8 Krisenmanagement. 8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements LENDLE/GLASNER

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "8 Krisenmanagement. 8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements LENDLE/GLASNER"

Transkript

1 8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements 8 Krisenmanagement LENDLE/GLASNER 8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements Das Krisenmanagement hat sich in den letzten Jahren zu einem natürlichen Bestandteil des Qualitätsmanagements entwickelt. Eine Befragung der AFC Risk & Crisis Consult aus dem Jahr 2008 zeigte bereits den Trend zur gesteigerten Beschäftigung mit dem Thema Krisenmanagement, der sich in den letzten drei Jahren sogar noch verstärkt hat. In der Onlinestudie, die im November 2011 veröffentlich wurde, gaben 70 % der befragten Unternehmen der Lebensmittelwirtschaft an, dass sie über ein ausgearbeitetes Krisenmanagementsystem verfügen. Die Mehrheit der Unternehmen besitzt Basistools des Krisenmanagements wie beispielsweise Informationserfassungsbögen (72 %) und Ablaufpläne zur Vorgehensweise im Krisenfall (68 %). Die Beratungsarbeit bestätigt, dass selbst klein- und mittelständische Unternehmen sich auf entsprechenden Seminarveranstaltungen informieren und sich unternehmensintern mit einer möglichen Krise auseinandersetzen. Die Motive für das verstärkte Interesse am Thema Krisenmanagement sind sehr vielfältig. Oftmals sehen sich Unternehmen in der gesetzlichen Pflicht, ein solches System einzuführen. Die EU-Gesetzgebung verlagerte schon im Jahr 2002 die Verantwortung für die Lebens- und Futtermittelsicherheit bzw. Rückruf und Rücknahme in Richtung der Unternehmen. Abgesehen davon haben sicherlich auch IFS, BRC, ISO und ähnliche Zertifizierungssysteme einen großen Anteil an dieser Entwicklung, zumal die grundlegenden Strukturen eines Krisenmanagements zum Teil Anforderung der Zertifizierungssysteme sind. Allerdings beweist die Onlinestudie auch, dass dem Großteil der Befragten elementare Bestandteile bezüglich einer sachgerechten Kommunikation im Falle von Kampagnen von Nicht-Regierungs-Organisationen (NGO) oder medialen Anprangerungen fehlen. Als potenzielle Risikofaktoren werden diese beim Aufbau des Systems kaum berücksichtigt. Zudem verfügen gerade einmal 14 % der befragten Unternehmen über Vorlagen für Pressemeldungen zur Information der Öffentlichkeit. Dass dies enorme Gefahren bergen kann, zeigen jüngste Entwicklungen und Ereignisse. Heutzutage spielt vor allen Dingen die Skandalisierung von vermeintlichen Beanstandungen

2 8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements Missständen und die damit einhergehende negative und kritische Medienberichterstattung im Lebensmittelsektor eine große Rolle. Zudem werden Lebensmittelunternehmen zunehmend mit medial ausgelösten Krisensituationen konfrontiert. Konflikte, Krisen, Aggressionen und abweichendes Verhalten nehmen einen wichtigen Part in der öffentlichen Berichterstattung ein, da diese Themen einen gewissen Reiz für die Bevölkerung bieten. Erst im letzten Jahr zeigte der mediengemachte Dioxin- Skandal eindrucksvoll, welchen starken Einfluss ein öffentlicher Pranger ausüben kann. Das Interesse an Berichterstattungen über die Lebensmittelindustrie ist groß und investigativer Journalismus populär, durch den öffentlichkeitswirksam vermeintliche Lebensmittelskandale, vielfach mithilfe der NGOs, aufgedeckt werden. Durch Spendengelder finanziert, lassen sie Lebensmittel testen, machen auf irreführende Kennzeichnung aufmerksam und führen aufwendige Kampagnen gegen Unternehmen oder Marken. Mittlerweile gehören ebenso gerichtliche Streitigkeiten zum Repertoire der Organisationen. Einige NGOs haben es geschafft, sich eine solch starke Reputation aufzubauen, dass Informationen auch in seriösen Tageszeitungen oder Nachrichtensendungen aufgenommen werden, ohne eigene Recherche der veröffentlichenden Stellen. Die Lage der Lebensmittelbranche veränderte sich in jüngster Zeit in vielfacher Hinsicht. Nicht nur die Stimme von NGOs und Medien wird lauter, auch die öffentliche Hand hat Initiativen ergriffen, indem beispielsweise das Bundes-Verbraucherinformationsgesetz als Reaktion auf die Krisen im Jahr 2011 erheblich verschärft wurde. Das Mitte 2011 eröffnete Internetportal wird von der Branche als Internetpranger für legal produzierte sowie vermarktete und demnach nicht zu beanstandende Produkte verstanden. Zudem gibt eine neue Datenbank des Bundesamtes für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit die Möglichkeit, sich über sämtliche Meldungen zu Lebensmittelrückrufen in Deutschland zu informieren (www.lebensmittelwarnungen.de). Hersteller und Handel stehen vor der Herausforderung, nicht nur ein generelles Krisenmanagement im Unternehmen zu implementieren, welches im Ernstfall zum Tragen kommt, sondern auch ein präventives und langfristig nachhaltiges Risikomanagement zum Schutz der betrieblichen Kontinuität zu entwickeln. Deshalb ist das präventive Krisenmanagement auch immer Risikomanagement. Jedes Unternehmen sollte genau prüfen, welche Risiken ausgehend von verschiedenen Anspruchsgruppen für das Unternehmen, die Produkte und die Marke bestehen. In der folgenden Abbildung wird dieses Spannungsfeld bildlich dargestellt. 2 Beanstandungen

3 8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements Universitäten Institute Forschungsstellen... Wissenschaft Privatpersonen Verbraucher Tierschützer Blogger... Umwelt Sozial Tierwohl... NGO Unternehmen Unternehmen Produzenten Handel Fachverbände... Lebensmittelüberwachung Anwaltschaft... Recht & Behörden Medien TV Print Online... Abb Unternehmen im Spannungsfeld Um der gestiegenen Relevanz des Öffentlichkeitsmanagements und den Bedürfnissen verschiedener Anspruchsgruppen gerecht zu werden, muss das Krisenmanagement erweitert und ständig angepasst werden. Es geht derzeit weniger um die Implementierung eines Krisenmanagements, sondern um eine Anpassung an ein sich veränderndes Risikoumfeld des Unternehmens. Entstehen neue Risiken, die zu einer Krise führen können, müssen sich dementsprechende Maßnahmen im Krisenmanagement wiederfinden. Ein Krisenmanagement darf nicht nur einmal in einem Handbuch niedergeschrieben sein, es muss auch gelebt werden. Beanstandungen

4 8.2 Krisenarten 8.2 Krisenarten Es zeigt sich immer wieder, dass Unternehmen der Lebensmittelbranche während des Aufbaus eines Krisenmanagements große Schwierigkeiten bei der Definition einer Krise haben. Für einige ist bereits jede schwerwiegendere Verbraucherreklamation eine Krise, für andere beginnt das Krisenmanagement erst, wenn eine manifeste Verbrauchergefährdung eine entsprechende Verbreitung und öffentliche Wirkung hat. Grundsätzlich sollte nicht jede krisenhafte Situation mit einer Krise gleichgesetzt werden. In der Regel bestehen Krisen jedoch aus einer Ansammlung kritischer Situationen, bei denen es sich für den weiteren Verlauf des Gesamtprozesses um entscheidende Phasen handelt. Kritische Situationen können sowohl geplant und vorhersehbar sein als auch völlig unerwartet eintreten. Letztendlich ist der Wendepunkt sehr individuell definiert und hängt nicht zuletzt vom Geltungsbereich des Krisenmanagements ab (z. B. gesundheitsgefährdende Kontamination oder negative Medienberichterstattung). Es ist nur wichtig zu verstehen, dass Krisenmanagement auch bedeuten kann, dass eine Krise für das Unternehmen verhindert wird, also weit vor dem Wendepunkt beginnt. Der Versuch, eine allgemein gültige Definition zu finden, ist vor allem deswegen schwierig, weil sich eine Krise nach unterschiedlichen Gesichtspunkten beschreiben lässt; z. B. nach den Eigenschaften einer Krisensituation, den Auswirkungen für das Unternehmen oder den Ursachen. Bezug nehmend auf die Eigenschaften einer Krise könnten die wichtigsten Merkmale und Eigenschaften einer Krise folgendermaßen aufgelistet werden: Krisen sind meist plötzliche, ungeplante, ungewollte und zeitlich begrenzte Ereignisse. In Krisen besteht ein wie auch immer geartetes Risiko, ein gewisses Maß an Unsicherheit und die Akteure stehen unter Zeitdruck. Der Verlauf einer Krise ist dynamisch und komplex. Die Auswirkungen für das Unternehmen können von Krise zu Krise unterschiedlich sein und hängen enorm von der Effizienz und Effektivität der Krisenmanagementmaßnahmen ab. Nachfolgend werden mögliche Folgen einer Krise aufgeführt: Krisen verursachen direkte Kosten, wie z. B. Rückrufkosten, Kosten für externe Unterstützung oder Prozesskosten bei gerichtlicher Auseinandersetzung. Beanstandungen

5 8.2 Krisenarten Krisen können zu einer Schädigung der Reputation und des Images bei Kunden bzw. Verbrauchern, Investoren und den eigenen Mitarbeitern führen. Ein möglicher Vertrauensverlust kann während oder nach einer Krise zur Auslistung beim Handel, zu Absatzrückgang und Verlust an Marktanteilen sowie geschwächter Finanzkraft führen. Im Nachgang einer Krise erschweren politische Auflagen und Beschränkungen durch Kontrollbehörden den normalen Ablauf. Krisen führen im schlimmsten Fall zum Konkurs eines Unternehmens. Orientiert man sich bei der Definition einer Krise für ein Unternehmen der Lebensmittelbranche an den Ursachen, ergeben sich übergreifend eingeteilt drei unterschiedliche Arten von Krisen. Diese können in der Lebensmittelbranche nicht klar voneinander getrennt werden, sondern bedingen sich oftmals gegenseitig oder gehen auseinander hervor. 1. Produktkrise Eine Krise kann aus verschiedenen produktspezifischen Ursachen heraus entstehen, z. B.: Versehentliche Kontamination (mikrobiologisch, chemisch bzw. physikalisch), Beschwerden/Anliegen eines Kunden mit besonderer Wichtigkeit, Sabotage und Produkterpressung, behördliche Beanstandungen, negative Testberichte, Branchenskandale wie bspw. Dioxin, Tierseuchen etc. wie bspw. Vogelgrippe. Grundsätzlich gelten in lebensmittelherstellenden Unternehmen Kontaminationen als die bedeutendste und häufigste Ursache einer Produktkrise. Dabei ist die mögliche Gesundheitsgefahr für Verbraucher die augenscheinlich größte Gefahr, da sie meist neben der konkreten Gefährdung mit der Erfüllung gesetzlicher Vorgaben, einer öffentlichen Warnung, negativen wirtschaftlichen Beeinträchtigungen und/oder Imageschäden für das Unternehmen verbunden ist. 2 Beanstandungen

6 8.2 Krisenarten 2. Reputationskrise Reputation im Sinne von Unternehmensreputation ist die Gesamtheit dessen, wie ein Unternehmen von den Anspruchsgruppen unter Einbezug vergangener und zukünftiger Aspekte wahrgenommen wird. Die Reputation kann sich dabei auf Produktleistungen, Markenwert und Verkörperung der Marke, allgemeine und spezielle Unternehmenspolitik, geschäftsführende Personen, industrielle Verarbeitung, Herstellungsprozesse oder Verwendung von Zusatz-/Inhaltsstoffen beziehen. Die Schädigung der Reputation kann durch Vorwürfe von Externen (v. a. Medien und NGOs) gegen Produkte, Marken oder das gesamte Unternehmen erfolgen. Oder sie kann sich als Folge der Produktkrise oder auch dem betrieblichen Notfall ergeben. 3. Betrieblicher Notfall Ein Notfall bezeichnet eine existenzbedrohende Situation, die dazu führen kann, dass es zu einem eingeschränkten Einsatz oder Ausfall betrieblicher Geschäftsprozesse kommen kann. Dabei handelt es um den Ausfall von Schlüsselmaschinen, einen Unternehmensbrand oder einen Lieferantenstreik. Diese Art von Krise soll nur am Rande behandelt werden, da es dabei um ein spezielles, umfangreiches und vielgestaltiges Feld geht. Jedoch ist der betriebliche Notfall als Ursache einer Produktkrise durchaus nicht zu vernachlässigen. Die Produktkontamination gilt als klassische Ursache, die zwar häufig vorkommt, jedoch durch die bereits implementierten Krisenmanagement-Tools gut zu bewältigen und nicht zuletzt gesetzlich geregelt ist. Eine immer größere Rolle spielt heutzutage die Reputationskrise, da die Beanstandungen der verschiedenen Anspruchsgruppen bezüglich der Marke oder dem Unternehmensimage schwer zu behandeln sind. Aus diesem Grund sollten Unternehmen ihre Krisenmanagement-Tools entsprechend erweitern und anpassen, sodass sie den gesteigerten Anforderungen gewachsen sind. Dabei sollten sie agieren können, anstatt reagieren zu müssen, um zu vermeiden, dass eine Krise unter Umständen erst entsteht. Beanstandungen

7 Grundsätzlich lassen sich Krisenfälle nicht vermeiden. Daher ist es unabdingbar, umfänglich auf eine Krise vorbereitet zu sein. Dazu müssen im präventiven Krisenmanagement die Grundvoraussetzungen geschaffen werden. Das erfolgreiche Management eines Krisenfalls hängt im entscheidenden Maße davon ab, inwieweit die im Unternehmen verankerten Krisenmanagementinstrumente aufeinander abgestimmt und erprobt sind. In der Praxis hat sich ein durchaus überschaubarer Mix an eindeutig definierten Krisenmanagement-Tools bewährt, deren Hauptelemente im Folgenden kurz aufgelistet werden: Struktur, z. B.: Organisation des Krisenstabs Besetzung des Rückrufteams Funktionen und Aufgabenverteilung der verantwortlichen Mitarbeiter Instrumente, z. B.: Klassifizierung von Krisenfällen Ablaufplan zur Krisenbewältigung Ablaufplan zur Rückholung Adressdatei mit internen und externen Ansprechpartnern Dokumentation, z. B.: Formblatt zur Erfassung der Reklamation, Schadensmeldung Checkliste zur Risikobewertung Checkliste zur Krisenbewältigung Diese Elemente, die in einem Handbuch zusammengefasst werden sollten, umfassen sowohl die zuständigen Mitarbeiter im Unternehmen sowie externe Supportpartner (siehe z. B. Krisenstab) als auch die für den Krisenablauf erstellten Ablaufpläne und die jeweils mitgeltenden Unterlagen. Dabei ist die Praktikabilität des Handbuchs von zentraler Bedeutung. Dies bedeutet, dass das eigentliche Handbuch nur einen kurzen Überblick über das Krisenmanagement des Unternehmens gibt, während sich in den Anlagen die Dokumente befinden, mit denen die Mitarbeiter im Krisenfall arbeiten können. Beanstandungen

8 8.3.1 Krisenmanagement-Strukturen a) Krisenstab (intern) Der Krisenstab, als das zentrale und strategische Organ eines Krisenmanagements, sollte zwar die wichtigsten Entscheidungsfunktionen eines Unternehmens umfassen, gleichzeitig jedoch eine nicht zu große Personenzahl aufweisen. In der Regel schlägt ein Mitarbeiter aus der Qualitätsmanagement-Abteilung die Einberufung des Krisenstabes nach der Sachverhaltsanalyse vor, indem er die Geschäftsführung informiert. Die offizielle Einberufung durch die Geschäftsführung hat den Vorteil, dass der Situation von Beginn an eine entsprechend große Bedeutung beigemessen wird, die meist mit gesteigertem Engagement und Ernsthaftigkeit verbunden ist. Für den reibungslosen Ablauf der Arbeit im Krisenstab muss frühzeitig die Entscheidung getroffen werden, welche Krisenstabsmitglieder unbedingt anwesend sein müssen, um den Fall vollständig einschätzen, einstufen und weitere Entscheidungen treffen zu können. Meist handelt es sich dabei um den sogenannten Kleinen Krisenstab, der je nach Erforderlichkeit und Zweckmäßigkeit um Funktionen aus dem Erweiterten Krisenstab und dem Externen Krisenstab ergänzt werden kann. Die Aufgaben jedes einzelnen Mitgliedes müssen klar definiert sein. Der Kleine Krisenstab besteht meist nur aus einem Mitglied der Geschäftsführung, der Leitung Qualitätsmanagement bzw. Qualitätssicherung und einem Koordinator, wobei den Mitgliedern unterschiedliche, nachfolgend skizzierte Aufgabenbereiche übertragen werden. Grundsätzlich sollten die Entscheidungen im Krisenmanagement unter der Leitung der Geschäftsführung erfolgen. Das Mitglied der Geschäftsführung muss befugt sein, Entscheidungen über Maßnahmen mit möglicherweise erheblichen wirtschaftlichen Folgen für das Unternehmen zu treffen. Der Koordinator wird von seinen üblichen Aufgaben freigestellt und ist für die Zeit der Krise für die Koordinierung und Überwachung der festgelegten Maßnahmen verantwortlich, z. B. Führung des Krisentagebuches, Weitergabe von Instruktionen, Überwachung der Einhaltung von gesetzten Terminen. Für die Koordinierung und Durchführung erforderlicher Sofort- und Folgemaßnahmen sollten u. a. die Mitglieder des Krisenstabs feste Aufgabenstrukturen haben, wie sie nachfolgend beispielhaft aufgeführt sind: Leiter des Krisenstabs: Kategorisierung des Krisenfalls anhand vorliegender Informationen Entscheidung zum Rückruf betroffener Artikel 2 Beanstandungen

9 Entscheidung über Information der Öffentlichkeit sowie von Behörden, Kunden etc. über krisenrelevante Aspekte Bewertung der Notwendigkeit und Effektivität eines möglichen Produktrückrufes Qualitätssicherung: Beschaffung, Annahme und Auswertung von Informationen (Reklamation, Schadensmeldung) Beurteilung des Sachverhalts und ggf. Information des Krisenstableiters bzw. der Geschäftsführung Unterstützung bei Ursachenanalyse und Identifizierung betroffener Artikel Einbindung externer Supportkräfte wie Labore, Gutachter und Krisenberater Begleitung der Umsetzung von Korrekturmaßnahmen Verkauf, Vertrieb und Marketing: Information der Kunden, ggf. Sperrung der betroffenen Produktcharge Steuerung der Rückrufaktion, ggf. Vernichtung der Ware Bemessung des entstandenen Schadens bezüglich Marktposition und Image Einleitung von Marketingmaßnahmen zur Stärkung der Marktposition bzw. des Images Einkauf: Information der Lieferanten über Reklamation bzw. Produktschaden Identifizierung alternativer Rohstofflieferanten Produktion: Informationen über Ursachen im Produktionsprozess und ggf. Produktionsstopp Überprüfung möglicher Kreuzkontaminationen/Produktmängel bei anderen Waren/Produktionslinien Durchführung von Korrekturmaßnahmen zur Verhinderung weiterer Ausfälle Überarbeitung von Produktionsplänen zur Weiterführung der Produktion Beanstandungen

10 Logistik: Identifizierung betroffener Artikel im Distributionsprozess Lieferung von Lagerberichten über unter Quarantäne gestellte Ware Einbindung der Zulieferbetriebe und Kunden in die Rückverfolgbarkeit betroffener Artikel Organisation der Sperrung der Ware und ggf. der Marktentnahme und Vernichtung Aufgrund der Komplexität möglicher Krisenfälle und des oftmals bestehenden Zeitdrucks im betroffenen Unternehmen ist das Hinzuziehen weiterer Experten angeraten. Zum Erweiterten Krisenstab können z. B. Werks-, Einkaufs- oder Vertriebsleiter zählen. Eine Adressliste der Mitglieder und ihrer Stellvertreter mit aktuellen Kontaktdaten zur Erreichbarkeit im Unternehmen und außerhalb der Geschäftszeiten ist anzufertigen und turnusgemäß zu aktualisieren. Dies ist umso wichtiger, da die langjährige Praxiserfahrung gezeigt hat: Krisen beginnen oftmals am Donnerstag- oder Freitagnachmittag bzw. am Wochenende! Während der Krisenstab das strategische Organ im Krisenmanagement darstellt, kann es insbesondere bei großen und komplexen Unternehmen sinnvoll sein, ein Rückrufteam als operatives Gremium einzuberufen. So hat der Krisenstab in dem wichtige Entscheidungsträger des Unternehmens eingebunden sind Freiraum für weitere strategische Planungen. Dies ist insbesondere der Fall, wenn es sich nicht um eine klassische Produktkontamination handelt, sondern um eine produktbezogene Imagekrise. Wie im Krisenstab, so müssen auch im Rückrufteam bestimmte Funktionen definiert sein, um ein strukturiertes und organisiertes Arbeiten zu ermöglichen. In Ergänzung zum Aufgabenfeld des Krisenstabs sind z. B. Verkauf, Vertrieb und Logistik im Rückrufteam einzubeziehen. b) Krisenstab (extern) Der Externe Krisenstab wird durch externe Berater und Supportpartner gebildet. Die Kontakt- und Adressliste mit Ansprechpartnern und Stellvertretern sollte ebenfalls stets vollständig und aktuell geführt werden und zwar bereits in Friedenszeiten, d. h. präventiv zur Ergänzung des internen Krisenmanagementsystems. Hinzugezogene externe Unterstützer können ihren Wirkungsgrad umso effektiver nutzen, je 4 Beanstandungen

11 besser sie das zu beratende Unternehmen, die zuständigen Mitarbeiter und vorhandenen Krisenmanagementsysteme kennen. In vielen Fällen können professionelle Krisenberater die Arbeit der verantwortlichen Mitarbeiter im Krisenmanagement zielgerichtet unterstützen und ergänzen. Gerade in Ausnahmesituationen muss zumindest der Leiter des Krisenstabs nicht nur einen kühlen Kopf bewahren, sondern verantwortungsvoll und zeitnah die relevanten Entscheidungen treffen und erforderliche Maßnahmen einleiten. Ein externer Krisenberater dient zumindest zu diesem Zeitpunkt als Ansprechpartner und Kontrollinstanz. Im weiteren Verlauf des Krisenmanagements übernimmt der im Krisenstab beisitzende Krisenexperte eine beratende Funktion zur zielgerichteten Vorgehensweise im Krisenmanagement. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die Prüfung und Einholung weiterer externer Expertise wie: Fachanwalt als Rechtsbeistand Makler oder Broker für Versicherungsfragen Agentur für die Öffentlichkeits- und Pressearbeit Berater für Wirtschaftskriminalität Arzt als medizinischer Sachverständiger Labore zur Analytik und Begutachtung etc. Im Krisenfall kann die Rolle des Krisenberaters vom externen Ratgeber des Krisenstabs bis hin zum Koordinator des Krisenmanagements wechseln. Aber die Funktion eines vollwertigen Mitglieds im Krisenstab oder gar die Aufgabe des Entscheiders im Krisenstab darf der Berater zu keiner Zeit übernehmen. Auch hier empfiehlt es sich, bereits in Friedenszeiten zu überprüfen, welche Beratungsleistungen externe Supportpartner leisten sollten/können, wo derartiges Know-how verfügbar ist und ob das Beratungsunternehmen und die Berater zum eigenen Unternehmen passen. In einer Krise muss die Chemie stimmen, damit reibungslos gearbeitet, aber auch kontrovers diskutiert werden kann. Ebenso sollte der hinzugezogene Berater, aber auch die Chance haben, das Unternehmen ebenfalls in Friedenszeiten kennenzulernen, um Hinweise zur Ergänzung des Krisenmanagementsystems auszusprechen und sich mit den handelnden Personen vertraut zu machen. c) Organisation im Krisenstab Die primäre Aufgabe des Krisenstabs besteht in der endgültigen Bewertung der Krisenlage bzw. des Gefahrenpotenzials, um Maßnahmen zur effektiven Krisenbewältigung einleiten zu können. Um unternehmensrelevante Entscheidungen treffen und Beanstandungen

12 dokumentieren zu können, werden dem Krisenstab von den befugten und beauftragten Mitarbeitern Informationen und Entscheidungsgrundlagen präsentiert. Dabei ist zu betonen, dass eine eingehende Bewertung der Sachlage und damit sofortige Einleitung von Maßnahmen nur möglich ist, wenn alle relevanten Informationen vorliegen. Die Protokollierung der Zeitabläufe und Entscheidungen inklusive der beteiligten internen bzw. externen Mitarbeiter und Funktionsträger sollte dabei gewissenhaft vom Koordinator übernommen werden, um alle internen und externen Informationsansprüche während und nach der Krise sicherstellen zu können. d) Krisenstabsraum Voraussetzung für den reibungslosen Ablauf ist ein Raum, der sich für ein strukturiertes, konzentriertes und organisiertes Arbeiten eignet. Dem Krisenstab sollte dieser Raum bekannt sein, der mit der für ein effizientes Krisenmanagement erforderlichen Technik ausgestattet ist. Folgende Ausstattung soll das Arbeiten und die Informationsaufnahme sowie die Informationsweitergabe sicherstellen: Telefone mit mehreren Telefonleitungen (intern/extern) Faxgerät PC bzw. Laptop mit Internetzugang Fernsehgerät und Radio Drucker/Kopierer Flipchart Eine garantiert freie Leitung, wie beispielsweise eine eigene Telefonnummer oder Durchwahl, kann bei großem Kommunikationsaufwand sinnvoll sein. Außerdem ist darauf zu achten, dass der Raum für Dritte uneinsehbar sowie unzugänglich ist, was v. a. bei großem öffentlichen Interesse von Bedeutung ist. Kurze Wege, schnelle Erreichbarkeit und Nähe zu zentralen Einrichtungen sind weitere Kriterien, die beachtet werden sollten. 6 Beanstandungen

13 8.3.2 Krisenmanagement-Instrumente a) Krisenkategorisierung und -bewertung Unternehmen der Lebensmittelindustrie und des -handels erreichen täglich eine Fülle an Informationen, Anfragen oder Reklamationen seitens verschiedener Anspruchsgruppen. Im Vorfeld der Bewertung der eingehenden Meldung sollte eine Sachverhaltsanalyse stattfinden. Diese dient der Klärung, ob eine Situation mit Krisenpotenzial besteht. Die Sachverhaltsanalyse wird nicht vom Krisenstab, sondern bereits vorher, vorrangig vom Qualitätsmanagement, durchgeführt und entscheidet meist über dessen Einberufung. Die Vorgehensweise bezüglich der Sachverhaltsanalyse wird ausführlich im Kapitel Wie bearbeite ich Reklamationen richtig? erläutert. Besteht ein gewisses Krisenpotenzial, nimmt der Krisenstab seine Arbeit auf, um einen möglichen Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Mithilfe einer Krisenkategorisierung können die in diesem Gremium zu fällenden Entscheidungen erleichtert werden. Grundlage für den Aufbau einer Krisenkategorisierung ist die Entwicklung von verschiedenen Krisenszenarien, wie z. B. eine Produktkontamination oder einem Angriff einer NGO gegen ein bestimmtes Produkt. Dieses Szenario sollte hinsichtlich der möglichen Konsequenzen durchdacht werden. Daraus sollten verschiedene Eskalationsstufen definiert werden, zu denen Maßnahmen vordefiniert werden. Handelt es sich um einen Fall, bei dem potenziell eine gesundheitliche Gefahr besteht, muss die Kategorisierung anhand der gesundheitlichen Auswirkung erfolgen, wie in Tabelle exemplarisch dargestellt. In diesem Fall spielen bei der Festlegung der Kategorien nicht nur unternehmerische, sondern insbesondere rechtliche Aspekte eine Rolle, welche die Einleitung von Maßnahmen bedingt. Beanstandungen

14 Tab Kategorie Beispielhafte Krisenkategorisierung Grad der Gesundheitsgefährdung Einzuleitende Sofortmaßnahmen Kategorie I Ernste Lebensgefahr, schwerwiegende gesundheitliche Beeinträchtigung oder Todesfolge bei Verbrauchern Umgehende Behörden- Information Marktentnahme, Kunden- Info Produktionsstopp, Ursachenanalyse Angeordneter Rückruf, etc. Kategorie II Kategorie III Zeitweilige, medizinisch reversible, negative, gesundheitliche Beeinträchtigung bzw. nicht verkehrsfähig Unwahrscheinliche gesundheitliche Beeinträchtigung, gesetzliche Bestimmungen werden nicht eingehalten, Abweichung interner Anforderungen Information, Rücksprache Behörde Sperrung der Charge, Kunden-Info Produktionsstopp, Ursachenanalyse Möglicher Rückruf, etc. Ursachenanalyse, Fehlersuche Identifikation der Charge Rücksprache mit Behörden Möglicher Rückruf, etc. Die Kategorisierung ist dabei nicht als starres Konstrukt anzusehen, sondern soll als Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung dienen. Die Analyse der Krisenlage muss unter Umständen bei jeder Sitzung des Krisenstabs beziehungsweise bei Verfügbarkeit neuer Informationen durchgeführt werden. Somit muss im laufenden Krisenmanagement immer wieder neu entschieden werden. Bei der Erstellung der Krisenkategorisierung sollten sämtliche produktbezogenen öffentlichen und rechtlichen 8 Beanstandungen

15 Aspekte und deren Auswirkung auf das Unternehmen oder seinen Markenwert berücksichtigt werden. Es erweist sich ebenfalls als zielführend, anhand einer solchen Bewertung zu definieren, wann welche Mitglieder des Krisenstabs hinzugezogen werden sollten und welche externen Mitarbeiter daran beteiligt sind. Fällt nach der Analyse der Gefährdungslage die Entscheidung für eine Krisenkategorie, stehen die wichtigsten einzuleitenden Maßnahmen schon fest und müssen nicht erst entwickelt beziehungsweise diskutiert werden. Eine Checkliste unterstützt die zuständige Person bei der Strukturierung der Kategorisierung beziehungsweise der Sachverhaltsanalyse. b) Ablaufplan Im Krisenfall ist ein effizientes Management erforderlich, um den Verbraucher zu schützen sowie wirtschaftlichen Schaden und Imageverlust vom Unternehmen abzuwenden. Dies bedeutet für den Krisenstab eine schnelle zielgerichtete und zweckmäßige Vorgehensweise, die einem definierten Aktivitätenplan folgt. Besonders hilfreich zur Strukturierung der Arbeitsschritte im Krisenmanagement sind Ablaufpläne, denn sie geben allen verantwortlichen Mitarbeitern einen schnellen und umfassenden Überblick. Der Ablauf einer Krise sollte an die unternehmensinterne Krisendefinition und die Prozessabläufe angepasst werden. Zu empfehlen ist, die jeweiligen Ablaufschritte klar zu definieren: vom Eingang und Bearbeitung einer Reklamation, Beanstandung/Schadensmeldung, die Ursachenanalyse, Befundsfeststellung, Überprüfung des Versicherungsschutzes, Information von Kunden, Behörden, Verbrauchern etc., Entscheidung über Rücknahme, behördlichen oder Unternehmens-Rückruf, Berücksichtigung geltender Gesetze und Verordnungen, Durchführung der Marktentnahme, Warensicherung und/oder Warenvernichtung/-weiterverwendung, Beendigung der Rücknahme/des Rückrufs bis hin zur betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Bewertung des Rückrufs und Erstellung eines Evaluierungsberichtes. Beanstandungen

16 Zu den einzelnen Ablaufschritten sind verantwortliche, mitwirkende und zu informierende Mitarbeiter, ggf. externe Ansprechpartner sowie mitgeltende Dokumente zu benennen. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, im Rahmen von Workshops mit verantwortlichen Mitarbeitern die sach- und chronologische Abfolge durchzuführender Maßnahmen, der mitgeltenden Dokumentation sowie der Verantwortlichkeiten gemäß einer VMI-Matrix (Verantwortlich, Mitarbeit, Information) zu erfassen. Die empfehlenswerte Struktur der Ablaufpläne ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt: Abb Aufbau der VMI-Matrix Daraus sollte sich ein Ablaufplan ergeben, der grob die Schritte vom krisenrelevanten Reklamationsmanagement über die Krisenkoordination bis hin zum Rückrufmanagement darstellt. Im Folgenden ist ein Ausschnitt eines Ablaufplans beispielhaft aufgezeigt. 10 Beanstandungen

17 Abb c) Checkliste Ausschnitt eines beispielhaften Ablaufplans Aus dem Ablaufplan heraus sollte ergänzend eine Checkliste entwickelt werden, anhand derer der Krisenfall von der Informationserfassung bis zur Auswertung der durchgeführten Maßnahmen ansatzweise beschrieben, festgehalten und dokumentiert werden kann. Es ist notwendig, dass jedes Krisenstabsmitglied sich entsprechend seiner Aufgaben eine eigene Checkliste sowie Templates bezüglich Behörden- und Pressemitteilungen, etc. erstellt. Der Krisenkoordinator führt eine umfangreiche Checkliste über den gesamten Verlauf. Mithilfe der Checkliste sollte z. B. dokumentiert werden können, welche Entscheidungsträger wann über eine Reklamation und entsprechende Empfehlungen für die weitere Vorgehensweise in Kenntnis gesetzt wurden oder wann mit Kunden und Zulieferern welche Absprachen getroffene wurden. Die Checkliste dient der Organisation der Abläufe, der Dokumentation der getroffenen Entscheidungen, der Kontrolle der Einhaltung von gesetzten Fristen und der Beanstandungen

18 nachträglichen Auswertung der Krise. Folgende Inhalte sollten die unterstützenden Checklisten abdecken: 1. Protokollierung der Zeitabläufe und Entscheidungen inkl. der beteiligten internen bzw. externen Mitarbeiter und Funktionsträger 2. Umfassende Informationseinholung gemäß Gesundheitsrisiko, Ursache, Umfang etc. 3. Entscheidung über die Krise 4. Einbindung weiterer interner Mitarbeiter 5. Einbindung externer Krisenstabmitglieder (Berater, Behörden, Versicherungsmakler und Versicherung etc.) 6. Einschaltung von Gutachtern bzw. Laboratorien 7. Einbeziehung des Versicherungsmaklers bzw. der Versicherung 8. Auslösung einer Marktentnahme 9. Kommunikationsstrategie Zielgruppen, Informationsinhalte: Behörden und Versicherungen Interne Mitarbeiter Kunden Medien 10. Formulierung einer offiziellen Verlautbarung (Behörden-/Pressemitteilung) 11. Untersuchung der finanziellen Auswirkungen 12. Maßnahmen zur Rehabilitierung des Unternehmens 13. Berichterstattung, wirtschaftliche und organisatorische Auswertung der Abläufe Dokumentation, Reporting und Auswertung Die Dokumentation sämtlicher Entscheidungen, deren Grundlage, die eingeleiteten Maßnahmen und Effizienz dieser Maßnahmen sollte unbedingt dokumentiert werden. Über die Nutzung der Checkliste und Sammlung aller Begleitdokumente ist es möglich, allen an das Unternehmen gestellten internen und externen Informationsansprüchen gerecht zu werden. Beispielsweise kann die Dokumentation bei den Abstim- 12 Beanstandungen

19 mungen mit Behörden, Kunden, der Versicherung oder auch der Staatsanwaltschaft helfen. Im Krisenfall hat es sich insbesondere bei der Verhandlung mit den zuständigen Vorortbehörden oftmals als sachdienlich erwiesen, möglichst frühzeitig valide Unterlagen, die die Kompetenz, das sachlich und fachlich fundierte Vorgehen des Krisenmanagements und die gezielte Einbindung Dritter dokumentieren, vorzulegen, um die Entscheidungsfindung hinsichtlich möglicher behördlich angeordneter bzw. unternehmerischer Handlungsanweisen konstruktiv abzustimmen. Sowohl für die Dokumentation, aber vor allem zur Unterstützung einer schnellen Arbeitsweise bzw. Reaktionsfähigkeit hat es sich bewährt, gewisse Standarddokumente im Krisenmanagementhandbuch vorzuhalten. Insbesondere sind Vordrucke für die Unternehmenskommunikation sinnvoll, wie z. B. Mitteilung an Kunden, Mitarbeiter oder die Presse. Ferner sollte auch im Krisenmanagement eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt werden. Der Verlauf des Krisenmanagements, der getroffenen Entscheidungen und deren Ergebnisse liefern in der Rückbetrachtung wertvolle Hinweise für die Optimierung des Systems. Darüber hinaus gibt es unter Umständen auch externe Informationsansprüche, die man durch Erstellung eines Krisenabschlussberichts zufriedenstellen kann. Im Rahmen eines Management-Reviews sollten die Ergebnisse der Analyse und Evaluierung mit Korrekturmaßnahmen und Verbesserungen dokumentiert werden. Die Inhalte des Berichtes lassen sich wie folgt gliedern: Analyse der Ursachen, des Umfangs (Warenwert, Rückrufebenen, Kunden), prozentualer Anteil gesicherter Ware und der verursachten Kosten Überprüfung der Vertriebs- und Rückholdiagramme anhand derer die Unternehmensstrukturen und jeweils verantwortlichen Positionen beschrieben sind Überprüfung, inwieweit eine angepasste Kennzeichnung und Chargenrückverfolgung über sämtliche Rohwarenerfassungs- und Produktionsstufen möglich gewesen ist, inwieweit Defizite aufgetreten sind und welche Veränderungsprozesse notwendig erscheinen Kritische Überprüfung der Ablaufprozesse im Krisenstab und innerhalb des Unternehmens, bei Kunden und bei ggf. vor- und nachgelagerten Strukturen Analyse der Kooperation mit den zuständigen Behörden sowie der verfügbaren Informationen und Unterlagen der allgemein gültigen Verordnungen und Gesetze für die unterschiedlichen Produktgruppen Beanstandungen

20 Prüfung möglicher Trainingsinhalte und -maßnahmen zur Qualifizierung von Mitarbeitern im Bereich Krisen-/Rückrufbewältigung, -kommunikation und - nachbereitung Handelt es sich um einen Evaluierungsbericht, der auch externen Stellen zur Verfügung gestellt wird, sollte er von der Geschäftsführung genehmigt werden. Regelmäßige Übungen des Krisenmanagements sind in mehrfacher Hinsicht zu empfehlen. Sie können die praktische Umsetzbarkeit der theoretischen Abläufe überprüfen. Meist wird erst in einer Übung deutlich, welche Instrumente oder Dokumente noch fehlen und welche Abläufe in der Realität nicht praktikabel sind. Werden jeweils andere Fälle getestet, die sich auch an aktuellen Schwierigkeiten und öffentlich diskutierten Sachverhalten orientieren, tragen Übungen zur ständigen Verbesserung des Systems bei. Die ins Krisenmanagement eingebundenen Mitarbeiter werden im Krisenmanagement praktisch geschult, was für reale Krisen ein gewisses Maß an Sicherheit bewirken kann. Besonders für neue Mitarbeiter ist dies von enormer Bedeutung. Oftmals arbeiten im Krisenmanagement Funktionen gemeinsam, die im Alltag keine Berührungspunkte haben. So trägt eine Übung auch dazu bei, dass sich die Mitarbeiter kennenlernen und erfahren, wie sie in einer gewissen Stresssituation reagieren. Es hat sich bewährt, mindestens zweimal pro Jahr eine Rückverfolgbarkeitsübung durchzuführen. Einmal pro Jahr sollte das Krisenmanagement getestet werden. Nicht nur die Sachverhalte sollten dabei variieren, sondern auch die agierenden Personen ausgewechselt werden, indem zusätzlich Stellvertreter oder externe Stellen wie z. B. Lieferanten oder Kunden einbezogen werden. Auch das vorhandene IT-System muss überprüft werden. Insbesondere bei der Verwendung von Extra- und Intranet ist stets auf die Geheimhaltung wichtiger Firmen- und Kundendaten zu achten. Dies gilt auch bei der Nutzung von mobilen Empfangsgeräten. Im Krisenfall ist darauf zu achten, dass die Mitglieder von Krisenstab und Rückrufteam Zugang zu den benötigten Informationen erhalten. Zur Evaluierung der durchgeführten Maßnahmen sollte ein Bericht erstellt werden, in dem die Abläufe, beteiligten Personen, gemachten Erfahrungen sowie die zeitlichen und finanziellen Restriktionen beschrieben und bewertet werden. Dazu ist es sinnvoll, alle beteiligten Personen in eine Befragung einzubeziehen. 14 Beanstandungen

Verfahrensanweisung Umgang mit Beschwerden.doc INHALT

Verfahrensanweisung Umgang mit Beschwerden.doc INHALT INHALT 1 Zweck und Anwendungsbereich 2 2 Begriffe / Definitionen 2 2.1 Definitionen 2 3 Zuständigkeiten 2 4 Verfahrensbeschreibung 3 4.1 Schematische Darstellung Fehler! Textmarke nicht definiert. 4.2

Mehr

F&H. Krisenkommunikation. Werkzeuge der Krisenkommunikation COMMUNICATION ARCHITECTS. www.f-und-h.de. Many Minds. Singular Results.

F&H. Krisenkommunikation. Werkzeuge der Krisenkommunikation COMMUNICATION ARCHITECTS. www.f-und-h.de. Many Minds. Singular Results. Many Minds. Singular Results. COMMUNICATION Krisenkommunikation Werkzeuge der Krisenkommunikation www.f-und-h.de Reflex ein Tool für die Krisenkommunikation von Porter Novelli Einzigartiger Krisenmanagement-Service

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems März 2002 Andreas Henking www.risk-sim.de 1 Einleitung Wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung von Risikomanagementsystemen ist die richtige

Mehr

Qualitätsaudits und Management-Review

Qualitätsaudits und Management-Review Ausgabe 2 Seite 1 von 4 Qualitätsaudits und Management-Review 1 Qualitätsaudits Der Qualitätsmanagement-Beauftragte führt interne Qualitätsaudits durch, bei denen jeder Bereich inklusive der POCT-Beauftragten

Mehr

Qualitätsmanagement-Handbuch

Qualitätsmanagement-Handbuch Prozessdatenblatt Prozessziel: Der Prozess Fehlermanagement im dient uns der eigenen kontinuierlichen Verbesserung, indem Fehler erfasst, bewertet und korrigiert werden - um deren erneutes Auftreten zu

Mehr

Internes Audit. Länderübergreifende Verfahrensanweisung. Inhalt. 1 Zweck, Ziel

Internes Audit. Länderübergreifende Verfahrensanweisung. Inhalt. 1 Zweck, Ziel Datum des LAV-Beschlusses: 05.11.2012 Seite 1 von 9 Inhalt 1 Zweck, Ziel... 1 2 Geltungsbereich... 2 3 Begriffe, Definitionen... 2 4 Verfahren... 2 4.1 Planung der Audits... 5 4.2 Vorbereitung des Audits...

Mehr

Was ist eine Unternehmenskrise - Definition im Sinne der Krisenkommunikation

Was ist eine Unternehmenskrise - Definition im Sinne der Krisenkommunikation Einsatz, Krisen und Öffentlichkeit Ereigniskommunikation der Feuerwehren Christof Coninx Führungsseminar des ÖBFW 33. Veranstaltungsreihe 2011 Was ist eine Unternehmenskrise - Definition im Sinne der Krisenkommunikation

Mehr

Vorwort... 5 Autorenverzeichnis... 9 Inhaltsverzeichnis... 15. 1 Risikoprävention auf Unternehmensebene...23

Vorwort... 5 Autorenverzeichnis... 9 Inhaltsverzeichnis... 15. 1 Risikoprävention auf Unternehmensebene...23 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 Autorenverzeichnis... 9 Inhaltsverzeichnis... 15 I Risikomanagement 1 Risikoprävention auf Unternehmensebene...23 ANSELM ELLES 1.1 Definition der Risikostrategie... 25 1.2

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Dirk Popp Krisenkommunikation im Krankenhaus

Dirk Popp Krisenkommunikation im Krankenhaus Dirk Popp Krisenkommunikation im Krankenhaus Bei einer Herztransplantation in Zürich stirbt im April 2004 die Patientin: Das Ärzteteam hatte ihr das falsche Herz eingesetzt. In Frankfurt/Oder sterben im

Mehr

Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher

Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher Umfrage Risikomanagement Im Sommer 2010 wurde in Zusammenarbeit von Quality Austria und Mag. Hedwig Pintscher eine Umfrage

Mehr

Krisen und Krisenkommunikationsprävention im Mittelstand

Krisen und Krisenkommunikationsprävention im Mittelstand Krisen und Krisenkommunikationsprävention im Mittelstand Studie zum Status Quo kommunikativer Krisenprävention Im Auftrag der TREU ASS Assekuranzmakler GmbH Unterstützt durch den Unternehmerverband Südhessen

Mehr

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen IT-DIENST- LEISTUNGEN Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen TÜV SÜD Management Service GmbH IT-Prozesse bilden heute die Grundlage für Geschäftsprozesse.

Mehr

Was muss ich noch für meine Zertifizierung tun, wenn meine Organisation. organisiert

Was muss ich noch für meine Zertifizierung tun, wenn meine Organisation. organisiert ? organisiert Was muss ich noch für meine Zertifizierung tun, wenn meine Organisation ist? Sie müssen ein QM-System: aufbauen, dokumentieren, verwirklichen, aufrechterhalten und dessen Wirksamkeit ständig

Mehr

SELBSTBEWERTUNGSBOGEN

SELBSTBEWERTUNGSBOGEN KASSENÄRZTLICHE VEREINIGUNG SACHSEN KÖRPERSCHAFT DES ÖFFENTLICHEN RECHTS SELBSTBEWERTUNGSBOGEN ZUR INTERNEN BEWERTUNG VON EINFÜHRUNG UND WEITERENTWICKLUNG VON QM IN DER PRAXIS/ DEM MVZ zum Stand Datum

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

ISMS Teil 3 Der Startschuss

ISMS Teil 3 Der Startschuss ISMS Teil 3 Der Startschuss Nachdem das TOP-Managenment die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat ein ISMS einzuführen, kann es nun endlich losgehen. Zu Beginn sollte Sie noch die Grundlagen des ISMS

Mehr

Qualitätsmanagement-Handbuch

Qualitätsmanagement-Handbuch Prozessdatenblatt Prozessziel: Das Beschwerdemanagement im dient uns der eigenen kontinuierlichen Verbesserung. Gemeinsam mit dem Kunden sollen einvernehmliche Problemlösungen gefunden und umgesetzt werden,

Mehr

Risk Management für Unternehmen

Risk Management für Unternehmen Risk Management für Unternehmen Überlassen Sie nichts dem Zufall RM- Risk Management für Unternehmen methodisch vorgehen Dem Risk Management (RM) liegt ein dauernder, sich stets verändernder Prozess im

Mehr

Präventive Planung - Ereignisbewältigung und Rückführung. Brandschutz/ Inspektionsstelle. Arbeitssicherheit/ Security. Umweltsicherheit/ Naturgefahren

Präventive Planung - Ereignisbewältigung und Rückführung. Brandschutz/ Inspektionsstelle. Arbeitssicherheit/ Security. Umweltsicherheit/ Naturgefahren Präventive Planung - Ereignisbewältigung und Rückführung Blanche Schlegel, Swissi AG 11. September 2014 Workshop "Integriertes Risikomanagement in der Prozessindustrie" 11.09.2014 Swissi AG 2 Fachbereiche

Mehr

Innovative und moderne Medienbeobachtung MEDIAMONITORING SOCIAL MEDIA MONITORING COMPLIANCE

Innovative und moderne Medienbeobachtung MEDIAMONITORING SOCIAL MEDIA MONITORING COMPLIANCE Innovative und moderne Medienbeobachtung altares Mediamonitoring altares Mediamonitoring bietet Ihnen ein ganzheitliches Leistungsspektrum: Ausgehend von der kompletten Medienbeobachtung und -analyse

Mehr

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Helmut Gottschalk. AeroEx 2012 1

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Helmut Gottschalk. AeroEx 2012 1 1 Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik Helmut Gottschalk AeroEx 2012 1 Agenda Definitionen Assessments in der Aviatik Audits in der Aviatik Interne Audits im Risk Management

Mehr

Wenn Ereignisse zu Krisen werden ohne Prävention keine professionelle Kommunikation!

Wenn Ereignisse zu Krisen werden ohne Prävention keine professionelle Kommunikation! Michael Koschare Wenn Ereignisse zu Krisen werden ohne Prävention keine professionelle Kommunikation! Jahrestagung 2012 für Sicherheit im Bergbau, 14. Juni 2012, Gmunden am Traunsee Definition Ereignis

Mehr

IT-Grundschutz nach BSI 100-1/-4

IT-Grundschutz nach BSI 100-1/-4 IT-Grundschutz nach BSI 100-1/-4 Marko Rogge www.marko-rogge.de www.leiner-denzer.com 100-1, 100-2, 100-3, 100-4 100-1 100-2 Managementsysteme für Informationssicherheit (ISMS, Information Security Management

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000 MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Basis des operativen Risikomanagement Was ist unter dem Begriff Risiko zu verstehen? GEFAHR? Begutachtung

Mehr

Supply Risk Managements

Supply Risk Managements Frühwarnsysteme als Bestandteil eines effektiven Supply Risk Managements Dr. Andreas Wels BME-/IHK-Forum Risikomanagement im Einkauf, Chemnitz, 25ster September 2008 Dr. Andreas Wels Frühwarnsysteme als

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, das (z.b. nach DIN EN ISO 9001:2000) zertifizierungsfähig ist.

Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, das (z.b. nach DIN EN ISO 9001:2000) zertifizierungsfähig ist. Qualitätsmanagement für niedergelassene Ärzte zur Erfüllung der Forderungen nach SGB V 135-137 Qualifizierungs- und Betreuungsprogramm QUALI_FIT-Arztpraxen Mit unserem Qualifizierungs- und Beratungskonzept,

Mehr

Handlungsempfehlung zum Aufbau eines Security-Incident Management

Handlungsempfehlung zum Aufbau eines Security-Incident Management Handlungsempfehlung zum Aufbau eines Security-Incident Management Arbeitskreis IT-Security des bvh was sind ein Security-Incident und ein Security-Incident Management Aufbau eines Security-Incident Management

Mehr

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Joel Hencks

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Joel Hencks Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik Joel Hencks AeroEx 2012 1 1 Agenda Assessments in der Aviatik Audits in der Aviatik Interne Audits im Risk Management Management System

Mehr

Risikomanagementsystem

Risikomanagementsystem Beispiel 1. Einleitung Eine risikoorientierte Unternehmensüberwachung wird vor dem Hintergrund der steigenden Komplexität in der Unternehmensumwelt immer wichtiger. Der Gesetzgeber hat mit dem Gesetz zur

Mehr

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de ISO9001 2015 Hinweise der ISO Organisation http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176sc2pub lic Ausschlüsse im Vortrag Angaben, die vom Vortragenden gemacht werden, können persönliche Meinungen

Mehr

Qualitäts- Managementhandbuch (QMH) DIN EN ISO 9001 : 2008 (ohne Entwicklung) von. Margot Schön Burgbühl 11 88074 Meckenbeuren

Qualitäts- Managementhandbuch (QMH) DIN EN ISO 9001 : 2008 (ohne Entwicklung) von. Margot Schön Burgbühl 11 88074 Meckenbeuren Qualitäts- Managementhandbuch (QMH) DIN EN ISO 9001 : 2008 (ohne Entwicklung) von Margot Schön Die Einsicht Führung des IMS-Handbuches ist EDV-technisch verwirklicht. Jeder Ausdruck unterliegt nicht dem

Mehr

Hinweise zur Umsetzung und den Obliegenheiten im Rahmen von Outsourcing in Kreditinstituten.

Hinweise zur Umsetzung und den Obliegenheiten im Rahmen von Outsourcing in Kreditinstituten. AT 9 der MaRisk Hinweise zur Umsetzung und den Obliegenheiten im Rahmen von Outsourcing in Kreditinstituten. MC-Bankrevision, www.mc-bankrevision.de Stand 18.04.2013 1 Outsourcing nach AT 9 der MaRisk

Mehr

Regelung zum Verbesserungsmanagement: Lenkung von Fehlern, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen im Arbeitsschutz

Regelung zum Verbesserungsmanagement: Lenkung von Fehlern, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen im Arbeitsschutz Regelung zum Verbesserungsmanagement: Lenkung von Fehlern, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen im Arbeitsschutz Zweck Die MAAS-BGW sehen neben den erläuterten Methoden besondere Instrumente zur Verbesserung

Mehr

Richtlinie zur Informationssicherheit T-Systems Multimedia Solutions

Richtlinie zur Informationssicherheit T-Systems Multimedia Solutions Richtlinie zur Informationssicherheit T-Systems Multimedia Solutions Autor: Frank Schönefeld Gültig ab: 23.03.2015 / Ersetzte Ausgabe: 29.05.2012 Seite 1 von 5 Vorwort Unsere Kunden und Beschäftigten müssen

Mehr

Kommunikationskonzept. Schule Rothenburg

Kommunikationskonzept. Schule Rothenburg Kommunikationskonzept (13. März 2013) Informations- und Kommunikationskonzept 1 Inhaltsverzeichnis 1. ALLGEMEINE BESTIMMUNGEN... 3 1.1 Zweck... 3 1.2 Geltungsbereich... 3 1.3 Grundsätze des Kommunikation...

Mehr

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR Strategie-Entwicklung für KMU Sicher und klug entscheiden Hat auch Ihr KMU mit erschwerten Rahmenbedingungen zu kämpfen, wie mit Veränderungen

Mehr

I. C1 Interne Kommunikation & Information

I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1-Anlage-01 Selbstcheck zur internen Kommunikation Berlin, Stand 2013 Partner im regionalen INQA-Bauen-Netzwerk Gutes Bauen in Berlin / Brandenburg Umgang

Mehr

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste September 2015 / 1 1. Beratung Management- Systeme Prozess-Management Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Implementieren, Steuern und Verbessern der Geschäftsprozesse Klarheit über eigene Prozesse

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN DIE HERAUSFORDERUNG Outsourcing und globale Beschaffung erlauben es Ihrem Unternehmen, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren,

Mehr

1. Qualitätssicherung bei der Organisation der Unternehmensberatung. 1.1. Unabhängigkeit, Unparteilichkeit und Besorgnis der Befangenheit Grundsatz:

1. Qualitätssicherung bei der Organisation der Unternehmensberatung. 1.1. Unabhängigkeit, Unparteilichkeit und Besorgnis der Befangenheit Grundsatz: Qualitätssicherung in der Unternehmensberatung Bei der Qualitätssicherung der Unternehmensberatung ist zwischen der Organisation der Unternehmensberatung allgemein (Ziffer 1) und der Abwicklung einzelner

Mehr

Extended Supply Chain Management by GMP. zuverlässig, flexibel und 100% transparent

Extended Supply Chain Management by GMP. zuverlässig, flexibel und 100% transparent Extended Supply Chain Management by GMP zuverlässig, flexibel und 100% transparent Es funktioniert irgendwie Globale Wertschöpfungsketten, ständig zunehmende Komplexität der Prozesse, fehlende Kooperation

Mehr

(Qualitätsmanagement-Richtlinie vertragszahnärztliche Versorgung - ZÄQM-RL)

(Qualitätsmanagement-Richtlinie vertragszahnärztliche Versorgung - ZÄQM-RL) Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses über grundsätzliche Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement in der vertragszahnärztlichen Versorgung (Qualitätsmanagement-Richtlinie vertragszahnärztliche

Mehr

Teil C. Phase der Angebotserstellung - Projektrisiken in der Angebotsphase -

Teil C. Phase der Angebotserstellung - Projektrisiken in der Angebotsphase - Teil C Phase der Angebotserstellung - Projektrisiken in der Angebotsphase - 3 Grundlagen Risikoidentifikation und Risikosteuerung 21 3 Grundlagen Risikoidentifikation und Risikosteuerung Nach der Entscheidung

Mehr

Notfallmanagement nach BS25999 oder BSI-Standard 100-4

Notfallmanagement nach BS25999 oder BSI-Standard 100-4 Notfallmanagement nach BS25999 oder BSI-Standard 100-4 Karner & Schröppel Partnerschaft Sachverständige für Informationssicherheit und Datenschutz Unser Konzept Informationssicherheit und Datenschutz als

Mehr

INFORMATIONEN NEUARTIG BETRACHTEN AKTEN- UND INFORMATIONSMANAGEMENT: GEWUSST WIE - VON ANFANG AN AUFBEWAHRUNGSPLÄNE FÜR AKTEN: GRUNDLAGEN

INFORMATIONEN NEUARTIG BETRACHTEN AKTEN- UND INFORMATIONSMANAGEMENT: GEWUSST WIE - VON ANFANG AN AUFBEWAHRUNGSPLÄNE FÜR AKTEN: GRUNDLAGEN INFORMATIONEN NEUARTIG BETRACHTEN AKTEN- UND INFORMATIONSMANAGEMENT: GEWUSST WIE - VON ANFANG AN AUFBEWAHRUNGSPLÄNE FÜR AKTEN: GRUNDLAGEN EINFÜHRUNG KURZE EINFÜHRUNG IN DIE ERSTELLUNG UND VERWALTUNG VON

Mehr

USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN

USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN 1 EINLEITUNG Auch Unternehmen, die Software-Produkte einkaufen, stehen vor der Herausforderung, eine geeignete Auswahl treffen zu müssen. Neben

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente I.O. BUSINESS Checkliste Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Controlling Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich

Mehr

AGENDA. Einleitung. Warum IT-Notfallplanung. Was ist IT-Notfallplanung. Der IT-Notfallplan

AGENDA. Einleitung. Warum IT-Notfallplanung. Was ist IT-Notfallplanung. Der IT-Notfallplan IT-Notfallplanung AGENDA Einleitung Warum IT-Notfallplanung Was ist IT-Notfallplanung Der IT-Notfallplan Es kommt nicht darauf an, die Zukunft zu wissen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein (Perikles)

Mehr

Datenschutz-Management

Datenschutz-Management Dienstleistungen Datenschutz-Management Datenschutz-Management Auf dem Gebiet des Datenschutzes lauern viele Gefahren, die ein einzelnes Unternehmen oft nur schwer oder erst spät erkennen kann. Deshalb

Mehr

Zwischen der Stadt Kempten (Allgäu) - Stadtjugendamt - vertreten durch Herrn Thomas Reuß (Jugendamtsleiter) im folgenden Jugendamt.

Zwischen der Stadt Kempten (Allgäu) - Stadtjugendamt - vertreten durch Herrn Thomas Reuß (Jugendamtsleiter) im folgenden Jugendamt. Zwischen der Stadt Kempten (Allgäu) - Stadtjugendamt - vertreten durch Herrn Thomas Reuß (Jugendamtsleiter) im folgenden Jugendamt und dem - Bezeichnung des Trägers - im folgenden Träger wird zur Sicherstellung

Mehr

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken VDE Südbayern AK Unternehmensmanagement Innung für Elektro- und Informationstechnik Haus II, Seminarraum 3 / 5.

Mehr

Wilken Risikomanagement

Wilken Risikomanagement Wilken Risikomanagement Risiken bemerken, bewerten und bewältigen Nur wer seine Risiken kennt, kann sein Unternehmen sicher und zielorientiert führen. Das Wilken Risikomanagement hilft, Risiken frühzeitig

Mehr

Muster Nachweisdokumentation und Sicherheitsbewertungsbericht

Muster Nachweisdokumentation und Sicherheitsbewertungsbericht Muster Nachweisdokumentation und Sicherheitsbewertungsbericht auf Basis der "Verordnung (EG) Nr. 352/2009 der Kommission vom 24. April 2009 über die Festlegung einer gemeinsamen Sicherheitsmethode für

Mehr

Zeit- und Projektmanagement

Zeit- und Projektmanagement Zeit- und 12. Juni 2008 Zeit- und Inhalt Strukturierung 1 Übersicht Inhalt Strukturierung 2 Zitat Wikipedia Konkrete Probleme im Umgang mit der Zeit Techniken für das Selbstmanagement 3 1) Übersicht /

Mehr

Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. ISO 9001 / Glossar

Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. ISO 9001 / Glossar Audit Überprüfung, ob alle Forderungen der zu prüfenden Norm tatsächlich erfüllt werden und ob die ergriffenen Maßnahmen wirksam sind. Siehe auch Verfahrensaudit, Internes Audit und Zertifizierungsaudit.

Mehr

Grundsätze zum Umgang mit Beschwerden. 1. Stellenwert von Beschwerden und Ziele des Beschwerdemanagements

Grundsätze zum Umgang mit Beschwerden. 1. Stellenwert von Beschwerden und Ziele des Beschwerdemanagements Grundsätze zum Umgang mit Beschwerden 1. Stellenwert von Beschwerden und Ziele des Beschwerdemanagements Als Verband der Freien Wohlfahrtpflege will sich die AWO als unverwechselbarer, wertgebundener und

Mehr

Anforderungen an Umweltmanagement gemäß DIN EN ISO 14001. Aufbau der Norm und Beratungspreise

Anforderungen an Umweltmanagement gemäß DIN EN ISO 14001. Aufbau der Norm und Beratungspreise Anforderungen an Umweltmanagement gemäß Aufbau der Norm und Beratungspreise I. Begriffe (Kapitel 3)... 2 II. Allgemeine Anforderungen (Kapitel 4.1)... 2 0 II. Umweltpolitik (Kapitel 4.2)... 2 1 III. Planung

Mehr

Übungsbeispiele für die mündliche Prüfung

Übungsbeispiele für die mündliche Prüfung Übungsbeispiele für die mündliche Prüfung Nr. Frage: 71-02m Welche Verantwortung und Befugnis hat der Beauftragte der Leitung? 5.5.2 Leitungsmitglied; sicherstellen, dass die für das Qualitätsmanagementsystem

Mehr

Messung, Analyse und Verbesserung

Messung, Analyse und Verbesserung Messung, Analyse und Verbesserung INHALTSVERZEICHIS 1 Ziel / Zweck 2 2 Begriffe 2 3 Vorgehen und Zuständigkeiten 2 3.1 Kundenzufriedenheit 2 3.2 Internes Audit 3 3.3 Überprüfung unserer Abläufe und Tätigkeiten

Mehr

Code of Conduct FAQ. Was ist der Code of Conduct? Warum braucht B. Braun einen Code of Conduct?

Code of Conduct FAQ. Was ist der Code of Conduct? Warum braucht B. Braun einen Code of Conduct? Code of Conduct FAQ Was ist der Code of Conduct? Der Code of Conduct ist ein Verhaltenskodex, der für alle B. Braun-Mitarbeitenden weltweit gültig ist. Er umfasst zehn Prinzipien, die von den Mitarbeitenden

Mehr

kundenbezogene Prozesse Produktion und Dienstleistung Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln

kundenbezogene Prozesse Produktion und Dienstleistung Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln Planung Produktrealisierung - Überblick - DIN EN ISO 9001 kundenbezogene Prozesse Entwicklung Beschaffung Produktion und Dienstleistung Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln Abb. 1 Qualitätswirksame

Mehr

Unser Motto wurde bestätigt. Qualität zeichnet sich aus. DIN EN ISO 9001

Unser Motto wurde bestätigt. Qualität zeichnet sich aus. DIN EN ISO 9001 Unser Motto wurde bestätigt. Qualität zeichnet sich aus. DIN EN ISO 9001 04/2013 Awite Qualitätsmanagement Das Awite Qualitätsmanagementsystem umfasst, erfüllt und regelt die in der Norm DIN EN ISO 9001

Mehr

POCT und Akkreditierung

POCT und Akkreditierung POCT und Akkreditierung Medizinisches Versorgungszentrum Dr. Eberhard & Partner. Dortmund www.labmed.de Seite 1 Inhaltsübersicht DIN EN ISO 22870 Weitergehende Regelungen zur DIN EN ISO 15189 DAkkS Checkliste

Mehr

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE von Maja Pavlek 1 GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE EIN INTEGRIERTER ANSATZ Die TIBERIUM AG ist ein Beratungsunternehmen,

Mehr

Forschungsnetzwerk Mittelstand

Forschungsnetzwerk Mittelstand Forschungsnetzwerk Mittelstand AiF e.v. Bayenthalgürtel 23 50968 Köln An die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der Forschungsvereinigungen der AiF Ihre Zeichen/Nachricht Unser Zeichen Kontakt/E-Mail

Mehr

* gilt nicht für die private Arbeitsvermittlung bag cert 312-T-A-V3-130909 Seite 1 von 9

* gilt nicht für die private Arbeitsvermittlung bag cert 312-T-A-V3-130909 Seite 1 von 9 TEIL I: Übergreifende Fragen zur Funktionsweise der Einrichtung 1. Leitbild der Einrichtung 1 Verfügt die Einrichtung über ein dokumentiertes Leitbild? 4.1 AB (4) 1 2 Enthält das Leitbild Aussagen zur

Mehr

BCM Schnellcheck. Referent Jürgen Vischer

BCM Schnellcheck. Referent Jürgen Vischer BCM Schnellcheck Referent Jürgen Vischer ISO 9001 ISO 9001 Dokumentation - der Prozesse - der Verantwortlichen - Managementverantwortlichkeit - Verbesserungszyklus - Mitarbeiterschulung & Bewusstsein Datenschutz

Mehr

GrECo JLT Risk Consulting GmbH

GrECo JLT Risk Consulting GmbH www.greco.eu GrECo JLT Risk Consulting GmbH Ihr unabhängiger Partner für Operatives Risikomanagement Januar 2013 Über GrECo JLT Risk Consulting GrECo JLT Risk Consulting ist eine eigenständige Gesellschaft

Mehr

Risikomanagement-System (RMS) Effizientes Risikomanagement-Tool für Treuhänder

Risikomanagement-System (RMS) Effizientes Risikomanagement-Tool für Treuhänder espbusiness Risikomanagement-System (RMS) Effizientes Risikomanagement-Tool für Treuhänder Version 2010-01 / esp business ag Risikomanagement - worum geht es und wer ist davon betroffen? Per 1.1.2008 sind

Mehr

Setzen. Spiel! FACT BOOK DAS NEUE ZEITALTER DER BESCHAFFUNG HAT BEREITS BEGONNEN

Setzen. Spiel! FACT BOOK DAS NEUE ZEITALTER DER BESCHAFFUNG HAT BEREITS BEGONNEN Setzen Sie Ihr Image Nicht auf s FACT BOOK Spiel! DAS NEUE ZEITALTER DER BESCHAFFUNG HAT BEREITS BEGONNEN Wirksam und dauerhaft erfolge sichern Wirkungsvolles Risk- und Compliance Management System Mittelständische

Mehr

Vertrauen Sie auf 45 Jahre Dienstleistungsexpertise der ALBA Group. Sicherheit an erster Stelle: Schadensmanagement in Ihrem Unternehmen

Vertrauen Sie auf 45 Jahre Dienstleistungsexpertise der ALBA Group. Sicherheit an erster Stelle: Schadensmanagement in Ihrem Unternehmen Vertrauen Sie auf 45 Jahre Dienstleistungsexpertise der ALBA Group. Sicherheit an erster Stelle: Schadensmanagement in Ihrem Unternehmen ALBA Schadensmanagement Rund um die Uhr für Sie da. Kompetent, schnell,

Mehr

Positionsprofil Legal Counsel (m/w) *)

Positionsprofil Legal Counsel (m/w) *) Positionsprofil Legal Counsel (m/w) *) *) Hinweis: Wenn wir im Verlauf dieses Positionsprofils nicht immer sowohl weibliche als auch männliche Substantivform, Artikel etc. verwenden, so dient dies ausschließlich

Mehr

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie > Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie Unternehmenspolitik der Papierfabrik Scheufelen Über 155 Jahre Leidenschaft für Papier Die Papierfabrik Scheufelen blickt auf über 155 Jahre Tradition

Mehr

18. Symposium SICHERHEIT

18. Symposium SICHERHEIT 18. Symposium SICHERHEIT 12.-14. Oktober 2011 Leitfaden für Krisenmanagement Bernd Ewert Agenda Was ist eine Krise? Krisenorganisation Krisenstabszentrale Abläufe im Krisenstab Dokumentation Agenda Was

Mehr

Entwicklung Krisenmanagementsystem. Sicherheitsconsulting

Entwicklung Krisenmanagementsystem. Sicherheitsconsulting Entwicklung Krisenmanagementsystem Inhaltsverzeichnis Grundsätzliche Überlegungen zum Krisenmanagement Bewältigung von Ereignissen Definition Krise Begriffsbestimmungen Ereignistrichter vom Störfall zur

Mehr

Customer Relations Management CRM - die Kunst Firmenwissen zu dokumentieren

Customer Relations Management CRM - die Kunst Firmenwissen zu dokumentieren Customer Relations Management CRM - die Kunst Firmenwissen zu dokumentieren Erfolgreiche Verkäufer glänzen durch einen guten Draht zum Kunden und eine proaktive Umsetzung der Kundenwünsche. Soweit die

Mehr

CALL CENTER- KURZ CHECK

CALL CENTER- KURZ CHECK CALL CENTER- KURZ CHECK DER KARER CONSULTING KURZ-CHECK FÜR IHREN TELEFONISCHEN KUNDENSERVICE Call Center Kurz Check White Paper 1 Einleitung Wollen Sie genau wissen, wie der aktuelle Stand in Ihrem telefonischen

Mehr

Übersicht Kompakt-Audits Vom 01.05.2005

Übersicht Kompakt-Audits Vom 01.05.2005 Übersicht Kompakt-Audits Vom 01.05.2005 Bernhard Starke GmbH Kohlenstraße 49-51 34121 Kassel Tel: 0561/2007-452 Fax: 0561/2007-400 www.starke.de email: info@starke.de Kompakt-Audits 1/7 Inhaltsverzeichnis

Mehr

DIN EN ISO 50001 Was erwarten die Zertifizierer?

DIN EN ISO 50001 Was erwarten die Zertifizierer? Zertifizierung DIN EN ISO 50001 Was erwarten die Zertifizierer? TÜV NORD Energiemanagement-Tag Zerifizierung 13. September 2012, Museum für Energiegeschichte (Hannover) Zur Person Lars Kirchner, Dipl.-Umweltwiss.

Mehr

Wir nehmen Ihren Bildungsgutschein gern entgegen!

Wir nehmen Ihren Bildungsgutschein gern entgegen! Modul DGQ-Qualitätsmanager Aufnahmevoraussetzungen für Modul DGQ-Qualitätsmanager Teilnahme an trägereigenen Eignungsfeststellung: kurze persönliche Vorstellung Klärung: Berührungspunkte mit QM-Themen,

Mehr

DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2

DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2 Manfred Bublies Dynamisches Risikomanagement am Beispiel des BOS Digitalfunkprojekts in Rheinland-Pfalz Wo 16.04.2010 1 DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2 DEFINITION RISIKOMANAGEMENT Risikomanagement

Mehr

Qualitätsmanagement für Ihre Tierarztpraxis / Tierklinik. Wege zur GVP-/ISO-Zertifizierung Unterstützung bei der Einführung Ihres QMS

Qualitätsmanagement für Ihre Tierarztpraxis / Tierklinik. Wege zur GVP-/ISO-Zertifizierung Unterstützung bei der Einführung Ihres QMS Qualitätsmanagement für Ihre Tierarztpraxis / Tierklinik Wege zur GVP-/ISO-Zertifizierung Unterstützung bei der Einführung Ihres QMS Qualitätsmanagement in der tierärztlichen Praxis/Klinik Was ist QM?

Mehr

Ihr Weg zur Energie-Effizienz

Ihr Weg zur Energie-Effizienz Ihr Weg zur Energie-Effizienz Die Energieberatung ist wichtiges Instrument, um Informationsdefizite abzubauen, Energiesparpotenziale zu erkennen und Energieeinsparungen zu realisieren. Anliegen ist dabei

Mehr

1 GELTUNGSBEREICH UND ZWECK

1 GELTUNGSBEREICH UND ZWECK gültig ab: 25.11.2008 Version 01 Seite 1 von 6 Es ist ein Fehler passiert und Sie möchten dazu beitragen, dass derselbe Fehler nicht nochmals auftritt. Sie wollen eine Korrekturmaßnahme setzen! Es ist

Mehr

QI SERVICES. QI RISK.

QI SERVICES. QI RISK. QI SERVICES. QI RISK. 3/7/2014 1 Agenda QI Services Qi Risk Rechtliches Umfeld QI Risk Audit Auf einen Blick Ihr Nutzen Risk Scan 3/7/2014 2 QI Services Mit der Produktgruppe QI Services unterstützen wir

Mehr

ESC Unternehmensberatung. Systematik zur nachhaltig wirksamen Fehlervermeidung in der Automobil-Industrie

ESC Unternehmensberatung. Systematik zur nachhaltig wirksamen Fehlervermeidung in der Automobil-Industrie Systematik zur nachhaltig wirksamen Fehlervermeidung in der Automobil-Industrie Problemlösung mit der 8D-Systematik Die 8D-Systematik ( 8 Disziplinen) dient dazu Beanstandungen im Team (oder auch allein)

Mehr

Qualitäts- Management- Handbuch. DIN EN ISO 9001:2008 QMH Revision 2 vom: 11.10.2011

Qualitäts- Management- Handbuch. DIN EN ISO 9001:2008 QMH Revision 2 vom: 11.10.2011 2011 Qualitäts- Management- Handbuch DIN EN ISO 9001:2008 QMH Revision 2 vom: 11.10.2011 Inhalt 1. Inkraftsetzung... 2 2. Verpflichtungserklärung, Geltungsbereich und Ausschuss... 3 3. Firmengeschichte...

Mehr

Checkliste zum Datenschutz

Checkliste zum Datenschutz Checkliste zum Datenschutz Diese Checkliste soll Ihnen einen ersten Überblick darüber geben, ob der Datenschutz in Ihrem Unternehmen den gesetzlichen Bestimmungen entspricht und wo ggf. noch Handlungsbedarf

Mehr

Umgang mit versicherbaren Risiken: Insurance Risk Management

Umgang mit versicherbaren Risiken: Insurance Risk Management Umgang mit versicherbaren Risiken: Insurance Risk Management WOZU INSURANCE RISK MANAGEMENT? In unserer dynamischen, globalisierten Welt ändern sich die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens ständig. Mit

Mehr

Personalvorsorge aus einer Hand. Die Dienstleistungen der Swisscanto Vorsorge AG

Personalvorsorge aus einer Hand. Die Dienstleistungen der Swisscanto Vorsorge AG Personalvorsorge aus einer Hand Die Dienstleistungen der Swisscanto Vorsorge AG Umfassende Vorsorgelösungen Swisscanto Vorsorge AG ist ein führender Anbieter von Dienstleistungen im Rahmen der beruflichen

Mehr

Managementsystems (IMS) (Schwerpunkte der DQS-Auditierung) DQS GmbH DQS GmbH

Managementsystems (IMS) (Schwerpunkte der DQS-Auditierung) DQS GmbH DQS GmbH Dokumentation eines integrierten Managementsystems (IMS) (Schwerpunkte der DQS-Auditierung) DQS Forum 4. November 2010, Dortmund Umfang der Dokumentation ISO 14001: "Das übergeordnete Ziel dieser Inter-

Mehr

ISCC 103 Qualitätsmanagement. Qualitätsmanagement ISCC 11-01-14 V 1.16 11-01-14

ISCC 103 Qualitätsmanagement. Qualitätsmanagement ISCC 11-01-14 V 1.16 11-01-14 ISCC 103 Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement ISCC 11-01-14 V 1.16 11-01-14 Copyright-Vermerk ISCC 2010 Dieses Dokument von ISCC ist urheberrechtlich geschützt. Es ist auf der ISCC Internetseite oder

Mehr

Prüfungsbericht. IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin

Prüfungsbericht. IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin Prüfungsbericht IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin Prüfungsbericht zur Angemessenheit des Compliance-Management- Systems der IDEAL Lebensversicherung a.g. zur Umsetzung geeigneter Grundsätze und Maßnahmen

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr