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1 Risikomanagement II - Vorlesung 8 - Prof. Dr. Rainer Elschen Prof. Dr. Rainer Elschen 143

2 Inhaltsübersicht 1. Unternehmerisches Risiko 1.1 Kausalitätsstruktur von Risiken 1.2 Risikokategorien 1.3 Risikostrategien 2. Corporate Governance und KonTraG 2.1 Corporate Governance 2.2 Corporate Governance und Controlling 2.3 Zuständigkeiten im Unternehmen bisheriger Stand 2.4 KonTraG Einführung 2.5 KonTraG Risikomanagement-System 2.6 KonTraG Anforderungen an das Risikomanagement-System 2.7 KonTraG Anforderungen an die Aufbauorganisation 2.8 KonTraG - Anforderungen an die Ablauforganisation Prof. Dr. Rainer Elschen 144

3 Inhaltsübersicht 3. Risikocontrolling 3.1 Subsysteme des Risikomanagements 3.2 Controllingaufgaben 3.3 Kontextfaktoren des Controllings 3.4 Controlling zur Unterstützung des Risikomanagements 3.5 Operative und strategische Früherkennung 3.6 Szenarioanalyse zur Erfassung aggregierter Gesamtrisiken 3.7 Bewertungsinstrumente für Risiken 3.8 Interne Überwachungssysteme 3.9 Prüfung des Risikomanagements Prof. Dr. Rainer Elschen 145

4 Inhaltsübersicht 4. Unternehmenskrisen und Krisenmanagement 4.1 Unternehmenskrisen 4.2 Krisenverlauf 4.3 Krisenursachen und -symptome Prof. Dr. Rainer Elschen 146

5 4. Unternehmenskrisen und Krisenmanagement Prof. Dr. Rainer Elschen 147

6 4.1 Unternehmenskrisen Prof. Dr. Rainer Elschen 148

7 Unternehmenskrisen Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Situationen, in denen der Fortbestand eines Unternehmens längerfristig gefährdet ist. Unternehmenskrisen sind charakterisiert durch: begrenzte Dauer begrenzte Beeinflussbarkeit ambivalenten Ausgang Analogie zur Krise in der Medizin: Entscheidungssituation zwischen Genesung und Tod des Patienten und gleichzeitig der Höhepunkt einer gefährlichen Situation. Prof. Dr. Rainer Elschen 149

8 4.2 Krisenverlauf Prof. Dr. Rainer Elschen 150

9 Phasen der Unternehmenskrisen Unternehmenskrisen stellen keine Momentaufnahme dar, sondern sind ein langfristiger Prozess, der gewöhnlich in drei Phasen unterteilt werden kann: Strategiekrise Ergebniskrise (auch Erfolgskrise) Liquiditätskrise Anschließend folgt die Insolvenz des Unternehmens. Prof. Dr. Rainer Elschen 151

10 Grad der Bedrohung Verlauf der Unternehmenskrise Insolvenz Entstehung Krisenverlauf Erkennung Krisenphase Strategiekrise Ergebniskrise Liquiditätskrise Bedrohte bzw. verfehlte Ziele Verlust von Erfolgspotenzialen Bedrohung/ Verfehlung der Erfolgsziele Gefahr der Zahlungsunfähigkeit/ Überschuldung Handlungsalternativen Handlungsdruck Zeit Quelle: Kraus/Buschmann (2009), S Prof. Dr. Rainer Elschen 152

11 Strategiekrise (externe Sicht) Hohe Umweltdynamik zwingt die Unternehmen stärker als früher ihre Strategien laufend neu auszurichten, anzupassen und wiederkehrend neu zu erfinden. Häufiges Problem: Nachahmung der strategischen Entscheidungen durch die Konkurrenz führt zum schnellen Ausgleich bereits gewonnenen Vorteile. Wettbewerbsintensität, Umweltdynamik, Umweltkomplexität führen zur fortlaufenden Änderung der Anforderungen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder Kapitalgeber. Ergebnis: Misfit der strategischen Ausrichtung, anschließend kommt es zur Strategiekrise. Prof. Dr. Rainer Elschen 153

12 Strategiekrise (interne Sicht) Auch einzelne Entscheidungen können einen großen Wirkungseinfluß- und kreis auf das Unternehmen haben und zu einer strategischen Krise führen. Häufiges Problem: Schleichender Prozess, Krisensymptome werden übersehen und zum Ende hin meist verneint. Zudem verleitet der frühe Zeitpunkt der Krise das Management dazu, die Fehler in der externen Umwelt des Unternehmens zu suchen. Ergebnis: Die eigenen strategischen Annahmen, Zielsetzungen und abgeleiteten Maßnahmen werden häufig erst gar nicht auf den Prüfstand gestellt. Prof. Dr. Rainer Elschen 154

13 Ergebniskrise Durchführung der Maßnahmen zur Kostensenkung, zur Umsatz- oder allgemein zur Ergebnissteigerung. Verschlechterung der Margen, Steigerung des Kostendrucks. Bei gleichbleibenden strategischen Handlungsmaximen lässt sich die Ergebnislage nicht verbessern, die Situation verschlechtert sich nach einer kurzen Erholungsphase wieder. Prof. Dr. Rainer Elschen 155

14 Liquiditätskrise (1) Eine nicht ernst wahrgenommene Ergebniskrise führt zwangsläufig zu Liquiditätsengpässen und somit zu einer Liquiditätskrise. Die angespannte Liquiditätssituation überlagert die zeitlich vorgelagerte Ergebniskrise und die Strategiekrise. Das Unternehmen muss sich einen Handlungsspielraum und Ressourcenfreiraum verschaffen. Prof. Dr. Rainer Elschen 156

15 Liquiditätskrise (2) Häufig müssen die Kapitaleigner zusätzliche Kapitalressourcen in das Unternehmen einbringen. Einbindung der Kreditinstitute in den Krisenprozess. Ist die Liquidität für die operative Leistungserstellung nicht mehr sichergestellt, ist das Überleben des Unternehmens ernsthaft gefährdet. Nächster Schritt: Insolvenzantrag! Prof. Dr. Rainer Elschen 157

16 Interdependenzen zwischen einzelnen Krisenphasen Unterschiedliche Krisenphasen treten nicht immer chronologisch auf. Häufig simultanes Auftreten der einzelnen Krisenphasen. Die Bewältigung der einzelnen Krisenarten erfolgt zeitlich in umgekehrter Reihenfolge zu ihrem Auftreten! Strategische Krisen sind von fundamentaler Natur und schwieriger zu lösen als reine Ergebnis- bzw. Liquiditätskrisen! Prof. Dr. Rainer Elschen 158

17 Insolvenz Prof. Dr. Rainer Elschen 159

18 Bekannte Unternehmensinsolvenzen Schiesser Märklin Rosenthal Woolworth Agfa Schlecker Hertie Sinn-Leffers Wehmeyer Arcandor Quelle Neckermann Prof. Dr. Rainer Elschen 160

19 Insolvenzen im Zeitverlauf Markteintritte und -austritte sind als normal anzusehen. Von den Top 100 der größten Unternehmen aus dem Jahr 1912 sind heute noch 15 aktiv. In den USA verschwinden alle zehn Jahre 20 Unternehmen aus den Top 100 (durch Insolvenzen oder Übernahmen). Einige Unternehmen schaffen es aber auch aus ausweglosen Situationen durch geeignete Krisenmanagement-Strategien wieder in die Gewinnzone zurückzukehren. Hierbei werden Fähigkeiten aufgebaut, um solche Situationen in Zukunft zu vermeiden bzw. erneut erfolgreich zu meistern. Prof. Dr. Rainer Elschen 161

20 4.3 Krisenursachen und -symptome Prof. Dr. Rainer Elschen 162

21 Krisenursachenforschung Erfolgreiche Bewältigung von Unternehmenskrisen erfordert Kenntnisse über die relevanten Krisenursachen sowie deren Folgen. Betriebswirtschaftliche Krisenursachenforschung: Quantitative Ansätze Analyse der Ursache-Wirkung- Zusammenhänge Identifikation der Merkmale zur Messung des Risikos in Relation zur Unternehmenskrise Probleme: Eindeutige Ursache- Wirkung-Zusammenhänge sind kaum ermittelbar Qualitative Ansätze Analyse individueller Krisenverläufe mit vielfältigen Methoden empirischer Forschung Gewichtung der einzelnen Krisenbereiche liefert wertvolle Hinweise zum Aufbau einer Krisenfrüherkennung Probleme: begrenzte Datenverfügbarkeit, subjektive Herangehensweise, differenzierte Datenerhebungsmethoden Prof. Dr. Rainer Elschen 163

22 Intern Extern Risikomanagement II WS 2012/13 Krisenursachen Marktindiziert Wettbewerbsindiziert Konjunkturkrisen Branchenkrisen Veränderung der Kundennachfrage Nachfragerückgang Veränderungen Wettbewerb Neuer Wettbewerb aus Billiglohnländern Neue Technologien Neue Geschäftsmodelle Neue Konzepte Fehl-Akquisitionen Unzureichende Integration Strukturen halten nicht Schritt mit Wachstum Überexpansion Ineffizienzen Keine wettbewerbsfähigen Strukturen Unzureichende Controlling-/ Führungssysteme Nicht wettbewerbsfähige Konfiguration der Wertschöpfungskette Quelle: Buth/Hermanns (2009), S Prof. Dr. Rainer Elschen 164

23 Krisensymptome Krisensymptome sind Kriterien, die eine Krisensituation signalisieren ohne dafür ursächlich zu sein. Intensität und Umfang der Krisensymptome sind stets fallspezifisch. Durch die fortlaufende Überprüfung der Krisensymptome soll es gelingen, auch die Krisenursachen frühzeitig aufzudecken. Die Reaktion auf die jeweiligen Krisensymptome ist entscheidend für das Ausmaß und Verlauf der Unternehmenskrise. Unternehmenskrisen entstehen aus der Wirkung verschiedenster Ursachen, die durch mannigfaltige Krisensymptome evident werden können. Monokausale Zusammenhänge sind eher selten. Prof. Dr. Rainer Elschen 165

24 Krisensymptome Krisenursachen Risikomanagement II WS 2012/13 Krisenursachen und -symptome nach Krisenphasen 2 Jahre vor dem Ausbruch der Existenzkrise Gefährdungspotenzial Heute: Existenzkrise Strategische Krise Ergebniskrise Liquiditätskrise Fehlende strategische Ausrichtung Gefahr wird nur temporärer Erscheinung beigemessen Strategische Potenziale sind aufgebraucht Bilanzgestaltung statt operativer Maßnahmen Strategische und operative Versäumnisse Lähmung, Verunsicherung etc. statt Sofortmaßnahmen Sinkende Auftragseingänge Zunehmender Wettbewerb Umsatzeinbußen Verlust von Marktanteilen Geringe Kapazitätsauslastung Operative Verluste Verschlechterung der Rohertragsmarge Stetiger Aufbau der Bankenund Lieferantenverbindlichkeiten Zunehmende Fluktuation Ausgeschöpfte Kreditlinien/Überziehungen Regelmäßige Zahlungsstockung Ansteigender Informationsbedarf bei Kreditgebern Je frühzeitiger Krisensymptome durch ein präventives Krisenmanagement/ Frühwarnsystem erkannt werden, desto größer sind die Heilungs-Chancen Quelle: Lutzenrath et al. (2006), S Prof. Dr. Rainer Elschen 166

25 Literaturhinweise zu Vorlesung 8 Crone, A./Werner, H.: Handbuch modernes Sanierungsmanagement, Seefelder, G.: Unternehmenssanierung, 3. Aufl., Hommel, U./Knecht, T. C./Wohlenberg, H.: Handbuch Unternehmensrestrukturierung, Buth, A. K./Hermanns, M.: Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, 3. Aufl., Feldbauer-Durstmüller, B./Schlager, J.: Krisenmanagement, Portisch, W./Shahidi, K.: Sanierung und Restrukturierung von kleineren und mittleren Unternehmen, Lützenrath, C./Peppmeier, K./Schuppener, J.: Bankstrategien für Unternehmenssanierungen, 2. Aufl., 2006 Kraus, K. J./Buschmann, H.: Sanierungskonzept und Umsetzungsmanagement einer nachhaltigen Unternehmenssanierung, in: Buth, A. K./Hermanns, M. (Hrsg.), Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, 3. Aufl., 2009, S Prof. Dr. Rainer Elschen 167