Forum: Betriebliche Interessenvertretungen in der Sanierungssituation. Tagung für betriebliche Interessenvertretungen aus Krankenhäusern

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1 Forum: Betriebliche Interessenvertretungen in der Sanierungssituation Tagung für betriebliche Interessenvertretungen aus Krankenhäusern 15. bis 16. November 2012 in Berlin

2 Aus dem Krankenhaus Rating Report 2012 Die wirtschaftliche Lage der deutschen Krankenhäuser hat sich seit 2010 verschlechtert. Befanden sich im Jahr 2010 noch 10% der Häuser im roten Bereich mit erhöhter Insolvenzgefahr, dürften es mittlerweile 15% sein. Jedes zehnte Krankenhaus läuft bis 2020 in die Pleite, zeigen aktuelle Wirtschaftsdaten. 2

3 Definition Sanierung Der Begriff Sanierung kommt aus dem Lateinischen: sanare = heilen/erneuern. Voraussetzung einer erfolgreichen Sanierung ist die Erforschung der Ursachen und die Aufstellung eines Sanierungsplanes. Besteht keine Aussicht auf Erfolg der Sanierung, ist die Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu beantragen. Unter Sanierung kann man sämtliche Maßnahmen verstehen, welche dazu dienen, Liquiditäts-, Erfolgs-, und strategische Krisen zu beseitigen. Unter Sanierung wird meist ein (schmerzlicher) Gesundungsvorgang verstanden. Der Begriff der Sanierung umschreibt alle getroffenen Maßnahmen, die im Zusammenhang mit der Abwendung einer Zahlungsunfähigkeit oder einer Überschuldung bzw. der Wiederherstellung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens getroffen werden. Aufgrund der i.d.r. komplexen Situation existiert kein allgemeiner Maßnahmenkatalog, der zur Besserung der Wirtschaftslage des Unternehmens führt. Eine Sanierung ist dann erfolgreich, wenn das Unternehmen nach Verlustphasen wieder nachhaltige Gewinne erwirtschaftet. 3

4 Sanierung vs. Restrukturierung Sanierung Restrukturierung Sanierungsfall: Tiefgreifende, die Gesamtheit des Unternehmens erfassende Krise. Ende einer lang- jährigen, multikausalen Entwicklung Im Bild der Mediziner: Dramatischer Notfallpatient mit Ausfall wichtiger Organfunktionen; Überlebenschance bereits eingeschränkt; Sofort-OP und Intensivstation! Im Anschluss geht der Patient in Reha Restrukturierung ist Reha. Auch dort wird oft die komplette Lebensweise des Patienten umgestellt, aber er wird nicht operiert. Eine Restrukturierung bzw. Reorganisation setzt jedoch keine Krise voraus, sondern kann auch im Rahmen des üblichen strategischen Managements erfolgen, um das Unternehmen langfristig gewinnträchtiger zu machen. 4

5 Strategie und Sanierung Sanierung wird vor allem deshalb unterschätzt, weil viele meinen, mit den operativen Maßnahmen sei es getan. Sanierung ist jedoch nicht nur Notfallchirurgie, sondern auch Rehabilitation.... Die Strategie muss neu festgelegt, die Struktur entsprechend angepasst werden. * * aus: K. Neulirchen; in: Die Kunst des Turnarounds; ECON,

6 Fortführungswahrscheinlichkeit Übersicht der Krisenstadien Strategie -krise So schwierig das Erkennen der Strategiekrise ist, so folgenschwer sind die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf das Unternehmen. Je früher man die kritische Lage erkennt, umso höher ist der Erfolg einer Umsteuerung und eines turn around. Je später eine Unternehmenskrise erkannt wird, desto weniger Handlungsspielraum verbleibt den Verantwortlichen im Unternehmen für die Entwicklung und vor allem für die Umsetzung erfolgreicher Sanierungsmaßnahmen. Erfolgs-k rise Stakeholderkrise Absatzkrise Liquiditätskrise Insolvenzreife Zeit 6

7 Fortführungswahrscheinlichkeit Übersicht der Krisenstadien Wie erkenne ich eine Krise? Stake-ho lder-krise Strategie -krise Absatz-k rise Stakeholder-Krise (Geschäftsführung, Vorstand, Mitarbeiter, Tarifpartner, Gesellschafter): unklare Entscheidungsstrukturen, fehlendes Vertrauen ins Management, fehlendes Controlling, Konflikte zwischen Geschäftsführung und Gesellschafter führen zu unflexiblen, ineffizienten Organisationsstrukturen und Prozessen, die eine wirtschaftlich effiziente Zusammenarbeit verhindern, hoher Krankenstand, fehlende Identifizierung mit dem Unternehmen Erfolgs-k rise Liquiditätskrise Insol-ven z-reife Zeit 7

8 Fortführungswahrscheinlichkeit Übersicht der Krisenstadien Wie erkenne ich eine Krise? Stake-ho lder-krise Strategie -krise Absatz-k rise Strategiekrise: Unklare Ausrichtung im Hinblick auf Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile, fehlende Konzepte, Vernachlässigung der Instandhaltung und Investitionen, fehlende Alleinstellungsmerkmale und Spezialisierungen, schwer messbar, es müssen neben den internen Unternehmensstrukturen auch die externen Entwicklungen und Trends zur Einschätzung der Unternehmenslage und seiner strategischen Ausrichtung bekannt sein Erfolgskrise Liquidi-tä tskrise Insol-ven z-reife Zeit 8

9 Fortführungswahrscheinlichkeit Übersicht der Krisenstadien Wie erkenne ich eine Krise? Strategie -krise Absatzkrise: rückläufige Fallzahlen und Umsätze aufgrund von Qualitätsproblemen (ausbleibende Investitionen), Verluste von Marktanteilen, Belegungsrückgang Stakeholderkrise Absatzkrise Erfolgskrise Liquidi-tä tskrise Insol-ven z-reife Zeit 9

10 Fortführungswahrscheinlichkeit Übersicht der Krisenstadien Wie erkenne ich eine Krise? Strategie -krise Stakeholderkrise Absatzkrise Erfolgskrise: zu hohe Fixkostenstruktur, zu großer Overhead, fehlende Refinanzierung von Personalkosten oder Leistungen, die Erfolgskrise kann (zumindest zeitweise) verschleiert sein, wenn das betriebliche Ergebnis durch bilanzpolitische Maßnahmen gut gerechnet wird (sind hohe außerordentliche und aperiodische Erträge in der GuV ausgewiesen? Wurden stille Reserven aufgelöst? Sind die Leistungs- bzw. Produktivitätskennziffern unzureichend bzw. verschlechtert? Besteht eine ungünstige Kostenstruktur? Sinken die Renditekennziffern nachhaltig? => eine länger anhaltende Erfolgskrise/Rentabilitätskrise führt zur Überschuldung Erfolgs-k rise Liquiditätskrise Insolvenzreife Zeit 10

11 Fortführungswahrscheinlichkeit Übersicht der Krisenstadien Wie erkenne ich eine Krise? Stake-ho lder-krise Strategie -krise Absatz-k rise Liquiditätskrise: geringer Cash Flow, hoher Kapitaldienst durch hohe Verschuldung, fehlender Liquiditätspuffer, Kürzung bzw. Kündigung der Kreditlinien, Verkauf von Tafelsilber, sale-andlease-back Erfolgs-k rise Liquiditätskrise Insol-ven z-reife Zeit 11

12 Fortführungswahrscheinlichkeit Übersicht der Krisenstadien Wie erkenne ich eine Krise? Stake-ho lder-krise Strategie -krise Absatz-k rise Insolvenzreife: Liegt eine bilanzielle Überschuldung vor? Liegt eine drohende Zahlungsunfähigkeit vor? Liegt eine Zahlungsunfähigkeit vor? Erfolgskrise Liquidi-tä tskrise Insol-ven z-reife Zeit 12

13 Wie läuft ein Sanierungsprozess ab? P3 JA JA P P1 Analyse (Krisenursachen, Gründe der Notlage, Prozesse) Sofortmaßnahmen Abwendung Überschuldung und Illiquidität Sanierungsfähigkeit gegeben (positive Fortführungsprognose)? Erstellung eines Sanierungs- und Zukunftskonzeptes Ergebnisverbessernde Maßnahmen Umsetzung, Kommunikation und Beteiligung Strategische Neuausrichtung Mittelfristige Planung 13

14 Handlungsmöglichkeiten der betrieblichen Interessenvertretung Je früher die Unternehmenskrise erkannt wird, desto besser sind die Aussichten auf eine erfolgreiche Sanierung. Betriebliche Interessen-vertretungen sollten daran interessiert sein, dass Krisen möglichst früh erkannt werden. Einerseits steigen die Chancen zur Rettung ansonsten bedrohter Arbeitsplätze. Andererseits gilt, dass zu spät eingeleitete Sanierungs-maßnahmen regelmäßig noch stärker auf Kosten der Arbeitnehmer gehen. Betriebsräte verfügen über sehr profunde Kenntnisse über ihr Unternehmen. Mit Hilfe des Wirtschaftsausschusses können relevante Indikatoren systematisch und regelmäßig verfolgt werden. Wenn die Indikatoren Krisensymptome anzeigen, ist die frühzeitige Beratung möglicher Gegensteuerungsmaßnahmen geboten. Zu Beginn eines Sanierungsprozesses sollte die Einbeziehung und Einflussnahme der Interessenvertretung geregelt werden. Dies unterstellt klare Positionen und eine professionelle Projektstruktur, um echte Mitbestimmung im Sanierungsprozess ausüben zu können. 16

15 Thesenhafte Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis Nur auf Basis einer schonungslosen (oft externen) Analyse ist eine Krise Erfolg versprechend anzugehen. Geld allein rettet nichts! Mut ist wichtiger: Jeder Rettungsplan ist auch Eingeständnis des kompletten Versagens. Sanierungen scheitern häufig: Auf der Brücke lenkt das alte Führungspersonal! Einbeziehung statt Blutsanierung: Auch Sanierungsphasen leben von den Beschäftigten. Die Beschäftigten werden oft die größte Gläubigergruppe; dementsprechend sollten ihre Vertretungen auch informiert und beteiligt sein. Sanierung braucht einen verlässlichen Rahmen: Sanierungstarifvertrag, Prozessvereinbarung, Stärkung Rolle WA, paritätische Kommission 17

16 Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit! BAB Institut für betriebswirtschaftliche und arbeitsorientierte Beratung Timo Balmberger Sabine Baldauf

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