Journal Arbeit 7. Jg. / Nr. 1 Frühjahr 2007 Auflage:

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1 Journal Arbeit 7. Jg. / Nr. 1 Frühjahr 2007 Auflage: Obwohl Wissen zur entscheidenden Ressource in Wirtschaft und Gesellschaft wurde, ist ein systematischer und effektiver Umgang mit der Ressource Wissen noch längst keine Selbstverständlichkeit. Die vorhandenen positiven Erfahrungen in vielen KMUs zeigen: Die Auseinandersetzung mit dem Thema lohnt sich! Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit ihren eigenen Wissensressourcen und setzen Instrumente des Wissensmanagements ein. Jürgen Howaldt Wissen macht Zukunft STRATEGIEN FÜR WISSEN NEUES WISSEN MOTIVATION UND KOMMUNIKATION Wissen im Wettbewerb von KMU von Peter Pawlowsky u.a. Seite 4 Das Wissensmanagement- Barometer Ein Vergleich von Ingolf Rascher Seite 6 Bye-Bye Baby-Boomer von Florian Kohlacher Seite 8 Knowledge Gardening von Gabriele Vollmar Seite 10 Easy Knowledge von Thomas Mühlbradt Seite 12 Innovationsprojekte richtig organisieren von Dirk Lüttgens Seite 14 Storytelling von Karin Thier Seite 16 Motivation im Wissensmanagement von Ina Finke Seite 18 Ohne Motivation und Organisationskultur läuft nichts! von Maximiliane und Uwe Wilkesmann Seite 20 METORA Netzwerk für Wissenskooperation von Stefan Hauptmann u.a. Seite 22 TOOLS LIT KSI Kommunale Serviceplattform von Robert Stein Seite 28 Wissensmanagement in Krankenhäusern von Sabine Bohnet-Joschko u.a. Seite 30 Wissensmanagement in Netzwerken von Carola van Lith u.a. Seite 32 Patentinformationen erschließen und nutzen von Stefan Schneider u.a. Seite 34

2 EDITORIAL Wissen macht Zukunft Dass Wissen für die Zukunftsfähigkeit eine hohe Bedeutung hat, ist kein Geheimnis. Seit dem EU-Beschluss von Lissabon ist es auch ein politisches Ziel innerhalb der europäischen Gemeinschaft, Wissen als prioritäre Ressource offensiv auf allen Ebenen voranzutreiben. Unternehmen können bereits auf langjährige Erfahrungen zurückgreifen. Obwohl Wissen in den letzten Jahren zur entscheidenden Ressource in Wirtschaft und Gesellschaft wurde, ist ein systematischer und effektiver Umgang mit der Ressource Wissen noch längst keine Selbstverständlichkeit. Doch die vorhandenen positiven Erfahrungen in vielen kleinen und mittleren Unternehmen sowie öffentlichen Verwaltungen zeigen: Die Auseinandersetzung mit dem Thema lohnt sich! Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit ihren eigenen Wissensressourcen und setzen vor dem Hintergrund ihrer Zielstellungen und Problemlagen gezielt einzelne Instrumente des Wissensmanagements ein. Angesichts knapper zeitlicher und personeller Kapazitäten geht es dabei um Konzepte, die sich pragmatisch mit ganz konkreten Problemen des eigenen Unternehmens beschäftigen und umsetzbare Lösungen anbieten. Die Erfolge, die so erreicht werden können, sind beeindruckend und betreffen wie eine repräsentative Befragung im Auftrag des BMWi belegt, nahezu alle Bereiche eines Unternehmens von der Personalentwicklung über eine effizientere Gestaltung der unternehmensspezifischen Geschäftsprozesse bis hin zur Entwicklung neuer Dienstleistungen und Produkte. Schon heute dokumentiert jedes dritte Unternehmen das vorhandene Wissen, ermöglicht Lernen aus Projekterfahrungen und geht interne Wissensdefizite an. Sogar jedes zweite Unternehmen führt Maßnahmen zur Informationsverteilung und kontinuierlichen Weiterbildung durch Um diese Entwicklungen und KMUs und öffentliche Verwaltungen auf der Suche nach effizienten Lösungen zu unterstützen hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) mit den Programmen WissensMedia und Fit für den Wissenswettbewerb zwei Initiativen gestartet, in denen neue Technologien entwickelt und erprobte Konzepte und Methoden des Wissensmanagements in die Praxis übertragen werden sollen. So wurden in den Modellprojekten WissensMedia Lösungen für folgende Anwender praxisnah erarbeitet: Anlagenbau, Mechatronik, Maschinenbau, Virtuelle Netzwerke, Krankenhäuser, Kommunale Abwässersysteme, Verbände und kommunale Rechtsämter. Die Tools enthalten Data- Management-Systeme, Agentensysteme, Ontologien, Suchwerkzeuge, multimediale Anwendungen, elearning und Innovationsprozesse. Die Projekte der Initiative FIT für den Wissenswettbewerb arbeiten daran, bereits vorhandene Lösungen in Verbundprojekten aufzubereiten und Beispiele guter Praxis zu transferieren. Unternehmen aus der Elektroindustrie, Maschinenbau, Medizintechnik etc. kooperieren mit der Forschung, mit Verbänden und anderen Unternehmen, um eine optimale Lösung für jedes einzelne beteiligte Unternehmen zu erarbeiten. In Road-Shows, in vielen Veranstaltungen und Arbeitskreisen werden die Ergebnisse vorgestellt und gemeinsam mit Unternehmen diskutiert. Erste Erfahrungen werden auf dem Portal oder auf den jeweiligen Projektseiten dokumentiert. Darüber hinaus liegt eine kostenlose Broschüre mit Beispiele guter Praxis vor. Weitere Ergebnisse werden folgen. Das Journal ARBEIT hat in dieser Ausgabe die wichtigsten Produkte und Ergebnisse aus diesen Initiativen für Sie zusammengetragen. von Jürgen Howaldt und Olaf Katenkamp Impressum Herausgeber Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs) Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der Universität Dortmund Evinger Platz 17, D Dortmund Prof. Dr. Jürgen Howaldt Verantwortlicher Redakteur: Olaf Katenkamp Redaktion: Ingrid Goertz, Daniela Kamp, Olaf Katenkamp Layoutentwurf: Ingrid Goertz Auflage: Verlag: LIT Verlag, Grevener Str./Fresnostr. 2 D Münster Telefon: Telefax: Anschrift der Redaktion: c/o Sozialforschungsstelle Dortmund, Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der Universität Dortmund Evinger Platz 17 D Dortmund Telefon: 0231 / oder Telefax: 0231 / Internet: Die Meinung einzelner Autoren gibt nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Das Journal Arbeit erscheint unregelmäßig. Über Institute, Redaktionen, Verbände etc. erfolgt eine kostenlose Verteilung. Gerne nimmt der LIT Verlag Sie in den Verteiler auf. Bitte geben Sie an, wie viele Exemplare Sie benötigen. Versandkosten bei Einzelbezug: 6 Euro pro Jahr. 2

3 INHALT EDITORIAL STRATEGIEN FÜR WISSEN Welche Rolle spielt Wissen im Wettbewerb der KMUs? KMUs sind sich der Bedeutung von Wissen bewusst: Weit verbreitet sind Aktivitäten zur Weiterbildung, zum Informationsaustausch etc. Andererseits gibt es kaum Maßnahmen, Wissen von MitarbeiterInnen zu dokumentieren und langfristig zu bewahren. Von Peter Pawlowsky u.a. Seite 4 Ein internationales Wissensmanagement- Barometer Technische Tools im Wissensmanagement gehen in eine neue Generation: Wo steht Deutschland im internationalen Vergleich bei Tools wie WIKIs, Contentsystemen oder Service-orientierten-Architekturen? Was machen Dänemark, Litauen oder Hongkong anders? Ein Bericht von Ingolf Rascher Seite 6 Bye-Bye Baby-Boomer Wissensbewahrung als Herausforderung in Japan Japans Bevölkerung schrumpft zum ersten Mal. Viele Firmen unterschätzen den drohenden Wissensverlust, andere Firmen versuchen neue Lösungswege zu gehen. Von Florian Kohlbacher Seite 8 NEUES WISSEN Der neue Wissensgarten Der Taylorismus hat ausgedient. Wissen steigt zur Ressource auf. Das Aufgabenspektrum des Managements wandelt sich mit der wissensintensiven Arbeit. Wie aber kann Wissen Früchte tragen? Über paradoxe Grundannahmen, neue Werkzeuge und neue Strategien. Von Gabriele Vollmar Seite 10 Easy Knowledge: In 56 Stunden zum Wissensmanagement? KMUs haben nur wenige Ressourcen, greifen auf das zurück, was eh da ist. Easy Knowledge knüpft daran an, indem es keine neuen Technologien einsetzt, sondern auf vorhandene zurückgreift. Von Thomas Mühlbradt Seite 12 Ein Fahrplan zum Wissen für Innovationen Wie der Innovationsprozess aufgearbeitet und sinnvoll multimedial unterstützt werden kann, zeigt WiPro. Es enthält einen Baukasten mit fast 100 Werkzeugen, viele Checklisten und zeigt einen Fahrplan zur Innovation. Von Dirk Lüttgens Seite 14 Storytelling ein neues Zauberwort? Große Unternehmen schwören drauf. Warum setzen sie Geschichten im Unternehmen ein? Was erreichen sie mit Springboard stories? Woher kommen sie? Welche Erfolge erzielen Unternehmen damit? Von Karin Thier Seite 16 MOTIVATION UND KOMMUNIKATION Motivation in Wissensmanagementprojekten fördern KMUs sind gut beraten, ihre Wettbewerbsvorteile und ihr vorhandenes Wissen gezielt auszubauen. ProWis bietet praxiserprobte Lösungen des Wissensmanagements an: 15 Pilotunternehmen engagieren sich, ihre Kommunikation und Motivation zu erhöhen. Von Ina Finke Seite 18 Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern Technik allein ist nicht alles im Wissensmanagement. Wie die Unternehmenskultur den Wissenstransfer DROHENDER WISSENSVERLUST ALS HERAUSFORDERUNG BYE-BYE-BABY- BOOMER 2005 ist Japans Bevölkerung zum ersten Mal geschrumpft und mit ihr die Erwerbsbevölkerung: Die Baby- Boomer-Generation geht in den Ruhestand. Jeder zehnte Erwerbstätige verlässt das Unternehmen. Einige Firmen schaffen die Altersgrenzen ganz ab, andere überlegen sich Strategien gegen den Wissensverlust. Ein Blick nach Japan von Florian Kohlbacher. KNOWLEDGE GARDENING STATT WIS- SENSMANAGEMENT Das Management, so wie wir es in weiten Teilen begreifen, erlernen und praktizieren, ist dem Verständnis von Arbeit als Industriearbeit verhaftet und noch nicht der neuen Realität einer schöpferischen Wissensarbeit. Der Taylorismus hat abgedankt. WissensarbeiterInnen unterliegen anderen Gesetzen, die Produktivität kann nicht mechanisch gesteigert werden. Aber wie trägt Wissen Früchte? Von Gabriele Vollmar MULTIMEDIALER WERKZEUGKASTEN FÜR INNOVATIONSPROJEKTE IN KMU Wissensmanagement ist fester Bestandteil des Managements von Innovationsprozessen: Ein Werkzeugkasten als Konfigurator für Wissensprozesse in der Produktinnovation bietet multimediale Hilfe für KMU-gerechte Methoden und Tools. WiPro gibt Empfehlungen, wo im Produktinnovationsprozess wie und welche Methoden eingesetzt werden können, bildet Prozesse ab und hilft im Alltag. Von Dirk Lüttgens beeinflusst, wird in dieser Studie untersucht. Die Motivation aus eigenem Antrieb und das Vertrauen haben einen gravierenden Einfluss. Von Maximiliane und Uwe Wilkesmann Seite 20 Maßgeschneidertes Wissen Jeder will es anders haben Wissensmanagement muss immer zugeschnitten werden auf den einzelnen Betrieb. Ein Netzwerk der Kooperation, Wissenslabore und die Wissenswerkstätten mit Unternehmen fungieren als Wissensdrehkreuz im Projekt Metora. Von Stefan Hauptmann u.a. Seite 22 Aufgabenbezogener Informationsaustauch und implizites Wissen Wird Wissensmanagement vor allem technisch angegangen, dann läuft es Gefahr dem stillen Wissen nicht gerecht zu werden. Wie aber kommen KMUs an ihr implizites Wissen? Wie optimieren sie ihren Wissensfluss? Von Frank Pietzcker Seite 24 Wissens-Netzwerke in der öffentlichen Verwaltung Welche Anreize zum Wissensaustausch gibt es für Wissensnetzwerke in Kommunen? Ein Bericht von Marc Beyer Seite 26 TOOLS Kommunale Serviceplattform für Abwasser-Infrastrukturen Vier Säulen für das Wissensmanagement Die Entwicklung eines multimediabasierten Wissensmanagementsystems hilft Kommunen ihre komplexen Entscheidungsprozesse zu automatisieren und unterstützt die Verwaltung von unstrukturierten Daten. Erhebliche Kosteneinsparpotenziale für alle Kommunen werden in Aussicht gestellt. Von Robert Stein Seite 28 Wissensmanagement für Krankenhäuser Auch Krankenhäuser müssen sparen: Wie ein Wissensportal im Klinikverbund für alltägliche Prozessabläufe von der Knieoperation bis hin zur Abrechnung der Kosten oder der Anamnese von PatientInnen und der Schmerzbehandlung eingesetzt werden kann. Von Sabine Bohnet-Joschko u.a. Seite 30 Wissensmanagement in virtuellen Netzwerken Wie Wissensmanagement in KMU-Netzwerken eingesetzt werden kann, zeigt das Tool ProWim. Das internetbasierte ProWim-System unterstützt die MitarbeiterInnen in allen operativen Aufgaben im Anlagenbau. Von Carola van Lith u.a. Seite 32 Wertvolle Informationsressourcen im Unternehmen Patentinformationen Patentinformationen zählen zu den wertvollsten Informationsressourcen eines Unternehmens. Wie sie systematisch erschlossen und Informationen verdichtet werden können, zeigt PreBis auf. Von Stefan Schneider u.a. Seite 34 SERVICE EWIKOH Wie lernt man Zusammenarbeit? Selbstständige Gewerke agieren zusammen im Netzwerk für die Komplettbadsanierung. Von Klemens Keindl Seite 36 Das Branchenportal Die Reinigung von Bauteilen in der Automobilindustrie hat an Bedeutung gewonnen. Reichte es vor einigen Jahren noch aus, Produkte augenscheinlich sauber auszuliefern, verursachen mittlerweile kleinste Partikel Schädigungen in den filigranen Kanälen von Einspritz- oder Bremssystemen. Die Verbreitung des rasant zunehmenden Wissens unterstützt ein Portal. Von Bernd Künne u.a. Seite 38 3

4 WISSEN MACHT ZUKUNFT Verbreitung von Wissensmanagement im deutschen Mittelstand Wissen im Wettbewerb von KMU Von Peter Pawlowsky, Lutz Gerlach, Stefan Hauptmann und Annett Puggel Im Folgenden werden einige Ergebnisse einer bundesweiten Befragung von insgesamt 2342 VertreterInnen klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) zum Umgang mit Wissen vorgestellt. Diese Studie wurde im Zeitraum Dezember 2005 bis März 2006 im Rahmen des vom BMWi geförderten Verbundprojektes METORA durchgeführt. Durch die hohe Anzahl realisierter Interviews liegen somit erstmalig für Branchen und Unternehmensgröße repräsentative Ergebnisse dazu vor, wie klein- und mittelständische Unternehmen mit Wissensressourcen umgehen und welche Konsequenzen sich daraus für die Wettbewerbsfähigkeit ergeben. Der Fokus liegt insbesondere auf Ausbaustand und zukünftig angedachten Aktivitäten hinsichtlich des Umgangs mit Wissen. Des Weiteren wurden Einschätzungen zu Barrieren und zu Unterstützungsangeboten erfasst. KMU im überregionalen und globalen Wettbewerb Zunehmend befinden sich auch kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) in veränderten Wettbewerbssituationen. Die Geschäftsfelder innovationsgetriebener Branchen sind heutzutage mehr als in der Vergangenheit von harter Konkurrenz geprägt. Dies betrifft auch solche Branchen, die bisher wenig Konkurrenz fürchten mussten. Globalisierung und die breite Etablierung neuer Kommunikationsmedien allen voran das Internet haben ebenfalls zu neuen Wettbewerbssituationen geführt. Einstmals auf nationale oder gar regionale Märkte begrenzt, dehnt sich die potentielle Konkurrenz im Mittelstand nun in vielen Bereichen über alle Grenzen hinweg aus. In diesen Zeiten notwendiger Umbrüche können typische Strukturen für KMU hinderlich werden. Beispielsweise konzentriert sich in Kleinbetrieben das für geschäftlichen Erfolg erforderliche Wissen häufig nur auf wenige Personen. Dies führt in Umbruch-Situationen zu Problemen, wenn der Rückgriff auf einen Pool unterschiedlichen Wissens notwendig wird. Als ein weiterer Schwachpunkt gilt, dass die Reflexion des eigenen Tuns bei KMU weniger institutionalisiert ist als in Großbetrieben (in Form von Beratung, Strategieentwicklung etc.). Hieraus resultieren nicht selten Entscheidungen, die sich im Nachhinein als wenig tragfähig erweisen. Die folgenden Zahlen deuten an, dass KMU sich solcher Problemlagen durchaus bewusst sind (vgl. Abb. 1). So schätzen immerhin 89% den zielgerichteten Umgang mit Wissen als vorteilhaft im Wettbewerb ein; 46% erachten dies gar als sehr wichtig. Diese Zahlen sind umso bemerkenswerter, wenn man bedenkt, dass zielgerichteter Umgang mit Wissen im Unterschied zu den anderen Wettbewerbsvorteilen in dieser Abb. 1: Wichtigkeit von Wettbewerbsvorteilen Fragenserie nicht direkt auf Produkte und Serviceleistungen verweist. Sie sind ein Indiz dafür, dass KMU bereit sind, die Formen ihres eigenen Tuns sprich: ihre Organisationsformen und Geschäftsprozesse zu reflektieren. Die Relevanz der immateriellen Ressource Wissen zeigt sich auch bei der Wichtigkeit weiterer Wettbewerbsvorteile: Höhere Qualität, maßgeschneiderte Ein- Abb. 2 : Aktuelle und zukünftige Wissensmanagementaktivitäten in KMU 4

5 WISSEN MACHT ZUKUNFT zellösungen, zielgerichteter Umgang mit Wissen, Image und besonderes Know-how stehen im Vordergrund, wohingegen der Preiswettbewerb, ebenso wie eine höhere Produktivität als deutlich weniger zentral gesehen wird, um gegen den Hauptkonkurrenten zu bestehen. Gegenwärtige und zukünftige Maßnahmen zum Wissensmanagement Klein- und mittelständische Unternehmen sind nicht weniger als Großkonzerne sensibel für eine wissensbasierte Gestaltung ihres Geschäftsfeldes. Bereits die Feststellung, dass 82% aller KMU Maßnahmen durchführen, um ihren MitarbeiterInnen Informationen zur Verfügung zu stellen, und immerhin 76% von ihnen den MitarbeiterInnen in irgendeiner Form Internetzugang gewähren, spricht für diese Tatsache (vgl. Abb. 2). Die technisch infrastrukturelle Ausstattung dafür scheint befriedigend zu sein: Mit 9% besteht zukünftig ein vergleichsweise geringer Bedarf beim Internetzugang. Bei den aktuellen und zukünftigen Maßnahmen zum Umgang mit Wissen ist zu erkennen, dass der Einbezug der MitarbeiterInnen eine große Rolle spielt. Kontinuierliche Weiterbildung und interne Mitarbeiterschulungen (jeweils 74%) stehen ganz oben in der Liste von aktuell durchgeführten Maßnahmen. Diese sollen zukünftig von 22% bzw. 17% der KMU ausgebaut werden. Aufschlussreich ist auch, dass 80% der befragten KMU explizit Maßnahmen haben, um aus Erfolgen und Misserfolgen von vergangenen Projekten zu lernen; auch zukünftig sind hier bei 22% aller KMU weitere Aktivitäten zu erwarten. Demgegenüber steht allerdings ein geringer Bedarf an Maßnahmen zur Wissenssicherung. Lediglich 35% der KMU betonen, dass sie das Wissen ihrer MitarbeiterInnen dokumentieren und nur 10% haben Maßnahmen zur Wissenssicherung auf ihrer zukünftigen Agenda. Eher orientieren sich die Wissensstrategien von KMU auf den Wissensaustausch mit anderen Firmen und Institutionen. Obwohl lediglich 40% angeben, von anderen Unternehmen systematisch zu lernen, betonen mit 16% vergleichsweise recht viele der befragten Unternehmen, dass sie zukünftig von anderen Unternehmen lernen möchten. Wenig verbreitet sind dagegen Kooperationen mit Forschungsinstituten und Hochschulen. Gefragt nach ihrer Investitionsbereitschaft, geben 58% aller befragten KMU an, für 2006 konkret Zeit und Geld für eines der in Abb. 2 erwähnten Felder einzuplanen. Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement Ausgehend von explorativ ermittelten Wissensbarrieren haben wir in der Befragung versucht, die Hauptbarrieren bei der Einführung von Wissensmanagement für KMU zu identifizieren. Nach Ansicht von 57% der befragten KMU ließe sich das Wissensmanagement im Unternehmen deutlich verbessern, wenn die Nutzenbestimmung der Maßnahmen konkreter möglich wäre (vgl. trifft voll und ganz zu und trifft eher zu in Abb. 3). Eine Verbesserung würde nach Auffassung von 51% der Befragten eintreten, wenn die MitarbeiterInnen eine größere Bereitschaft erkennen ließen, Wissen zu teilen und sich anzueignen. Auch die Verfügbarkeit von Fachleuten und Spezialisten in den Unternehmen würde zu einer besseren Nutzung der Ressource Wissen beitragen (nach Ansicht von 45% aller Befragten). Bedeutung von Unterstützungsangeboten Die überwiegende Mehrzahl der befragten KMU-VertreterInnen (73%) erachtet den Erfahrungsaustausch mit ähnlichen Unternehmen als wichtig bzw. sehr wichtig, auch wenn es sich dabei um Konkurrenten handelt. Dies bestätigt die schon zu Abb. Abb. 3: Eigenschaften, die Wissensmanagement begünstigen würden 2 erläuterte Auffassung, dass in diesem Bereich ein nicht unbeachtlicher Bedarf besteht. Eine relativ hohe Unkenntnis herrscht hinsichtlich der auf KMU zugeschnittenen Förderungsmöglichkeiten zum Thema Umgang mit Wissen (bei 20% der befragten KMU) und zu entsprechenden Internet- Portalen, die den Umgang mit Wissen zum Thema haben (bei 14%). Allerdings schätzen immerhin die Hälfte aller befragten KMU (49%) die Existenz solcher Portale als wichtig bzw. sehr wichtig ein. Fazit Dieser kurze Überblick zeigt zum einen, dass Verantwortliche in kleinen und mittleren Unternehmen sich durchaus der Bedeutung von Wissen bewusst sind nicht zuletzt auch für ihr Bestehen im Wettbewerb, und teilweise entsprechende Maßnahmen eingeführt haben. Weit verbreitet sind dabei Aktivitäten zur Weiterbildung, zum Informationszugang und zum Lernen aus bisherigen Projekten. Andererseits gibt es kaum Maßnahmen, Wissen von MitarbeiterInnen zu dokumentieren und langfristig zu bewahren. Wenig genutzt werden derzeit auch der Austausch mit externen Partnern wie etwa anderen Unternehmen oder Forschungseinrichtungen. Allerdings besteht durchaus der Wunsch wie auch die Absicht, zukünftig gezielter auf diese Wissensquellen zurückzugreifen. Es kann also festgehalten werden, dass, obwohl der Umgang mit Wissen als sehr wichtig eingeschätzt wird, gegenwärtig eher wenige konkrete Umsetzungsstrategien jenseits klassischer Maßnahmen zu beobachten sind. Bestehende Möglichkeiten sind nicht immer bekannt oder der konkrete Nutzen lässt sich noch nicht hinreichend bestimmen. Hier können Unterstützungsangebote für KMU ansetzen. Vor allen Dingen zur Bildung von Netzwerken dürften sich Unterstützungsleistungen zukünftig auszahlen, denn beim Thema Erfahrungsaustausch ist eine hohe Nachfrage zu verzeichnen. Die vollständige Studie kann von der Homepage der TU- Chemnitz heruntergeladen werden: Pawlowsky, P.; Gerlach, L.; Hauptmann, S.; Puggel, A. (2006): Wissen als Wettbewerbsvorteil in kleinen und mittleren Unternehmen. FOKUS prints 09/06. Herausgegeben am Lehrstuhl Personal & Führung der TU-Chemnitz. (http://www.tuchemnitz.de/wirtschaft/bwl6/ prints/fokus_prints_09.06.pdf Prof. Dr. Peter Pawlowsky, Dipl.-Kfm. Lutz Gerlach, Dipl.-Soz./M.Sc. Stefan Hauptmann, Dipl.-Psych. Annett Puggel, TU-Chemnitz 5

6 WISSEN MACHT ZUKUNFT Wissensmanagement update 2007 Das Wissensmanagement-Barometer Trends im internationalen Vergleich Von Ingolf Rascher Unterschiedliche Länder Unterschiedliche Strategien? Die Bedeutung von Wissensmanagement für die betriebliche Praxis und für den Unternehmenserfolg wird von ExpertInnen national und international weiterhin als besonders relevant angesehen. Die nachfolgenden Ergebnisse entstanden in einer von Juli 2006 bis Januar 2007 durchgeführten explorativen Pilotstudie Wissensmanagementbarometer. Dies war sowohl quantitativ als auch qualitativ von einer Projektgruppe für das Bundesministerium für Wirtschaft- und Technologie konzipiert worden, um aktuelle Konzepte des Wissensmanagements im internationalen Kontext zu untersuchen. Befragt wurden 42 ExpertInnen aus Wissenschaft, Wirtschaft, Verbänden, Politik, Beratung und Fachzeitschriften in den teilnehmenden Ländern Deutschland, Litauen, Hongkong, Großbritannien, Dänemark, Frankreich und USA. Ziel war es, länderspezifische Trendaussagen zu den technologischen Unterstützungstools des Wissensmanagements zu erhalten. Darüber hinaus soll ein erster Vergleich aufzeigen, wo die einzelnen Länder im Vergleich bei der Nutzung von IT-Tools im Bereich des Wissensmanagements stehen. Die Fokussierung lag dabei auf einer internationalen Trendbeschreibung von IT-Tools des Wissensmanagements aus der Sicht von ausgewählten ExpertInnen. Der Blick sollte von diesen auf landesweite Entwicklungen und nicht auf einzelne IT-Lösungen fokussiert werden. Die Einschätzungen zu den gestellten Fragen waren länderspezifisch sehr homogen, auch die technischen Dimensionen variierten kaum in den sieben Ländern. In einem nächsten Schritt müssten die Trendaussagen der ExpertInnen mit einer repräsentativen Unternehmensbefragung weiter validiert werden. Mensch- Organisation -Technik Befragt wurden die ExpertInnen zur Umsetzung von Wissensmanagement nach den Faktoren Mensch, Technik und Organisation. Den menschlichen Faktoren (Motivation, personale Kompetenzen und Unterstützung durch das Top-Management) wird in allen Ländern hohe Bedeutsamkeit oder nahezu Unabdingbarkeit zugemessen. Dieser Bedeutungszumessung steht in allen Ländern ein verhältnismäßig schwacher Umsetzungsgrad gegenüber. Nur in Hongkong wird die Unterstützung durch das Top-Management nahezu als ausgereift eingestuft. Die entsprechende Unterstützung ist in Deutschland mit Abstand am schwächsten ausgeprägt und fällt gleichzeitig markant hinter den eigenen Relevanzzuschreibungen zurück. Die Diskrepanz zwischen Relevanzzuschreibung und Umsetzung in Bezug auf motivationale Maßnahmen ist in Deutschland ebenfalls am auffälligsten. Bei den organisationalen Faktoren ergibt sich hinsichtlich der strategischen Ausrichtung und der Integration in Geschäftsprozesse ein relativ homogenes Bild in den Relevanzzuschreibungen, die sich im Wesentlichen im Bereich sehr hoher Relevanzeinschätzungen bewegen. Allerdings ist eine deutliche Soll-Ist-Lücke festzustellen: Die Umsetzungsreife bewegt sich nach Einschätzung der ExpertInnen auf niedrigem Niveau. Gleichzeitig zeigen sich bei der Umsetzung der strategischen Ausrichtung deutliche Differenzen zwischen den Ländern: England, Dänemark und Hongkong sind demnach die Spitzenreiter. Die Integration in Geschäftsprozesse wird nach Meinung der befragten Unternehmenskultur Deutschland Umsetzung USA Umsetzung Litauen Umsetzung Ingolf Rascher ExpertInnen in Deutschland als am wenigsten umgesetzt eingeschätzt. Abgesehen von England ist der Umsetzungsstand jedoch auch in den anderen Ländern ähnlich niedrig. Die Relevanz der Unternehmenskultur wird in Deutschland am höchsten eingestuft und als sehr wichtig beurteilt. Demgegenüber wird dem Aspekt der organisationalen Faktoren von den anderen Ländern insgesamt die niedrigste Bedeutung zugemessen, auch wenn sie überraschenderweise mit Ausnahme der USA alle höhere Umsetzungswerte aufweisen. Obwohl England dem Thema nur wenig Relevanz zumisst, erweist es sich mit Abstand als Spitzenreiter in der Umsetzung. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Festlegung von Verantwortlichkeiten/Rollen. Spitzenwerte in der Umsetzung erreichen die beiden Länder, die dem Aspekt am wenigsten Relevanz attestieren, vermutlich weil sie in der Umsetzung schon so weit sind: Hongkong und Dänemark. In Deutschland und England wird ein mittlerer Umsetzungswert erreicht. Allerdings wird hier auch der Bedeutung mehr Gewicht beigemessen. Abbildung 1: Relevanz und Umsetzung von Unternehmenskultur Dänemark Umsetzung Hongkong Umsetzung Hongkong Relevanz Großbritannien Relevanz Großbritannien Umsetzung Litauen Relevanz Dänemark Relevanz USA Relevanz Deutschland Relevanz Relevanz 1= irrelevant 2= relevant 3= mittel 4= sehr wichtig 5= unabdingbar Umsetzung 1= gar nicht 2= schwach ausgereift 3= mittel 4= ausgereift 5= perfekt Technologien und Tools im Einsatz Als Spitzenreiter im Produktlebenszyklus führt Deutschland bei Dokumenten-Management-Systemen, Content-Management-Systemen und Collaboration- & Groupware-Systemen das Feld der IT-Tools an. Bei Workflow-Management-Systemen liegt Deutschland mit anderen Ländern an der Spitze. Einen Platz im Mittelfeld nimmt 6

7 WISSEN MACHT ZUKUNFT Deutschland im Bereich E-Learning ein. Durch die starken Weiterbildungsszenen in Hongkong und Dänemark ist E-Learning dort deutlich stärker verbreitet, als dies in anderen Ländern der Fall ist. Nachholbedarf besteht in Deutschland bei der Entwicklung von Service-orientierten-Architekturen (SOA), Agenten- und Benachrichtigungssystemen und Such- und Klassifikationssystemen. Im Gegensatz zum Produktlebenszyklus gibt es beim Verbreitungsgrad der IT- Tools, die zum Wissensmanagement eingesetzt werden, zwischen allen Ländern signifikante Unterschiede: Dokumenten-Management-Systeme und Content- Management-Systeme sind vor allem in Ländern wie Dänemark, USA und GB sehr stark verbreitet. Dänemark ist insgesamt Spitzenreiter bei der Verbreitung von CMS, DMS, WMS und SOA. Bei Tools, wie WIKIs, nimmt Deutschland mit Litauen beim Verbreitungsgrad eine Vorreiterrolle ein. Grund dafür kann die mittelständische Unternehmensstruktur in Deutschland sein. IT-Tools werden häufiger in großen Unternehmen eingesetzt als in kleineren. Neben den Kosten sind vor allem fehlende personelle Ressourcen der Grund dafür in mittelständischen Unternehmen. Fasst man die Faktoren Mensch und Organisation zusammen, so ergibt sich ein einheitlicher Trend in allen Ländern: Zusammengefasst haben sie in unterschiedlichen Ausprägungen - überall das deutlich größere Gewicht gegenüber dem Faktor Technik. Außerhalb dieser Zusammenfassung ergeben sich weitere deutliche Unterschiede. Am markantesten erscheint der relativ hohe Stellenwert des Faktors Technik in Deutschland. Sowohl in der Binnensicht im Vergleich zu den anderen Faktoren Mensch und Organisation als auch im länderdifferenzierenden Vergleich zeigen sich hohe Werte. Trotz aller Bekenntnisse zur Bedeutung von Unternehmenskultur oder zur Bedeutung ganzheitlicher Ansätze fällt das geringe Gewicht des Faktors Mensch auf. Vereinfacht ist zu konstatieren, dass für andere Länder mit Ausnahme von Frankreich die Bedeutung des Faktors Mensch gegenüber den anderen Faktoren prioritäre Bedeutung besitzt und relational doppelt so hoch veranschlagt wird. Während das Verhältnis der Faktoren Mensch und Organisation gegenüber dem Faktor Technik überall einer Relation von 2:1 entspricht, ist dies in Deutschland umgekehrt. Auffallend hohe Werte für den Faktor Mensch dagegen weisen Hongkong und Großbritannien aus. Abbildung 2: Das Verhältnis von Mensch-Technik und Organisation in 3 Jahren. Unterstützung durch die Wissenschaft wird von den ExpertInnen in Deutschland als besonders hoch eingeschätzt, wohingegen in den Ländern USA und Großbritannien die Medien höher gewichtet werden. Die befragten ExpertInnen beurteilten die Wissensmanagementbarometer-Studie durchweg positiv. Da keine vergleichbaren Instrumente in den Ländern vorhanden sind, wird ein langfristig und breiter angelegtes Monitoring in modifizierter Form für sinnvoll erachtet, um Entwicklungstrends im Vergleich analysieren zu können. Das Wissensmanagementbarometer wurde koordiniert vom Zentrum für Weiterbildung der Universität Dortmund: Uwe Wilkesmann, Maximiliane Wilkesmann unter Mitarbeit von Ralf Kopp, sfs Dortmund und Peter Heisig, eureki Berlin. Informationen zur vollständigen Studie finden sie unter und unter www. wissensmanagement-barometer.de. 100% 80% 33% 38% 22% 39% 28% 26% 29% 60% 27% 30% 24% 44% 21% 19% 43% Organisation Technik Mensch 40% 20% 41% 51% 42% 44% 47% 23% 25% 0% Deutschland Litauen Hong Kong Dänemark Frankreich USA GB in 3 Jahren in 3 Jahren in 3 Jahren in 3 Jahren in 3 Jahren in 3 Jahren in 3 Jahren Lessons Learned und Ausblick Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Wissensmanagement in allen Ländern in den nächsten Jahren ein Thema von großer Aktualität und hoher Relevanz bleibt. In Deutschland hat man sich im Gegensatz zu vielen anderen Ländern bereits sehr früh und intensiv mit dem Thema Wissensmanagement auseinander gesetzt. Von den ExpertInnen wird einstimmig erklärt, dass in der Vergangenheit der Internet-Boom im Jahr 2001 zu einem Anstieg der Trendkurve für Wissensmanagement führte. Zukunftsweisende Trends und ein damit verbundener Anstieg im Bereich des Wissensmanagements werden von allen ExpertInnen erst für die nächsten Jahre vor allem durch die Entwicklung neuer Informationstechnologien erwartet. Die Ingolf Rascher ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Kaiserslautern; Leiter der Abteilung Gesundheitswirtschaft und Krankenhausmanagement am Institut zur Modernisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen; Lehrbeauftragter an der Universität Bochum und an der efh Bochum. Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte: E-Health, Organisationsforschung; Wissensmanagement; Versorgungsforschung; Gesundheitsökonomik; Telemedizin. 7

8 WISSEN MACHT ZUKUNFT Drohender Wissensverlust einer Generation Bye-Bye Baby-Boomer Wissensbewahrung und die Herausforderung des demografischen Wandels in Japan 2005 ist Japans Bevölkerung zum ersten Mal geschrumpft und mit ihr die Erwerbsbevölkerung. Bis zum Jahr 2015 wird jede vierte Japanerin und jeder vierte Japaner und bis 2025 sogar mehr als ein Drittel aller JapanerInnen über 65 Jahre alt sein, eine der größten Quoten an älteren StaatsbürgerInnen der entwickelten Welt. Japan erlebt momentan die schnellsten demografischen Veränderungen innerhalb der führenden Industrienationen und dies bringt große Herausforderungen mit sich, vor allem auch was das Wissensmanagement betrifft. In Japan könnte ein großer Teil der dankai-sedai, der japanischen Baby- Boom-Generation (geboren zwischen 1947 und 1949) ab diesem Jahr planmäßig in den Ruhestand gehen. Firmen in Japan stehen damit gleich vor zwei Schwierigkeiten: befürchteter Mangel an Arbeitskräften befürchteter Wissens- und Expertiseverlust Herausforderung demografischer Wandel Die Gesamtzahl der japanischen Baby- Boomer von 6,8 Millionen macht zwar nur circa 5,4 Prozent der Gesamtbevölkerung, dafür aber knapp 10 Prozent der Erwerbsbevölkerung aus. Kein Wunder, dass der demografische Wandel und die Baby-Boomer Pensionierungen von Japans PolitkerInnen, ManagerInnen und Medien als hochkritisch eingestuft und ausführlich diskutiert werden. Viele Firmen haben das Problem allerdings viel zu lange unterschätzt, ignoriert oder gar nicht wahrgenommen und sind nun fieberhaft auf der Suche nach Lösungsmöglichkeiten. Dabei haben sich vor allem die folgenden vier Lösungsansätze herauskristallisiert: 1. Anhebung der firmenintern festgelegten Altersgrenze 2. Wiedereinstellung nach dem Ruhestandsantritt 3. Errichtung oder Erweiterung von Corporate-Universities oder Technical-Training-Centers 4. Externalisierung impliziten Wissens sowie systematische Wissensdokumentation und speicherung Die ersten beiden Maßnahmen sind zwar Von Florian Kohlbacher sehr verbreitet, nur effektiv im Sinne einer mittel- und langfristigen Lösung sind sie nicht: Sie schieben das Problem nur auf. Aber natürlich helfen sie, die Expertise und das Erfahrungswissen der MitarbeiterInnen über einen längeren Zeitraum hinweg zu nutzen. So bringen sie etwas Zeit, um NachfolgerInnen zu schulen, kritisches Wissen zu transferieren und zu speichern. Interessant ist, dass einige Firmen z.b. McDonalds Japan oder Mayekawa Manufacturing sich sogar entschieden haben, die firmenintern festgelegte Altersgrenze komplett abzuschaffen, so dass leistungsfähige und willige MitarbeiterInnen so lange im Unternehmen verbleiben können wie sie wollen und können. Ermöglicht hat dies die 2006 in Kraft getretene Novelle des Gesetzes zur Stabilisierung der Beschäftigung älterer Personen, die Firmen in Japan 3 Möglichkeiten verpflichtend zur Auswahl stellt: 1) Sie erhöhen die Altersgrenze auf 65 Jahre, 2) sie führen ein Weiterbeschäftigungssystem ein, oder 3) sie schaffen die Altersgrenze komplett ab. Das Wissen der Baby Boomer Toyota z.b. geht davon aus, dass in Japan alleine im technischen Bereich circa 1200 MitarbeiterInnen zwischen April 2006 und März 2007 in den Ruhestand gehen werden; im darauf folgenden Jahr sogar Der Fahrzeughersteller hat daher ein Wiederanstellungssystem für über 60- jährige eingeführt: Bestimmte erfahrene MitarbeiterInnen (Veteranen) werden für eine Wiederanstellung nach dem Ruhestandsantritt ausgewählt. Dies geschieht meist in einem fließenden Übergang aus dem Anstellungsverhältnis. In fast allen Fällen ist aber eine Weiterbeschäftigung oder Wiederanstellung über das 60. Lebensjahr hinaus mit einer Einkommenseinbuße verbunden. Für die Errichtung oder Erweiterung von Corporate-Universities oder auch Technical- Training-Centers werden oft ausgewählte Veteranen als Mentoren, Coaches oder Dozenten eingesetzt, insofern überschneiden sich die Maßnahmen zwei und drei. Besonders oft zu finden ist dieser Ansatz bei Herstellern von Industriegütern, wie Matsushita Electric Industrial und Mitsubishi Heavy Industries. Die Externalisierung impliziten Wissens und systematische Wissensdokumentation und speicherung umfasst eine Vielzahl Florian Kohlbacher von Tools und Methoden. Einige Firmen nehmen bei der Auswahl, Zusammenstellung und Anpassung des Maßnahmenkatalogs die Unterstützung von Beratungsunternehmen in Anspruch. Im Falle eines japanischen Automobilherstellers etwa wurde eine namhafte Unternehmensberatung mit der systematischen Wissensbewahrung von Veteran- und technischem ExpertInnenwissen beauftragt. Die BeraterInnen führten detaillierte Interviews mit erfahrenen IngenieurInnen nahe der Altersgrenze durch und sammelten alle relevanten Informationen, die in Ordnern, PCs und verschiedenen Dokumenten gespeichert waren. Diese bereiteten sie dann auf, um den NachfolgerInnen und anderen MitarbeiterInnen das kritische ExpertInnenwissen in systematischer und gut zugänglicher Form verfügbar zu machen. Eine beliebte und effektive Maßnahme ist auch die Einführung eines Wissensweitergabesystems wie etwa beim japanischen Stahlkonzern Nippon Steel, wo ältere MitarbeiterInnen und Novizen paarweise zusammen arbeiten. Japanische Besonderheiten Der Transfer technischen Wissens (gin densh) von erfahrenen IngenieurInnen zu ihren jüngeren NachfolgerInnen gilt aktuell als eine der größten Herausforderungen und als die Hauptbetroffenen werden Unternehmen der industriellen Produktion gesehen. Die Ursache dieses Problems liegt u.a. auch an traditionellen und typisch japanischen Personalmanagementprinzipien, die bis heute noch sehr viele kaishas japanische Firmen prägen: Lebenslange Anstellung und Senioritätsprinzip. Vor allem größere japanische Firmen rekrutieren ihre MitarbeiterInnen normalerweise nahezu ausschließlich direkt von Schule und Universität und behalten diese in der Großfamilie kaisha auch bis zum Ruhestand. Damit ist die Notwendigkeit für eine systematische und explizite Wissensdokumentation bei weitem nicht so groß wie bei Betrieben mit höherer Fluktuation wie z.b. in vielen Firmen in Europa und Nordameri- 8

9 WISSEN MACHT ZUKUNFT Was tun gegen den drohenden Wissensverlust? ka. Wissen wird in japanischen Firmen traditioneller Weise hauptsächlich in direktem Kontakt sowohl während der Arbeitszeit aber auch abends bei den häufigen gemeinsamen Abendessen durch nomunication (japanisch nomu = trinken) sowie durch on-the-job-training in impliziter Form weitergegeben. Dies braucht natürlich Zeit, so dass ein gleichzeitiges Ausscheiden vieler WissensträgerInnen sofort zu einem Problem großen Ausmaßes wird. Die Herausforderung als Chance Die Workforce Krise, die der demografische Wandel in Japan mit sich zu bringen scheint, hilft aber andererseits auch verkrustete Arbeitsmarktstrukturen zu erkennen und in der Folge aufzubrechen, um den tatsächlichen Bedürfnissen sowohl der ArbeitnehmerInnen als auch der Firmen entgegen zu kommen. Eine weitere Chance eröffnet sich mit der Belebung des in- und externen Arbeitsmarktes für erfahrene Leute an oder über der Altersgrenze. Die Wiederanstellungen nach Ruhestandsantritt in Japan zeigen, dass ältere MitarbeiterInnen nicht zum alten Eisen gehören müssen und dass ihre Erfahrung und Expertise für das Unternehmen sehr wertvoll sein kann. Viele ExpertInnen sind auch bereit, eine neue Herausforderung bei einem anderen Unternehmen anzutreten, und Teilzeitmodelle oder externe Beraterverträge ermöglichen unter Umständen auch ein fokussierteres und zielgerichteteres Arbeiten und/ oder Kosteneinsparungen. Schließlich ist es noch wichtig auch die Auswirkungen des demografischen Wandels auf der Absatzseite des Marktes nicht zu übersehen. Ältere MitarbeiterInnen verstehen oft die spezifischen Kundenbedürfnisse der wachsenden Anzahl ihrer Altersgenossen wesentlich besser und ihr Wissen und ihre Erfahrung kann für Produktentwicklung, Marketing, sowie Dienstleistungen zum wichtigen Wettbewerbsvorteil werden. Gerade in Japan mit seiner stark hierarchischen Gesellschaftsstruktur und Senioritätsdenken kann dies von entscheidender Bedeutung sein. Trotz eines sich anbahnenden Wandels in Richtung US-amerkanisches System be- zahlen z.b. viele Firmen nach wie vor nach Seniorität. Respekt vor Alter und älteren Personen wird in Japan wie auch vielen anderen asiatischen Ländern generell groß geschrieben. Für ein immer älter werdendes Deutschland könnte dies durchaus ein Denkansatz sein, spätestens wohl dann, wenn die ältere Generation tatsächlich in der Mehrheit sein wird. Links/ Literatur David DeLong & Associates Lost Knowledge Homepage MIT AgeLab Homepage shtml Ken Dychtwald s AgeWave Homepage Ausführlicher Artikel zum Thema: Florian Kohlbacher, Nisennananen-Mondai: Bedeutung und Auswirkungen einer alternden Bevölkerung und Belegschaft für Firmen in Japan. In: Pohl, Manfred; Wieczorek, Iris (Hg.): Japan Politik und Wirtschaft. Hamburg: Institut für Asienkunde. S Dr. Florian Kohlbacher ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Deutschen Institut für Japanstudien in Tokyo. Sein Forschungsschwerpunkt sind die Implikationen des demografischen Wandels für Unternehmen in Japan. ARBEIT BILDUNG WEITERBILDUNG Werner Lenz; Annette Sprung (Hrsg.) Kritische Bildung? Zugänge und Vorgänge Bd. 1, 2004, 304 S., 19,90,br., ISBN Werner Lenz Niemand ist ungebildet Beiträge zur Bildungsdiskussion Bd. 2, 2004, 256 S., 19,90,br., ISBN Daniela Holzer Widerstand gegen Weiterbildung Weiterbildungsabstinenz und die Forderung nach lebenslangem Lernen Bd. 3, 2004, 272 S., 19,90,br., ISBN Lorenz Lassnigg; Martin Unger (Hrsg.) Fachhochschulen Made in Austria Review des neuen Hochschulsektors Bd. 4, 2006, 248 S., 24,90, br., ISBN x Alexandra Sindler Etablierung einer neuen Lernkultur Modelle medienbasierter Lernarrangements zur Förderung selbstregulierten Lernens im Kontext der Organisation Bd. 5, 2004, 336 S., 24,90, br., ISBN Werner Lenz (Hrsg.) Weiterbildung als Beruf Wir schaffen unseren Arbeitsplatz selbst! Bd. 6, 2006, 208 S., 19,80, gb., ISBN Christian Hofer Blicke auf das Schreiben Schreibprozessorientiertes Lernen. Theorie und Praxis Dieses Buch thematisiert Schreiben aus verschiedenen Blickwinkeln: Schreiben wird als Lebensbegleiter des Menschen und als kommunikative Form des Handelns dargestellt. Schreibprozessmodelle werden auf Fragen des Lernens, der Bildung und des Lehrens untersucht. Im Hauptteil wird das Lernkonzept schreibprozessorientiertes Lernen anhand pädagogischer, literaturwissenschaftlicher und bildungstheoretischer Fragestellungen entwickelt, im erwachsenenbildnerischen Handlungsfeld umgesetzt und nach methodisch-didaktischen Gesichtspunkten diskutiert. Das Lernkonzept verdeutlicht: Der Prozess des Schreibens ist ein Prozess des Lernens. Bd. 7, 2006, 256 S., 29,90, br., ISBN-DE , ISBN-AT Gesamtübersicht: Gesamtverzeichnis und Fachkataloge senden wir Ihnen gerne zu. LIT Verlag Münster Berlin Hamburg London Wien Grevener Straße/Fresnostr. 2 D Münster Tel Fax

10 NEUES WISSEN Von der Industrie- zur Wissensarbeit Damit das Wissen Früchte trägt Knowledge Gardening statt Wissensmanagement Von Gabriele Vollmar In den letzten Jahren war viel die Rede vom Wandel der Industriegesellschaft zur Informations- und Wissensgesellschaft und damit auch vom Wandel der Arbeit von der Industrie- hin zur so genannten Wissensarbeit. Was hierbei jedoch erstaunlicherweise wenig diskutiert wurde, waren Fragen nach dem Wesen der Wissensarbeit oder nach geeigneten Rahmenbedingungen für eine möglichst produktive Wissensarbeit in Organisationen. Warum? Mechanisches Wissensmanagement versus Wissensmanagement, wie wir es zu großen Teilen in den letzten Jahren verstanden und in der Folge zu implementieren versucht haben, geht von einer paradoxen Grundannahme aus, nämlich der, Wissen lasse sich so wie andere Ressourcen auch mit unseren traditionell bewährten Werkzeugen und Methoden managen. Das zugrunde liegende Verständnis von Management ist dabei stark tayloristisch geprägt, d.h.: Es gibt immer einen besten Weg, eine Arbeit zu erledigen. Dieser beste Weg wird dem Arbeiter oder der Arbeiterin seitens des Managements in Form definierter arbeitsteiliger Prozesse vorgegeben. Dazu ist das Management in der Lage, weil es den Prozess analysiert hat. Dieser Analyse zugrunde liegen eindeutige lineare Kausalketten. Da extrem arbeitsteilige Tätigkeit für einen EinzelneN keinen fassbaren Sinn und damit auch keine inhärente Motivation mehr birgt, wird Geld zur Motivation eingesetzt. Ein solches tayloristisches Management betrachtet das System Arbeit als triviale Maschine (H. von Foerster): Ein klar definierter Input ergibt einen klar definierten Output, auf Messungen und Berechnungen basierende Vorhersagen und damit eine direkte Steuerung eines Prozesses oder auch einer Organisation sind möglich ManagerInnen als MaschinenführerInnen. Angewandt auf die Ressource Wissen hat diese Art von Management zu einem exzessiven Wissensmanagement [Ciesinger 2005] geführt. Das heißt, obwohl einerseits seit Jahren Einverständnis darüber herrscht, dass Wissen eine besondere Ressource ist, die sich auszeichnet durch einen hohen Grad an Subjektivität und subjektiver Konstruiertheit, durch Dynamik und extreme Flüchtigkeit, durch Ambiguität, Komplexität und Reflexivität, behandeln wir diese Ressource als sei sie all dies nicht: Wir versuchen Wissen von seinem Träger und aus seinem Kontext zu lösen und auf Vorrat zu halten, nach dem Motto Je mehr, desto besser! Da wir in der Folge dann wohl zu sehr damit beschäftigt waren, den Ozean an Information und Wissen auszutrinken, anstatt zu lernen, darin zu schwimmen, ist auch ein Thema aus unserem Fokus geraten, das Peter Drucker bereits Anfang der 90er Jahre als bestimmend erkannt hat: In den entwickelten Ländern stehen die Manager und Managerinnen vor einer großen Herausforderung: Die Produktivität der Wissens- und Dienstleistungsarbeit zu steigern. Diese Herausforderung wird die Managementagenda für die nächsten Jahrzehnte dominieren und letztendlich über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Mehr noch, sie wird die Struktur unserer Gesellschaft und die Lebensqualität aller industrialisierten Nationen bestimmen. [Drucker S. 199] Die Produktivität von WissensarbeiterInnen zu steigern aber kann einem mechanischen (Wissens)Management nicht gelingen. Warum nicht? gärtnerisches Wissensmanagement Wenn wir uns mit Wissensarbeit und den Möglichkeiten derer Produktivitätssteigerung befassen, reicht eine Definition von Wissensarbeit als non-production work (OECD 1996) nicht aus. Nach Willke erfordert Wissensarbeit ( ) dass das relevante Wissen kontinuierlich revidiert, permanent als verbesserungsfähig angesehen, prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist ( ) [Willke S. 4] Verstehen wir Wissensarbeit als Arbeit mit und an der Ressource Wissen selbst [Vollmar S. 30], bedeutet dies, dass Wissensarbeit Wissen nicht nur (be)nutzt, sondern das Wissen verändert bzw. neues Wissen generiert. Wissensarbeit ist eine kreative Tätigkeit und genau das, macht sie für eine tayloristische Steuerung ungeeignet. Dies wird deutlich, wenn wir das Verständnis von Arbeit bei Taylor, im Folgenden mit Industriearbeit bezeichnet, der Gabriele Vollmar Wissensarbeit gegenüberstellen: Klassische Definitionen des Managementbegriffs beschreiben Management als einen Prozess, bei dem durch zielgerichtetes Handeln unter Nutzung von Ressourcen geplante Ergebnisse erzielt werden sollen. Das Management, so wie wir es in weiten Teilen heute noch immer begreifen, erlernen und praktizieren, ist dem Verständnis von Arbeit als Industriearbeit verhaftet und noch nicht der neuen Realität einer schöpferischen Wissensarbeit. Was aber, wenn wir uns einen Manager oder eine Managerin nicht als Maschinenführer, sondern als Gärtnerin vorzustellen versuchen? Im Unterschied zu dem Maschinenführer hat es die Gärtnerin mit einer nicht-trivialen Maschine zu tun, d.h. sie kann keine berechen- und belastbaren Vorhersagen treffen und sie kann lediglich mittelbar intervenieren bzw. steuern. Eine Gärtnerin kann Rahmenbedingungen gestalten und dann das Beste hoffen. Wenn wir die Aufgaben oder auch Verantwortlichkeiten einer Gärtnerin einmal auf das Management in einer Organisation übertragen, ergibt sich die folgende Stellenbeschreibung: Management-Aufgabe: Für Sonne sorgen - Vision vermitteln - Sinn stiften - Ziele setzen 10

11 NEUES WISSEN Industriearbeit Prinzip der Arbeitsteilung Das Ganze ist die Summe seiner Teile komplizierter Mechanismus Prinzip des besten Weges Klare Zuständigkeitsbereiche Hierarchie Macht Abhängigkeit Motivation durch Geld Rationalität Monokausalität Gewissheit Management-Aufgabe: Den Standort vorbereiten - Unterstützende organisatorische und technische Infrastruktur zur Verfügung stellen - Teams führen - Architektur kommunikativ und wissensförderlich gestalten Management-Aufgabe: Ausreichend gießen - Qualifikationen entwickeln durch strategisches und operatives Kompetenzmanagement - WissensarbeiterInnen coachen Management-Aufgabe: Richtig düngen - (intrinsische) Motivation fördern Management-Aufgabe: Den Boden bereiten - Unternehmenskultur gestalten Merkmale von Wissensarbeit Arbeit nicht teilbar Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile komplexer Organismus Nicht nur ein möglicher Weg Verantwortungsbereiche und (Denk)Freiräume Teamarbeit, Netzwerk Wissen Relative Autonomie Motivation durch Sinn Soziabilität Multikausalität Selbstreflexion, kritisches Hinterfragen So verstanden, schafft Management Freiräume anstatt durch Planung und Kontrolle Freiräume zugunsten einer scheinbaren Beherrschbarkeit und Steuerbarkeit einzuschränken. Das Management stellt diese Einsicht in die Besonderheit von Wissen und Wissensarbeit vor eine herausfordernde Veränderung: Vertrauen statt Kontrolle, Gestalten von Rahmenbedingungen anstatt direkte Steuerung von Prozessen und Ergebnissen, weitgehender Verzicht auf Messung und klassische Planung, Anerkennen von Komplexität statt Begeisterung für Simplify-Methoden, das Aushalten von erhöhter Ambiguität und Reflexivität von Entscheidungen und vor allem die Herausforderung, Menschen zu führen und gemeinsam mit Menschen etwas zu erledigen (Mary Parker Follet) [Vollmar S. 196] Dabei nützliche Gartenwerkzeuge, wie beispielsweise die Wissensbilanz Made in Germany (www.akwissensbilanz.org), helfen Komplexität zu akzeptieren, Muster zu erkennen, Sinn zu stiften und zu vermitteln, Rahmenbedingungen zu erkennen und zu gestalten, Ambiguität auszuhalten und letztlich bei aller Unsicherheit Entscheidungen zu treffen. Brauchen wir also ein Knowledge Gardening statt eines Wissensmanagements? Hat der Begriff des Wissensmanagements ausgedient? Nein, aber wir sollten ihn umdeuten und unter Wissensmanagement nicht mehr ein Management der Ressource Wissen, sondern ein gleichsam wissenssensitives Management verstehen, welches die Wissensperspektive in alle Aspekte des (gärtnerischen) Managementhandelns integriert auf dass unser Wissen Früchte trage! LITERATUR Ciesinger, Kurt-Georg et al.: Modernes Wissensmanagement in Netzwerken. Wiesbaden Drucker, Peter: Die Kunst des Managements. München Vollmar, Gabriele: Knowledge Gardening Wissensarbeit in intelligenten Organisationen. Bielefeld Willke, Helmut Willke: Systemisches Wissensmanagement. Stuttgart Gabriele Vollmar M.A. ist Eigentümerin von VOLLMAR Wissen+Kommunikation in Reutlingen. Ihr Tätigkeitsfeld umfasst Beratung und Training zu Themen der Organisationsentwicklung, des Umgangs mit Wissen und Information, der Führung und der Kommunikation [www.wissen-kommunizieren.de]. ZWEITER ARBEITSMARKT Carsten Weiß Zur Frage arbeitsweltorientierter Identitätsbildung bei Jugendlichen Ausgehend von der fachpraktischen Frage einer arbeitsweltorientierten Identitätsbildung bei erwerbslosen Jugendlichen wird die theoretische Entfaltung der Begriffe Identität und Arbeit erörtert sowie anhand einer exemplarischen Untersuchung der Jugendwerkstatt Froschkönigweg in Düsseldorf empirische Daten zu konzeptionellen Ansprüchen und ihrer Realisation in der Jugendberufshilfe erhoben und analysiert. Carsten Weiß ist Diplom Sozialpädagoge. Seine Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich der beruflichen Integration. Bd. 5, 2002, 152 S., 20,90,br., ISBN Ines Nitsche; Peter Richter Tätigkeiten ausserhalb der Erwerbsarbeit Evaluation des TAURIS-Projektes Bd. 6, 2003, 232 S., 20,90, gb., ISBN Axel Gerntke; Jürgen Klute; Axel Troost; Achim Trube (Hrsg.) Hart(z) am Rande der Seriosität? Die Hartz-Kommission als neues Modell der Politikberatung und -gestaltung? Kommentare und Kritiken Bd. 7, 2002, 216 S., 12,00, br., ISBN x Edeltraud Vomberg unter Mitarbeit von Wilfried Reinhartz, Martina Maaßen-Pyritz Qualitätsmanagement in Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften Ein wirkungsvolles Mittel zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit? Ergebnisse einer qualitativen Studie in Wohlfahrtsorganisationen Dieses Buch beschäftigt sich im ersten Teil mit verschiedenen Aspekten der Qualitätsdebatte im Bereich der sozialen Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften. Bd. 8, 2004, 392 S., 29,90, br., ISBN Gesamtübersicht: Gesamtverzeichnis und Fachkataloge senden wir Ihnen gerne zu. LIT Verlag Münster Berlin Hamburg London Wien Grevener Straße/Fresnostr. 2 D Münster Tel Fax

12 Individuelles Wissensmanagement Easy Knowledge Wissensmanagement mit Bordmitteln in KMUs NEUES WISSEN Die Beherrschung der Wissensintensivierung wird von Bullinger (2006) als eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen und Beschäftigte in den kommenden Jahren bezeichnet. Neben der individuellen Beschäftigungsfähigkeit gewinnt dabei das Wissensmanagement an Bedeutung. Darunter sind alle Ansätze zu verstehen, die, von einer betrieblichen Strategie ausgehend, die Wissensnutzung im Unternehmen überindividuell zu verbessern trachten. Im Rahmen der Initiative FIT für den Wissenswettbewerb will das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie vorhandene Konzepte und Instrumente des Wissensmanagements für den großen Kreis der kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) aufschließen und praktisch zugänglich machen. Das Projekt wird von der Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Mediengestaltung (GOM) in Kooperation mit dem Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA) und Arbeitgeberverbänden im Bundesgebiet im Zeitraum durchgeführt. Technisch gesehen handelt es sich bei Easy Knowledge um ein webbasiertes Intranetportal. Es zielt auf die Aufbereitung und Bereitstellung von explizitem, auftragsneutralem Wissen für Entscheidungssituationen bei der Aufgabenbearbeitung. Die Struktur von Easy Knowledge und die Vorgehensweise bei der Einführung in KMUs sind an anderer Stelle ausführlich beschrieben worden (z.b. Mühlbradt & Feggeler, 2007). An dieser Stelle sollen die grundlegenden Überlegungen nachgezeichnet werden, die zum aktuellen Vorgehensmodell Easy Knowledge geführt haben. Obwohl im vorliegenden Fall an das Thema Wissensmanagement gekoppelt, ist das Modell auch für den Breitentransfer von anderen innovativen Instrumenten nutzbar (vgl. Mühlbradt 2004). Diese Überlegungen betreffen die Natur des Produktes Easy Knowledge sowie die Frage seiner Verbreitung in Unternehmen. Zusammen ergibt sich daraus als Konsequenz die Frage nach einer möglichen Standardisierung, die am Ende des Beitrages betrachtet werden soll. Von Thomas Mühlbradt Easy Knowledge: Bedarfsgerechtes einfaches Wissen für KMUs Ein Konzept zum betrieblichen Wissensmanagement, das einen größeren Kreis von KMUs erreichen will, muss zunächst konsequent vom Bedarf und den Möglichkeiten der KMUs ausgehen. Obwohl dies stets postuliert wird, kann die konsequente Befolgung dieser Forderung häufig nicht durchgehalten werden. Am Anfang von Easy Knowledge stand daher das Bordmittelparadigma, welches besagt, dass nur solche Bestandteile für die Lösung in Frage kommen, die in KMUs auch erwartungsgemäß vorhanden sind. Dies bezieht sich auf technische, organisatorische, qualifikatorische und finanzielle Mittel. Für die technischen Komponenten kann dies am besten in der Form des EHDA-Prinzips verdeutlicht werden: Es wird an Hard- und Software verwendet, was in den KMUs eh da ist. Für die externen Aufwände bedeutet es, diese so gering wie möglich zu halten, um später keinen unbezahlbaren Beratungsaufwand mit Easy Knowledge zu verknüpfen. Die Schritte zur Einführung sind daher in ihren Zielen und Arbeitsinhalten klar beschrieben und mit konkreten Aufwänden in Stunden hinterlegt. Für den gesamten Einführungsprozess wird von einem Aufwand von lediglich 56 Stunden ausgegangen. Transfer von Easy Knowledge Die Forderung nach einer Verbreitung in die Fläche stellt für alle Projekte eine große Herausforderung dar. Selten wird eine Einrichtung alleine in der Lage sein, dies mit realistischer Aussicht auf Erfolg leisten zu können. Auf der Transferseite haben wir uns daher dafür entschieden, die Zusammenarbeit mit regionalen Arbeitgeberverbänden und ihren Einrichtungen zu suchen. Hier besteht eine Fülle von Kontakten zu Unternehmen, ein Spektrum an Publikationsmedien und kanälen und mit den beratenden IngenieurInnen der Verbände eine beträchtliche Anzahl von kompetenten AnsprechpartnerInnen. Die Idee ist, durch die Weitergabe und gemeinsame Erarbeitung von Know-how regionale Kompetenzzentren zu etablieren, die das Thomas Mühlbradt Easy Knowledge-Konzept eigenständig verbreiten. Die Weiterentwicklung des Konzeptes soll durch eine zentrale Stelle und einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch der Akteure gesichert werden. Unvollständige Standardisierung Aus den beiden bisher angesprochenen Seiten von Easy Knowledge Konzept und Verbreitung - geht als dritter Aspekt eine nicht vollständige, aber weitgehende Standardisierung von Produkt und Vorgehensweise hervor. Einer der Gründe dafür ist offensichtlich; der andere Grund eher verborgener Natur. Offensichtlich ist, dass beim Marketing des Konzeptes gegenüber den Unternehmen, als auch bei der Kooperation mit Partnern eine Standardisierung sehr hilfreich ist: Die Darstellung wird erleichtert, es kann schneller eine Vorstellung vom Konzept entwickelt werden und die Aufwände und Abläufe sind besser planbar. Einfachheit und Standardisierung führen zu einer wünschenswerten Robustheit von Easy Knowledge, das damit an unterschiedliche Voraussetzungen anschlussfähig wird. Weniger offensichtlich ist ein zweiter Grund der Standardisierung, welcher in der Natur des Gegenstandes Wissensmanagement liegt. Ein Wissensmanagement, das diesen Namen tatsächlich verdient, ist immer zu- 12

13 NEUES WISSEN erst eine kulturelle Leistung der jeweiligen Organisation. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass bei fehlenden kulturellen Voraussetzungen ein erfolgreiches Wissensmanagement nicht möglich sein wird und das unabhängig von den eingesetzten konzeptionellen, technischen und finanziellen Mitteln. Die Änderung einer Unternehmenskultur muss nach dem derzeitigen Erkenntnisstand als sehr aufwändiges und langfristiges Projekt verstanden werden. Dies stünde aber im direkten Gegensatz zu dem eingangs aufgestellten Bordmittelparadigma und der Forderung nach geringem Einführungs- und Beratungsaufwand, denn es sollte klar sein, dass sich in 56 Stunden keine Unternehmenskultur signifikant und dauerhaft verändern lässt (vgl. Mühlbradt, 2007). Easy Knowledge beabsichtigt dies auch gar nicht. Vielmehr wird bereits zu Beginn eines Unternehmenskontaktes dem Unternehmen verdeutlicht, dass Easy Knowledge kein problemlösender Ansatz der Organisationsentwicklung ist. Bestehen Probleme in den Bereichen Führung, Organisation, Qualifikation, oder lassen die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse des Unternehmens oder des zur Debatte stehenden Bereiches gar deutlich zu wünschen übrig, wird dazu geraten, zunächst diese Probleme mit geeigneten Methoden anzugehen und die Einführung von Wissensmanagement vorerst zu vertagen. Anders formuliert: Wir wollen mit unserem Angebot Stärken stärken und vermeiden es, die vorhandenen Ressourcen zweckentfremdet einzusetzen. Im Sinne unseres Transferauftrages streben wir längerfristig an, in den beteiligten Regionen funktionierende Beispiele zu schaffen und die Zahl der kundigen BefürworterInnen eines aktiven betrieblichen Wissensmanagements merkbar zu erhöhen. Über diese Erarbeitung von Öffentlichkeit wollen wir Unternehmen ermuntern und ermutigen, selbst aktiv zu werden und, falls erforderlich, dafür das zu tun, was wir als Externe nicht zu vertretbaren Kosten und gleichzeitig mit vernünftigen Erfolgsaussichten leisten können: Einen Wandel der Unternehmenskultur zu vollbringen. Literatur Bullinger, H.-J.: Arbeitsforschung als Innovationsmotor. Vortrag im Rahmen des 48. Dortmunder Dialogs, Dortmund, (http://www.gfsdortmund.de). Mühlbradt, T. (2004): Wissensnutzung in kleinen und mittleren Unternehmen. In: R. Kreibich, B. Oertel (Hrsg.) (2004): Erfolg mit Dienstleistungen. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. S Mühlbradt, T. (2007): Wissensmanagement in Unternehmen: Der schmale Grat zwischen IT-Verliebtheit und Kulturschock. In: K. Rausch (Hrg.) (2007): Organisation gestalten Struktur mit Kultur versöhnen. PabstScience Publishers, Lengerich. S Mühlbradt, T.; Feggeler, A.; Lensing, W. & Schieferdecker, R. (2007): Wissensmanagement mit Bordmitteln - Das Easy Knowledge-Konzept zur Wissensnutzung in kleinen und mittleren Unternehmen. Tagungsband der 4. Konferenz Professional Knowledge Management Erfahrungen und Visionen, Potsdam, GITO-Verlag Berlin, 2007, S Dr. Thomas Mühlbradt ist geschäftsführender Gesellschafter der GOM Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Mediengestaltung mbh, Aachen und beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Fragenstellungen aus den Bereichen Knowledge Engineering, Expertiseforschung und Wissensmanagement. ARBEITSGESTALTUNG TECHNIKBEWERTUNG ZUKUNFT Jan Dirks Positives Regulieren in der Handelsschifffahrt im Kontext der Globalisierung Bd. 13, 2001, 344 S., 20,90, br., ISBN Erhard Tietel Emotionen und Anerkennung in Organisationen Wege zu einer triangulären Organisationskultur Bd. 14, 2003, 296 S., 25,90, br., ISBN Henrike Jütting Freiwilliges Engagement von Jugendlichen Eine empirische Fallstudie über AbsolventInnen des European Voluntary Service Bd. 15, 2003, 144 S., 20,90, br., ISBN Michael Schottmayer Subkulturen im Betrieb Bd. 16, 2003, 304 S., 25,90, br., ISBN Gesamtübersicht: Eva Senghaas-Knobloch; Jan Dirks; Andrea Liese Internationale Arbeitsregulierung in Zeiten der Globalisierung Politisch-organisatorisches Lernen in der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) Die Internationale Arbeitsorganisation (IAO), bekannter unter den englischen Initialen ILO, ist vor über 80 Jahren angetreten, um weltweit Rechtsverpflichtungen mit Blick auf universale Mindeststandards für die Arbeits- und Lebensverhältnisse zu befördern. Seitdem hat sich die Welt grundlegend verändert, nicht aber die Dringlichkeit der Aufgabe. Mit ihrem neuen Leitbild menschenwürdige Arbeit weltweit stellt sich die IAO diesen neuen Herausforderungen. Die vorliegende Untersuchung zeichnet die Wege politisch-organisatorischen Lernens nach, die von der IAO eingeschlagen wurden, um den Herausforderungen Rechnung zu tragen. Im Besonderen werden die Politikveränderungen im Zusammenhang mit der Kinderarbeit als menschenrechtsbezogenem Politikfeld und mit der Handelsschifffahrt als einem der globalisiertesten Wirtschaftsbereiche überhaupt untersucht. Dabei zeigen sich politikfeldspezifisch zwei sehr unterschiedliche Neuerungen: zum einen der Nachdruck auf die Befähigung der Akteure vor Ort, grundlegende Rechte umzusetzen (capacity building) so im Politikfeld Kinderarbeit, und zum anderen der Versuch, Normeinhaltung erzwingbar zu machen so in der Handelsschifffahrt. Bd. 17, 2003, 336 S., 29,90, br., ISBN Eva Senghaas-Knobloch (Hrsg.) Weltweit geltende Arbeitsstandards trotz Globalisierung Analysen, Diagnosen und Einblicke Bd. 18, 2005, 216 S., 24,90,br., ISBN Gesamtverzeichnis und Fachkataloge senden wir Ihnen gerne zu. LIT Verlag Münster Berlin Hamburg London Wien Grevener Straße/Fresnostr. 2 D Münster Tel Fax

14 NEUES WISSEN Multimedialer Werkzeugkasten für KMUs Innovationsprojekte richtig organisieren: WiPro hilft Innovationsprozesse bestehen aus Aktivitäten, die zu Phasen gebündelt werden. Sie können aufbauorganisatorisch (z.b. durch die Zusammensetzung des Projektteams) und ablauforganisatorisch (z.b. durch die Vorgabe von Entscheidungspunkten) unterstützt werden [Specht, Beckmann, Amelingmeyer 2002]. Die empirische Erfolgsfaktorenforschung verdeutlicht, dass die systematische Gestaltung von Innovationsprozessen den Innovationserfolg erhöht, da sie eine zielgerichtete Prozessunterstützung - insbesondere durch IT-Instrumente (z.b. durch Programme wie Accolade und InnoPlan ) - ermöglicht. In jeder Phase des Innovationsprozesses wird Wissen unterschiedlicher Qualität aus vorangehenden und über nachfolgende Prozessschritte(n) genutzt und neues Wissen für nachfolgende Aktivitäten erzeugt. Wissensmanagement ist daher fester Bestandteil des Managements von Innovationsprozesen: An ability to understand and exploit the relationship between Knowledge Management and Innovation processes is of increasing significance in today s competitive business environments, where a dynamic capability to meet rapid change is an essential ingredient in achieving sustainable business success in volatile global and national marketplaces [Hull et al. 2000, S. 635]. Die von der Innovationsforschung für die Ge staltung von Innovationsprozessen und prozessunterstützenden Rahmenbedingungen bereitgestellten Empfehlungen sind in Bezug auf Wissen überwiegend auf die Prozessgestaltung gerichtet. Wissen wird als Inputfaktor gesehen, den es in jedem Prozessschritt der Produktentwicklung bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen gilt. Trotz dieser engen Sicht wird die Bedeutung von Wissen in Veröffentlichungen der letzten Jahre zunehmend gewürdigt [Corso 2002; Hull et al. 2000; u.a.]. Auch softwaregestützte Referenzmodelle zur Beurteilung und Verbesserung der eigenen Innovationsprozesse sind verfügbar (z.b. das bereits erwähnte Programm Accolade ). Für die Gestaltung innovationsprozessförderlicher Rahmenbedingungen in Bezug auf Wissen hingegen liefert lediglich die Wissensmanagementliteratur entsprechende Empfehlungen. Sie bietet eine Von Dirk Lüttgens Vielzahl von Instrumenten und Methoden zur Sicherung, Nutzung und Verteilung von Wissen in Innovationsprozessen an, vernachlässigt allerdings in der Regel die direkte Prozessgestaltung und beschreibt vielfach Best-Practice-Fälle mit ihrem situationsspezifischen Methoden- und Instrumenteneinsatz. Beide Arten von Empfehlungen sind für UnternehmenspraktikerInnen - insbesondere in KMUs mit ihrem vergleichsweise geringem Spezialisierungsgrad - nur bedingt hilfreich, da sie entweder zu anwendungsfern und im Ergebnis diffus oder aber zu spezifisch und daher nicht allgemein anwendbar sind. Selbst wenn der gedankliche Transfer der Best-Practice Lösungen auf das eigene Unternehmen gelingt, ist ihre von Rahmenbedingungen und dem Gesamtprozess losgelöste Anwendung wenig zielführend und in vielen KMUs aufgrund des beschränkten Zugangs zu Wissensmanagementmethoden und -instrumenten zudem nicht praktikabel. Gerade für KMUs, insbesondere solche, die in High Tech-Bereichen tätig sind, ist die Beschaffung externen Wissens wegen der beschränkten internen Ressourcen aber erfolgskritisch. Um in diesen Unternehmen die Beschaffung externen Wissens sowie die Sicherung der eigenen Wissensbasis zu gewährleisten, müssen die zu implementierenden Methoden KMU-gerecht vor-ausgewählt und aufbereitet werden. Diese Vorauswahl und Aufbereitung übernimmt das im Projekt WIPRO entwickelte Software-Tool WIPRO, das Wissens- und Innovationsmanagement verbindet und auf der - von Praxis und Wissenschaft geforderten - Integration von Prozess- und Bestandssicht beruht. 14 Wissen Ziel des Projektes WI- PRO war es, KMUs einen multimedialen Instrumentenkasten für das Wissensmanagement in Produktinnovationsprozessen zur Verfügung zu stellen, durch Dirk Lüttgens den EntscheiderInnen über ex istierende Instrumente und Methoden zur Gestaltung wissensintensiver Innovationsprozesse informiert und in die Lage versetzt werden, situationsabhängig die für sie geeigneten Ablaufstrukturen und Instrumente zu ermitteln, zu dokumentieren und anzuwenden. In diesem Sinne ist der Werkzeugkasten ein Konfigurator für Wissensprozesse in der Produktinnovation. Als Lösungsansatz für die Zuordnung der Methoden des Wissensmanagements zu den Phasen und Aktivitäten des Innovationsprozesses wurde in WIPRO auf Basis umfangreicher Literaturrecherchen und qualitativer ExpertInnenworkshops das 3W-Konzept entwickelt: WIPRO gibt zum einen Empfehlungen, wo im Produktinnovationsprozess welche Methoden eingesetzt werden können, zum anderen werden durch eine bedarfsgerechte Wissensvermittlung von multimedialen Methodenpräsentationen bis hin zu ausführlichen, mehrseitigen Anleitungen und Checklisten - Hinweise, wie die Methoden angewendet werden können. Die nachfolgende Abbildung zeigt zusammenfassend das sich daraus ergebende dreistufige Vorgehenskonzept von WIPRO: Abbildung 1: Das 3W-Kozept von WIPRO Methoden- Fragebogen Methode Kurzbeschreibung Durchführung Brainstorming ist eine Methode zur Ideengenerierung innerhalb Das Brainstorming sollte nach 4 Regeln durchgeführt einer Gruppe. Um eine Lösung zu einer bestimmten werden: 1. Jegliche Kritik oder Wertung von Vorschlägen Problemstellung zu finden, wird das Wissen von mehreren gehört in eine gesonderte Bewertungsphase am Ende des Brainstorming Personen genutzt. Es eignet sich besonders für einfache, klare Brainstormings.2. Ideen anderer Teilnehmer sollen Fragestellungen. Dabei sollen übliche Denkschemata verlassen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. 3. Jeder werden. Teilnehmer Die Verzeichnisse müssen laufend aktualisiert werden. Gelbe Seiten sind eine besondere Form der Wissenskarten, die Diese Verzeichnisse werden meist im Intranet der den Mitarbeitern als Wegweiser zu den für ihre Arbeit relevanten Yellow Pages Unternehmen gepflegt, wobei jeder einzelne Mitarbeiter / Wissensträgern dienen. Die Gelben Seiten enthalten folgenden Vorgesetze seine persönlichen Qualifikationen und Mitarbeiter-Informationen: Name, Bereich/Abteilung/Gruppe Kenntnisse aktualisieren kann/soll Die Conjoint-Analyse umfasst eine Zahl von statistischen 1. Auswahl der relevanten Produktmerkmale 2. Festlegung Verfahren um mit Hilfe von Probandenbefragungen und der Merkmalsausprägung 3. Auswahl der Conjoint- Marktanalysen, bestimmte Produkte und Dienstleistungen zu Datenerhebungstechnik 4. Durchführung der Analyse bewerten. Ziel ist es die Produktentwicklung an den Datenerhebung 5. Schätzung der Teilnutzwerte 6. Kundenbedürfnissen auszurichten Aggregation der Teilnutzwerte zu einem Gesamtnutzwert 2. Stufe: Methodenauswahl Welche Innovationsprojekt 1. Stufe: Prozessablauf Wo 3. Stufe: Methodenanwendung Wie + Prozess- Fragebogen + +

15 NEUES WISSEN Mit Hilfe des Prozess-Fragebogens ermittelt WIPRO auf Basis einer fragebogengestützten Selbstanalyse in der ersten Stufe zunächst den projektspezifischen Innovationsprozess für das betrachtete Innovationsprojekt. Je weniger für die Hervorbringung, Umsetzung und Einführung des neuen Produktes auf im Unternehmen - z.b. in Form vorhandener Produktideen, Grob- und Feinkonzepte oder Prototypen - bereits vorhandenes Wissen, zurückgegriffen werden kann, desto mehr Aktivitäten müssen in dem jeweiligen Innovationsprozess durchgeführt werden, um die Wissenslücke zu schließen. Ergebnis der fragebogengestützten Prozesskonfiguration ist ein projektspezifischer Innovationsprozess mit einem Vorschlag prinzipiell geeigneter Methoden des Wissensmanagements zur Unterstützung der einzelnen Aktivitäten. Abbildung 2: Screenshot des Prozessfragebogens In einem zweiten Schritt kann der Entscheider oder die Entscheiderin dann aktivitätsbezogen mittels des Methoden- Fragebogens aus den prinzipiell geeigneten Methoden die für seine spezielle Situation besten Methoden zur Unterstützung des Wissensmanagements selektieren: Abbildung 3: Screenshot des Methodenfragebogens Aufgrund der Angabe der zur Verfügung stehenden finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen und seiner Anwendungsbedürfnisse werden der Person, die WiPro nutzt, die geeigneten Methoden in Form einer Hitliste präsentiert. Methoden, die aufgrund der im Fragebogen ausgewählten Antworten nicht durchführbar sind, werden als Ausgeschlossen angezeigt. Der Filter kann dann durch den oder die WiPro NutzerIn jederzeit neu gesetzt werden, falls sich die zur Verfügung stehenden Ressourcen oder Durchführungsbedingungen ändern sollten. Abbildung 4: Screenshot der Auswertung des Methodenfragebogens Definitionen über einseitige Kurzbeschreibungen bis hin zu mehrseitigen detaillierten Anwendungsanleitungen und multimedialen Präsentationen - steuern kann. WIPRO führt seine NutzerInnen auf diese Weise Schritt für Schritt durch einen maßgeschneiderten Innovationsprozess. Unterstützt durch multimediale Präsentationen, ausführliche Anwendungs-Leitfäden und -Checklisten sowie Tutorial und Glossar zum wissensbasierten Innovationsmanagement können EntscheiderInnen in KMUs das vorgeschlagene Vorgehen im eigenen Unternehmen direkt umsetzen. Darüber hinaus besteht für die NutzerInnen die Möglichkeit, das WIPRO- Tool bedarfsgerecht anzupassen: Zum einen kann die im Unternehmen übliche Terminologie - bspw. durch Umbenennen von Phasen und Aktivitäten des Innovationsprozesses - in das WIPRO-Tool übernommen werden, und zum anderen können die enthaltenen Methoden durch das Hochladen eigener Dokumente und Checklisten erweitert und angepasst werden. Literatur Corso, M.: From product development to Continuous Product Innovation: mapping the routes of corporate knowledge, in: International Journal of Technology Management, 23. Jg. (2002), H. 4, S Hull, R.; Coombs, R.; Peltu, M.: Knowledge management practices for innovation: an audit tool for improvement, in: International Journal of Technology Management, 20 Jg. (2000), H. 5-8, S Specht, G.; Beckmann, C.; Amelingmeyer, J.: F&E-Management Kompetenz im Innovationsmanagement, Stuttgart Zaunmüller, H.: Anreizsysteme im Wissensmanagement in KMUs, Aachen 2004 Die sich in der dritten Stufe an- und den WIPRO-Prozess abschließende Vermittlung von Wissen über die ausgewählten Methoden erfolgt in mehreren Detaillierungsgraden, die der Nutzer und die Nutzerin je nach den eigenen Bedürfnissen - von dreizeiligen Dipl.-Kfm. Dirk Lüttgens ist wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen 15

16 NEUES WISSEN Wissen in Geschichten Storytelling die Hinwendung zur menschlichen Seite des Wissensmanagements Von Karin Thier Auf der Suche nach neuen vielversprechenden Methoden und Ansätzen ist der Begriff Storytelling oder narratives Management bei BeraterInnen, TrainerInnen und PersonalerInnen momentan sehr beliebt. Storytelling, so scheint man zu hoffen, verleiht auch dem etwas angegriffenen Wissensmanagement-Begriff wieder etwas Glanz und so schleicht sich Storytelling nach und nach in die Tool-Kits verschiedenster Wissensmanagement-Anbieter ein. Die Spanne des dort Angebotenen reicht von der Unterstützung des Geschichtenaustausches in Communities of Practice bis zur recht aufwändigen Erstellung spezieller Erfahrungsgeschichten von Projektteams. Das Bedürfnis, sich verstärkt diesem Ansatz zuzuwenden, ist vor allem im Scheitern vieler fach- und technikorientierter Projekte des Wissensmanagements zu suchen, die die MitarbeiterInnen und ihr Erfahrungswissen außer Acht ließen. Storytelling scheint da als ein Zaubermittel für einen anderen an menschlichen Erkenntnissen und Empfindungen orientierten Zugang zu sein. Was haben Geschichten in Unternehmen zu suchen? Dass Geschichten etwas Magisches anhaftet, haben wir hoffentlich in unserer Kindheit und Jugend erlebt und viele retten sich etwas von dieser Magie in Form von Harry Potter oder Herr der Ringe hinüber ins Erwachsenenalter. Aber hat das Erzählen von Geschichten auch etwas in Unternehmen und im modernen Management zu suchen oder handelt es sich bei Storytelling mal wieder um einen kurzlebigen Berater- Hype? Fakt ist, dass Geschichten längst fester Bestandteil von Unternehmen sind. Die folgende Aufzählung demonstriert, welche Vielzahl an Funktionen Geschichten in Unternehmen einnehmen (Thier, 2006). Geschichten in Unternehmen verstärken die Bindung und Loyalität zu einem Unternehmen, fungieren als soziale Landkarte und Orientierungshilfe für neue MitarbeiterInnen, kommunizieren das Zwischenmenschliche, zeigen den sozialen Stand von Personen auf bzw. festigen und erhöhen diesen, dienen der Interpretation von vergangenen Ereignissen und der Beschreibung der Zukunft, zeigen die inoffizielle Unternehmenskultur auf, geben Richtlinien und Entscheidungshilfen für kritische Situationen, indem sie von ähnlichen Beispielen erzählen, können das schwer zugängliche Erfahrungswissen von Mitarbeitern und Teams weitergeben und speichern. Geschichten unterstützen viele der alltäglichen Arbeitsprozesse. Wozu braucht es dann spezielle Storytelling-Tools? Das Problem liegt in der strategischen Nutzung von Geschichten in Organisationen. Überlässt man die Auswahl und Verbreitung von Geschichten einfach sich selbst, treten häufig unerwünschte Effekte auf. Kontraproduktive Erzählungen über Misserfolge und gescheiterte Projekte machen die Runde oder Angst schürende Gerüchte über Zukunftsabsichten des Vorstands werden verbreitet. Sie lähmen das Unternehmen und rufen kostenintensive Gegenmaßnahmen auf den Plan. Dabei bieten die richtigen Geschichten ein vielschichtiges Potenzial, um Prozesse in Unternehmen zu unterstützen. Unser Wissen ist in Geschichten eingebettet Aber warum ist das so? Warum sind Geschichten ein so mächtiges Tool, wenn es darum geht, Menschen zu überzeugen und Wissen weiterzugeben? Und warum brennen sie sich so viel besser in unser Gedächtnis ein, als es nüchterne Daten und Fakten tun? Geschichten und Erzählungen sprechen die emotionale Seite in uns an. Mit ihnen können selbst komplizierte Sachverhalte auf anschauliche und nachvollziehbare Weise vermittelt werden. Sie liefern uns Hintergründe und zeigen Protagonisten auf, mit denen wir uns identifizieren können. Damit stellen sie konkrete Anknüpfungspunkte an unsere tägliche (Arbeits-)Welt dar. Es gibt sogar Aussagen, die so weit gehen zu sagen, dass alles relevante Wissen narratives Karin Thier Wissen sei und dass unser gesamtes Wissen in Geschichten eingebettet ist (Schreyögg/ Koch, 2005). Was ist Storytelling? Unter dem Label Storytelling gibt es, wie bereits erwähnt, mittlerweile eine ganze Reihe unterschiedlicher Tools, die sich darauf spezialisiert haben, Unternehmen bei dem Management ihrer Geschichten zu helfen. Viele der angebotenen Methoden sind allerdings wenig fundiert und kaum in der Praxis getestet. Zu den Varianten, zu denen bereits einige Einsatzerfahrungen vorliegen, gehört z.b. die von Stephen Denning (2001) entwickelte Methode der Springboard Stories zur Vermittlung neuer Ideen. Ziel dieser Geschichten ist es, bei den Zuhörern und Zuhörerinnen einen mentalen Sprung im Verständnis für einen Veränderungsprozess zu ermöglichen. Der Sprung bezeichnet die Übertragung der Inhalte und Botschaften der gehörten Geschichte auf den eigenen Kontext. Springboard Stories werden eingesetzt, um eine komplexe neue Idee, etwa eine strategische Umorientierung oder Unternehmensvision, vorzustellen und die MitarbeiterInnen von ihrem Nutzen für ihre eigene Situation zu überzeugen. Eine weitere mittlerweile recht bekannte Storytelling-Methode nennt sich Appreciative Inquiry, z.b. setzt dieses Prinzip zur Bonsen (2000) für die Arbeit in Klein- und Großgruppenkonferenzen ein. Im Vorfeld werden positiv motivierende Geschichten unter den TeilnehmerInnen gesucht. Die 16

17 NEUES WISSEN besten werden auf der anschließend stattfindenden Konferenz vorgebracht. Die Konferenz selbst dient dazu, die TeilnehmerInnen zu befähigen, in Zukunft mehr von diesen inspirierenden Geschichten erzeugen und verbreiten zu können. Die durch die Geschichten erzeugte positive Wahrnehmung der Gegenwart und der Zukunft des Unternehmens soll dabei für größere Veränderungen eingesetzt werden. Eine der etwas anspruchsvolleren Storytelling-Ansätze ist die bereits Mitte der 90er Jahre am M.I.T., USA, von WissenschaftlerInnen, ManagerInnen und PraktikerInnen entwickelte Methode der Learning Histories (Erfahrungsgeschichten), mit denen unternehmensrelevante, aber bislang unausgesprochene Erfahrungen und Ideen von MitarbeiterInnen über bestimmte Prozesse und Abläufe aufgedeckt und dokumentiert werden und damit zu managen sind. Dabei arbeitet die Methode mit den Stories, die MitarbeiterInnen zu bestimmten Themen, Abläufen und Prozessen im Unternehmen zu erzählen haben. Im Mittelpunkt stehen also die MitarbeiterInnen und ihr Wissenspotenzial. Ziel ist, das Wissen einer gemeinsam erzählten Geschichte von einer Gruppe von MitarbeiterInnen auf eine andere zu übertragen. Überraschende Erkenntnisse aus der Erfahrungsgeschichte Die Durchführung dieser Storytelling-Methode ist dabei in verschiedene Module gegliedert. Ausgangspunkt ist meist ein konkretes Problem im Unternehmen, etwa ein strategisch wichtiges Pilotprojekt, bei dem es zu Schwierigkeiten mit KundInnen und Zulieferern kam, eine Produkteinführung, die länger als geplant dauerte und enorme Kosten verursachte etc., Ereignisse, bei denen 1. Planen 3. Extrahieren 2. Interviewen MitarbeiterInnen wertvolle Erfahrungen gesammelt haben, die für die Zukunft des Unternehmens essenziell sind. 6. Verbreiten In der Planungsphase wird festgelegt, welche Thematiken oder Prozesse das Unternehmen mit Storytelling näher beleuchten möchte. Daneben ist die Stärke der Methode aber gerade das Aufdecken von bislang unbekannten oder unbeachteten Problembereichen im Unternehmen. Im nächsten Schritt werden Interviews mit MitarbeiterInnen geführt, um das (Erfahrungs-) Wissen zu heben. Dabei ist es wichtig, so unterschiedliche Perspektiven (von den PraktikantInnen, über die Sachbearbeitung bis zur Projektleitung) wie möglich zu berücksichtigen. In den Interviews erzählen die MitarbeiterInnen, was sie erlebt haben, wie es ihnen erging und vor allem welche Erfahrungen, Tipps und Verbesserungen sie für ähnliche zukünftige Projekte sehen. Die Erzählungen sollten dabei möglichst in kleine Geschichten und Anekdoten verpackt werden. Im Anschluss daran werden die Interviews ausgewertet und in Form einer gemeinsam erzählten Erfahrungsgeschichte aufbereitet. Die eher ungewöhnliche Form der Erfahrungsgeschichte erfüllt dabei den Zweck, dass sich die Inhalte im Gegensatz zu herkömmlichen Projektdokumentationen und Berichten spannend lesen lassen, die MitarbeiterInnen selbst zu Wort kommen und Lessons Learned bzw. Best Practice auf anschauliche und leicht nachvollziehbare Weise dargestellt werden. Der besondere Mehrwert liegt darin, dass in der Erfahrungsgeschichte neben den in der Planungsphase mit dem Unternehmen festgelegten Themenbereichen, neue überraschende Erkenntnisse aufgeführt werden, die nur aus dem Zusammenspiel unterschiedlicher MitarbeiterInnenstimmen aufgedeckt werden können (Hesser & Thier, 2007). Abb. 1: Der Storytelling-Prozess Lernprozess 4. Schreiben 5. Validieren Lernende Organisation In den USA wird mit dieser Methode bereits seit vielen Jahren erfolgreich gearbeitet. Namhafte Unternehmen, wie z. B. Hewlett Packard, Federal Express, Shell, Philips setzen sie ein. Auch im deutschsprachigen Raum sind vielversprechende Erfahrungen mit Storytelling, z. B. bei T-Mobile, Deutsche Post World Net, voestalpine Stahl gesammelt worden. Was sich bereits absehen lässt, ist, dass Geschichten in Zukunft eine immer größere Rolle z.b. bei der Markenbildung, im Rahmen von Cultural-Change-Projekten und bei der Erhebung und Weitergabe von Wissen spielen werden. Ob die dazugehörigen Beratungsansätze dann immer noch Storytelling oder Narrative Beratung heißen oder schon wieder ganz anders, bleibt abzuwarten. Wichtig ist, dass Unternehmen die Kraft von Geschichten entdeckt haben und ihre Wirkung nicht mehr dem Zufall überlassen. Beispiele aus Erfahrungsgeschichten lassen wir Ihnen auf Anfrage gerne zukommen. Literatur: BONSEN, M. zur (2000). Eine neue Geschichte erzählen: Spirit, Mythen, Großgruppen-Interventionen und liturgische Systeme. In: R. Königswieser & M. Keil (Hg.), Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen. Stuttgart: Klett-Cotta. S Denning, S. (2001). The Springboard: How Storytelling ignites Action in Knowledge-Era Organizations. Woburn: Butterworth-Heinemann. Hesser, E. & Thier, K. (2007). Unternehmenspotentiale mit Story Telling aufdecken und nutzen. In: projektmanagement, Ausgabe 1/2007. S Schreyögg, G. & Koch, J. (2005). Linking Organizational narratives and Knowledge Management: An Introduction. In: G. Schreyögg & J. Koch (Hrsg.), Knowledge Management and Narratives - Organizational Effectiveness through Storytelling. (pp. 1-12) Erich Schmidt Verlag: Berlin Thier, K Storytelling Eine narrative Managementmethode. Springer: Heidelberg. Dr. Karin Thier ist Mitgründerin von NARRATA Consult, einem Netzwerk, das sich auf den Einsatz narrativer Methoden innerhalb von Change-Prozessen, Wissens- und Qualitätsmanagement spezialisiert hat. Kontaktadresse: 17

18 MOTIVATION UND KOMMUNIKATION Kommunikations-Check für Unternehmen Motivation in Wissensmanagementprojekten fördern Die zunehmende Globalisierung der Gütermärkte macht auch vor deutschen Unternehmen keinen Halt und übt massiven Kosten- und Innovationsdruck auf kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) aus. Vor diesem Hintergrund steigt die Bedeutung des Wissens für eine erfolgreiche Positionierung deutscher KMU im internationalen Wettbewerb. Anstatt sich auf einen oftmals aussichtlosen Kostenwettkampf mit Konkurrenten aus Billiglohnländern einzulassen, sind KMU gut beraten, ihre Wettbewerbsvorteile in Bezug auf im Unternehmen vorhandenes Wissen und ihre damit verbundene Innovationsfähigkeit und Flexibilität gezielt auszubauen und verstärkt zu nutzen. In den letzten Jahren haben die Anstrengungen, Wissensmanagement einzuführen, zugenommen: Umfragen zufolge haben bereits mehr als die Hälfte der KMU diesbezüglich Projekte umgesetzt oder planen eine Implementierung (vgl. KMPG Consulting AG 2001). Im Rahmen der Initiative FIT für den Wissenswettbewerb hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie das Projekt Prozessorientiertes und integriertes Wissensmanagement für KMU (ProWis) ins Leben gerufen. Das Kernanliegen von ProWis besteht darin, praxiserprobte Lösungen des Wissensmanagements zusammenzutragen, auszuwählen und für KMU aufzubereiten. Das Projektkonsortium besteht aus fünfzehn KMU, die gleichmäßig auf die drei Branchen Automobilzulieferer, Elektronik und Maschinenbau verteilt sind und von den Fraunhofer Instituten IPK und IFF bei der Implementierung von Wissensmanagement unterstützt werden. Das Interesse an Wissensmanagement hängt für KMU im Wesentlichen davon ab, inwieweit die angebotenen Lösungen den spezifischen Anforderungen von KMU beispielsweise geringen Kosten oder einer schnellen Umsetzung gerecht werden. Adäquate Lösungen, die solche auf die KMU zugeschnittenen Kriterien erfüllen, werden im ProWis Shop, einer internetbasierten Plattform, bereitgestellt. Für die Lösungsauswahl und den Piloteinsatz des ProWis Shops kooperieren die beiden Fraunhofer Teams eng mit den fünfzehn KMU. Von Ina Finke Die Vorgehensweise bei ProWis Zunächst wurden Befragungen und Analysen in den drei Erstanwenderunternehmen durchgeführt, um anschließend ein geeignetes Umsetzungsvorgehen für diese Unternehmen zu entwerfen und passende Lösungen auszuwählen. Basierend auf diesen Erfahrungen wurde der Prototyp des ProWis Shops entwickelt. Der Kreis der zwölf Zweitanwender wird wiederum bei der Suche nach Ansatzpunkten für Wissensmanagement in ihrer Organisation unterstützt, führt die Umsetzung der Lösungen im Unternehmen hingegen weitestgehend alleine unter der Nutzung des ProWis Interesse am Wissensmanagement wecken Shops aus. Die Einbindung der fünfzehn Partnerunternehmen gewährleistet, dass alle Lösungen praxistauglich beschrieben und die KMU hinsichtlich Komplexität und Aufwand nicht überfordert werden. Die Lösungen des ProWis Shops für sich genommen helfen den am Wissensmanagement interessierten Managern und Managerinnen jedoch nur bedingt weiter: Mangelnde strategische Perspektiven, vage Vorstellungen von Wissensmanagement und Existenzängste der MitarbeiterInnen wirken der reibungslosen Platzierung der ausgewählten Lösungen oftmals entgegen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2006). Die langjährige Erfahrung der MitarbeiterInnen des Fraunhofer IPK bei der Einführung von Wissensmanagement zeigt, dass die Unternehmen zu wenig und zu inkonsistent über Ziele, Vorgehen und Ergebnisse ihrer Wissensmanagement-Vorhaben berichten. Der Zusammenhang mit den eigenen Aufgaben und dem per- Ina Finke sönlichen Nutzen wird für die MitarbeiterInnen so häufig nicht deutlich. Sie nehmen es vielmehr als Zusatzaufgabe wahr und räumen dem Wissensmanagement neben dem Tagesgeschäft eine zu geringe Priorität ein. Diese Probleme lassen sich zu einem Großteil auf ein Kommunikationsdefizit zurückführen (vgl. Finke 2005). Daher verlangt eine erfolgreiche Einführung, dass neben einer umsetzungsorientierten Beschreibung der Lösungen zusätzliche Hilfen für Projektleiter und Führungskräfte in KMU angeboten werden. Der Kommunikationsassistent Um praktische Hilfsmittel für eine erfolgreiche Einführung von Wissensmanagement zur Verfügung zu stellen, hat das Fraunhofer IPK den Kommunikationsassistenten entwickelt. Dieser unterstützt eine systematische Herangehensweise an die interne Kommunikation im Veränderungsprozess. Der Kommunikationsassistent unterstützt die Projektverantwortlichen bei der systematischen Nutzung von Kommunikationsmitteln, um die nachhaltige Akzeptanz der gesamten Belegschaft zu festigen. MitarbeiterInnen und insbesondere Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, den Nutzen von Wissensmanagement klar herauszustellen und allen Beteiligten den Stellenwert des Themas zu verdeutlichen. 18

19 MOTIVATION UND KOMMUNIKATION Zentraler Ansatzpunkt ist dabei, den MitarbeiterInnen den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement, den eigenen Aufgaben und dem individuellen Nutzen klar aufzuzeigen und erfahrbar werden zu lassen. Kommunikation und Motivation gehören eng zusammen. Die interne Kommunikation begleitet das Personal durch den Veränderungsprozess, indem Zusammengehörigkeitsgefühl und Folgebereitschaft erhöht werden. Eine erfolgreiche Gestaltung der Kommunikation erfordert auf der einen Seite, dass auf der inhaltsbezogenen Sachebene Informationen vermittelt werden, die den Nutzen der Maßnahme betonen. Andererseits muss die Beziehungsebene berücksichtigt werden, die durch kritische Selbstreflexion und Feedback geformt wird. Aus psychologischer Sicht vollzieht sich parallel zur Einführung von Wissensmanagement ein Entscheidungsprozess, der in der Einstellung gegen oder für die Lösungen des Wissensmanagements gipfelt. Die interne Kommunikation ist dazu geeignet, auf die verschiedenen Phasen dieses Prozesses einzuwirken (vgl. Buchholz, U. 2006), um die Motive der MitarbeiterInnen mit den unternehmerischen Zielen in Einklang zu bringen. Der Entscheidungsprozess setzt sich aus folgenden Phasen zusammen: 1. Kenntnisnahme: Der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin werden auf das Vorhaben aufmerksam. 2. Einschätzung: Ist das Vorhaben relevant für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin, erfolgt eine Bewertung. 3. Urteil: Eine Entscheidung für oder gegen das Vorhaben wird getroffen. 4. Versuch und Bestätigung: Wird die Veränderung positiv bewertet, erfolgt der erste Versuch. Bei Gelingen wird die Veränderung schließlich übernommen. Der Kommunikationsassistent stellt Reflexions- und Kommunikationsinstrumente entsprechend den Einführungsphasen und analog zu dem Entscheidungsprozess der MitarbeiterInnen zur Verfügung. Neben Instrumenten zur Aufklärung und Sensibilisierung (Reflexion) werden Methoden bereitgestellt, die darauf abzielen, die MitarbeiterInnen zu mobilisieren und zu überzeugen (Information und Kommunikation). Der Inhaltsaspekt wird mit Hilfe von Checklisten, FAQs und Informationsmaterial abgedeckt. Auf Wissensmanagement ausgerichtete, zielgruppenspezifische Nutzenargumentationen sowie Leitfäden für Zieldefinitionen und Erfolgsberichte sind in Präsentationen oder Informationsmaterialien erfasst und hinterlegt. Die Beschreibungen der Kommunikationsinstrumente, z.b. für ein Rundschreiben der Geschäftsführung oder eine Kick-Off- Veranstaltung, helfen bei der Gestaltung der inhaltlichen aber auch der Beziehungsebene. Sämtliche Instrumente werden den Einführungsphasen zugeordnet und nach Anwendung, Zielgruppe und Nutzen gegliedert. Anhand dieser anschaulichen Beschreibung werden Führungskräfte befähigt, vorausschauend kommunikative Interventionen zu planen und aufeinander abzustimmen. Erprobte Reflexions- und Diagnosetools für Führungskräfte ermöglichen diesen, einerseits ihre Wirkung auf MitarbeiterInnen einzuschätzen sowie andererseits Selbstund Fremdbild miteinander zu vergleichen. Diese Erkenntnisse verhelfen den Projektverantwortlichen dazu, sich selbst differenzierter wahrzunehmen und ihre Rolle als Promotoren des Wissensmanagements besser auszufüllen. Andererseits können Widerstände auf Ebene der MitarbeiterInnen differenzierter wahrgenommen und die eigene Reaktion darauf abgestimmt werden. So können Führungskräfte zu einem wissensförderlichen Kommunikationsstil gelangen, der eine Atmosphäre der Leistungsbereitschaft und gegenseitigen Unterstützung stimuliert. Abbildung 1: Fragebogen zur Bewertung des Führungsverhaltens Fazit Führungskräften wird die Einführung von Wissensmanagement massiv erleichtert, da die bereits gesammelten und adäquat zugeordneten Hilfsmittel nicht mehr selbständig gesucht und mehr oder weniger intuitiv umgesetzt werden, sondern strukturiert und anwendungsbezogen bereitgestellt werden. Der Kommunikationsassistent ermöglicht eine verbesserte Nutzung des Potentials der internen Kommunikationsgestaltung und vermag neuen Schwung in laufende Wissensmanagementaktivitäten zu bringen. Die Sensibilisierung der Führungskräfte hilft, die erfolgshemmende Wirkung defizitärer Kommunikation zu umgehen und die Freude am Wissensmanagement zu wecken. So äußerten sich die Partnerunternehmen aus dem Projekt ProWis, die den Kommunikationsassistenten erstmalig anwenden, äußerst positiv. Durch den Einsatz der Tools aus dem Assistenten wurde uns klar, wie wir unser Wissensmanagement Projekt intern besser vermarkten können, berichtet eine Führungskraft aus ProWis. Die Mehrzahl der Unternehmen nutzt zurzeit die Vorlagen und Checklisten für die Unterstützung der Initialisierungsphase. Hier kommen Hilfsmittel zum Einsatz, die die Nutzenargumentation gegenüber den verschiedenen Zielgruppen im Projekt unterstützen sowie einfache Definitionen und Beschreibungen, die dem Verständnis des Themas Wissensmanagement dienen. Erste Erfahrungen zeigen, dass nicht nur die ProjektleiterInnen selbst Zeit sparen, sondern auch die Akzeptanz für das Wissensmanagement unter den MitarbeiterInnenn spürbar gesteigert werden kann. Literatur KPMG Consulting AG (Hrsg.): Knowledge Management im Kontext von ebusiness - Status Quo und Perspektiven. Berlin: KMPG Consulting AG Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): Informationen zum E-Business Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation. Vol. 10/2006. Berlin: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Finke, I., Will, M.: Mitarbeiterorientierte Einführung von Wissensmanagement. In: Barske, H., Gerybadze, A., Hünninghausen, L., Sommerlatte, T. (Hrsg.): Digitale Fachbibliothek. Innovationsmanagement. Produkte - Prozesse - Dienstleistungen. Düsseldorf: Symposion-Verlag S Buchholz, U.: Wie funktioniert Veränderung? Interne Kommunikation als Schlüsselfaktor. In: Bentele, G., Piwinger, M., Schönborn, G. (Hrsg.): Kommunikationsmanagement (Losebl ff.), Art.-Nr. 3.19, München: Luchterhand Ina Finke ist Leiterin des Competence Center Wissensmanagement am Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) in Berlin und betreut Forschungs- und Industrieprojekte bei der Einführung von Wissensmanagement. 19

20 MOTIVATION UND KOMMUNIKATION Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Krankenhäusern Ohne Motivation und Organisationskultur läuft nichts! Von Uwe und Maximiliane Wilkesmann Wissensmanagementsysteme sind immer nur Tools, also Hilfsmittel, die nicht ohne die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihr jeweiliges Wissen funktionieren. Neben einer guten Technik sind die Organisation und der Mensch wichtige Voraussetzungen dafür, dass Wissensmanagement funktioniert. In einer empirischen Untersuchung in Krankenhäusern ist deshalb der Frage nachgegangen worden, inwieweit Motivation und Organisationskultur technikorientiertes Wissensmanagement in Krankenhäusern unterstützt. Die Befragung in den Krankenhäusern wurde am Lehrstuhl Prof. Dr. Uwe Wilkesmann des Zentrums für Weiterbildung der Universität Dortmund zwischen Februar und Mai 2006 in elf Krankenhäusern in NRW durchgeführt. Der Rücklauf von 34,6% (n=1024) ist eine gute Rücklaufquote für eine schriftliche Befragung. Im Datensatz sind 19,4% Ärzte und 80,6% Pflegekräfte enthalten, d.h. dieses Verhältnis ist repräsentativ für die Beschäftigtensituation in deutschen Krankenhäusern. 975 von den 1047 Fragebögen waren für die vorliegende Auswertung im vollen Umfang verwendbar und sind damit in die Analyse eingeflossen. Organisationskultur und Wissensweitergabe Eine Teilaufgabe der Befragung war die Überprüfung der folgenden zwei Hypothesen: (1) Eine ausgeprägte Organisationskultur verstärkt die Handlungsoptionen der ITgestützten Wissensweitergabe von Pflegekräften und ÄrztInnen. (2) Je höher die intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen ist, desto eher sind sie zur IT-gestützten Wissensweitergabe bereit. Damit diese beiden Faktoren untersucht werden können, muss zuerst definiert werden, was unter Organisationskultur und intrinsischer Motivation zu verstehen ist. Gerade der Faktor der Organisationskultur wird immer wieder beschworen, ohne dass definiert wird, was dieser eigentlich bedeutet. Grob kategorisieren kann man Ansätze mit objektivistischer Ausrichtung (Organisationen haben eine Kultur), subjektivistische Ausrichtungen (Organisationen sind Kultur) und integrativer Ausrichtung (Organisationen sind Kultur und haben gleichzeitig kulturelle Aspekte) unterscheiden. Der Untersuchung zugrunde liegende Ansatz unterstellt, dass Organisationen, die eine hohe Übereinstimmung von Werten und Normen, eine hohe Beteiligung an Entscheidungen und Ergebnissen, eine klare Vision und eine hohe Anpassungsfähigkeit besitzen, auch besonders effektiv beim technikorientierten Wissensmanagement sind. Eine Organisationskultur, die hohe Übereinstimmung von Werten und Normen sowie eine hohe Beteiligung bei Entscheidungen ermöglicht, sollte die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Krankenhaus dazu ermutigen, ihr Wissen mit Hilfe von IT-Instrumenten zu teilen. Maximiliane und Uwe Wilkesmann Motivation im Krankenhaus Bei dem Faktor Motivation sind grundsätzlich zwei Formen denkbar: intrinsische Motivation (von innen heraus; die Arbeit macht z.b. einfach Spaß) und extrinsische Anreize (von außen; es wird für Geld gearbeitet). Beide Formen sind im Fall der Wissensweitergabe denkbar. Extrinsische Anreize sind bei der Arbeit in Krankenhausteams jedoch eher sekundär. Von außen ist z.b. der Beitrag einer einzelnen Pflegekraft zum Genesungsergebnis des Patienten oder der Patientin nicht beobachtbar. Aus diesem Grunde kann die Arbeit auch nicht von außen mit extrinsischen Anreizen direkt unterstützt werden. Die Belohnung ist schließlich an ein beobachtbares Kriterium gebunden. Außerdem ist nicht nur der individuelle Input in den Pflegeprozess für das Ergebnis entscheidend, sondern auch die Kommunikation innerhalb des Pflegeteams von Pflegekräften. Die Interaktion, d.h. das Zusammenspiel im Pflegeteam ist ebenso wichtig und nicht in Form von selektiven Anreizen quantifizierbar. Aus diesen Gründen steht die intrinsische Motivation im Vordergrund. Eine wichtige Voraussetzung, die im Falle von Krankenhäusern nicht trivial ist, besteht im Zugang zum IT-gestützten Wissensmanagement: Wer z.b. generell keinen Zugang zu einem PC hat, kann sich eben auch nicht am besten Wissensmanagementsystem beteiligen. Ergebnisse der Befragung Ein überraschendes Ergebnis der Untersuchung besteht in der Tatsache, dass die hier angestellten Überlegungen nur auf die Pflegekräfte zutreffen und nicht auf die ÄrztInnen. Während die Zugangsmöglichkeiten zu Medien der einzige signifikante Einfluss auf den IT-gestützten Wissenstransfer bei ÄrztInnen ist, ist dieser Einfluss bei den Pflegekräften nur einer unter vielen. Bei den Pflegekräften sind somit alle Aussagen zum Einfluss von Motivation und Organisationskultur unabhängig von den Zugangsmöglichkeiten zu den verschiedenen IT-gestützten Wissenstransferkanälen gültig. Beides, intrinsische Motivation und Organisationskultur, sind nach den empirischen Untersuchungen Faktoren, die den IT-gestützten Wissenstransfer positiv beeinflussen. Bei der Organisationskultur trifft es insbesondere auf die beiden Unterdimensionen der Organisationskultur,strategische Entwicklungsfähigkeit und,übereinstimmung von Reden und Handeln zu. Übereinstimmung von Reden und Handeln trifft den bekannten Umstand, dass eine Krankenhausleitung in Sonntagsreden ein Verhalten fordert, welches sie selbst nicht einlöst, bzw. keiner im Krankenhaus ernst nimmt. In diesem Fall wird das neue Instrumentarium der IT-gestützten Wissensweitergabe auch nicht ernst genommen, sondern als moderner Schnick- 20

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