sehr kurzfristig ori- nahm vor allem auch die Aktivität entiert und taten sich mit Prognosen von Finanzinvestoren nach zwei Jahschwer. Niemand konnte mit Sicher- ren krisenbedingter Zurückhaltung heit sagen, wann die Krise vorbei wieder stark zu. Laut Thomson Reusein würde man fuhr auf Sicht. ters legte das Volumen angekündigter M & A-Transaktionen weltweit im ersten Quartal 2011 im Vergleich Zurück zum Strategischen zum entsprechenden VorjahreszeitDie Arbeit eines Investor Relati- raum um 58 % zu. Gleichzeitig stieg ons Officer (IRO) zu dieser Zeit auch die Zahl der versuchten feindlidrehte sich fast ausschließlich um chen Übernahmen an. Dabei makrisenmanagement rund um die Fi- chen strategische Käufer zwar noch nanzkrise und die Zurückgewinnung immer den Großteil der Käufer aus. von Vertrauen bei Anlegern und Ana- Bei einer Vielzahl der Finanzinvestolysten. Mit dem Einsetzen des wirt- ren steigt der Druck, Beteiligungen Die Krise scheint nun endgültig vorbei zu sein. Trotz eines hohen Ölpreises und der relativen Stärke des Euro bricht der Außenhandel aktuell alle Rekorde. Die deutsche Wirtschaftsleistung ist aktuell wieder so hoch wie vor dem Krisenjahr aufgrund der teilweise langen Haltedauer zu veräußern. Gleichzeitig verfügen Finanzinvestoren über große Kapitalbeträge, die es zu investieren gilt. Zusammen mit dem aktuell attraktiven Marktumfeld und den guten Zinskonditionen werden auch größere Deals wieder möglich. Ganz im Stillen haben sich aktivistische Investoren längst wieder in Stellung gebracht. Getrieben von gestiegenen Renditeerwartungen und hohen Barreserven nehmen Aktivisten deutsche Unternehmen wieder ins Visier. Laut Börsen-Zeitung sollen in Europa um die 70 notierte Gesellschaften von aktiven bzw. aktivistischen Aktionären intensiv beobachtet und analysiert werden. Zu den bekanntesten Fällen der vergangenen Monate zählen die Aktivitäten des amerikanischen Finanzinvestors Elliott Partners beim Biotech-Unternehmen Actelion sowie das Engagement von ACS bei Hochtief. ACS passt sicherlich nicht in die Kategorie der aktivistischen Investoren, allerdings erinnerte die Vorgehensweise vielfach an die der Aktivisten. Die Gefahr eines Übergriffs von aktivistischen Investoren ist bei in Deutschland notierten Gesellschaften akut, da es häufig an stabilen Ankerinvestoren mangelt. Ungewöhnlich aggressiv zumindest aus der Managementperspektive trat ACS bei der Übernahme von Hochtief auf. Der strategische Investor mit der Sperrminorität wagte sich zunächst über Jahre hinweg nicht aus der Deckung, bis er dann am 16. September 2010 seine Übernahmeabsichten des Konkurrenten, und bis dahin Verbündeten in Deutschland, ankündigte. Damit verhielt sich ACS wie ein Aktivist. Der Angriff kam aus der Deckung ansatzlos. närsstruktur kann von Investor Relations gefördert werden. Dies ist als strategische Kernaufgabe für Investor Relations zu verstehen. Vorausschauende Kapitalmarktkommunikation hätte möglicherweise sogar im Fall ACS/Hochtief eine Übernahme verhindern, in jedem Fall aber erschweren können. Sich erst dann dem Kapitalmarkt zuzuwenden, wenn es fast schon zu spät ist, reicht nicht aus, Felix Morlock zumal es dann häufig an der Glaubwürdigkeit des Managements fehlt. Es ist weniger eine Frage der Anzahl der Investorentermine, welche Glaubwürdigkeit transportiert, als vielaccount Director bei mehr eine der richtigen der Brunswick Group Einstellung zum Kapitalmarkt auf Seiten des MaIn beiden Fällen, Actelion und nagements. Schon die Art und Hochtief, wirkten die Investoren auf Weise, wie Hochtief seinerzeit den die Strategie des Managements ein, Börsengang der Concessions-Tochwollten Aufsichtsräte austauschen ter abgesagt hat, ließ bei vielen Inund übernahmen im Fall Hochtief vestoren die richtige Haltung zum am Schluss im Zuge einer feindli- Kapitalmarkt vermissen. chen Übernahme die Mehrheit am Eine konsistente und konsequent Zielunternehmen. kommunizierte Equity Story bildet Die Gefahr eines Übergriffs von ak- die Basis für das Entgegenwirken tivistischen Investoren ist bei in von aktivistischen Zügen bei InvestoDeutschland notierten Gesellschaf- ren. Der Schlüsselfaktor ist eine beten akut, da es häufig an stabilen An- lastbare und glaubwürdige Beziekerinvestoren mangelt. Im Falle von hung zu Aktionären und Analysten Hochtief gab es mit ACS zwar einen und die Fähigkeit, auf die AnfordeAnkerinvestor, der sich jedoch als rungen unterschiedlicher Investorenwenig stabilisierend für das Unter- typen eingehen zu können. nehmen herausstellen sollte und gees ist entscheidend, detailliert wissermaßen zum Wolf im Schafs- über die meinungsbildenden Akpelz wurde. teure Bescheid zu wissen und mit den richtigen Ansprechpartnern einen regelmäßigen Dialog über die Schutzfunktion Stärken und vor allem Schwächen Gerade in diesem Umfeld muss des eigenen Unternehmens zu fühder Investor-Relations-Arbeit ein ho- ren. Kurzfristig lässt sich das Verher Stellenwert beigemessen werden: Ihr kommt eine Schutzfunktion trauen von Investoren und Analysfür das gesamte Unternehmen zu. ten jedoch nicht gewinnen. InvestorEine stabile und dauerhafte Aktio- Relations-Arbeit muss heute, noch stärker als früher, als strategische und langfristige Aufgabe verstanden werden. Investoren sind dabei nicht ausschließlich als Kapitalgeber zu verstehen, sondern sind Sparringspartner des Unternehmens, deren Interessen ernst zu nehmen sind und auf deren Kritik man konstruktiv reagieren sollte. Trotz bester Beziehungspflege mit Investoren sollte man auch immer für den Ernstfall gewappnet sein. Auf der Medienseite sind Unternehmen heute schon weitaus besser vorbereitet als noch vor einigen Jahren. Investor-Relations-Abteilungen haben jedoch noch häufig keinen ent- Eine konsistente und konsequent kommunizierte Equity Story bildet die Basis für das Entgegenwirken von aktivistischen Zügen bei Investoren. sprechenden Notfallplan in der Schublade und reagieren deshalb auf Aktivisten teilweise unüberlegt und überstürzt. Die fehlende Vorarbeit zeigt sich im Krisenfall schnell. Ein Kampf an vielen Fronten Dabei ist ein Ankerinvestor wie im Fall Hochtief oder eine stabile Aktionärsstruktur kein Garant für die Sicherheit eines Unternehmens. Es gilt, an vielen Fronten die Verteidigungslinie zu ziehen. Niedrige Hauptversammlungspräsenzen, widersprüchliche Strategien, eine inkonsistente Equity Story und schließlich die falsche Haltung befördern das Interesse aktivistischer Investoren. IR muss auf die Agenda der Aufsichtsräte... Fortsetzung von Seite B 1 lich, dass der Aktionär in diesen Fällen vom Aufsichtsrat erwartet, dass er in seinem Sinn, jedenfalls aber zum Unternehmenswohl entscheidet und zumindest die Interessen und Erwartungen der Eigentümer einbezieht. Der Aufsichtsrat muss und darf sich dabei nicht mit einzelnen Aktionären abstimmen. Selbst bei größeren Aktionären ist dies fragwürdig, denn das Risiko, Partikularinteressen wahrzunehmen oder sich beeinflussen zu lassen, wäre erheblich. Vielmehr muss der Aufsichtsrat bei der Interessenwahrnehmung auf die große Mehrheit der (anonymen) Aktionäre abstellen und sich dabei nach den verobjektivierten Interessen eines verständigen Anlegers richten. IR-Verantwortliche im Unternehmen sind am ehesten in der Lage, die objektive Erwartung des Kapitalmarkts bzw. der Aktionäre zu erfassen und dem Aufsichtsrat zu vermitteln. Sie können darüber hinaus auch die teilweise pointiert vorgetragenen Interessen einzelner Aktionäre bewerten und in die Gesamtbetrachtung einordnen. Der Aufsichtsrat wird seiner Verantwortung, die Aktionärsinteressen zu vertreten, deshalb nicht in erster Linie damit gerecht, den Forderungen einzelner lautstarker Aktionäre nach bilateralen Gesprächen nachzugeben, sondern indem er von Investor Relations die Erwartungen des Kapitalmarkts bzw. des verständigen Anlegers abfragt und in seine Entscheidungen einfließen lässt. Direktkontakte mit einzelnen Aktionären können in Sondersituationen Sinn machen, sollten aber nie ohne die Moderation durch Investor Relations stattfinden. Hierbei stellt IR sicher, dass gute Corporate Gover- nance eingehalten wird und diese Gespräche zum Meinungsaustausch dienen, aber jegliche Form von unfair disclosure oder Ungleichbehandlung von Aktionären unterbleibt. IR schützt insofern auch den Aufsichtsrat, in die Grauzone der Corporate Governance zu geraten. Durch regelmäßige Information und Diskussion von Kapitalmarktentwicklungen gewinnt der Aufsichtsrat auch zunehmend Sicherheit im Umgang mit den Anforderungen des Kapitalmarkts und deren Berücksichtigung bei Unternehmensentscheidungen. Hier sei angemerkt, dass es sinnvoll wäre, wenn der Deutsche Corporate Governance Kodex die Einrichtung einer qualifizierten IR Funktion von börsennotierten Unternehmen einfordern würde und dem Aufsichtsrat die Implementierung als zu überwachende Unternehmensaufgabe anempfehlen würde. Finanzmarktkrise stellt Debt-IR vor... Fortsetzung von Seite B 1 gruppen zeitgleich mit den gleichen Inhalten zu versorgen. Wie bisher sind aber gute Fragen häufigder Weg zum Erfolg; gerade professionelle Investoren machen hiervon reichlich Gebrauch. Die in sogenanntes Hybridkapital (Tier 1 im Speziellen) investierten Fremdkapitalgeber erwarten darüber hinaus Informationen, um sich über die künftige Ertragskraft und damit die Fähigkeit zur Bedienung dieser Instrumente eine fundierte Meinung zu bilden. Mit ihren Annahmen, Modellrechnungen und Modulationen kommen sie dem Vorgehen und der Denkweise von Aktieninvestoren sehr nahe. Diese Denkweise ist für Debt-Investor-Relations-Einheiten besonders von nichtbörsennotierten Banken in gewissem Sinne Neuland; der Dialog zu diesen Themen ist aber entsprechend spannend und eine Bereicherung der täglichen Arbeit. Da die Halter dieser Instrumente häufig in den USA ansässige Hedgefonds oder ähnliche Finanzinvestoren sind, haben die IR-Abteilungen auch in deren Zeitzone entsprechende Präsenz bzw. Erreichbarkeit zu gewährleisten, um den Zugang zu diesen Anlegern auch künftig zu ermöglichen. Nur wer professionell agiert, wird ernst genommen und erhält Zugang zu Anlagegeldern. größter Bedeutung ist im Umgang mit den Haltern von hybriden Kapitalinstrumenten auch eine professionelle und zeitnahe Kommunikation, um theoretisch mögliche Insider-Probleme zu vermeiden. Ähnlich wie bei börsennotierten Unternehmen sind Informationen, die Anhaltspunkte für die Bedienung oder Nichtbedienung dieser Instrumente geben können, unter den Gesichtspunkten der Ad-hoc-Publizität zu betrachten und zu behandeln. Die Auswirkungen auf die Preise von diesen Instrumenten können gewaltig sein, wie die Märkte in den vergangenen zwei Jahren gezeigt haben, als Kursveränderungen von mehr als 10 Prozentpunkten an einem Tag durchaus häufig anzutreffen waren. Entsprechend haben sich auch nicht börsennotierte Unternehmen diesen Herausforderungen an eine professionelle und zeitnahe Kommunikation zu stellen. In diesem Zusammenhang werden Investoren auch von nicht börsennotierten Instituten verstärkt Ergebnisschätzungen, kurz- und mittelfristige Planungsannahmen zu veröf- fentlichen haben und intensive Auseinandersetzung mit diesen Zahlen ist zu erwarten. Daneben erwarten Fremdkapitalgeber auch möglichst frühzeitige Angaben, inwieweit regulatorische Änderungen zu Änderungen auf der Kapital- oder Ergebnisseite führen können. Exemplarisch ist hier das Beispiel Basel III zu nennen, wo bereits heute der Investor zumindest wissen will, wie sich die künftige Eigenkapitalausstattung darstellen wird und wie sich die Risikoaktiva verändern. Nur wer frühzeitig verlässliche Guidance geben wird, wird vom Geldgeber weiterhin akzeptiert. Diese Punkte sind exemplarisch für das veränderte Umfeld für DebtInvestor-Relations-Abteilungen. Aufgrund der verschärften Anforderungen ist eine enge Verzahnung mit den relevanten Informationsanbietern im eigenen Hause (Bilanzierung, Controlling, Strategie, Treasury etc.) überlebenswichtig. Ebenso wichtig ist, dass das Management wie im Hause der BayernLB, wo der Chief Financial Officer für IR die Verantwortung innehat voll hinter dieser Aufgabe steht. Erfolgreiche Institute schaffen dies und werden dafür vom Investor mit Vertrauen und Anlagegeldern belohnt.

5 Börsen-Zeitung Nr. 107 B5 Bei der Hauptversammlung ist große Sorgfalt geboten Rückgang von Anfechtungsklagen Interesse von Berufsklägern hat abgenommen Auf souveräne und kompetente Versammlungsleitung achten Die Versuche des Gesetzgebers, durch Änderungen des Aktiengesetzes die Flut von Anfechtungsklagen gegen Beschlüsse der Hauptversammlung (HV) einzudämmen, zeigen erste Wirkungen. Zudem haben die Gerichte inzwischen viele Rechtsfragen zugunsten der Gesellschaften entschieden, die bislang zum Vortrag fast jeder Klageschrift gegen eine aktienrechtliche Strukturmaßnahme zählten. Infolgedessen hat das Interesse der sogenannten Berufskläger insbesondere an der Anfechtung von Squeeze-out-Beschlüssen deutlich nachgelassen. Dennoch ist seitens der Gesellschaften nach wie vor große Sorgfalt geboten, wenn mögliche Anfechtungsrisiken von vornherein ausgeschlossen werden sollen und man nicht eine kostspielige Anfechtungsklage und das Scheitern wichtiger Beschlüsse der Hauptversammlung riskieren will. Fehler und Urteile kennen Die Praxis zeigt, dass dies nur gelingt, wenn im Vorfeld und bei der Durchführung der Hauptversammlung sorgfältig gearbeitet wird und sämtliche Fallstricke vermieden werden. Unerlässlich ist dafür zum einen die Kenntnis der typischen formalen Fehler und damit insbesondere der einschlägigen Gerichtsentscheidungen. Zum anderen lassen sich aber auch Hauptversammlungen, bei denen Beschlüsse mit großem Konfliktpotenzial auf der Tagesordnung stehen, deutlich entschärfen, wenn eine souveräne und kompetente Versammlungsleitung sichergestellt ist. Die Vorbereitungsphase beginnt mit der Wahl eines geeigneten Versammlungsorts und der Beauftragung eines erfahrenen Hauptversammlungsdienstleisters. Zentraler Gegenstand erfolgreicher Anfechtungsklagen sind regelmäßig formale Fehler des Einladungstextes. Wichtig ist deshalb neben einer sorgfältigen Fristenberechnung die korrekte Angabe der Bedingungen für die Teilnahme und Ausübung des Stimmrechts mit zum Teil weiteren Hinweisen (z. B. auf einen etwaigen Eintragungsstopp bei Namensaktien) sowie die unter aktienrechtlichen Gesichtspunkten einwandfreie Formulierung der Beschlussvorschläge. Dabei können sich Fehler einschleichen, die eher profaner Natur sind. Dazu zählt etwa die übersehene Änderung der Firma des vorgeschlagenen Abschlussprüfers oder die unreflektierte Übernahme von Zahlen oder sonstigen Daten aus den Beschlüssen und Berichten der Vorjahre. Andere Fehler betreffen hingegen juristische Feinheiten und setzen die Kenntnis der einschlägigen Gerichtsentscheidungen voraus, insbesondere auch bei juristisch gegenläufig beurteilten Fragen. Darüber hinaus sind auch die sonstigen vorlagepflichtigen Unterlagen (z. B. der Bericht des Aufsichtsrats und die Vorstandsberichte über den Bezugsrechtsausschluss bei Kapitalmaßnahmen) mit entsprechender Sorgfalt zu erstellen und den Aktionären von der Einberufung an zugänglich zu Verlässlich und offen kommunizieren Dialog mit allen Stakeholdern ist unerlässlich Vor diesem Hintergrund standen Anfang 2009 nahezu alle Finanzierungsquellen von Heidelberg zur Diskussion. Im Ergebnis mussten wir so den Kreditrahmen von 1,5 Mrd. Euro kurzfristig neu verhandeln und mittelfristig die gesamte Kapitalstruktur neu ausrichten. Diese Situation erforderte ein schnelles Handeln, um unser Unternehmen durch die Krise zu manö vrieren. Dabei war klar: Dirk Kaliebe Nur eine konsequente, umfassende operative Restrukturierung schafft die Grundlage für die Sicherung der Finanzierung. Aufgrund des EinFinanzvorstand bruchs bei Auftragseinbei Heidelberger gang und Umsatz mussdruckmaschinen ten wir unsere Kapazitäten in der Produktion ebenfalls stark gespürt. Für uns war und beim Personal anpassen. Dafür daher klar, dass die Überwindung haben wir umgehend ein Kostensendieser Krise nur durch die konse- kungsprogramm aufgelegt, um die quente Restrukturierung des operati- strukturellen Kosten von Heidelberg ven Geschäfts sowie die umfassende um rund 480 Mill. Euro zu senken. Neugestaltung unserer Finanzstruk- Auf dem Prüfstand stand dabei fast tur gelingen konnte. Neben den Mit- alles: vom Produktportfolio bis zu arbeitern, Aktionären, Medien oder den Verwaltungs- und VertriebskosAnalysten rückten im gesamten Pro- ten. Mit allen Maßnahmen konnten zess damit auch weitere Zielgruppen wir die operative Gewinnschwelle stärker in den Fokus der Kommuni- auf ein währungsbereinigtes Umsatzkation: Politik, Banken oder Anleihe- volumen von 2,5 Mrd. Euro senken. gläubiger. Heute hat Heidelberg so- Vor der Krise lag dieser Break-evenwohl den operativen als auch den fi- Level noch bei rund 3,2 Mrd. Euro. nanziellen Turnaround erfolgreich Mit einem konsequenten Asset Mageschafft. Konsequentes Manage- nagement und einer ganzheitlichen ment und nicht zuletzt auch eine ver- Net-Working-Capital-Steuerung lässliche und offene Kommunikation konnte zudem der Liquiditätsrahsowie vertrauensvolle Beziehungen men spürbar entlastet und der Anzu allen Stakeholdern waren dabei stieg der Finanzverbindlichkeiten gewichtige Voraussetzungen für die- dämpft werden. Unser einheitliches internes Reporsen Erfolg. Was war geschehen? Die Finanz- ting gewährleistete im gesamten Pround Wirtschaftskrise hatte die Druck- zess die effiziente Steuerung aller maschinenbranche besonders hart Restrukturierungsmaßnahmen. Das getroffen. Infolgedessen brach der heißt, es waren Simulationen in kurdurchschnittliche Auftragseingang zer Zeit möglich und wir haben unsevon Heidelberg insgesamt um rund ren internen Planungsprozess deut40 % ein. Besonders betroffen war lich flexibilisiert. Zusätzlich mussten dabei das Neumaschinengeschäft Abhängigkeiten zwischen dem opemit einem Rückgang von mehr als rativen Turnaround und der Refinan50 %. Eine kurzfristige Erholung war zierung beachtet werden sowie panicht zu erwarten. Vom Geschäfts- rallel Maßnahmen zur kurz- und mitjahr 2008 bis zum Geschäftsjahr telfristigen Refinanzierung koordi2010 verschlechterte sich die Er- niert werden. Bereits im vergangetragslage dramatisch, Umsatz und nen Geschäftsjahr 2010/2011 konnbetriebliches Ergebnis reduzierten ten wir so Kosten in Höhe von sich deutlich mit entsprechend nega- 460 Mill. Euro einsparen, die restlitiven Folgen für den Free Cash-flow. chen Einsparungen werden sich planzudem musste die notwendige Re- mäßig im laufenden Geschäftsjahr Fortsetzung Seite B 6 strukturierung finanziert werden. Es waren schwere Zeiten, durch die die globale Druckmaschinenbranche in den vergangenen Jahren gehen musste. Die Heidelberger Druckmaschinen AG (Heidelberg) hat als Weltmarktführer die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise machen. Da dies meist über die Internetseite der Gesellschaft erfolgt, sollte die technische Verfügbarkeit der Seite einschließlich aller Links sowie die Einstellung der korrekten, vollständigen Dokumente vor der Freischaltung von der Gesellschaft überprüft werden. Robert Weber Partner der internationalen Anwaltssozietät White & Case Ferner empfiehlt es sich gerade bei Gesellschaften mit einem hohen Streubesitz, die Abstimmungsrichtlinien der Aktionärsvereinigungen sowie institutioneller Stimmrechtsberater genau zu kennen, will man nicht das Scheitern wichtiger Beschlüsse der HV riskieren. Denn danach werden z. B. bestimmte Kapitalmaßnahmen mit Bezugsrechtsausschluss der Aktionäre abhängig vom Umfang der Maßnahme als kritisch angesehen. Für die Gesellschaft ist es wichtig, bereits im Vorfeld belastbare Aussagen über das zu erwartende Abstimmungsverhalten treffen zu können. Am Tag der Hauptversammlung ist nicht erst im Rahmen der Generaldebatte sowie der Abstimmung größte Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf Seiten der Gesellschaft geboten. der ersten Sekunde an nach Öffnung der Eingänge können sich Fehler ereignen, die die Rechtssicherheit der gesamten HV gefährden. Dies kann überspannte Sicherheitskontrollen wie Taschendurchsuchungen, eine nicht ordnungsgemäße Erfassung der Teilnehmer oder auch die unberechtigte Zurückweisung von angemeldeten Aktionären oder deren Bevollmächtigten betreffen. Wenn schließlich der Versammlungsleiter die Hauptversammlung eröffnet und die maßgeblichen Regularien bekannt gibt, sollte zudem darauf geachtet werden, mögliche Provokationen der zum Teil routinierten Versammlungsteilnehmer von Beginn an zu vermeiden. Das erfordert neben einem hochwertigen Leitfaden des Versammlungsleiters nebst Sonderleitfäden für kritische Situationen wie etwa Störungen durch andauernde Zwischenrufe ein umfassendes Briefing durch erfahrene Berater. Auf alles vorbereitet sein Dabei sollte der Versammlungsleiter auf sämtliche Sondersituationen, die ein Abweichen vom Hauptleitfaden erfordern, vorbereitet und auch mental auf vehemente bis aggressive Störmanöver und gezielte Provokationen eingestellt werden. Andernfalls läuft der Versammlungsleiter Gefahr, sich zu spontanen Antworten oder Zusagen, aber auch zu Unmutsäußerungen hinreißen zu lassen. Erst recht sollte es nicht zu Zwiegesprächen zwischen dem Versammlungsleiter und einzelnen Aktionären kommen. Unerlässlich, um ein solches Aus-dem-Ruder-Laufen der Versammlung von vornherein zu vermeiden, ist ein erfahrener Um- gang mit den dem Versammlungsleiter zur Verfügung stehenden Leitungsmaßnahmen wie einer allgemeinen Beschränkung der Redeund Fragezeit und der Schließung der Rednerliste. Andererseits muss und sollte sich der Versammlungsleiter gezielte Störungen des Versammlungsverlaufs nicht bieten lassen und durch den Einsatz der entsprechenden Ordnungsmaßnahmen stets die Kontrolle über den Ablauf der Versammlung bewahren. Doch auch hier ist Vorsicht geboten. Denn einschneidende Ordnungsmaßnahmen wie etwa ein Saalverweis müssen stets unter Beachtung des Verhältnismäßigkeitsgrundsatzes und bestimmter vorangehender Schritte z. B. erfolglose Abmahnung des Störers erfolgen. Ausreichend antworten Ein weiterer wesentlicher Faktor, um eine negative Stimmung in der HV gar nicht erst aufkommen zu lassen, ist die hinreichende Qualität der üblicherweise vom Backoffice vorbereiteten Antworten. Dabei gilt es im Rahmen der Fragenbeantwortung stets den Überblick und das richtige Augenmaß zu wahren. Spärliche oder ausweichende Antworten bergen ein hohes Anfechtungsrisiko. In diesem Sinne zeigt auch die Praxis, dass Anfechtungsklagen regelmäßig auf eine solche unzureichende Beantwortung von Fragen gestützt werden. Zum anderen ist zu beobachten, dass gerade ausufernde Fragenkataloge von bestimmten Aktionären bewusst eingesetzt werden mit der Folge, dass die Hauptversammlung in die Länge gezogen wird. Teilweise werden Fragen in ab- weichender Formulierung mehrfach gestellt, obwohl diese in der Sache bereits zuvor beantwortet wurden. Eine weitere Verzögerung kann dadurch eintreten, dass Aktionäre und Aktionärsvertreter Fragen als unbeantwortet zu Protokoll des Notars rügen. Denn die Gesellschaft sieht sich dann regelmäßig zu einer weiteren, abschließenden Antwortenrunde auf die als unbeantwortet gerügten Fragen veranlasst. Zusammenspiel muss passen Durch eine Kombination dieser Szenarien wird der Versammlungsleiter teilweise zu abgestuften Leitungsmaßnahmen gezwungen (Frage- und Redezeitbeschränkung, Schließung der Rednerliste, Schluss der Debatte), um die Abstimmungen noch rechtzeitig am gleichen Tag durchführen zu können. In solchen Situationen ist die Gesellschaft daher auf ein schnell und sorgfältig arbeitendes Backoffice, die erforderliche technische Ausstattung (insbesondere Fragen-/Antwortensystem), geschulte Stenographen und eine gute Verständigung zwischen Versammlungsleiter, Notar und Rechtsberater angewiesen. Im Ergebnis hängt somit der Erfolg einer Hauptversammlung neben der sorgfältigen Vorbereitung von dem professionellen Zusammenspiel zwischen Versammlungsleiter und Vorstand, Mitarbeitern der Gesellschaft und externen Experten im Backoffice und Rechtsberatern ab, wobei der umfänglichen Unterweisung und Begleitung des Versammlungsleiters in Sondersituationen eine ganz entscheidende Bedeutung zukommt.

6 B 6 Börsen-Zeitung Nr. 107 Revolution im Aktienhandel ist neue Herausforderung Dark Pools, Algo Trading & Co ändern das Verhalten der Investoren und damit auch die IR-Arbeit Technisches Handelsvolumen steigt Die Börsenwelt ist in Bewegung wie noch nie. So waren die letzten zehn Jahre ein Quantensprung im elektronischen Aktienhandel und eine Dekade des rasanten Wandels in der Makro- und Mikrostruktur der Kapitalmärkte. Insbesondere mit der Implementierung der MiFID 2007 und den neuen technologischen Möglichkeiten entwickelte sich eine Vielzahl neuer Handelsplätze, die um Liquidität mit dem Ziel günstiger Transaktionskosten werben. Sie verändern das Gefüge im Kapitalmarkt fundamental und werben traditionellen Börsen weltweit zunehmend Marktanteile ab. Zudem etablierten sich neue Handelsteilnehmer wie Algo Trader, die einen bedeutenden Anteil am Handelsvolumen ausmachen. Möglich wurde das auch durch Hochtechnologie über schnellste Anbindung per Glasfaserkabel und Datenübermittlung in komplexen Netzwerken, immer höhere Kapazitäten und Verfügbarkeiten sowie ungeahnte Prozessorleistungen in redundanten Serverfarmen. Bewährte Regeln am Kapitalmarkt wurden obsolet und neu geschrieben. Ergebnis ist (wie in den USA nach Umsetzung von Reg NMS) eine fragmentierte Marktstruktur bzw. Liquidität. Der strukturelle Umbruch in den Kapitalmärkten ist ein komplexes Thema, das derzeit Marktteilnehmer weltweit beschäftigt, Geschäftsmodelle in Frage stellt und neue schafft sowie die Beziehung zwischen Unter- nehmen und Investoren und die Verbindung zwischen Unternehmensfinanzierung (Kapitalkosten im Primärmarkt) und der Handelsseite (Preise im Sekundärmarkt) beeinflusst. Eine Herausforderung insbe- Martin Steinbach Executive Director, Head of IPO and Listing Services Ernst & Young sondere für Investor Relations Officer, die sich in den neuen Liquiditätspools auskennen müssen. Börse wie im Science-Fiction Liest man die jüngsten Beiträge und ihre Umschreibungen zu Entwicklungen im Aktienhandel, fühlt man sich in Science-Fiction-Filme wie Krieg der Sterne oder Terminator versetzt. Die Rede ist hier von Dark Pools, in denen man durch Pinging Liquidität im schwarzen Raum vermutet. Hauptakteure sind Computer bzw. Algo Trader, die mittels komplexer Algorithmen gegeneinander antreten, oft ohne dass der Mensch, der sie programmiert hat, mitwirkt. Entscheidend dabei ist die Geschwindigkeit im High Frequency oder Flash Trading. Rapide Fire Bids and Offers erfordern Anbindung in Warp Speed und hocheffiziente Netz- werke. Die Dauer der Orderübermittlung wird in Nanosekunden gemessen und als Latency bezeichnet. Hier limitiert quasi nur Einsteins Lichtgeschwindigkeit im Order Routing das Maß des Handelns. Mit dabei sind Smart Order Router (SOR). Sie verbinden mehrere virtuelle Handelsplätze und ermöglichen simultanes Handeln. Allein in den USA existieren über 100 Handelsplätze, die dieselben Wertpapiere handeln. Sniper oder Stealth nennen sich die Strategien im Algo Trading. Trotz Hochtechnologie treten plötzlich starke Kursbewegungen in hoch entwickelten Kapitalmärkten auf. Im Mai 2010 verzeichnete der Leitindex Dow Jones in Sekunden den höchsten Tagesverlust der Geschichte, einen sogenannten Flash Crash. Ineffizienzen oder der Aufstand der Maschinen?... Und mittendrin der IR Manager. Trifft hier Luke Skywalker auf Darth Vader? Auf was muss sich der IR-Avatar der Zukunft einstellen? Neben dem außerbörslichen OTC (Over the Counter)-Markt klassifiziert die EU-Finanzmarktrichtlinie MiFID drei Handelsplätze. So existieren allein in der EU 92 Regulated Markets i. d.r. traditionelle Börsen, 138 MTF (Multilateral Trading Facilities) und 12 systematische Internalisierer. Eine MTF ist eine Handelsplattform, die eine börsenähnliche Infrastruktur anbietet und nach festgelegten Regeln Kaufund Verkaufsaufträge in Aktien zusammenführt. Dagegen bieten systematische Internalisierer bilaterale Orderausführung im außerbörslichen Bereich. Sie werden auch als In-House-Börsen bezeichnet, da sie Marktzugangsintermediäre sind und eigentlich zwischen Investoren und der börslichen Infrastruktur stehen. In der Kategorie der alternativen Handelsplattformen gibt es verschiedene Ausprägungen, die häufig auch synonym genannt werden. Als Electronic Communication Networks werden elektronische Handelsplattformen bezeichnet, die automatisch Kauf- und Verkaufsorder zusammenführen. Dark Pools sind börsenähnliche Handelsplätze, die insbesondere für größere Orders Liquidität Dark Liquidity bringen, ohne diese in Orderbüchern offenzulegen. Auch Crossing Networks zählen zu den alternativen Handelssystemen. Insbesondere Großorders werden hier preisschonend anonym in einer Black Box zusammengeführt, statt sie sichtbar über eine Börse abzuwickeln. Interessen wahrend bleibt man im anonymen Dark Room. Die Hälfte läuft traditionell Wie verteilt sich nun die Liquidität in den europäischen Aktienmärkten auf bewährte und neue Handelsplätze? So werden nach Daten der FESE und CESR an traditionellen Börsen (Regulated Markets) lediglich 50 % gehandelt, 38 % OTC sowie 10 % auf sogenannten MTF und 2 % andere. Ferner schätzt man im Hinblick auf die Handelstransparenz, dass ca. 57 % des Handelsvolumens 2009 Lit Trading auf traditionellen Börsen und MTF und 43 % sogenanntes Dark Trading (Dark Pools und OTC) darstellen. Eine Transparenzstruktur, mit der auch die IR im Investor Targeting und Tracking umgehen muss. Die Trends in Orderbüchern mit transparentem Handel, Lit Trading, sind klar und weiter intakt. Immer längere Han- delszeiten, höhere Handelsvolumina, sinkende Transaktionskosten und eine stark gestiegene Anzahl von Handelsabschlüssen bei zugleich gesunkenen durchschnittlichen Ordergrößen. So beträgt heute die durchschnittliche Größe einer Order bzw. eines Trade unter Dollar verglichen mit über Dollar vor zehn Jahren. Für die IR ist es dadurch immer schwerer zu analysieren, ob Retail- oder institutionelle Investoren oder sogar Algo Trader im Orderbuch sind. Neben Investoren und Liquiditätsspendern sind mit steigender Bedeutung High Frequency oder Algo Trader (häufig synonym verwendet) im selben Orderbuch. Deren Marktan- teil steigt stetig und wird von Marktteilnehmern an verschiedenen Börsen zwischen 40 und 60 %, in den USA auf 73 % und im Dax auf 50 % geschätzt. Sie nutzen statistisches Know-how, quantitative Modelle und neuronale Netzwerke. Auch Robo Trader genannt handeln solche Programme hoch automatisiert sozusagen per Autopilot mit Algorithmen, die über Kauf und Verkauf entscheiden. Zugrunde liegende Strategien sind geheim und komplex. Sie repräsentieren zum großen Teil keine Investorenorders, sondern Algorithmen im Eigenhandel. Über kleine Orders mit sehr hoher Frequenz werden Trades (HandelsabFortsetzung Seite B 7 Verlässlich und offen... Fortsetzung von Seite B 5 bemerkbar machen. Diese harten, aber unumgänglichen Restrukturierungsmaßnahmen waren für den Turnaround erforderlich. Insbesondere im Asset Management konnten wir mit einer deutlichen Reduzierung des Net Working Capital für unsere Kreditgeber wichtige positive Zeichen setzen: Im Dezember 2008 hatten wir noch ein Net Working Capital von über 1,4 Mrd. Euro, heute liegt es unter 1 Mrd. Euro. Aber auch im operativen Geschäft haben wir mittlerweile den Turnaround geschafft: Im abgelaufenen Geschäftsjahr war das vorläufige Betriebsergebnis ohne Sondereinflüsse erstmals nach zwei Jahren wieder leicht positiv. Umfassende Refinanzierung Die Restrukturierung war also genau der richtige Weg. Allerdings dauerte es eine Zeit, bis die volle Wirkung einsetzte. Um die Restrukturierung einerseits und den Rückgang im operativen Geschäft andererseits zu finanzieren, war parallel dazu eine umfassende Refinanzierung der Kapitalstruktur notwendig. Anfang 2009, also auf dem Höhepunkt der Krise, war der Kapitalmarkt geprägt von Volatilität und Risikoaversion. Banken vergaben Kredite wenn überhaupt nur noch sehr restriktiv. Da eine Refinanzierung über den Kapitalmarkt zum damaligen Zeitpunkt nicht möglich war, nahm Heidelberg Hilfen aus dem Konjunkturpaket II als Brückenfinanzierung in Anspruch. Die Voraussetzungen für einen KfW-Direktkredit sowie die staatlichen Bürgschaften erfüllten wir: Heidelberg steckte in einer Krise, in die wir unverschuldet hineingeraten waren, und es bestand Aussicht auf eine Gesundung des Unternehmens. Dank dieser Unterstützung konnten wir die schwierige Zeit der Finanzund Wirtschaftskrise überbrücken. Heidelberg war bis Sommer 2012 finanziert, und wir konnten die operative Restrukturierung wie geplant umsetzen. Als Nächstes galt es, unsere zentralen Stellschrauben der Refinanzierung anzugehen. Eine Kapitalerhöhung war demnach der nächste logische Schritt. Auf Basis der Ermächtigung der Hauptversammlung konnten wir mit einem Direktbeschluss eine 2:1-Kapitalerhöhung mit einem geplanten Nettoerlös von rund 400 Mill. Euro angehen. Ziel der Kapitalerhöhung war die Normalisierung und Stabilisierung der Kapitalstruktur, um dadurch die Verschuldung schnell und signifikant zu reduzieren, damit die operativen Restrukturierungserfolge nicht durch hohe Kapitalkosten überkompensiert würden und der Leverage auf ein normales Maß zurückkehrt. Nicht zuletzt durch die Unterstützung unserer Aktionäre und das Underwriting der begleitenden Banken konnte die Kapitalerhöhung, mit der die Nettofinanzverschuldung des Konzerns um 2/3 reduziert wurde, im September 2010 zeitnah realisiert werden. Der Nettoemissionserlös wurde vollständig zur Rückzahlung von Finanzverbindlichkeiten verwendet. Auch die konsequente Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung des Free Cash-flow, wie z. B. unser Asset Management, führte zu einem zusätzlichen Abbau der Finanzverbindlichkeiten. Heidelbergs Eigenkapitalquote stieg von 15 auf 33 % alles in allem ein wichtiger Befreiungsschlag. Gleichzeitig musste Heidelberg frühzeitig eine Basis für die im Sommer 2012 anstehende Refinanzierung schaffen. Um die Optimierung unserer Finanzstruktur abzuschließen, haben wir knapp sechs Monate nach der Kapitalerhöhung im April 2011 einen unbesicherten High Yield Bond mit einer Laufzeit bis ins Jahr 2018 am Kapitalmarkt begeben. Durch den Emissionserlös konnten die restlichen, teilweise noch mit Staatsgarantien besicherten Kredite vorzeitig zurückgeführt werden und für Heidelberg eine neue Finanzierungsquelle erschlossen werden. Gleichzeitig vereinbarten wir mit unseren Banken eine neue Kreditfazilität mit einer Laufzeit bis zum Jahr 2014, sodass unser Unternehmen nun wieder langfristig finanziert ist. Dank dieser umfassenden Neustrukturierung unserer Kapitalstruktur ist Heidelberg wieder stabil aufgestellt. In diesem gesamten Prozess galt vor allem eins: Kommunikation mit allen Stakeholdern ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Um eine Krise erfolgreich zu überwinden, benötigt ein Unternehmen neben den passenden Strategien, Konzepten, Steuerungsparametern und konkreten Umsetzungsplänen vor allem das Vertrauen und die Unterstützung seiner Stakeholder. Daher war auch für Heidelberg eine kontinuierliche Kommunikation ein bedeutender Erfolgsfaktor für die Restrukturierungsmaßnahmen und die umfassende Refinanzierung. Dabei wurde schnell klar, dass auch weitere Zielgruppen in den Fokus rückten: Eine vertrauensvolle Kommunikation mit politischen Akteuren war für Verhandlungen rund um die staatlichen Bürgschaften unerlässlich. Eine enge und langfristige Beziehung mit allen Kreditgebern und vor allem den Banken ist unabdingbar. Banken verlangen zur Absicherung ihrer Kredite eine langfristige Projektion finanzieller Eckdaten, daher ist ein flexibles und schnelles Berichts- und ForecastingSystem (inklusive der Möglichkeit von Szenarien) unerlässlich. Mit der Begebung unserer Anleihe haben wir dann den Dialog mit unseren Bond-Investoren und den Ratingagenturen aufgebaut, womit sich das Spektrum der Kapitalmarktkommunikation insgesamt nochmals deutlich verbreitert hat. Dialog muss verzahnt werden Aber auch in der Kommunikation gegenüber unseren Kunden, unseren Mitarbeitern und der Öffentlichkeit standen wir vor der Herausforderung, um Verständnis und Unterstützung für unsere Situation sowie die geplanten Restrukturierungsmaßnahmen zu werben. Somit war während des gesamten Prozesses eine enge Verzahnung aller Kommunikationsstränge in unserem Konzern erfolgsentscheidend: Investor Relations, Creditor Relations, Public Affairs, Public Relations sowie interne Kommunikation mussten zu jedem Zeitpunkt aufeinander abgestimmt sein. Durch das erfolgreiche Zusammenspiel von operativer Restrukturierung und umfassender Refinanzierung haben wir unser Unternehmen erfolgreich durch die Krise manövriert. Heidelberg hat im vergangenen Geschäftsjahr sowohl seine operativen als auch wesentlichen finanziellen Ziele erreicht. Wir haben operativ die Gewinnzone erreicht und die Finanzierung unseres Unternehmens mittel- bis langfristig gesichert. Heidelberg ist wieder auf den Wachstumspfad zurückgekehrt.

7 Börsen-Zeitung Nr. 107 B7 Mit Loan-to-Own-Strategien aus der Krise Besondere Herausforderung für die Kommunikation Banken verkaufen zunehmend ihr Kreditengagement Spezialisierte Investoren treten vermehrt auf tionen aber zunehmend ihr Kreditengagement, mit teilweise ganz erheblichen Abschlägen. Ein Haircut von 70 bis 80 % ist in der Praxis keine Seltenheit. Dies zieht Schnäppchenjäger an, die Kredite aufkaufen, um sie gegen eine Eigentümerstellung beim Kreditnehmer einzutauschen. Als Gesellschafter können sie es sich wegen des geringen Kaufpreises leisten, auf einen Großteil des Kredits zu verzichten, um das Unternehmen zu sanieren. In den letzten Jahren Nils Andersson-Lindström... treten vermehrt spezialisierte Investoren am Markt auf, die gezielt notleidende Kredite aufkaufen, um sich über die bestellten Sicherheiten Rechtsanwalt, ohne Abstimmung mit Schultze & Braun, dem Management oder Banking/Finance, den Altgesellschaftern Standort Bremen die Gesellschafterstellung zu erobern (sogezentrum dieses Interessengeflechts nannte Loan-to-Own-Strategie). Prostehen Investor-Relations-Verant- minente Beispiele sind der Yachtwortliche. Deren ausgleichende Ar- bauer Bavaria, die Automobilzuliefebeit wird zusätzlich erschwert, wenn rer Triton, Honsel und Stabilus, der sich gleichzeitig neue Investoren an Tunnelbauer Dywidag, der Baustoffexperte Monier sowie zuletzt der das Unternehmen heranpirschen. Um in solchen Situationen schnell Call-Center-Betreiber Walter Serund sicher agieren zu können, lohnt vices und der Kabelnetzbetreiber es sich für alle Beteiligten, die zu- Primacom. Wo so viel Glanz ist, scharren nagrunde liegenden Strategien sowie deren Stärken und Schwächen zu türlich auch Private-Equity-Investoren mit den Füßen, bei denen feindliche Übernahmen bislang weniger zum Kerngeschäft gehörten. Nach einer aktuellen Studie von Pricewater Um in solchen housecoopers haben ein Drittel der Situationen schnell Private-Equity-Häuser, die nach der Finanzkrise ihr Geschäftsmodell auf und sicher agieren den Prüfstand gestellt haben, dieses zu können, lohnt es auch auf den Erwerb von Krisenunternehmen erweitert. 41 % sehen zusich für alle Beteikünftig sogar besondere Geschäftsligten, die zugrunde chancen im Bereich Krise/Insolvenz. liegenden Strategien Da Loan-to-Own-Transaktionen keine Geheimwissenschaft sind, bestehen sowie deren Stärken hier durchaus gute Möglichkeiten und Schwächen auch für Branchenfremde. Allerdings gilt es dabei, rechtliche Klipzu kennen. pen sorgfältig zu umschiffen. In krisengeschüttelten Unternehmen müssen alle Stakeholder Geschäftsführung, Gesellschafter und Gläubiger innerhalb kürzester Zeit existenzielle Entscheidungen treffen: Sanierung, Übernahme oder Insolvenz? Welche Lösung die richtige ist, kann für jeden Beteiligten unterschiedlich zu beurteilen sein. Im kennen. Dies gilt insbesondere für die in letzter Zeit zunehmend beobachtete sogenannte Loan-to-OwnStrategie, die im Rahmen der anstehenden Insolvenzrechtsreform noch deutlich an Bedeutung gewinnen dürfte. Etablierte Debt-Equity-Swaps Viele Unternehmen erwirtschaften aktuell wegen des Wirtschaftsaufschwungs ein gutes operatives Ergebnis, haben aber in der Vergangenheit sei es wegen der Finanzkrise, sei es als Ergebnis einer überambitionierten Leveraged-Buy-out-Transaktion einen so hohen Schuldenberg angehäuft, dass sie ihre Verbindlichkeiten nicht mehr voll bedienen können. Ein bewährtes Sanierungsmittel in solcher Situation stellt der sogenannte Debt-Equity-Swap dar, mit dem Gläubiger einvernehmlich ihre Forderungen in Eigenkapital umwandeln und so die Schuldenlast der Gesellschaft reduzieren. Stattdessen verkaufen Banken in solchen Situa- Aller Einstieg ist schwer Wie steigt der Investor in das Kreditengagement ein? Soll etwa eine laufende Kreditlinie übernommen werden, benötigt er grundsätzlich eine Banklizenz. Dies kann der Investor aber durch eine geeignete Strukturierung vermeiden. Der reine Aufkauf der Kreditforderungen ist zwar unproblematisch, ermöglicht dem Käufer jedoch nicht die Fälligstellung des Darlehens, ohne die wiederum die Sicherheiten nicht verwertet werden können. Dies lässt sich mit einer Übernahme der gesamten Vertragsposition der Altkreditgeber bewerkstelligen, für die nach den Kreditverträgen regelmäßig nicht einmal die Zustimmung des Kreditnehmers erforderlich ist. Doch Vorsicht: Ob solche Syndizierungsklauseln im Kleingedruckten einer Bank überhaupt wirksam sind, ist bislang keinesfalls geklärt und im Einzelfall zu prüfen. Vor einem Erwerb von Krisenkrediten ist mit größter Sorgfalt zu klären, ob die Sicherheiten meist geht es hier um die Verpfändung von Gesellschaftsanteilen überhaupt wirksam bestellt sind. Stellt sich der Verpfändungsvertrag als unwirksam heraus, hat sich der Investor verspekuliert und kann keine Druckposition gegenüber den Altgesellschaftern aufbauen. Hier steckt die Brisanz im Detail: Ist die Verpfändung wirklich formgerecht erfolgt und ist auch der Sicherungszweck hinreichend bestimmt? Gerade bei komplexen Konsortialkrediten enthalten Darlehens- und Verpfändungsvertrag oft Querverweise aufeinander, die insoweit Zweifel aufkommen lassen. Besondere Probleme sind mit internationalen Finanzierungen verbunden, wenn etwa Rechtsvorschriften verschiedener Länder auf Kredit- und Sicherheitenverträge anwendbar sind. Insolvenz vermeiden Der Investor muss eine Insolvenz des Unternehmens unbedingt vermeiden, denn sonst wird die gerade erworbene Darlehensforderung regelmäßig wertlos. Er muss also den schwierigen Spagat schaffen, den Kredit fälligzustellen, ohne dem Management den Insolvenzgrund der drohenden Zahlungsunfähigkeit zu liefern. Die Altgesellschafter hingegen können sich mit Hilfe des Insolvenzrechts von Gläubigern trennen. Eine gute Abwehrstrategie gegen Loan-to-Own-Investoren berücksichtigt daher auch die insolvenzrechtlichen Möglichkeiten. Künftig können sich die Insolvenzrisiken für Investoren stark relativieren, denn der Debt-Equity-Swap hat Eingang in den Reformentwurf für die Insolvenzordnung ( ESUG ) gefunden. Der Entwurf stärkt das sogenannte Planverfahren, um die Sanierungschancen für angeschlagene Unternehmen zu verbessern. Mit einem Insolvenzplan können insolvente Unternehmen entschuldet werden, ohne dass die Gesellschaft abgewickelt wird. Der Plan muss die einzelnen Schritte zur Sanierung plausibel darstellen. Bislang war das Eigenkapital der Gesellschafter im Rahmen eines Insolvenzplans tabu. Die einzige Möglichkeit, einen Debt-EquitySwap im Insolvenzverfahren durch- Da Loan-toOwn-Transaktionen keine Geheimwissenschaft sind, bestehen hier durchaus gute Möglichkeiten auch für Branchenfremde. zuführen, war danach eine Einigung zwischen Fremd- und Eigenkapitalgebern. Solche Einigungen sind selten, da die Gläubiger aufgrund der Ausgestaltung des Insolvenzplanverfahrens nur dann eine gegen die Ge- sellschafterposition eintauschbare Blockadestellung haben, wenn mit ihrer Stimme der Insolvenzplan steht oder fällt. Der Plan als Chance Nach der Insolvenzrechtsreform sollen auch die Anteile der Altgesellschafter in einen Insolvenzplan einbezogen werden. Dieser kann etwa eine Kapitalherabsetzung mit anschließender Kapitalerhöhung vorsehen, zu der nur die Altgläubiger zugelassen werden. Findet dieser Plan eine Mehrheit bei den verschiedenen Gläubigergruppen, ist der Umtausch vollbracht. Zwar können auch die Altgesellschafter hierbei mit abstimmen. Ihre Zustimmung dürfen sie jedoch nur verweigern, wenn Gläubiger durch den Plan mehr bekommen, als ihnen nominal zusteht. Ein gerichtliches Vorgehen gegen einen beschlossenen Plan ist den Altgesellschaftern nach dem aktuellen Entwurf kaum mehr möglich. Die Akzeptanz des Insolvenzplanverfahrens soll nach dem Gesetzesentwurf dadurch weiter gestärkt wer- den, dass die Gläubiger bei größeren Unternehmensinsolvenzen entscheidenden Einfluss auf die Auswahl des Insolvenzverwalters erhalten. Der Gläubiger, der für einen Bruchteil des Nominalbetrags Forderungen gegen ein insolventes Unternehmen erwirbt, kann das weitere Verfahren so entscheidend mit steuern und im Idealfall auch gegen den Willen der Ludwig J. Weber LL.M., Rechtsanwalt, Fachanwalt für Steuerrecht sowie Handels- und Gesellschaftsrecht, Schultze & Braun, Gesellschaftsrecht/M & A, Standort Bremen Altgesellschafter das sanierte Unternehmen übernehmen. Auch die ansonsten schwierige Frage, ob die gegen die Gesellschaftsanteile eingetauschte Forderung beim Debt-Equity-Swap korrekt bewertet wurde, soll nach Abschluss des Insolvenzverfahrens keine Rolle mehr spielen. Damit sollen die Gläubiger Kalkulationssicherheit erhal- ten und vom Risiko einer Differenzhaftung gegenüber der Gesellschaft befreit werden. Schließlich soll im weiteren Gesetzgebungsverfahren geprüft werden, ob zugunsten der an einem Debt-Equity-Swap teilnehmenden Gläubiger vertragliche Change-of-Control-Klauseln für unwirksam erklärt werden. Diese oft verwendeten Klauseln ermöglichen den Vertragspartnern des Unternehmens bei einem Wechsel der Herrschaftsverhältnisse die Kündigung des Vertrags. Lukrative Investments Loan-to-Own-Strategien stellen eine besondere Herausforderung für professionelle Krisenkommunikation dar. Schon jetzt können darüber attraktive Übernahmen von Krisenunternehmen dargestellt werden. Zwar können geschickt agierende Altgesellschafter dem Investor das Leben durchaus schwermachen, doch bieten sich ihm auf der anderen Seite auch enorme Chancen. Zukünftig wird sich diese Investmentsparte wohl noch um Investitionen in insolvente Unternehmen erweitern. Angesichts der höheren Abschläge beim Aufkauf von Insolvenzforderungen werden sich Investoren diese lukrativen Optionen kaum entgehen lassen. Revolution im Aktienhandel... Fortsetzung von Seite B 6 schlüsse) mit enormen Tagesvolumina generiert. Deutlich wird dies auch im Verhältnis von Orders und Trades in Europa und Nordamerika von durchschnittlich 100 zu 1. Z. B. werden von einem Hochfrequenzhändler über 40 Millionen Aktien an einem Tag gehandelt und Gewinnmöglichkeiten im Handel um die vierte Kommastelle genutzt, die in Bruchteilen einer Sekunde bestehen. Der Schnellere ist der Sieger. Es wird aufgerüstet im Wettbewerb um die Nanosekunde. Der Grund ist klar, denn Orders werden nach zwei Dimensionen, der Preis- (anhand Best Bid and Ask) und Zeitpriorität (nach Eingang der Order), zu einem Trade zusammengeführt. Das so mit generierte technische Handelsvolumen ist auch ein Kriterium für die Aufnahme in die Auswahlindizes, weshalb dies für die IR von steigender Bedeutung ist. Zunehmender Wettbewerb um Orderströme von Investoren und Algo Trading lassen die Margen traditioneller Handelsteilnehmer wie Kursmakler und Execution Desks von Banken stark abschmelzen. Schätzungsweise 50 % der Investorenorders werden über Algo Trading ausgeführt, das in den Broker Services nicht mehr wegzudenken ist. Weltweit gibt es ca. 60 Anbieter. In der Folge wurde die Beziehung zwischen Investoren und Händlern immer unpersönlicher und distanzierter. Ursprünglich als Weiterentwicklung des Programmhandels und neues Produkt der Sell Side für Investoren gedacht, gewinnt Algo Trading auch auf der Buy Side zur Minimierung der Handelskosten an Bedeutung. Bekannte Namen, aber auch Neulinge sind darunter. Teilweise sogar Lieferanten und Kunden der IR. Damit wird neben dem guten Draht zum Designated Sponsor der Kontakt zu diesen Institutionen für die IR immer wichtiger. Liquidität migriert Die aufgezeigten Entwicklungen haben Folgen für das Verhalten von Investoren und Implikationen für die Investor-Relations-Arbeit. Weltweit zeigen die Dimension von Algo Trading in Orderbüchern und die Vielzahl von neuen Handelsplätzen, wie wichtig die genaue Kenntnis der IR über Marktstrukturen in der virtuellen Börsenwelt ist. Man muss Liquidität im Orderbuch nun mit anderen Augen sehen. Aber der Algo Trader ist für die IR schwer zu fassen, mit geringsten Halteperioden in einer Vielzahl von möglichen Liquiditätspools oft nur für einen Augenblick. Jedoch benötigt ihre Arbitrage im Handel hohe Liquidität und systembedingt Investorenaktivität. Denn Quants ersetzen nicht die Investitionsentscheidung eines Portfoliomanagers. Diese Entwicklung stärkt die IR und ihre Bedeutung bei der Pflege und Akquise von Investoren. Die frühere Regel: Liquidity is sticky ist obsolet geworden. Liquidität bewegt sich schnell und migriert von einer Lokation zu einem anderen Handelsplatz in Nanosekunden. Für Investoren wird damit die Liquiditätssuche auch mangels Verfügbarkeit konsolidierter Handelsdaten und begrenzter Transparenz in Europa immer komplexer und teurer. Sie werden durch die Fragmentierung und den Rückgang der durchschnittlichen Transaktionsvolumen gezwungen, auch andere, weniger transparente Handelsplätze anzusteuern, um größere Orders zum besten Preis auszuführen. Kompliziertes Gesamtbild Zugleich wird es für die IR immer schwieriger, sich ein Gesamtbild von den Stimmungen und Parteien in einem fragmentierten Markt zu machen. Investoren zu identifizieren und Veränderungen der Aktionärsstruktur zeitnah (quasi blitzschnell) nachzuhalten, wird zu einer besonderen Herausforderung. Neue Fragen, neue Aufgaben: Wo wird meine Aktie gehandelt? Wie hoch ist der Anteil von Algo Trading und Verteilung von Eigen- vs. Auftragshandel? Wen kann ich hier ansprechen, um zeitnah informiert zu bleiben? Sind meine Unternehmensmeldungen maschinenlesbar? Umso mehr werden IR Officer gefordert, die neue Sprache und ungeschriebenen Gesetze im Cyberspace des Handels sowie die konsolidierte Orderbuchlage zu verstehen, um mit neuen Ansprechpartnern in neuen Liquiditätspools Investoren weiterhin bestens zu bedienen.

8 B 8 Börsen-Zeitung Nr. 107 Bei Fixed Income IR besteht noch Nachholbedarf DIRK-Maßstäbe für die Kommunikation mit der Fremdkapitalseite werden immer wichtiger Bewusstsein schärfen, IR-Spielregeln implementieren 2008 hat die größte Finanzkrise seit über 50 Jahren die globalen Kapitalmärkte erschüttert. Der tiefgreifende Wandel in der Unternehmensfinanzierung, der sich schon seit längerem vollzieht, hat dadurch einen weiteren Schub bekommen. Das traditionelle Hausbankprinzip, chen Instrumenten sie zukünftig die Finanzierung ihrer Investitionen und ihres operativen Geschäfts sicherstellen können. Bondmärkte boomen Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass sich der Bond-Boom in den vergangenen Jahren weiter fortgesetzt hat. Die Kreditklemme der Banken, ein je nach Branche Stephan Lowis... im Zuge der globalen Wirtschaftskrise gestiegener Liquiditätsbedarf der Unternehmen und Leiter Investor Relations bei RWE und nicht zuletzt ein historisch niedriges ZinsniMitglied im Vorstand des Deutschen Investor veau haben diese EntRelations Verband e. V. wicklung unterstützt. Die Statistiken zeigen, (DIRK) dass das Umlaufvolumen an Unternehmensdas über Jahrzehnte die Fremd- anleihen in Deutschland und im EUfinanzierung des deutschen Mittel- Raum in den vergangenen zehn Jahstands geprägt hat, unterliegt bereits ren stetig angestiegen ist vor allem seit der Umsetzung von Basel II im in der Folge der Finanzkrise. Wir sejahr 2007 einer fortschreitenden hen hier einen klaren Trend von der Bankfinanzierung hin zur kapitalerosion. marktorientierten Fremdfinanzierung ein Trend, der nach unserer Kredite werden limitiert Einschätzung nachhaltig ist und das Aktuell kommt erschwerend Potenzial hat, weiter an Dynamik zu hinzu, dass der Spielraum der Ban- gewinnen. Doch was heißt das? Was ken für die Kreditfinanzierung von ändert sich für die Unternehmen daunternehmen auch durch die nach- durch? haltig negativen Auswirkungen der Finanzkrise auf die Risikostruktur Große Bandbreite bei IR der bestehenden Kreditportfolios zunehmend limitiert ist. Mit der UmsetDie Kapitalmärkte erwarten eine zung weiterer Reformen der Banken- transparente und dauerhafte Komregulierung, die im September 2010 munikation. Sie wollen wie bei Akdurch den Baseler Ausschuss (auch tien schon heute selbstverständlich als Basel III bezeichnet) beschlos- wissen, was denn mit dem Kapital gesen wurde, werden sich die Anforde- schieht. Ist es wirklich risikogerecht rungen an die Banken, Kredite mit Ei- verzinst? Tatsache ist: es zeigt sich genkapital zu unterlegen, nochmals bei der Kommunikation auf der verschärfen. Fremdkapitalseite nach wie vor ein Damit ist absehbar, dass sich der sehr differenziertes Bild. Die BandSpielraum der Banken, Unterneh- breite reicht von einer sehr professiomen mit langfristigen Fremdmitteln nellen, speziell auf die Bedürfnisse zu versorgen, weiter reduzieren der Bondholder ausgerichtete Komwird. Und schließlich trägt die zu er- munikation bis hin zu einem eher wartende Konsolidierung im deut- hemdsärmligen Emissionsverhalten, schen Bankenmarkt dazu bei, dass das in dem derzeitigen window of sich vor allem für mittelständische opportunity auch ohne Rating und Unternehmen verstärkt die strategi- größeren Kommunikationsaufwand sche Grundsatzfrage stellt, mit wel- beachtliche Platzierungserfolge zu- lässt. Eine aktuell erschienene Studie, die der DIRK im Rahmen des Scientific Investor Relations Network (SIRN) unter dem Titel Fremdkapital Investor Relations Erweiterte Kommunikationsanforderungen nach der Krise (vgl. H. Degenhart / D. Schiereck, Mai 2011) initiiert hat, bringt die anstehenden Herausforderungen auf den Punkt: Die Studie dokumentiert den deutlichen Wandel, den die Fremdkapitalseite in den vergangenen Jahren bereits erfahren hat und sicherlich in Zukunft noch stärker erleben wird. Sie zeigt aber auch, dass im Bereich der Fixed Income Investor Relations noch Nachholbedarf besteht. Denn es finden sich Beispiele von der Art Bonds platziert, Ruhe bis zur nächsten Emission bis hin zu einem speziellen Fixed Income Investor Relations Officer, der die kontinuierliche Beziehungspflege mit den Fixed-Income-Investoren und Analysten und ggf. auch mit den Ratingagenturen sicherstellt. Dabei sind die Schritte, die noch zu gehen sind, häufig gar nicht groß. Vielmehr geht es darum, das Bewusstsein für die wachsende Bedeutung der Kommu- All dies hat die Autoren veranlasst, das DIRK-White-Paper Fixed Income Investor Relations, das bereits 2006 erstmals erschienen ist, neu aufzulegen und mit aktuellen Informationen zu ergänzen. Die Erkenntnis aus der Durchsicht der ersten Auflage zeigt, dass wir das Rad nicht neu erfinden müssen. Vielmehr fühlen wir uns bestätigt durch die aktuelle Entwicklung, dass das Prinzip der offenen, glaubwürdigen, nachhaltigen und transparenten Kommunikation entscheidender Erfolgsfaktor für die Unternehmensfinanzierung sowohl auf der Eigen- als auch der Fremdkapitalseite ist. Um dies vereinfacht auf den Punkt zu bringen, haben wir 10 Goldene Regeln für Fixed Income Investor Relations ergänzt. Aus Sicht des DIRK sind dies die geltenden Mindeststandards, die an eine professionelle Kommunikation auf der Fremdkapitalseite zu stellen sind. 10 Goldene Regeln Das Prinzip der offenen, glaubwürdigen, nachhaltigen und transparenten Kommunikation ist entscheidender Erfolgsfaktor für die Unternehmensfinanzierung sowohl auf der Eigen- als auch der Fremdkapitalseite. nikation auf der Fremdkapitalseite zu schärfen und die grundlegenden Spielregeln für eine Professionalisierung der Fixed Income Investor Relations aufzuzeigen. Die folgenden 10 Goldenen Regeln fassen die wesentlichen Anforderungen an professionelle Fixed Income Investor Relations schlaglichtartig zusammen. Diese Regeln gelten unabhängig von der Unternehmensgröße. Es sollte im Interesse jedes Unternehmens liegen, über einen nachhaltig vertrauensbildenden Dialog mit den Fremdkapitalgebern eine vertrauensvolle Basis für einen kontinuierlichen Zugang zu Fremdfinanzierungsmitteln zu sichern. Der Einsatz von Mitteln und Ressourcen hierfür wird im Einzelfall auch von der Größe des Unternehmens und dessen Finanzierungsbedarf abhängen. Informationsbedürfnisse der Kreditgeber beachten Die Informationsbedürfnisse von Eigenkapital- und Fremdkapitalinvestoren sind in weiten Teilen übereinstimmend. Dort, wo es Unterschiede gibt, stellt Fixed Income IR vor allem bonitätsrele- vante Informationen in den Vordergrund. Idealerweise werden diese in die gesamte Kapitalmarktstory integriert. Gleichbehandlung von Eigenkapital- und Fremdkapitalinvestoren Eigenkapital- und Fremdkapitalinvestoren erhalten einen gleichbe- Olaf Streuer Leiter Unternehmenskommunikation und Business Development bei HCI Capital und Mitglied im Vorstand des Deutschen Investor Relations Verband e. V. (DIRK) rechtigten Zugang zu relevanten Informationen. Dies betrifft sowohl die Bereitstellung von Dokumentationen (Finanzberichte, Investoren- und Analystenpräsentationen, Pressemeldungen etc.) als auch die jederzeitige Bereitschaft seitens Investor Relations und des Managements, Fragen zum Unternehmen zeitnah, umfassend und verständlich zu beantworten. Vertrauen schaffen Ziel der Fixed Income IR ist es, bei den Fremdkapitalgebern Vertrauen zu schaffen für die heutigen und zukünftigen Kreditbeziehungen. Die wesentliche Grundlage hierfür ist eine regelmäßige, umfassende, zeitnahe und transparente Kommunikation in Bezug auf die vergangene und aktuelle Geschäftsentwicklung sowie die zu erwartenden Perspektiven des Unternehmens. Kontinuierlichen Dialog pflegen Einmal angefangen, darf daher Fixed Income IR nicht wieder eingestellt werden. Die Kommunikation ist ein kontinuierlicher Dialog mit der Fremdkapitalseite, der auch außerhalb der eigentlichen Kapitalbeschaffung stattfinden muss. Im Übrigen gilt: Nach der Emission ist vor der Emission. Nur der kontinuierliche Dialog kann Vertrauen für den nächsten Bond bzw. die nächste Kreditaufnahme schaffen. Persönlichen Kontakt pflegen Fixed Income IR spielt sich nicht nur über Geschäftsberichte, Quartalsberichte, Pressemitteilungen oder Anleiheprospekte ab. Der persönliche Zugang zum Kreditgeber und das Gespräch mit ihm sind und bleiben wichtig. Fixed Income IR ist Bringschuld Gute wie schlechte Nachrichten müssen zügig kommuniziert werden und nicht erst dann, wenn die Krise bereits da ist. Transparenz ist hierbei zentral. Kapitalmarktstory um Fixed Income IR Bestandteile erweitern Fixed Income IR ist ein Baustein in einer umfassenden Finanzmarktkommunikation. Die Inhalte der Fixed Income IR unterscheiden sich nicht grundsätzlich von den an die Eigenkapitalgeber kommunizierten Inhalten. Im Gegenteil: Es sollte nur eine Kapitalmarktstory geben, die beiden Anspruchsgruppen gerecht wird. Finanz- und IR-Abteilung arbeiten eng zusammen Bei Fixed Income IR kann es nur ein Miteinander der beiden Fachdisziplinen geben. Die Trennlinie für den Führungsanspruch im Rahmen der Kommunikation zieht sich entlang der Frage: Welche Themen betreffen das Finanzinstrument und welche die Kapitalmarktstory? Fixed Income IR ist auch Botschafter nach innen Fixed Income IR ist nicht nur Botschafter des Unternehmens nach außen, sondern auch des Kreditgebers in das Unternehmen hinein. Fixed Income IR hat daher auch die Aufgabe, das eigene Unternehmen für Themen der Fremdkapitalseite zu sensibilisieren. Fixed Income IR ist Management-Aufgabe Fixed Income IR darf nicht nur auf die IR-Abteilung beschränkt bleiben. Das Top-Management (z. B. CFO) sollte ebenfalls in die Kommunikation mit den Kreditgebern eingebunden werden.

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