Unternehmensnachfolge im Mittelstand Analyse der Unternehmensentwicklung vor und nach der Übernahme

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1 Unternehmensnachfolge im Mittelstand Analyse der Unternehmensentwicklung vor und nach der Übernahme Vortrag anlässlich der Fachtagung MittelstandsMonitor 2008 am 11. Juni 2008 in Berlin von Nadine Schlömer (Institut für f r Mittelstandsforschung Bonn) & Dr. Hardy Gude (Verband der Vereine Creditreform) IfM Bonn _a-1

2 Gliederung 1. Zahl der Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationswechsel 2.1 Selbsteinschätzung der Nachfolger 2.2 Analyse der Umsatzentwicklung 3. Fazit IfM Bonn _a-2

3 Schätzung der Anzahl Unternehmensübertragungen in Deutschland* in Unternehmensbestand insgesamt (Jahresumsatz über ): darunter Familienunternehmen: Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2002 sowie weiterer Datenquellen Quelle: Freund (2004), S. 84 darunter übergabereife Unternehmen im Zeitraum 2005 bis 2009: 354 Unternehmensübertragungen p.a.: 71 * Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2002 sowie weiterer Datenquellen Quelle: Freund (2004), S. 84 IfM Bonn _a-3

4 Jährliche Anzahl an Unternehmensnachfolgen nach Umsatz-Gr Größenklassen Jahresumsatz in Zahl der Nachfolgen % bis bis bis 2 Mio. 2 Mio. bis 10 Mio. 10 Mio. bis 50 Mio. 50 Mio. und mehr ,6 16,7 16,8 5,0 0,8 0,1 Insgesamt ,0 Quelle: Freund (2004), S. 69 IfM Bonn _a-4

5 Gliederung 1. Zahl der Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationswechsel 2.1 Selbsteinschätzung der Nachfolger 2.2 Analyse der Umsatzentwicklung 3. Fazit IfM Bonn _a-5

6 Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationswechsel Ausgangspunkt: Die Zeit der Vorbereitung und Durchführung eines Generationswechsels stellt i.d.r. eine kritische Phase für das Unternehmen und seine Entwicklung dar. Der Planungshorizont eines übergabewilligen Eigentümers ist überwiegend auf den Übergabezeitraum beschränkt und daher kürzer als der Planungshorizont eines nicht-übergabewilligen Eigentümers. Folglich dürfte es zum Unterlassen langfristiger Investitionen vor der Übergabe des Unternehmens vor allem in kleinen Unternehmen kommen. Diese vermuteten Desinvestitionen wirken sich auf die Nach- Übergabephase aus. Übernommene Unternehmen werden sich nach der Übernahme nicht direkt positiv entwickeln, da Investitionen nachgeholt werden und die Nachfolger sich erst einarbeiten müssen. Mittelfristig wird es aufgrund des langfristigen Planungshorizonts des Nachfolgers zu positiven Entwicklungen kommen. Datenbasis: Online-Befragung von 119 bayerischen Nachfolgern Markus-Datenbank (Analyse der Umsatzentwicklung von 164 Betriebsübergaben vor und nach dem Generationswechsel) IfM Bonn _a-6

7 Gliederung 1. Zahl der Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationswechsel 2.1 Selbsteinschätzung der Nachfolger 2.2 Analyse der Umsatzentwicklung 3. Fazit IfM Bonn _a-7

8 Vorgenommene Veränderungen nach der Übernahme aus Sicht der Nachfolger in % Neue Ideen, Produkte, Verfahren 81,3 Neue Technologie in Produktion und Verwaltung 79,0 Neue Märkte 58,2 n = 67 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 159 IfM Bonn _a-8

9 Veränderungen im Unternehmen nach erfolgtem Generationswechsel aus Sicht der Nachfolger in % Rentabilität des Unternehmens 53,0 34,8 12,1 3,0 Arbeitsklima Kunden- und Lieferantenbeziehungen 50,0 47,0 46,3 52,2 1,5 Finanzkraft des Unternehmens 38,5 46,2 15,4 Veränderungen n = 67 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 161 positive weder noch negative IfM Bonn _a-9

10 Einschätzung des Erfolgs der Unternehmensübernahme aus Sicht der Nachfolger in % voll und ganz erfolgreich 41,9 eher erfolgreich 36,5 teils/teils 18,9 eher nicht erfolgreich 2,7 überhaupt nicht erfolgreich 0,0 n = 74 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 162 IfM Bonn _a-10

11 Einschätzung des Erfolgs der Unternehmensübernahme in Abhängigkeit von der Umsatzgröß ößenklasse des übernommenen Unternehmens Mittelwerte unter 1 Mio. Jahresumsatz 2,3 zwischen 1 und unter 50 Mio. Jahresumsatz 1,7 mehr als 50 Mio. Jahresumsatz 1, voll und ganz erfolgreich überhaupt nicht erfolgreich n = 74; für die dargestellten Unterschiede gilt ein 1 %iges Signifikanzniveau (Oneway Anova). Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 162 IfM Bonn _a-11

12 Gliederung 1. Zahl der Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationswechsel 2.1 Selbsteinschätzung der Nachfolger 2.2 Analyse der Umsatzentwicklung 3. Fazit IfM Bonn _a-12

13 Umsatzentwicklung der Betriebsübergaben bergaben 2001 bis 2006 im WZ 50 58,5 65,5 in % 40,0 45,5 32,0 28,7 8,5 14,5 5,7 Umsatzminus keine Änderung Umsatzplus alle Betriebsübergaben n = 164 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 170 Betriebsübergaben bis 9 Mitarbeiter Betriebsübergaben mit 10 bis 49 Mitarbeitern IfM Bonn _a-13

14 Investitionsbereite Unternehmen in % Unternehmen, in denen die Nachfolge in den nächsten 5 Jahren ansteht 44,8 Alle Unternehmen 50,1 n=4.072 Quelle: Creditreform Umfrage, Dezember 2007 IfM Bonn _a-14

15 Investitionsbereite Unternehmen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröß öße in % Kleiner Mittelstand (bis max. 20 Beschäftigte) 35,9 42,0 Großer Mittelstand (mit mehr als 50 Beschäftigte) 67,1 77,2 Unternehmen mit anstehender Nachfolge Unternehmen ohne anstehende Nachfolge n=3.178; für die dargestellten Unterschiede gilt mindestens ein 5%iges Signifikanzniveau (Chi-Quadrat-Test). Quelle: Creditreform Umfrage, Dezember 2007 IfM Bonn _a-15

16 Gliederung 1. Zahl der Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationswechsel 2.1 Selbsteinschätzung der Nachfolger 2.2 Analyse der Umsatzentwicklung 3. Fazit IfM Bonn _a-16

17 Zusammenfassung und Fazit Beide Analysen deuten darauf hin, dass es unabhängig von der Größe des Unternehmens vor der Übergabe zu Desinvestitionen kommt. Dagegen wird der Erfolg eines Generationswechsels von der Größe des übernommenen Unternehmens beeinflusst. D.h., ein erfolgreicher Generationswechsel ist für Nachfolger in kleinen Unternehmen schwieriger zu realisieren als für Nachfolger in großen Unternehmen. Die Bedeutung dieses Ergebnisses wird deutlich, wenn man bedenkt, dass mehr als 77 % der jährlichen Nachfolgen gerade in diesen kleinen Familienunternehmen anstehen. Über die Ursachen kann bis dato nur spekuliert werden. Weiterführende multivariate Analysen mit einer größeren Zahl potenzieller Einflussfaktoren auf den Geschäftsverlauf wie etwa der Herkunft des Nachfolgers (familieninterner vs. familienexterner), das Bildungsniveau des Nachfolgers usw. könnten weiteren Aufschluss liefern. IfM Bonn _a-17

18 Vielen Dank für f r Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Nadine Schlömer Institut für Mittelstandsforschung Bonn Tel.: 0228/ schloemer@ifm-bonn.org Dr. Hardy Gude Verband der Vereine Creditreform e. V. Tel.: 02131/ h.gude@verband.creditreform.de IfM Bonn _a-18

19 Vertikales Liniendiagramm Unterstützung im Unternehmen Höhe des Kapitalbedarfs Schwierigkeitsgrad der Umstrukturierung im Unternehmen Unterstützung aus dem Umfeld Schwierigkeitsgrad der Finanzierung Umfang der inzwischen getätigten Investitionen Bedarf an unternehmerischem Knowhow Zeitbedarf für die Einarbeitung ins Unternehmen sehr wichtig völlig unwichtig Überbrückungsgeldempfänger Ich-AG IfM Bonn _a-19