Zusammenfassung 1. Einführung in Turnaround Management 3. Aktuelle Situation: Empirische Erkenntnisse (Studie 2011)

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1 Zusammenfassung 1. Einführung in Turnaround Management 3. Aktuelle Situation: Empirische Erkenntnisse (Studie 2011) 1. Größenordnungen von Krisen betroffener Unternehmen (nach Studie 2011) 90% der Unternehmen waren einer Krise ausgesetzt davon waren ca. 60% der Unternehmenskrisen existenzgefährdend 75% der Unternehmen GmbH, 80% älter als 6 Jahre, 90% unter 50 MA, 80% <10 Mio. EUR Ums. 2. Krisen-Signale (nach Studie 2011) Umsatz-Signale: waren in fast 50% der Fälle ein Indikator der Unternehmenskrisen Finanz-Signale: zu je ca. 20% Zahlungsschwierigkeiten und Kostenanstieg Markt-Signale: zu ca. 30% Preisdruckanstieg, zu 20% sinkende Marktanteile Produktions-Signale: zu ca. 20% freie Kapazitäten, zu 6% steigende Lagerbestände 3. Krisen-Früherkennung (nach Studie 2011) Überwiegend keine geeignete (Regelmäßigkeit, Instrumente) Früherkennung mit Indikatoren 4. Rolle der Geschäftsführung (nach Studie 2011) In ca. 60% aller Fälle wurden die Krisen-Signale durch die Unternehmensführung erkannt, In ca. 55% aller Fälle war sie mit der Risikobeseitigung betraut. 5. Maßnahmen Krisen-Begegnung (nach Studie 2011) Marktabsatz: ca. 40% Vertrieb, 33% Marketing Kostensenkung: ca. 30% Beschaffung, ca. 20% Finanzbereich Produktion: ca. 30% Personal, ca. 20% Produktion 6. Bilanz Krisen-Begegnung (nach Studie 2011) Erfolg: Nur in 60% aller Fälle war Krisenbeseitigung erfolgreich Dauer: ca. 50% Krisenbeseitigung nach 7 Monaten oder mehr, 25% gar nicht Kosten: ca. 60% 50k EUR, ca. 20% bis 100k EUR 182

2 Inhalt 1. Einführung in Turnaround Management 1. Aktionsfeld 2. Aktuelle Situation: Makroökonomische Relevanz 3. Aktuelle Situation: Empirische Erkenntnisse (Studie 2011) 4. Definition 2. Grundlagen des Turnaround Managements 3. Bestandsaufnahme im Turnaround Prozess 4. Außergerichtliches vs. gerichtliches Verfahren in der Sanierung 5. Grobkonzept und Maßnahmen der Sanierung 6. Haftungsrisiken der Geschäftsführung 7. Markt-Maßnahmen 8. Kommunikation 9. Krisenfrüherkennung und Prävention 10. Fazit 186

3 21 Einführung Definition Unternehmenskrisen sind (Definition nach Meyer, Schill, Spreiter (2004)) Eine Phase der Störung der Entwicklung des Unternehmens, bei der eine existenzielle Gefährdung des Unternehmens existiert, deren Ausgang unbestimmt ist. Quelle: Meyer, Schill, Spreiter (2004) Prof. Dr. Lutz Hoffmann 188

4 21 Einführung Definition Nach Witte (1981) und Krystek (1987) Bedrohung hochrangiger Ziele der Entscheidungseinheit Eingeschränktheit der Reaktionszeit bis zum Abschluss der Entscheidung Ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit mit ambivalentem Ausgang Krisen sind in der Lage, den Fortbestand einer Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder unmöglich zu machen Zusammenfassung: Unternehmenskrisen sind gekennzeichnet durch Langfristige Bedrohung Hochrangige Ziele / potentielle Existenzgefährung Reaktionszeit eingeschränkt Ungeplante/ungewollte Prozesse Beeinflussbarkeit von unsicherem Ausgang Prof. Dr. Lutz Hoffmann Quelle: Nach Witte (1981) und Krystek (1987) 190

5 21 Einführung Defintion Charakteristika von Unternehmenskrisen Komplexität: Unternehmenskrisen sind durch hohe Komplexität gekennzeichnet (Unsicherheit, Interdependenzen, unscharfe Informationen etc.). Multikausalität: Unternehmenskrisen werden meist durch das Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren bestimmt. Mehrstufigkeit: Oft sind Komplexe, mehrstufige Ursache-Wirkungsbeziehungen Ursachen für Unternehmenskrisen. Multilokalität: Krisen sind oft auf mehrere Entstehungsorte zurückzuführen, wie innerbetriebliche oder außerbetriebliche Bereiche. Zusammenfassung: Quelle: Krystek 1987 Unternehmenskrisen sind charakterisiert durch: Komplexität Multikausalität Mehrstufigkeit Multilokalität Prof. Dr. Lutz Hoffmann 192

6 21 Einführung Beispiele für Unternehmenskrisen Realwirtschaft Acandor / Quelle Opel / GM Porsche Continental Chrysler Schaeffler Märklin Rosenthal Tabbert Quelle Escada Wallmart Neckermann Q-Cells Finanzwirtschaft Dresdner Bank AIG HSH Nordbank West LB HRE IKB Commerzbank UBS LBBW Lehmann Citibank 330 weitere US Banken Prof. Dr. Lutz Hoffmann 194

7 Zusammenfassung 1. Einführung in Turnaround Management 4. Definition 1. Unternehmenskrisen sind (Definition nach Meyer, Schill, Spreiter (2004)) Eine Phase der Störung der Entwicklung des Unternehmens, bei der eine existenzielle Gefährdung des Unternehmens existiert, deren Ausgang unbestimmt ist. 2. Unternehmenskrisen sind gekennzeichnet von Hochrangige Ziele des Unternehmens bedroht Reaktionszeit bis Abschluss der Entscheidung eingeschränkt Ungeplante/ungewollte Prozesse begrenzter Dauer Beeinflussbarkeit von unsicherem Ausgang 3. Unternehmenskrisen sind charakterisiert von Komplexität Multikausalität Mehrstufigkeit Multilokalität 195

8 Inhalt 1. Einführung in Turnaround Management 2. Grundlagen des Turnaround Managements 1. Krisenursachen 2. Krisentypologien 3. Krisenverlauf, Krisenindikatoren, Krisenerkennung 4. Unternehmenskrisen als Grundlage für Sanierung 5. Problemfall: Geschäftsführung 6. Turnaround Management Prozess 7. Erste Schritte der Sanierung 3. Bestandsaufnahme im Turnaround Prozess 4. Außergerichtliches vs. gerichtliches Verfahren in der Sanierung 5. Grobkonzept und Maßnahmen der Sanierung 6. Haftungsrisiken der Geschäftsführung 7. Markt-Maßnahmen 8. Kommunikation 9. Krisenfrüherkennung und Prävention 10. Fazit 198

9 31 Einführung Empirische Erkenntnisse aus Sanierungstätigkeiten Solide Liquiditätsausstattung ist wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche Sanierung. Eine der häufigsten Krisenursachen sind Fehler in Führung und Management. Häufig sind die Kapazitäten des Unternehmens nicht an die Marktentwicklung angepasst (keine optimale Betriebsgröße). Externe Berater werden oft zu spät hinzugezogen; meist auf Druck von Fremdkapitalgebern. Controlling und/oder Berichtswesen liefern häufig nicht die relevanten Daten zur Unternehmensführung und steuerung. Oft werden im Rahmen von Sanierung zusätzliche Altlasten entdeckt. Sanierungsumsetzung aus einer Hand minimiert Schnittstellen, Kommunikationsaufwand und ist für den Klienten meist die günstigste Lösung. Prof. Dr. Lutz Hoffmann 199

10 31 Einführung Voraussetzungen für Sanierung: Überhaupt Existenz der Unternehmenskrise Handlungsdruck beim Management Bereitschaft der Mitarbeiter und des Management ist vorhanden Benötigte Liquidität kann dem Unternehmen zugeführt werden oder ist vorhanden. Wertvolle Aktiva sind im Besitz des Unternehmens Absatzmärkte sind noch vorhanden Marktpotential existiert auch weiterhin Prof. Dr. Lutz Hoffmann 200

11 31 Einführung Die häufigsten Ursachen für Unternehmenskrisen sind: Mangelndes Eigenkapital und eingeschränkte Refinanzierungsfähigkeit. Absatzschwierigkeiten Managementprobleme => Mehr als 70% der Unternehmenskrisen im Mittelstand sind auf Managementfehler zurückzuführen. Oft liegen die eigentlichen Ursachen in der Vergangenheit und konnten aufgrund Informationsmängeln und fehlenden Frühwarnsystemen nicht erkannt werden. Ein-Produkt-Unternehmen sind häufiger als Mehrproduktunternehmen von Krisen betroffen (fehlende Diversifikationsmöglichkeiten) Es gibt auch aussichtlose Krisen, wenn das gesamte Geschäftsmodell versagt, der Markt stark schrumpft oder gar nicht vorhanden war. Quelle: Deutsche Bank, 2005 Prof. Dr. Lutz Hoffmann 201

12 31 Einführung Ursachen für eine Unternehmenskrise 202

13 Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 1. Krisenursachen 1. Ursachen für Unternehmenskrisen Management-Fehler: 70% aller Fälle im Mittelstand Fehlausrichtung: Nicht optimale Betriebsgröße, Fehlausrichtung am Markt, Altlasten Absatzschwierigkeiten: infolge Marktveränderungen, versagen Geschäftsmodell, Mono-Produkt Finanzen: Mangelndes Eigenkapital, eingeschränkte Refinanzierungsmöglichkeit Krisen-Prävention: Informationsmängel, keine Frühwarnsysteme => zu spätes erkennen Krisen-Management: Zu spätes Handeln, zu späte externe Unterstützung 2. Voraussetzung für Sanierung Überhaupt Existenz Unternehmenskrise Handlungsdruck im Management Sanierungs-Bereitschaft Mitarbeiter und Management Liquidität beschaffbar Assets : Unternehmen verfügt über wertvolle Aktiva Vorhandene Absatzmärkte und Marktpotential 203

15 22 Krisentypen Übersicht Nach Richtung der Unternehmensentwicklung (Unternehmens-Lebenszyklus-Stadium): Wachstums-, Stagnations- und Schrumpfungskrisen Nach Ursachen der Krise: Exogene und endogene Krisen Beschaffungs-, Finanzierungs- und Absatzkrisen Nach Zeitdruck (Dringlichkeit): Potenzielle, latente und akute Krisen Nach Art der durch Krise bedrohten Unternehmensziele: Strategie-, Ertrags- und Liquiditätskrise Insolvenz Quelle: Müller, 1982 Prof. Dr. Lutz Hoffmann 210

16 22 Krisentypen: Strategiekrise Was ist eine Strategie-Krise? Erste Phase der Unternehmenskrise Bedroht zukünftige Erfolgspotentiale des Unternehmens Genau Identifikation ist schwierig Vielzahl von interdependenten Indikatoren Oft fließender Übergang in die Ertragskrise Wenn erkannt, hohe Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Restrukturierung Prof. Dr. Lutz Hoffmann 212

17 22 Krisentypen: Strategiekrise Was ist eine Strategiekrise? Wie drückt sich eine Strategiekrise aus? Wie kann man eine herannahende Strategiekrise erkennen? Welche Beispiele für Strategiekrise? Ist Strategie-Krise oder Strategische Krise der richtige Begriff? Hartmut Weinert 213

18 22 Krisentypen: Erfolgskrise Bedroht i.d.r. Umsatz- und Gewinnziele Bei rechtzeitigem Erkennen hohe Sanierungschancen Beruhen Erfolgskrisen NICHT auf strategischen Fehlern, können diese i.d.r. relativ einfach beseitigt werden (z.b. Vertriebsoffensiven, Kostensenkungs-Programme, ertragsoptimale Preise etc.) Zur Beseitigung der Erfolgskrisen sind i.d.r. Investitionen notwendig. Prof. Dr. Lutz Hoffmann 214

19 22 Krisentypen: Erfolgskrise Was ist eine Erfolgskrise? Wie drückt sich eine Erfolgskrise aus? Wie kann man eine herannahende Erfolgskrise erkennen? Welche Beispiele für Erfolgskriese? Hartmut Weinert 215

20 22 Krisentypen: Liquiditätskrise Nach Strategiefehlern, versäumten Ertragsoptimierungen entstehen früher oder später Zahlungsschwierigkeiten. Oft genügen Überbrückungskredite nicht mehr die Zahlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Gefahr der Illiquidität (Zahlungsunfähigkeit) und/oder der Überschuldung. Risiko drohender Insolvenz Prof. Dr. Lutz Hoffmann 216

21 22 Krisentypen: Liquiditätskrise Was ist eine Liquiditätskrise? Wie drückt sich eine Liquiditätskriseaus? Was ist das gefährliche an einer Liquiditätskrise? Welche Beispiele für Liquiditätskrise? Hartmut Weinert 217

22 Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 2. Krisentypologien 1. Krisen können unterschieden werden nach Krisentypologien Entwicklungs-Richtung: Wachstums-, Stagnations- und Schrumpfungskrise Ursachen-Herkunft: Exogen, Endogen Betroffener Bereich: Beschaffung-, Finanzierung- und Absatz Dringlichkeit: Potentiell, latent, akut Fortschritt in der Bedrohung von Unternehmenszielen: Strategie-, Erfolgs-, Liquiditätskrise 2. Strategiekrise (Indikatoren) (1. Phase einer Unternehmenskrise) Kennzeichen: Bedroht zukünftige Erfolgspotentiale des Unternehmens Indikatoren/Signale: Vielzahl interdependenter Indikatoren, diffus, Identifikation schwierig Behebungschancen: Sehr hoch, wenn frühzeitig erkannt Behebungsinstrumente: Neuausrichtung von Strategien, niedrige Anfangsinvestitionen 3. Erfolgskrise (2. Phase einer Unternehmenskrise) Kennzeichen: Bedroht Umsatz und ggf. Gewinn-Ziele Indikatoren/Signale: Absatz, Umsatz und ggf. Gewinn-Rückgang Behebungschancen: Hoch, wenn 1. frühzeitig erkannt und 2. nicht aus vorangegangenen strategischen Fehlern resultieren Behebungsinstrumente: Vertriebsoffensive, Kostensenkung, ertragsoptimale Preise etc. Investitionen sind notwendig. 4. Kennzeichen Liquiditätskrise (3. und letzte Phase einer Unternehmenskrise) Kennzeichen: Bedroht Existenz des Unternehmens Indikatoren/Signale: Liquiditäts-Schwierigkeiten, Gefahr von Illiquidität und/oder Überschuld. Behebungschancen: Begrenzt, Kredite genügen zur Liquiditätssicherung nicht mehr. Behebungsinstrumente: Kurz- und mittelfristige Wiederherstellung der Liquidität. Investitionen sind meist nicht mehr möglich. 218

24 23 Krisenauslöser Krisen-Auslöser Extern (Exogen) Intern (Endogen) Geopolitische- Ursachen Markt-Ursachen Sachschwächen Führungs- Fehler Fukuschima 9/11 Irak-Krieg Ölpreis (Luftfahrt) Zu geringes Kapital Unadäquate Prod. Krisen-Auslöser können nach Krisen-Ursachen unterschieden werden: Exogen und/oder Endogen Falsche Entscheidungen Eigentümer- Konflikt 223

25 23 Krisenauslöser Krise Insolvenz Risiko Unterschiedliche Disziplinen der Ökonomie befassen sich mit unterschiedlichen Stufen der Bedrohung von Ökonomischen Einheiten mit unterschiedlichen Zielen Risiken = Risiko-Management (Makro/Mikro-Ökonomisch) => Ziel: Nicht-Eintritt eines Risikos oder Alternativszenarien Krisen = Turnaround Management (Kombination aus Strategie, Marketing, Finanzen, Recht und Personal) => Ziel: Nicht-Eintritt einer Insolvenz, Mittelfristige Existenzsicherung Insolvenz = Insolvenz-Verwaltung (Gesetzlich und Richterlich Vorgegeben) => Ziel: Rettung des Unternehmens Unterschiedliche Disziplinen der Ökonomie befassen sich mit unterschiedlichen Stufen der Bedrohung von Ökonomischen Einheiten mit unterschiedlichen Zielen Risiken Krisen Insolvenz 225

26 23 Krisenverlauf Übersicht typischer Krisenverlauf Quelle: Klippel 2010, Prof. Dr. Lutz Hoffmann 226

27 23 Krisenverlauf Je früher die Krisenidentifikation erfolgt, desto leichter und erfolgreicher ist der Turnaround-Prozess. Der Einstieg in frühen Krisenphasen erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich. Krisenphasen gehen fließend in einander über. In der Praxis sind sie oft schwer voneinander abgrenzbar. Es gibt Durschnittswerte, in der Praxis ist bei Erkennen einer Krise meist keine Angaben möglich, wie lange einzelne Krisenphasen dauern, bzw. wie viel Zeit dem Unternehmer für Sanierung und Turnaround-Prozess bleibt. Krisenindikatoren besitzen oft Relevanz für mehrere Krisenphasen. Sie sind nur in Kombination miteinander zur Krisenidentifikation verwendbar. In den meisten Fällen erfolgt ein Kontakt zwischen Unternehmen und TA-Manager erst in der Liquiditätskrise. Prof. Dr. Lutz Hoffmann 227

28 23 Krisenverlauf Normalzustand -Phase 0 und Krisenphase I Strategie-Krise Phase 0 Normal - Betrieb Unternehmenskrisen verlaufen, zusätzlich zum Normalzustand 0 in 3+1 = vier Phasen Phase I: Strategie-Krise = Potentielle Krise Phase II: Erfolgs-Krise = Latente Krise Phase III: Liquiditäts-Krise = Akut - Beherrschbare Krise Phase IV: Insolvenz = Akut - nicht Beherrschbare Krise Quelle: Klippel 2010, Prof. Dr. Lutz Hoffmann 228

29 23 Krisenverlauf Normal -Zustand / Betrieb Physische Welt: Strebt automatisch nach Gleichgewicht Menschliche und Betriebliche Welt: Grundsätzlich instabil Im Gegensatz zu Physikalischen und anderen Natürliche Situationen und Regelkreise, welche infolge objektiver Universal-Gesetzmäßigkeiten nach Stabilität streben, tendieren endogene unternehmerische und menschliche Situationen aufgrund der Veränderung des Umfelds/Umwelt durch andere, selbständig und unabhängig handelnde äußere (humaner) Akteure (exogene Faktoren) zu grundsätzlicher Instabilität statt Gleichgewicht. 230

30 23 Krisenverlauf Insolvenz als Gesetzlich fremdbestimmter Einschnitt Phase 0 Normal - Betrieb Quelle: Klippel 2010, Prof. Dr. Lutz Hoffmann 231

31 23 Krisenverlauf Abgrenzung der Krisen-Phasen Phase 0 Normal - Betrieb Quelle: Klippel 2010, Prof. Dr. Lutz Hoffmann 232

32 23 Krisenverlauf Typische Merkmale und Abgrenzung der unterschiedlichen Krisen-Phasen Phase I Strategiekrise Phase II Erfolgskrise Phase III Liquiditätskrise Fehlallokation Marktanteilsverluste Kapazitätsüberhänge Fehldisposition Umsatzrückgang Liquiditätsmangel Fehlende Korrektur Gewinnrückgang Überschuldung Führungskrise => Akute Gefährdung => Insolvenz Quelle: Prof. Dr. Lutz Hoffmann 233

33 23 Krisenverlauf Übersicht Akteure und deren Problematik Phase 0 Ins.Verwalt. TA-Manager Div. Berater Normal - Betrieb Geschäftsführer Entwicklung von Früherkennungs- und Krisenbewältigungs-Anforderungen mit fortschreitender Krise Früherkennungsanforderungen nehmen ab Krisenbewältigungsanforderungen nehmen gleichzeitig zu Quelle: Klippel 2010, Prof. Dr. Lutz Hoffmann 234

34 23 Krisenverlauf Handlungsmöglichkeiten der Akteure Phase 0 Ins.Verwalt. TA-Manager Normal - Betrieb Div. Berater Antizipativ Präventiv Repulsiv Liquidativ Geschäftsführer Die Handlungsarten verändern sich im Verlauf der vier Phasen Aktives Krisenmanagement Reaktives Krisenmanagement Phase I: Aktives Krisenmanagement Antizipatives Handeln Phase II: Aktives Krisenmanagement Präventives Handeln Phase III: Reaktives Krisenmanagement Repulsives Handeln Phase IV: Reaktives Krisenmanagement Liquidatives Handel Quelle: Klippel 2010, Prof. Dr. Lutz Hoffmann 235

35 23 Krisenverlauf Entw. von Handlungs-Bedarf und Spielräumen-Anforderungen mit fortschreitender Krise Handlungsspielraum nimmt ab Handlungbedarf/-Druck nimmt gleichzeitig zu Prof. Dr. Lutz Hoffmann Quelle: Klippel

36 Wiederholung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 3. Krisenverlauf, Krisenindikatoren, Krisenerkennung Schwerpunkt: Begriffliche Abgrenzungen Charakteristika von Unternehmenskrisen Krisentypen Krisenverlauf: Normalzustand = Nicht-Krise? => Risiko => Krise => Insolvenz => Inexistenz/Exitus/Exit Krisen-Ursachen Krisen-Auslöser Unterschied zwischen: Sanierung Restrukturierung Definition von => Turnaround Management Achtung Begrifflichkeiten! Aussergerichtliches Verfahren => KEIN juristisch def. Verfahren, frei in BGB, HGB, GmbHG etc. Gerichtliches Verfahren => Einzig gesetzlich vorgeschriebenes Verfahren (InsO) Insolvenz = GF/Vorstand ist weiterhin Haftbar, jedoch vollständig Handlungsunfähig (ausser Ausnahme) 238

37 Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 3. Krisenverlauf, Krisenindikatoren, Krisenerkennung 1. Unternehmenskrisen verlaufen in 3+1 = vier Phasen Phase I: Strategie-Krise = Potentielle Krise Phase II: Erfolgs-Krise = Latente Krise Phase III: Liquiditäts-Krise = Akut - Beherrschbare Krise Phase IV: Insolvenz = Akut - nicht Beherrschbare Krise 2. Die Handlungsarten verändern sich im Verlauf der vier Phasen Phase I: Aktives Krisenmanagement Antizipatives Handeln Phase II: Aktives Krisenmanagement Präventives Handeln Phase III: Reaktives Krisenmanagement Repulsives Handeln Phase IV: Reaktives Krisenmanagement Liquidatives Handeln 3. Entwicklung von Früherkennungs- und Krisenbewältigungs-Anforderungen mit fortschreitender Krise Früherkennungsanforderungen nehmen ab Krisenbewältigungsanforderungen nehmen gleichzeitig zu 4. Entwicklung von Handlungs-Bedarf und Spielräumen-Anforderungen mit fortschreitender Krise Handlungsspielraum nimmt ab Handlungbedarf/-Druck nimmt gleichzeitig zu 239

39 Grundlagen des Turnaround Managements Unternehmenskrise als Ausgangspunkt für Sanierung Ausgangssituation für die Sanierung / Restrukturierung ist eine akute Unternehmenskrise mit Existenzbedrohung und weit fortgeschrittenem Ressourcenverzehr. Handlungsdruck extrem hoch Handlungsspiel eingeschränkt Nicht aus eigener Kraft zu bewältigen 243

40 Grundlagen des Turnaround Managements Sanierung / Restrukturierung Summe aller: finanzwirtschaftlicher, leistungswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Maßnahmen, Durch die das Leistungspotential wieder aufgebaut bzw. optimal ausgeschöpft und eine existenzerhaltende Rentabilität erreicht werden soll. Grenzen zwischen Restrukturierung und Sanierung fließend Sanierung à Sofortmaßnahmen Restrukturierung à kontinuierliche Ausrichtung auf neues Unternehmenskonzept 244

41 Grundlagen des Turnaround Managements Erfolgreiche Sanierung umfasst: 1. Wiederherstellung des Kapitals 2. Vermeidung weiterer Verluste 3. Schaffung gewinnbringender Umsätze 4. Schaffung ausreichender Liquidität 245

42 Grundlagen des Turnaround Managements Arten der Sanierung Bei der Sanierung ist zu unterscheiden zwischen außergerichtlicher Sanierung Sanierung im gerichtlichen Insolvenzverfahren Eine außergerichtliche Sanierung ist nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich und erfolgversprechend. Großer Vorteil der außergerichtlichen Sanierung: à Ruf des Unternehmens bleibt erhalten 246

43 Grundlagen des Turnaround Managements Voraussetzungen außergerichtliche Sanierung Eine außergerichtliche Sanierung ist nur unter den folgenden Voraussetzungen möglich und erfolgversprechend: Das Unternehmen ist sanierungsfähig. Es wird ohne große Verzögerung frühzeitig gehandelt. Es besteht eine große Chance, dass alle Beteiligten dem Beginn einer außerordentlichen Sanierung zustimmen werden. Es besteht eine große Chance, dass alle Beteiligten über die gesamte Zeit der Sanierung den Entscheidungen zustimmen werden und nicht plötzlich ausscheren. 247

44 Grundlagen des Turnaround Managements 248

45 Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 4. Unternehmenskrisen als Grundlage für Sanierung 1. Unternehmenskrisen sind Ausgangspunkt für TAM/Sanierung wenn... Ressourcenverzehr weit fortgeschritten ist Existenzbedrohung vorliegt Handlungsdruck hoch Handlungsspielraum eingeschränkt Nicht aus eigener Kraft zu bewältigen 2. Erfolgreiches TAM/Sanierung umfasst 1. Wiederherstellung des Kapitals 2. Vermeidung weiterer Verluste 3. Schaffung gewinnbringender Umsätze 4. Schaffung ausreichender Liquidität 3. Arten des TAM/Sanierung 1. Vor-/Außergerichtliche Sanierung 2. Sanierung in gerichtlichen Insolvenzverfahren 4. Voraussetzungen für erfolgreiches außergerichtliche TAM/Sanierung Unternehmen sanierungsfähig Sofortiges Handeln Zustimmung aller Beteiligter wahrscheinlich für 1. Beginn der außergerichtlichen Sanierung UND 2. Durchführung der außergerichtlichen Sanierung über den gesamten Zeitraum 249