Ganzheitliche Unternehmensführung von Versicherungsmaklerbetrieben

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1 Ausgabe 6 / 2000 VERSICHERUNGSMAKLER INFORMATION Ganzheitliche Unternehmensführung von Versicherungsmaklerbetrieben von Dipl.-Betriebswirt Hans-Georg Schumacher, APM Europe, Assurance Personnel Management Lampertheim / 2. Teil III. Werteorientierte Unternehmensführung Der Shareholder-Value-Ansatz wurde in den letzten Jahren heftig und kontrovers diskutiert; hochgelobt und zugleich verpönt. Die Diskussion erfolgte in einem politisch gefärbtem Klima. Man unterstellt diesem Ansatz den Kapitalismus pur. Dabei geht es um nichts anderes als die Frage, welche Werte werden in welchem Umfang und in welcher Zeit für wen erreicht. Ein Versicherungsmaklerbetrieb muss durch seine Aktivitäten Mehrwerte erzielen, und zwar für 1. den Kunden 2. den Versicherungsmaklerbetrieb zur inneren Finanzierbarkeit (Selbstfinanzierung) und zur Steigerung des Untemehmenswertes 3. den Versicherungsmakler selbst zur Schaffung von Vermögenswerten und 4. den Versicherern. Eine langfristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung lässt sich nur erreichen, wenn das Interesse, Mehrwerte zu schaffen, von allen Beteiligten erkannt und erreicht wird. Es ist die natürlichste Absicht eines jeden Unternehmers durch Gewinnerzielung Mehrwerte in dem o. g. Sinne zu schaffen. Insofern gilt auch für den Versicherungsmakler die Anwendbarkeit einer Wertorientierung in der Führung seines Betriebes. Die bisherige Fokussierung der Aktivitäten auf die Produktion (Neugeschäft) wird durch Gewinnkonzentrierung und wertorientierte Steuerung ergänzt. Produktion und Gewinn sind Vehikel zur Mehrwertschaffung.

2 Die "Nur"-Betrachtung gute Produktion heisst gutes Ergebnis ist zu eng. Eine Reihe von Untersuchungen und Analysen in Versicherungsmaklerbetrieben zeigt vielfach zu hohe Kostensätze und damit zu geringe Courtagerenditen. Dazu kommt ein höherer Kapitalbedarf als früher zur technischen und personellen Ausstattung, für Marktdarstellung, regionales Marketing usw. Effizienter Ressourceneinsatz von Kapital, Zeit, Ideen usw. erhält einen wichtigen Stellenwert und muss zu einer ziel- und ergebnisorientierten Untemehmenssteuerung führen. Die betrieblichen Überlegungen zu einer wertorientierten Unternehmensführung von Versicherungsmaklerbetrieben sind noch nicht breit angelegt. Untemehmenssteuerung ist ein Prozeß zur Erreichung von Unternehmenszielen. Wenn der Mehrwert nach Produktion und Gewinn ein solches Ziel ist, dann ist für alle Maßnahmen, Investitionen und Kostenerhöhungen das wichtigste Entscheidungskriterium die zur erwartende Erzielung eines Mehrwertes (Wertorientierung). Wie lässt sich nun dieser Mehrwert quantifizieren? In Teil 1 zu diesem Thema wurden wertorientierte Kennzahlen als Steuerungsgrössen genannt. Zur Wiederholung: 1. Marktgängiger Veräußerungswert einer Versicherungsmaklerfirma (Marktwertmaximierung) 2. Investitionsquote 3. Mehrwert-Quote für den Versicherungsmaklerbetrieb 4. Mehrwert-Quote für den Inhaber und Geschäftsführer

3 5. Cash flow 6. Cash flow-quote 7. ROI: Retum on Invest Zu den Punkten 5. und 7. nähere Ausführungen Cash flow Dieser Wert errechnet sich aus Betriebsergebnis + AfA (Abschreibungen für Anschaffungen) + Rückstellungen (längerfristig: z. B. Pensionsrückstellung für Gesellschafter/ Geschäftsführer) = Cash flow als innere Finanzierbarkeit bzw. Innenfinanzierungspotential. Dieser Betrag zeigt auf, welcher Teil davon für Investitionen über die Selbstfinanzierung vorhanden ist und in welcher Höhe die Möglichkeit zur Schaffung eines Mehrwertes besteht. Cash flow hat damit eine wichtige Zielfunktion in der wertorientierten Untemehmenssteuerung. Eine ebenso wichtige Bedeutung für alle Maßnahmen, Investitionen und Kostenerhöhungen hat die Überlegung, welche - Liquidität und

4 - Rentierlichkeit notwendig ist. Dies ist also eine "Kopf- und keine "Bauch" Entscheidung. ROI: Return on Invest gehört dadurch zu den Entscheidungsgrundlagen vor Investitions oder Kostenerhöhungen. Ein einfacher Hinweis: Wird eine Kostenerhöhung von z. B. DM ,00 vorgenommen und wird eine Courtagemehreinnahme von nur DM ,00 erreicht, so tritt eine Erhöhung des Kostensatzes und damit eine Verminderung der Courtagerendite ein. Es ist nichts gewonnen. Die wichtigste Frage lautet deshalb: Wie hoch muss eine Courtagemehreinnahme sein, um die alte Rentabilität zu sichern und insbesondere wie hoch muss diese Courtagemehreinnahme sein, um einen vorstellbaren Mehrwert für den Versicherungsmaklerbetrieb zu erzielen? Ist diese Frage beantwortet, dann sind Entscheidungen zu treffen, mit welchen Maßnahmen (operatives Zielmanagement) die erhöhten Courtagemehreinnahmen erreicht werden (Mehrwertaktivität). Zusammenfassung zu diesem Punkt: Die Anwendungsmöglichkeiten einer wertorientierten Untemehmenssteuerung des Versicherungsmaklerbetriebes sind absolut und wirkungsvoll gegeben. Es gibt dazu keine Handlungsalternative. Hier liegt die Zukunftschance des Betriebes. Mit den genannten Kennzahlen als Stellgrössen ist ein wertorientiertes Steuerungsinstrumentarium zur strategischen und operativen Unternehmensführung vorhanden. Die Wertorientierung verbindet dabei Elemente der Unternehmensplanung und -steuerung mit den Elementen einer Finanz- und Zielplanung. IV. Zielmanagement Das Zielmanagement wurde bereits in Teil 1 angesprochen. Hier geht es jetzt um die Vorgehensweise. Phantasien gibt es viele. Visionen führen jedoch über Zielfindung zur Realität - und diese Realität muss fixier- und kontrollierbar sein. Es ist empfehlenswert, mit geringem Aufwand eine Zielfestlegung und Zielkontrolle durchzuführen. Zunächst kann man die vorhandene Situation durch Kennzahlen erfassen (IST-Analyse) und sich alsdann fragen, wie sollen diese Kennzahlen positiv und realistisch entwickelt werden (Zielgrößen). Die Kontrolle besteht darin, daß man die Entwicklung beobachtet und die Ergebnisse abgleicht (Abweichungsanalyse). Durch die Erfassung einiger weniger Kennzahlen erhält man bereits die Grundlagen zur einer wirkungsvollen Abweichungsanalyse als eine mehrdimensionale Zielfunktion. Hierzu eine Anregung:

5 Situations- und Zielanalyse Kennzahlen Ziel IST Abweichung Stellgrößen: 1. Courtageeinnahmen DM DM DM % 2../. Betriebsausgaben DM DM DM % 3. Betriebsergebnis DM DM DM % 4. Courtagerendite % % % 5. Kostensatz % % % 6. Cash flow DM DM DM % 7. Cash flow Quo 070 % % Es ist erkennbar, daß mit nur wenigen Stellgrössen eine unternehmerische ziel-, ergebnis- und wertorientierte Unternehmenssteuerung erreicht wird. Bei einer monatlichen Kontrolle durch eine Abweichungsanalyse besteht außerdem die Möglichkeit, erkennbare Fehlentwicklungen auszumachen und zu beseitigen sowie Maßnahmen zur Verbesserung in die Wege zu leiten (Handlungsportfolio). Bei positiven Tendenzen ist die Chance zur Verstärkung gegeben. Die Ausgangssituation für ein Zielmanagement ist die, daß eine konkrete Finanzplanung erfolgt, die alle planerischen Aktivitäten umfaßt. Begonnen wird mit der Erfassung aller Kosten (Budget) und Prüfung der Kostenplausibilität. Von den so ermittelten Gesamtzielkosten wird das Courtageziel abgeleitet und erst danach das Produktionsziel bestimmt. V. Kernkompetenzen des Versicherungsmaklers Bei strategischer und operativer Vorgehensweise dominiert naturgemäß das operative Handeln. Die Tagesarbeit frißt einen auf Erfolg bringt dagegen nur, wenn sich der Versicherungsmakler auf die Tätigkeiten innerhalb seiner Kernkompetenzen konzentriert Dazu folgende Darstellung:

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7 Die dargestellten Kernkompetenzen sind Unternehmeraufgaben. Alle Tätigkeiten, die nicht in diese Kompetenzbereiche gehören, müssen reduziert werden und letztendlich wegfallen. Unternehmer sein macht dadurch Spaß. In dem nächsten Artikel werden Managementmethodik und Führung in einer Versicherungsmaklerfirma behandelt. Weitere Hinweise: APM Europe Assurance Personnel Management Hans-Georg Schumacher Die Brückengärten Lampertheim Telefon: 06206/ Telefax: 06206/