Von IDW ES 6 zum finalen IDW S 6

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1 Von IDW ES 6 zum finalen IDW S 6 Rechtsanwalt Ehrenfried Kuss Mitglied des IDW Fachausschusses Sanierung und Insolvenz

2 Die Zeitachse der Arbeiten des IDW FAS an dem IDW S 6: 1. Anfang 2007: Beschluss zur Überarbeitung des bisherigen IDW FAR 1/91 und Einrichtung einer Unterarbeitsgruppe 2. Fortlaufende Arbeit der Unterarbeitsgruppe mit Berichten an das Plenum und Diskussion der jeweiligen Arbeitsstände : Vorlage des IDW ES 6 an den FAR und den HFA mit Verabschiedungsbeschuss des HFA : Anhörung zum IDW ES 6 mit Beiträge von Professoren, Verbandsvertretern und interessierten Kreisen : Abschluss der Überarbeitung des ES und billigende Kenntnisnahme durch den HFA :Veröffentlichung des IDW S 6 in den Fachnachrichten Heft 11 vom November Seit Anfang 2010: Nachdenken über weitere Anpassungen

3 Gang der Darstellung Teil 1: Die wesentlichen konstruktiven Eckpfeiler des IDW S 6 Teil 2: Darstellung der wesentlichen inhaltlichen Ergänzungen des ES 6

4 Teil 1: Die wesentlichen konstruktiven Eckpfeiler des IDW S 6

5 Das Leitbild des IDW-FAS für ein gelungenes Sanierungskonzept: Gefordert ist ein in sich stimmiges Gesamtkonzept, das ausgehend von der aufgenommenen IST-Lage und der Analyse aller offensichtlichen aber auch im Hintergrund virulenten Krisenstadien ein an dem Leitbildes des rendite- und wettbewerbsfähigen Unternehmens orientiertes strategisches Gesamtkonzept darstellt, innerhalb dessen alle identifizierten Sanierungsmaßnahmen für jeden Bereich des Krisenfeldes zielgerichtet, geschlossen und widerspruchsfrei, also stimmig, den Weg hin zur Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit aufzeigt.

6 Die konstruktiven Eckpfeiler des IDW S 6 1. Das Phasenmodell von der Krise zur schwarzen Null zur Wettbewerbs- und Renditefähigkeit 2. Das Konzept der stadiengerechten Krisenbewältigung 3. Die Bedeutung des Leitbildes für ein konsistentes und stimmiges Sanierungskonzept 4. Formale Anforderungen an die Erstellung eines Sanierungskonzeptes

7 Die konstruktiven Eckpfeiler des IDW S 6 Das Phasenmodell von der Krise zur schwarzen Null zur Wettbewerbs- und Renditefähigkeit

8 Erläuterungen zum Phasenmodell: Krise schwarzen Null Wettbewerbs- und Renditefähigkeit -1- Bei Vorliegen eines Insolvenzgrundes ist die Unternehmensleitung verpflichtet, unverzüglich einen Insolvenzantrag zu stellen (vgl. 15a Abs. 1 Satz 1 InsO).

9 Erläuterungen zum Phasenmodell: Krise schwarzen Null Wettbewerbs- und Renditefähigkeit -2- Die 3-Wochen-Frist darf nur ausgeschöpft werden, wenn hinreichende Erfolgsaussichten für einen letzten Sanierungsversuch bestehen.

10 Erläuterungen zum Phasenmodell: Krise schwarzen Null Wettbewerbs- und Renditefähigkeit -3- Um Handlungsspielraum für eine Sanierung außerhalb eines Insolvenzverfahrens zu erlangen, muss die Gesellschaft daher in die Lage versetzt werden, wieder jederzeit ihre fälligen Verbindlichkeiten begleichen zu können (vgl. 17 InsO ivm IDW PS 800 und 19 InsO). Sanierungskonzepte können in einer solchen kurzen Zeit nicht verantwortungsvoll erstellt werden. Die Beseitigung einer Insolvenzgefahr ist daher Grundvoraussetzung für eine Sanierung

11 Erläuterungen zum Phasenmodell: Krise schwarzen Null Wettbewerbs- und Renditefähigkeit -4- Da eine Gesellschaft in der akuten Liquiditätskrise in der Regel nicht mehr in der Lage ist, die erforderliche Liquidität aus dem operativen Geschäft zu generieren, kommt es darauf an, ob von dritter Seite Liquidität zugeführt werden kann, z.b. Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens, Sale-and-Lease-Back, Gesellschafterfinanzierung in Form von Liquiditätsausstattungsgarantien oder Sicherheitengewährungen zur Erlangung eines Bankkredits Kapitalmaßnahme eines strategischen Investors Erlangung von Landesbürgschaften als Voraussetzung für Bankkredit Problem dann aber: Nachweis der Sanierungsfähigkeit

12 Erläuterungen zum Phasenmodell: Krise schwarzen Null Wettbewerbs- und Renditefähigkeit -5- Eine Stabilisierung des Unternehmens auf der schwarzen Null stellt das Fundament dar, um die finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereiche für eine Sanierung isd Wiedererlangung der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit abarbeiten zu können.

13 Erläuterungen zum Phasenmodell: Krise schwarzen Null Wettbewerbs- und Renditefähigkeit -6- Ein Unternehmen, das seine Renditefähigkeit nicht zugleich über nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen kann, wird mittel- und langfristig nicht interessant für Gesellschafter, Investoren und Kreditgeber sein. Zu groß ist die Gefahr, wieder in die Krisensituation abzurutschen. Nur ein Unternehmen, das sich in der fortlaufenden Geschäfts- und Managementtätigkeit dem Ziel der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit verschrieben hat, ist robust genug, die Wellenbewegungen der Wirtschaft abzufedern.

14 Erläuterungen zum Phasenmodell: Krise schwarzen Null Wettbewerbs- und Renditefähigkeit -7- Daher macht IDW S 6 bei einem Sanierungskonzept weder bei der Abwehr einer Insolvenzlage noch beim Erreichen einer schwarzen Null halt, sondern verlangt als eine permanent anzustrebende Zielgröße in der dritten Phase Maßnahmen zur Wiedererlangung der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit.

15 Das Phasenmodell im Überblick Erreichung der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit Mittel- bis Langfristziel schwarze Null Stabilisierung der Fortführungsfähigkeit Mittelfristziel laufendes und Folgejahr Das akute Krisenstadium Beseitigung der Insolvenzgefahr Kurzfristziel

16 Phasenmodell im Prognosezeitraum Notwendigerweise setzt dieses 3-Phasen-Modell drei unterschiedliche Sanierungsplanungszeiträume voraus: Kurzfristprognose zur Abwendung eines Insolvenzgrundes. Mittelfristprognose zur Stabilisierung auf der Ebene der schwarzen Null. Mittel- bis Langfristprognose zur Erreichung der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit. Vor allem aber gibt es dem krisenbefangenen Unternehmen die Chance, das Sanierungskonzept abschnittsweise, nämlich je nach Priorisierung, zu erarbeiten.

17 Exkurs: Beurteilung der Fortführungsfähigkeit Handelsrechtliche Fortführungsprognose aus Sicht des Managements Anlass: Aufstellung eines Jahres- oder Zwischenabschlusses Management muss prüfen, ob bei der Aufstellung weiterhin nach 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB von Fortführungswerten ausgegangen werden darf Fortführungswerte werden vom Gesetz als Regelfall unterstellt, es sei denn rechtliche oder tatsächliche Gegebenheiten stehen dem entgegen. Prognosezeitraum: Von Aufstellung zu Aufstellung

18 Exkurs: Beurteilung der Fortführungsfähigkeit Handelsrechtliche Fortführungsprognose aus Sicht des Abschlussprüfers Prüfung der Angemessenheit der Einschätzung des Managements durch den Abschlussprüfer nach IDW PS 270 ob für den Abschlussprüfer rechtlichen oder tatsächlichen Gegebenheiten konkret erkennbar sind, die gegen die Angemessenheit der Beurteilung des Managements über die Möglichkeit der Unternehmensfortführung sprechen gegen die Angemessenheit der Beurteilung des Managements spricht, wenn im Prognosezeitraum ein Ereignis eintreten wird, das zwingend eine Beendigung der Unternehmenstätigkeit zur Folge hat und das Management keine gegensteuernden Maßnahmen ergreift.

19 Exkurs: Beurteilung der Fortführungsfähigkeit Handelsrechtliche Fortführungsprognose aus Sicht des Abschlussprüfers: Abschlussprüfer muss prüfen, ob die vom Management ergriffenen Maßnahmen angemessen und tauglich zur Überwindung des existenzvernichtenden Ereignisses sind. Sind diese nicht tauglich, darf die Abschlussprüfung nicht mit einem Bestätigungsmerk, sondern muss mit einem Versagungsvermerk abgeschlossen werden (IDW PS 270 Tz. 41). Auf Zweifel, die den Fortbestand gefährden können, muss das Management im Lagebericht eingehen; Der Abschlussprüfer hat auf die Bestandsgefährdung nach 322 Abs. 2 Satz 3 HGB gesondert im Bestätigungsvermerk hinzuweisen.

20 Exkurs: Beurteilung der Fortführungsfähigkeit Insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose: Anlass: Immer wenn aufgrund des wirtschaftlichen Verlaufs akuter Anlass zur Prüfung einer Insolvenzlage besteht Management hat nach der BGH-Rechtsprechung eine laufende Beobachtungspflicht über den geschäftlichen Verlauf deren Intensität mit dem Grad des Verdichtung der wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu nimmt.

21 Exkurs: Beurteilung der Fortführungsfähigkeit Insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose Wenn nur Liquiditätsproblem, nicht aber auch ein Überschuldungsproblem: 17 InsO ivm. IDW PS 800 Prognosezeitraum für Zahlungsstockungstoleranz: 3 Monate - längstens 6 Monate Bei negativer Zahlungsfähigkeitsprognose = wenn die integrierte Unternehmensplanung für diesen Prognosezeitraum zeigt, dass das Unternehmen nicht mehr in der Lage sein wird, jederzeit seine fälligen Verbindlichkeiten decken zu können, wird aus der Vermutung einer Zahlungsstockung eine Zahlungsunfähigkeit mit sofortiger Antragspflicht

22 Exkurs: Beurteilung der Fortführungsfähigkeit Insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose Wenn auch ein Überschuldungsproblem: 19 InsO Überschuldung: Prognosezeitraum, für den die Zahlungsfähigkeit gesichert sein muss, damit eine rechnerische Überschuldung rechtlich nicht ins Gewicht fällt: das laufende und das Folgejahr

23 Exkurs: Beurteilung der Fortführungsfähigkeit Insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose Zusammenspiel der Prognosezeiträume: Wenn Zahlungsfähigkeit zwar für sechs Monate oder länger sichergestellt ist, für den weiteren Prognosezeitraum des laufenden und des Folgejahres aber eine drohende Zahlungsunfähigkeit zwangsläufig wird, fehlt es zwar an einer Insolvenzantragspflicht wegen ZU jedoch ist dann wegen der negativen FBP rechnerisch auf Basis von Liquidationswerten eine Überschuldung zu ermitteln.

24 Die konstruktiven Eckpfeiler des IDW S 6 Das Konzept der stadiengerechten Krisenbewältigung

25 Das Konzept der stadiengerechten Krisenbewältigung Stakeholderkrise Liquiditätskrise Insolvenzkrise Erfolgskrise Strategiekrise Produkt- und Absatzkrise März 2009

26 Das Konzept der stadiengerechten Krisenbewältigung Stakeholderkrise Strategiekrise Produkt- und Absatzkrise Erfolgskrise Liquiditätskrise Insolvenzkrise März 2009

27 Das Konzept der stadiengerechten Krisenbewältigung Insolvenzkrise Liquiditätskrise Erfolgskrise Produkt- und Absatzkrise Strategiekrise Stakeholderkrise März 2009

28 Die konstruktiven Eckpfeiler des IDW S 6 Die Bedeutung des Leitbildes für ein konsistentes und stimmiges Sanierungskonzept

29 Die Bedeutung des Leitbildes für den Unternehmenserfolg und die Sanierung eines Unternehmens Helmut Schmidt: Wer Visionen hat, der sollte zum Arzt gehen. Wer als Leitungsorgan keine Vision davon hat, wo das Unternehmen hin will, für welche Unternehmensphilosophie es steht und was es dafür zu tun hat, sollte zum (Sanierungs)-Experten gehen, um sich und den vielen Mitbetroffenen den schmerzlichen Prozess einer Sanierung zu ersparen.

30 Erläuterungen zur Bedeutung des Leitbildes für den Unternehmenserfolg und die Sanierung eines Unternehmens -2- Restrukturierungsprozesse sind Veränderungsprozesse. Veränderungsprozesse ohne eine Zielvorstellung führen ins Chaos und von dort zum wirtschaftlichen Exitus.

31 Erläuterungen zur Bedeutung des Leitbildes für den Unternehmenserfolg und die Sanierung eines Unternehmens -3- Es ist primäre Aufgabe der Unternehmensleitung, die Zielvorstellungen zu entwickeln, für welche Produkt- und Dienstleistungsphilosophie das Unternehmen steht und mit welcher strategischen Ausrichtung und mit welchen Prozessen das Unternehmen seine Ziele ansteuern und verwirklichen will. Das Leitbild umfasst auch die Wertvorstellungen, mit denen das Unternehmen seinen Kunden und Mitarbeitern gegenüber tritt.

32 Erläuterungen zur Bedeutung des Leitbildes für den Unternehmenserfolg und die Sanierung eines Unternehmens -4- Mitarbeiter müssen erst Recht in Sanierungsphasen in die Lage versetzt werden, ihre Gewohnheiten verlassen, neue Fähigkeiten erlernen, auf Ressourcen zu verzichten, sich auf neue Arbeitsbedingungen einzustellen und trotz des Bangens um ihren Arbeitsplatz motiviert und kreativ ihre Dienste zu erbringen. Das Leitbild ist der integrative Faktor, die persönliche Identität mit der Unternehmensidentität verbinden zu können.

33 Erläuterungen zur Bedeutung des Leitbildes für den Unternehmenserfolg und die Sanierung eines Unternehmens -5- Investoren, Kreditgeber, Lieferanten und Kunden müssen das Unternehmen als einen verlässlichen und dauerhaften Partner erkennen. Umso mehr wollen sie eine fundierte Auskunft darüber, wie das Unternehmen seine Krisen meistern will, und wie es sich am Markt behaupten will, und welches Umsetzungsund Durchsetzungsmanagement es dafür hat.

34 Erläuterungen zur Bedeutung des Leitbildes für den Unternehmenserfolg und die Sanierung eines Unternehmens -6- Nur durch gezielte interne und externe Kommunikation kann das Leitbild seine Funktion als identitätsstiftende und motivierende Kraft gegenüber allen Stakeholdern, den Mitarbeitern und den Kunden entfalten, Vertrauen schaffen und den für die Krisenbewältigung unerlässlichen Stimmungsumschwung bewirken.

35 Erläuterungen zur Bedeutung des Leitbildes für den Unternehmenserfolg und die Sanierung eines Unternehmens -7- Das Leitbild und strategische Gesamtausrichtung bedingen sich wechselseitig: der Kosten-/Preiswettbewerb der Qualitäts-/Leistungswettbewerb der Wettbewerb um Zeitvorteile ( Response-Wettbewerb ) der Innovations- und Technologiewettbewerb der Wettbewerb um die beste Wertschöpfungsarchitektur (sog. Layer Competition)

36 Teil 2: Darstellung der wesentlichen inhaltlichen Ergänzungen des ES 6 zum S 6 anhand der eingearbeiteten Originaltexte

37 Konkretisierungen von ES Tz. 3: Bereich Kernanforderungen an ein Sanierungskonzept: Einbezug der Sanierung im Insolvenzverfahren Grundsätze gelten auch für Sanierungen im Rahmen eines Insolvenzverfahrens. Tz. 97: Je weiter die festgestellte Unternehmenskrise fortgeschritten ist, um so wichtiger wird es, auch Sanierungsstrategien im Rahmen eines möglichen Insolvenzverfahrens zu untersuchen und einer außergerichtlichen Sanierung gegenüberzustellen.

38 Konkretisierungen von ES Tz. 9: Bereich Kernanforderungen an ein Sanierungskonzept: Begriff Stimmigkeit Unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit der Sanierung ist es erforderlich, zusätzlich zur Vollständigkeit der Kernbestandteile das Zusammenwirken der Komponenten des Sanierungskonzeptes zu beachten. Anstelle der isolierten Betrachtung einzelner Komponenten sind ganzheitlich die Querbeziehungen aller Komponenten des Sanierungskonzeptes einschließlich des Leitbildes und der der Planung zugrunde liegenden Annahmen auf ihre Stimmigkeit hin zu analysieren und auszurichten.

39 Konkretisierungen von ES Tz. 13: Bereich Kernanforderungen an ein Sanierungskonzept: Wettbewerbsfähigkeit durch Mitarbeiterpotenzial Die Wettbewerbsfähigkeit gründet sich vor allem auch auf das Mitarbeiterpotenzial, also das Wissen, die Fähigkeiten, die Loyalität und die Motivation des Managements und der Belegschaft, die es ermöglichen, für die Kunden Werte durch marktfähige Produkte und Leistungen zu schaffen.

40 Konkretisierungen von ES Tz. 13: Bereich Kernanforderungen an ein Sanierungskonzept: Sanierungswillen und Sanierungswissen Die Unternehmensleitung muss über den Willen, die Fähigkeiten und die Möglichkeiten verfügen, das Unternehmen in einem überschaubaren Betrachtungszeitraum so weiterzuentwickeln, dass es zu einer Marktstellung gelangt, die ihm nachhaltig zum einen eine branchenübliche Rendite ermöglicht und auch wieder attraktiv für Eigenkapitalgeber macht (Renditefähigkeit), zum anderen durch permanente Wandlung und Anpassung langfristig den Bestand des Unternehmens sichert (Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit).

41 Konkretisierungen von ES Tz. 15: Bereich Kernanforderungen an ein Sanierungskonzept: Begriff Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit ist über eine zeitliche Komponente hinaus Grundlage für einen dauerhaften Sanierungserfolg. Die Beachtung von Nachhaltigkeitsanforderungen ermöglicht es, die Vertrauensgrundlage zu Kunden und Investoren zu stabilisieren, denn sie stärkt die Reputation des Unternehmens und damit die Wertschätzung seiner Produkte und Leistungen. Eine Vernachlässigung der Nachhaltigkeitsanforderungen hingegen schwächt das Unternehmen und seine finanzielle Basis und erschwert damit das Gelingen einer Sanierung.

42 Konkretisierungen von ES Tz. 16: Bereich Kernanforderungen an ein Sanierungskonzept Begriff Sanierungswürdigkeit : Der Begriff der Sanierungswürdigkeit schließt subjektive Wertungselemente aus Sicht der einzelnen Stakeholder ein, ob sie aus ihrer individuellen Interessenlage heraus bereit sind, sich an einer Sanierung zu beteiligen. Die Entscheidungen der Stakeholder bilden jedoch den objektiven Rahmen für die möglichen Sanierungsmaßnahmen.

43 Konkretisierungen von ES Tz. 24: Bereich Festlegung des Auftragsinhalts: Begriff Mitwirkungspflichten des Auftraggebers Je nach Lage des Einzelfalles sollte sowohl im Auftrag als auch im Erstellungsbericht auf die Mitwirkungspflichten des Auftragsgebers und weiterer beteiligter Stakeholder eingegangen werden. Gleiches gilt für die Rahmenbedingungen, welche die Ausgangssituation prägen, sowie für die von der Unternehmensleitung und anderen Stakeholdern gesetzten Prämissen für das Sanierungskonzept.

44 Konkretisierungen von ES Tz. 43: Bereich Basisinformationen über das Unternehmen: Bereich Konzernbetrachtung : Im Falle der Erstellung eines Sanierungskonzeptes für einen Konzern ist nicht nur die wirtschaftliche Struktur des Konzerns, sondern auch die Kapitalisierung und Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Konzerngesellschaften zu berücksichtigen.

45 Konkretisierungen von ES Tz. 46: : Bereich Analyse der Unternehmenslage: Methoden der Krisenanalyse: In Wissenschaft und Praxis sind eine Vielzahl von Methoden und Techniken zur Analyse des Unternehmens in seiner Gesamtheit und zu einzelnen Unternehmensbereichen entwickelt worden, wie z.b. Portfolio-Methoden, Szenario-Analysen, Stärken-Schwächen-Analysen, Kompetenzanalysen, Wertanalysen oder Konkurrentenanalysen.

46 Konkretisierungen von ES Tz. 52: Bereich Analyse der internen Unternehmensverhältnisse : Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung der Umsätze, Kosten und Deckungsbeiträge der Produktgruppen und Geschäftsbereiche. Durch break-even-analysen lässt sich feststellen, welche Absatzveränderungen und Kostensenkungen erforderlich sind, um zumindest ein ausgeglichenes Ergebnis zu erreichen. Die Chancen und Risiken, die sich aus der externen Analyse (Umfeld und Branchenentwicklung, vgl. Abschn und 3.3.2) hierfür ergeben, sind dabei ebenso zu berücksichtigen wie alle weiteren Einflüsse, die für die Ergebnis-, Finanz- und Vermögensentwicklung von Bedeutung sind.

47 Konkretisierungen von ES Tz. 53: Bereich Analyse der internen Unternehmensverhältnisse : Dies betrifft insb. die Verhältnisse gesellschaftsrechtlicher Art (z.b. die von den Gesellschaftsstatuten bestimmten Rahmenbedingungen sowie Unternehmensverträge), zivilrechtlicher Art (z.b. Eigentumsverhältnisse, wesentliche Verträge wie Miet- und Pachtverträge, Leasingverträge, Lizenzverträge, Verträge mit wesentlichen Lieferanten und Kunden), steuerrechtlicher Art (z.b. Steuerrisiken, Bestandskraft der Veranlagungen, Verlustvorträge) sowie arbeitsrechtlicher Art (z.b. tarifvertragliche Vereinbarungen insb. Sanierungstarifverträge, Betriebsvereinbarungen zur Abgeltung von Urlaubs- und Weihnachtsgeld und ggf. bereits abgeschlossene Sozialpläne und Vereinbarungen über einen Interessenausgleich).

48 Konkretisierungen von ES Tz. 59: Bereich Feststellung des Krisenstadiums : Jedes Stadium des Krisenverlaufs, insb. die Stadien der Stakeholder-, Strategie- sowie Produkt- und Absatzkrisen, kann Folge einer falschen Personalmanagementstrategie sein. Häufig lösen Schwächen in den Bereichen Personalentwicklung und Personalführung eine Krise aus. Probleme zeigen sich in diesen Fällen u.a. an einem fehlenden oder unzureichend kommunizierten Leitbild, einem nicht mehr markt- und zeitgemäßen Wissensstand der Belegschaft, einer fehlenden Strategie seitens der Verantwortlichen zur (Weiter-) Entwicklung des Personals, einem ungünstigen Arbeitsumfeld für die Belegschaft, einer niedrigen Motivation der Belegschaft, einer geringen Identifikation der Belegschaft mit ihrer Aufgabe und den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens, und einer schwachen Bindung der Belegschaft an das Unternehmen.

49 Konkretisierungen von ES Tz. 60: Bereich Feststellung des Krisenstadiums : Krisen, insb. verbunden mit Führungsdefiziten, führen häufig zur Deformation der Unternehmenskultur und ziehen Schwächen des Mitarbeiterpotenzials nach sich. Mit fortschreitender Krise treten Kulturerkrankungen auf, die das Unternehmenspotenzial erheblich beeinträchtigen und damit den Sanierungsspielraum verengen. Solche Kulturpathologien, insb. ein Auseinanderklaffen der vom Management verlautbarten und von ihm gelebten Werte, müssen erkannt und durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden.

50 Konkretisierungen von ES Tz. 75: Bereich Analyse der Krisenursachen: Allgemeine Angaben über Krisenursachen z.b. Managementfehler reichen nicht aus. Unternehmenskrisen sind zumeist das Resultat mehrstufiger Ursache-Wirkungs-Ketten und haben zudem i.d.r. mehrere zusammenwirkende, sich verstärkende oder abschwächende Ursachen. Daher bedarf es darauf gerichteter Analysen, die sich auch auf das Management und die Belegschaft erstrecken sollten.

51 Konkretisierungen von ES Tz. 85: Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens : Das Leitbild schließt ein realisierbares, zukunftsfähiges Geschäftsmodell ein. Als knapp und klar zu beschreibende Eckdaten eines Geschäftsmodells kommen insbesondere in Betracht:

52 Konkretisierungen von ES Tz. 85: Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens : die wesentlichen Geschäftsfelder des Unternehmens (Produkt- /Marktkombinationen), die angestrebte Wettbewerbsposition bzw. die angestrebten Wettbewerbsvorteile für den Kunden, die hierfür erforderlichen besonderen Ressourcen und Fähigkeiten, die es zu entwickeln und zu nutzen gilt, die langfristigen Zielvorstellungen und Grundstrategien des Unternehmens, die zu beachtenden gemeinsamen Wertvorstellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen, die in ihrer Gesamtheit den Kern der Unternehmenskultur bilden und das interne Miteinander sowie das Auftreten nach außen maßgeblich prägen.

53 Konkretisierungen von ES Tz. 86 : Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens : Die Bestandteile des Leitbildes sind nach dem Kriterium der Stimmigkeit zu analysieren und auszurichten. Dadurch werden kontraproduktive Effekte erkannt und vermieden, die sich daraus ergeben können, dass einzelne Komponenten nicht zueinander passen.

54 Konkretisierungen von ES Tz. 87: Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens : Im Laufe der Konzepterstellung ist das Leitbild anhand der gewonnenen Erkenntnisse zusammen mit den Stakeholdern weiter zu entwickeln. Das Leitbild wirkt integrierend und motivierend, da es durch das positive Zukunftsbild auch einen Beitrag zu dem für die Krisenbewältigung unerlässlichen Stimmungsumschwung liefert.

55 Konkretisierungen von ES Tz. 88: Bereich Beschreibung der Unternehmensstrukturen: Die Zielfunktion des Leitbildes Das Leitbild gibt das Ziel der Unternehmensentwicklung an. Es legt die Strukturen und Potenziale des Unternehmens unter Effektivitätsund Stimmigkeitsaspekten fest.

56 Konkretisierungen von ES Tz. 88: Bereich Beschreibung der Unternehmensstrukturen: Die Zielfunktion des Leitbildes Produktions- und Absatzprogramm (Breite, Tiefe, Funktionen, Design, Qualität) Marketing und Vertrieb (Segmentierung, Positionierung, Markenprägung, Distribution, Service, Werbung, Kontrahierung, Preispolitik) Produktion und Beschaffung (Ausstattung, Kapazitäten/Standorte, Lay-out, Technologie, Vorleistungen, Abläufe, Bestände, Lieferbeziehungen) Forschung und Entwicklung (Fähigkeiten, Innovations- und Ideenmanagement, Vermarktungsprozess, Patente, Lizenzen) Finanzen (Kapitalbedarf, Zugang zu Finanzquellen, Rating, Kapitalstruktur, Eigenkapitalrentabilität und Cashflow)

57 Konkretisierungen von ES Tz. 88: Bereich Beschreibung der Unternehmensstrukturen: Die Zielfunktion des Leitbildes Belegschaft (Belegschaftsstärke, Qualifikationen, Arbeitszeitmodelle, Vergütung, Lernprogramme, Motivation) Führungs- und Fachkräfte (Quantitatives und qualitatives Potenzial, Motivation, Anreizsysteme) Organisation (Organigramm, Abläufe, Führungs- und Entscheidungsprozesse, lernende Organisation, Unternehmenskultur) Unterstützungssysteme (IT, Rechnungswesen, Controlling, Shared Services).

58 Konkretisierungen von ES Tz. 89: Bereich Beschreibung der Unternehmensstrukturen: Die Zielfunktion des Leitbildes Das Leitbild lässt sich auch mit Kennzahlen, wie z.b. Marktanteil, Bekanntheitsgrad, Kundenzufriedenheit, Innovationsleistung, Produktivität und Mitarbeiterbindung, weiter konkretisieren.

59 Konkretisierungen von ES Tz. 91: Bereich Beschreibung von Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbsstrategien: Die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen setzt voraus, dass das Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz über bestimmte Alleinstellungsmerkmale verfügt. Diese können z.b. im Produkt- und Preisbereich, im Markenimage, im Produktions- und Servicebereich sowie in der Kundennähe und der Kundenbindung liegen.

60 Konkretisierungen von ES Tz. 91: Bereich Beschreibung von Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbsstrategien: Zu einem Wettbewerbsvorteil werden Alleinstellungsmerkmale dann, wenn die im Vergleich zu anderen Wettbewerbern relevanten Besonderheiten der Unternehmung vom Kunden wahrgenommen werden (nicht jede kundenbezogene Besonderheit eines Unternehmens wird als solche überhaupt registriert), vom Kunden besonders honoriert werden (nicht alle wahrgenommenen Leistungs- und Produktmerkmale betreffen Kernbedürfnisse des Kunden und sind insofern kaufrelevant) und dauerhaft sind (ein wirklicher Wettbewerbsvorteil liegt nicht vor, wenn die Besonderheit ohne Weiteres und schnell imitierbar ist).

61 Konkretisierungen von ES Tz. 91: Bereich Beschreibung von Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbsstrategien: Zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen muss das Unternehmen ein Leitbild darstellen, mit welchen Strategien es sich im Wettbewerb behaupten will. Für seine strategische Positionierung kommen in Betracht: Kosten-/Preiswettbewerb Qualitäts-/Leistungswettbewerb Wettbewerb um Zeitvorteile ( Responsewettbewerb ) Innovations-/Technologiewettbewerb und Wettbewerb um die beste Wertschöpfungsarchitektur (sog. Layer Competition). Kriterium der Stimmigkeit

62 Konkretisierungen von ES Tz. 102: Bereich Vermeidung der Insolvenz: Die Fortführungsfähigkeit eines Unternehmens hängt in einer solch kritischen Phase auch davon ab, welche Handlungsspielräume aufgrund bestehender Realoptionen einschließlich zugesagter sowie ernsthaft in Aussicht gestellter Absicherungen und Beiträge durch die Gesellschafter, Banken, maßgebliche Lieferanten und Gläubiger sowie Management und Belegschaft noch vorhanden sind. Auf nur abstrakt mögliche Handlungsalternativen kann eine Aussage zur Fortführungsfähigkeit nicht gestützt werden.

63 Konkretisierungen von ES Tz. 109: Bereich Überwindung der Produkt- und Absatzkrise: Ist eine Produkt- und Absatzkrise von nur vorübergehender Natur, kommt es lediglich darauf an, Maßnahmen zu identifizieren, um diese Schwächephase durchzustehen. Um das Belegschaftspotenzial mit seinen Qualifikationen zu erhalten, sind bestandswahrende Maßnahmen in Erwägung zu ziehen, wie z.b. Einführung von Kurzarbeit, Rücknahme von Leiharbeit, Abbau von Zeitguthaben, Verkürzung der Wochenarbeitszeit.

64 Konkretisierungen von ES Tz. 118: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Der Schwerpunkt der strategischen Neuausrichtung liegt im Bereich der Geschäftsfeldplanung und der Ressourcenneuordnung sowie in der Formulierung der Unternehmensstrategie. Es ist daher festzulegen, wie die im ggf. neu formulierten - Leitbild niedergelegten Ziele mittel- und langfristig erreicht werden sollen.

65 Konkretisierungen von ES Tz. 118: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Befindet sich das Unternehmen bspw. in einer Wettbewerbssituation, die durch eine hohe Zahl relativ gleichstarker Wettbewerber, standardisierte Produkte und hohe Fixkosten geprägt ist, ist es wahrscheinlich, dass das Unternehmen in einen Preiskampf gerät und sich einem Verdrängungswettbewerb ausgesetzt sieht. In einer solchen Situation kommt es darauf an, ob sich das Unternehmen, alleine oder in Kooperation, insb. über Kosten- oder Differenzierungsvorteile profitablen Absatz sichern kann.

66 Konkretisierungen von ES Tz. 119: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Der Schwerpunkt der strategischen Neuausrichtung liegt im Bereich der Geschäftsfeldplanung und der Ressourcenneuordnung sowie in der Formulierung der Unternehmensstrategie. Es ist daher festzulegen, wie die im ggf. neu formulierten - Leitbild niedergelegten Ziele mittel- und langfristig erreicht werden sollen.

67 Konkretisierungen von ES Tz. 119: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit der Sanierung ist es erforderlich, zusätzlich zur Vollständigkeit der Kernbestandteile das Zusammenwirken der Komponenten des Sanierungskonzeptes zu beachten. Anstelle der isolierten Betrachtung einzelner Komponenten sind ganzheitlich die Querbeziehungen aller Komponenten des Sanierungskonzeptes einschließlich des Leitbildes und der der Planung zugrunde liegenden Annahmen auf ihre Stimmigkeit hin zu analysieren und auszurichten.

68 Konkretisierungen von ES Tz. 119: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Stärkung des Kerngeschäftes, z.b. durch gezielte Profilierung der Marke oder des Produktes, Definition des Marktsegments oder einer Nischenbelegung, Profilierung durch Identifikation und Ausbau der Stärken und Eliminierung von Schwachstellen.

69 Konkretisierungen von ES Tz. 119: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Ausweitung des Kerngeschäftes durch Angebot komplementärer Produkte und Dienstleistungen, integrierter Lösungen über die bisherigen Leistungen hinaus.

70 Konkretisierungen von ES Tz. 119: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Transfer angestammter Produkte, Marken, Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen auf neue Anwendungsfelder auf: neue Kunden, neue Regionen, neue Geschäftsfelder.

71 Konkretisierungen von ES Tz. 119: Bereich Überwindung der Strategiekrise: Entwicklung neuer Erfolgspotenziale: Produkt- und Prozessinnovationen, Aufbau von Kernkompetenzen, Öffnung für Partnerschaften, Einführung von Netzwerkstrukturen und strategischer Allianzen.

72 Konkretisierungen von ES Tz. 123: Bereich Überwindung der Stakeholderkrise: Unter Berücksichtigung der Ziele einer guten Corporate Governance ist auch zu bedenken, ob und wo Stärkungen im Hinblick auf leistungsfähige Organisationsstrukturen mit kompetenten, integeren und durchsetzungsfähigen Organen geboten sind. Die Unternehmensorgane sind so zu besetzen, dass das Unternehmen den angestrebten Sanierungserfolg nachhaltig erreichen kann

73 Konkretisierungen von ES Tz. 123: Bereich Überwindung der Stakeholderkrise: Die Unternehmensführung muss in der Lage sein: das Unternehmensleitbild entsprechend den Markt- und Wettbewerbsanforderungen zu präzisieren und weiterzuentwickeln angemessene Zielvorgaben abzuleiten und der Belegschaft vorzugeben durch Vorbild und Vorleben eine starke Unternehmenskultur zu prägen die ständigen Wandlungsanforderungen des Unternehmens zu bewältigen und das erforderliche Vertrauen seiner internen und externen Stakeholder zu gewinnen.

74 Konkretisierungen von ES Tz. 132: Bereich Darstellung der Maßnahmeeffekte in der integrierten Unternehmensplanung: Eine integrierte Sanierungsplanung kann nur dann optimal realisiert werden, wenn das Maßnahmenbündel gesamthaft betrachtet wird. Statt einer einzelhaften Betrachtung der Maßnahmenbündel müssen somit alle Querbeziehungen berücksichtigt werden. Denn im Regelfall ist die unternehmerische Krise gerade auf ein Zusammenkommen und das Zusammenspiel von unterschiedlichen Faktoren zurückzuführen. Somit ist die Stimmigkeit eine notwendige Bedingung für den Erfolg der Sanierung.

75 Literaturhinweise zu IDW S 6: IDW S 6: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten IDW PS 270: Die Beurteilung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der Abschlussprüfung IDW WPg Themenheft 5/2009: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten Begleitaufsatz Fachausschuss Sanierung und Insolvenz: Sanierungen erfolgreich konzipieren Wesentliche Hintergründe und Neuerungen des IDW-Standards: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW S 6), Der Betrieb, 2010, S.???