Innovation als Motor einer zukunftsorientierten Landwirtschaft

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1 Innovation als Motor einer zukunftsorientierten Landwirtschaft Innovations-Projekt-Info-Tag 13. September 2016 Dr. Walter Wagner WAGNER MANAGEMENT CONSULTING Univ.-Lektor Dipl.-Ing. Dr. Walter Wagner Büro Wien: Pohlgasse 28a/15, 1120 Wien Büro NÖ: Freyen 14, 3233 Kilb M: E:

2 Dreh- und Angelpunkt für Innovationen: Die Konsumenten! «The customer and not the product is the business...» Peter Drucker, 1964: Managing for Results. Seite 2

3 Was ist eine Innovation? Seite 3

4 Was ist eine Innovation? The process of translating an idea or invention into a good or service that creates value or for which customers will pay. Innovation heißt wörtlich Neuerung oder Erneuerung. Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus für neu und innovatio für etwas neu Geschaffenes abgeleitet. Zu unterscheiden ist die Invention (Erfindung) und eine Innovation (eine am Markt etablierte Kundenlösung). Eine Erfindung ist noch keine Innovation! Erst wenn eine Erfindung am Markt erfolgreich ist, wird von einer Innovation gesprochen. Quelle: HARTSCHEN M., SCHERER J., BRÜGGER C. (2015): Innovationsmanagement. Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung. 3. Auflage. GABAL. Seite 4

5 Innovation als Speerspitze der Unternehmensführung Strategie Betrieb Vision Innovation Unternehmensführung Seite 5

6 Strategisches Navigationssystem Umfassende Unternehmensführung integriert Innovation! Komplexität Orientierungsgrundlagen Steuerungsgrößen Zeithorizonte Produkt-Innovationen Prozess-Innovationen Zukünftige Erfolgspotenziale Heutige Erfolgspotenziale Erfolg Liquidität kurz-, mittel- und langfristig Zeit Seite 6

7 Operatives Management Strategisches Management Normatives Management Operatives, Strategisches und Normatives Management Umfassende Unternehmensführung integriert Innovation! Komplexität Orientierungsgrundlagen Steuerungsgrößen Zeithorizonte Grundsätze Werte Politik Kultur Lebens- und Entwicklungsfähigkeit Neue Lösungen Kundenproblem Zukünftige Erfolgspotenziale Kostenposition Marktposition Heutige Erfolgspotenziale Bilanz Ertrag und Aufwand Erfolg Ein- und Auszahlungen Liquidität kurz-, mittel- und langfristig Zeit Quellen: GÄLWEILER, A., 2005: Strategische Unternehmensführung. Adaptiert und in Anlehnung an Schwaninger M., 1989: Integrale Unternehmensplanung. WAGNER W., 2013: Analyse des strategischen Managements. Dissertation BOKU Wien. Seite 7

8 Kurzbeschreibung des Konzepts von Aloys Gälweiler: Strategisches Navigationssystem Gälweiler bietet im Rahmen seines Strategiekonzepts eine Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Management. Wurde früher von anderen Autoren die Unterscheidung im zeitlichen Kontext gesucht, bietet Gälweiler erstmals eine Unterscheidung nach sachlichen Gesichtspunkten an. Strategisches Management besteht demnach darin, so früh wie möglich und so früh wie notwendig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten, das heißt für Erfolgspotentiale zu sorgen. Das Erfolgspotential ist die bei der strategischen Unternehmensführung im Mittelpunkt stehende Steuerungsgröße. Das operative Management sieht Gälweiler in der auf unmittelbaren unternehmerischen Erfolg abzielenden Unternehmensführung, in der naturgemäß auch die laufende Liquiditätssicherung eingeschlossen ist. Liquidität und Erfolg sind also operative Führungs- bzw. Steuerungsgrößen. Gälweilers Konzept, auch strategisches Navigationssystem genannt, gliedert sich in zwei Aufgabenbereiche, in denen er zwischen operativer und strategischer Führung unterscheidet. Zentrales Element des Konzepts sind die Steuerungsgrößen mit ihren dahinterliegenden Orientierungsgrundlagen bzw. Orientierungshilfen im Sinne von verlässlich geltenden Erfolgsfaktoren. Den operativen Steuerungsgrößen, Liquidität und Erfolg, fügt Gälweiler als strategische Steuerungsgröße das Erfolgspotenzial hinzu und unterteilt dieses in bestehende Erfolgspotenziale und in neue Erfolgspotenziale. Die vertikale Dimension des Konzepts stellt die Komplexität dar. Von der Liquidität über den Erfolg bis hin zu den Erfolgspotenzialen werden diese Steuerungsgrößen zunehmend komplexer und abstrakter. Die einzelne Steuerungsgröße übt auf die nachfolgende Steuerungsgröße eine Vorsteuerfunktion aus, so steuert ein positiver betriebswirtschaftlicher Erfolg die positive Liquiditätslage des Unternehmens vor. Dies gilt allerdings nicht in umgekehrter Richtung. Es kann bei positiver Liquiditätslage nicht von einer positiven Erfolgssituation ausgegangen werden. Dazu braucht es eine andere Orientierung, nämlich Aufwand und Ertrag, die den Erfolg, als Gewinn oder Verlust bestimmen. Die Vorsteuerwirkung des Erfolgs auf die Liquidität gilt auch für bestehende Erfolgspotenziale auf den Erfolg und schließlich auch für die zukünftigen Erfolgspotenziale auf die bestehenden Potenziale. Vorsteuern heißt etwas frühzeitig bemerken und sein Verhalten danach ausrichten. Unter strategischem Management finden sich die Erfolgspotenziale als Steuerungsgrößen. Darunter wird das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Vorraussetzungen verstanden, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. Der Aufbau von Erfolgspotenzialen braucht in der Regel jedoch viel Zeit. Normatives Management lässt sich zusätzlich in das Konzept von Gälweiler besonders gut integrieren und deckt die Dimension der langfristigen Lebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens ab. Quelle: GÄLWEILER, A., 2005: Strategische Unternehmensführung. Adaptiert und in Anlehnung an Schwaninger M., 1989: Integrale Unternehmensplanung. WAGNER W., 2013: Analyse des strategischen Managements. Dissertation BOKU Wien. Seite 8

9 Zielsetzung und Ausgangsfrage: Wie bekommen wir unser landwirtschaftlichen Betriebe zukunftsfit? Umfassende und wirkliche Unternehmensführung Innovation ist die Speerspitze der strategischen Unternehmensführung! Dr. Walter Wagner