Herzlich Willkommen! HSG Alumni Career Event «Wie hunten Headhunter?» 8. Dezember 2014, Uhr. IBM, Vulkanstrasse 106, Zürich Auditorium

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1 Herzlich Willkommen! HSG Alumni Career Event «Wie hunten Headhunter?» 8. Dezember 2014, Uhr IBM, Vulkanstrasse 106, Zürich Auditorium

2 HSG Alumni Career Services «who s who»-app Das HSG-Alumni- Netzwerk in der Hosentasche!

3 Programm «Wie hunten Headhunter?» Uhr Begrüssung und Einführung Dr. Ariel Hugentobler Uhr «Erfolgreiche Suche eines CEOs» Dr. Max L. Schnopp Uhr Panel-Diskussion, moderiert von Andrea Isler Uhr Networking mit Headhuntern Apéro riche

4 «Wie hunten Headhunter?» «Erfolgreiche Suche eines CEOs» Dr. Max L. Schnopp

5 Erfolgreiche Suche eines CEO

6 1. Starke Veränderungen des Executive Search (Head Hunting) 2. Vorgehen beim Executive Search 3. Case: Begleitung des CEO in neuer Position 4. Schlussfolgerungen

7 1. Starke Veränderungen im Executive Search

8 Generelle Veränderungen Veränderung der Ansprüche und der Erwartungen der Kunden Veränderung des Anforderungsprofils (siehe Beispiel) Kostendruck in den Unternehmen enormer Einfluss der Social Media Aufbau eigener Executive- und Kader-Search Bereiche

9 Beispiel: Veränderung des Anforderungsprofils beim CEO It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change. Charles Darwin

10 Gründe: Wir leben in einer Zeit des sich dauernd beschleunigenden Wandels Das Wachstum wird sich in den nächsten Jahren gegen Null bzw. in den Negativbereich bewegen Raschheit in der Innovation wird noch mehr zum Schlüsselfaktor werden Der Mensch und damit eine menschenzentrierte Führung wird zum entscheidenden Faktor im Unternehmen

11 Neueste Untersuchungen zeigen, dass: fehlende emotionale Kompetenz (EIQ) fehlende soziale Kompetenz (SIQ) fehlende learning agility Kompetenz (LAQ) für das Scheitern von CEOs in ihrem Job verantwortlich sind.

12 Das heutige und zukünftige Persönlichkeits-Profil muss, nebst jobspezifischen, zwingend die folgenden Anforderungen umfassen: EIQ (empathy, energy, composure, confidence, humility, ambiguity) SIQ LAQ SI (spirituelle Intelligenz) in Grossunternehmen: sehr gute politische Fähigkeiten (darf nicht mehr polarisieren) Das ist überaus anforderungsreich und erfordert die Entwicklung dieser Fähigkeiten!

13 2. Vorgehen beim Executive Search

14 eingehende Umfeldabklärungen mit allen Beteiligten (VR, KL, GL) Gemeinsame Erarbeitung des Anforderungsprofils Suchprozess Erfolgsfaktoren (Key-Kriterien etc.) Begleitung/Coaching

15 CEO-Suchprozesse heute Eingehende Umfeldabklärungen mit allen Beteiligten (VR, KL, GL) Gemeinsame Erarbeitung des Anforderungsprofils Research (Social Media, eigene Datenbank, Marktresearch, Aktivierung des eigenen Netzwerks etc.) Ansprache potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten Selektion und Durchführung der Bewertungs-Interviews Check der Key-Kriterien Präsentation der engsten Kandidatinnen und Kandidaten in den entsprechenden Gremien

16 2. und 3. Gespräche beim Kunden Assessments und Referenzabklärungen Entscheidungsprozess mit dem Kunden Arbeitsvertragsgestaltung Vorbereitung der/des Kandidaten vor dem Eintritt Begleitung/Coaching in den ersten 6 Monate Allfälliges Coaching nach 6 oder mehr Monaten (Case)

17 3. Case: Begleitung des CEO in neuer Position

18 Verhaltens-/Persönlichkeitsentwicklungs-Coaching Group CEO Ausgangslage Rund 9 Monate nach seinem Eintritt kommt der Group CEO arg in die Kritik bezüglich seines Verhaltens und Führungsstils VRP & VR verlangen Verhaltensänderungen in der Art der Führung der Direct-Reports in der Konzernleitung Vorschlag mit einem Coach an der Persönlichkeit und damit an den Verhaltensänderungen zu arbeiten. Bei Scheitern: Trennung vom Group CEO

19 Vorgehen Anamnese, vertiefte Persönlichkeitsanalyse, Festlegung Verhaltensund Persönlichkeitsänderungsziele Fokus am Anfang aber auf Führung in der KL und gegenüber dem VR und VRP Persönlichkeitsarbeit Befragung aller Mitglieder der KL mündlich und schriftlich Durchführung eines zweitägigen Work-Shops mit KL

20 Hauptsächliche Kritikpunkte am Führungsstil des CEO (Interviews und standardisierter anonymer Fragebogen) zu kopflastig (nicht Kopf, Herz und Hand wie die Zielsetzung lautet) zu sehr Micro-Management in der Regel ist das Vertrauen des CEO nicht sehr gross und so sind die Freiräume viel zu klein der CEO entscheidet nach der Diskussion bis 70 Prozent anders als der Rest der KL; er kommt mit einer vorgefassten Meinung die jeweilige Offenheit der KL-Mitglieder hängt stark von der Stimmung des CEO ab

21 Kritikpunkte Teil 2 es wird das kleinste Problem gleich mit einer Massnahme angegangen und so wird das System übersteuert und überladen (Aktivismus) der CEO ist nicht kritik- und konfliktfähig der CEO führt völlig autoritär und ist zu dominant übermässig viel Kontrolle CEO ist kein Coach für die Direct-Reports Diese Punkte wurden im Bereich Führung als Gaps definiert, an denen im Coaching gearbeitet werden muss!

22 Feedback von VRP, den einzelnen KL-Mitgliedern sowie Group HR (nach 6 Monaten Coachingarbeit) Nimmt sich mehr zurück und hat sein Ego stärker unter Kontrolle Geht viel mehr auf mich ein und versucht sich empathisch auf mich einzustellen Seine negativen Gefühlsausbrüche mit destruktiver Kritik haben an den Sitzungen und in den Einzelgesprächen massiv abgenommen

23 Er gibt jetzt auch einzelnen Divisionsleitern in der Öffentlichkeit mehr Raum und muss nicht immer und zu jedem Thema im Mittelpunkt stehen Die Zeiträume der Rückfälle in den alten Führungs- und Verhaltensstil sind sehr viel grösser geworden Die Sitzungen finden heute nur noch jeden 2. Monat statt und sind ongoing

24 Beziehung zum Coach Die Beziehung hat sich, von einem beidseitig distanzierten professionellen Verhalten, zu einer sehr warmen, vertrauensvollen und offenen Beziehung entwickelt. Das Ansprechen sämtlicher Themen ist möglich geworden, dies auch mit einer guten Portion Humor.

25 4. Schlussfolgerungen

26 «Wie hunten Headhunter?» Panel-Diskussion Dr. Sylke Steiner Guido Schilling Andrea Isler Dr. Thomas Biland Dr. Max L. Schnopp

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