Die Wichtigkeit einer vorhandenen Unternehmenskultur

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1 Die Wichtigkeit einer vorhandenen Unternehmenskultur Unter Unternehmenskultur versteht man die Gesamtheit der Normen, Werte, Denkhaltung und Verhaltensweisen eines Unternehmens. Die Unternehmenskultur wächst durch das Zusammenwirken der Menschen in einem Unternehmen (BARTNIK 2001, 61). Eine Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie kann nicht losgelöst von der Unternehmenskultur entwickelt werden. Jede spezifische Strategie erfordert eine spezifische Unternehmenskultur (GAUSEMEIER/FINK 1999, 286). Diese macht die Wichtigkeit einer vorhandenen Unternehmenskultur deutlich. Daher sollte sich die Unternehmensstrategie anhand der Unternehmenskultur ableiten lassen und konform zu dieser sein. Die Gestaltung der sozialen Systeme sollte im Einklang mit der Unternehmenskultur erfolgen (vgl. GAUSEMEIER/FINK 1999, 393). Die Unternehmenskultur sollte diesbezüglich einen positiven Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter bewirken, um somit auch den Unternehmenserfolg zu fördern. Die Unternehmensleitung hat darauf zu achten, dass die Unternehmenskultur in Einklang zur Projektarbeit gebracht wird, um das Projektteam in ihrer Aufgabenbewältigung gezielt zu fördern. Untersuchungen des Strategieexperten Henry Mintzberg zeigen, dass die meisten erfolgreichen Strategien auf Visionen und nicht auf detaillierten Plänen basieren (FÜSER 2001, 13). Eine Unternehmensvision sollte die Mitarbeiter überzeugen, dass sie sich persönlich verbessern und dass sich ihre Arbeit verbessert (OLFERT 2004, 152). Eine Unternehmensvision sollte durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet werden: Operative Aussagen Mögliche Weg des Verbesserns aufzeigen Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit Quantitative Zielvorgaben Positive Beurteilung durch die Mitarbeiter Keine Konflikte zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen Visionen sind das Fundament und die Basis einer modernen Projektkultur. Visionen im Projekt zu setzen ist eine echte, nicht delegierbare Führungsaufgabe (TIEMEYER 2002, 31).

2 Visionen sind die Basis für Kreativität und Innovation und können so den nötigen Optimismus für eine effektivere und effizientere Arbeitsweise bei den einzelnen Mitarbeitern des Projektteams freisetzen und so den Unternehmenserfolg mitgestalten. Die Unternehmensführung sollte die Fähigkeit besitzen, die Projektvisionen zu gestalten und die Projektmitarbeiter für die Visionen zu begeistern. Management bedeutet, mit bestimmten Methoden Ziele effizient zu erreichen. Effizientes Arbeiten bedeutet dabei, das zu tun, was zur Zielerreichung notwendig ist, und zwar in der methodisch sinnvollen Reihenfolge und mit geringst möglichem Aufwand (GÄTJENS-REUTER 2003, 16). Hierbei sollte nach den folgenden Schritten vorgegangen werden: 1) Eine Ausgangsanalyse unter der Beachtung von möglichen Schwachstellen ist zur Zielerreichung erforderlich. 2) Es müssen Ziele formuliert werden, die erreicht werden sollen. 3) Für die Zielerreichung müssen Strategien erarbeitet, analysiert und ausgewählt werden, die zum Einsatz kommen sollen. 4) Anhand der ausgewählten Strategien werden nun die notwendigen Maßnahmen geplant. 5) Die festgelegten Maßnahmen werden im nächsten Schritt umgesetzt und bei festgestellten Abweichungen dementsprechend gegengesteuert. 6) Bei der Kontrolle wird Überprüft, ob die Zielvorgabe erreicht wurde. Die Steuerungsfunktionen des Managements in einem Unternehmen lassen sich nachfolgend aufgliedern: Strategische Ebene Taktische Ebene Operative Ebene Das strategische Management ist für eine langfristige Positionierung des Unternehmens in Hinblick auf sich verändernde Rahmenbedingungen des gesamtwirtschaftlichen und sozialen Unternehmensumfeldes zuständig. Das taktische Management ist für die Steuerung aller Aktivitäten des Unternehmens, gegenüber allen anderen Marktteilnehmern, wie beispielsweise den Kunden, Zulieferern, Handelspartnern oder den Geldgebern verantwortlich.

3 Das operative Management befasst sich mit der routinemäßigen Entscheidungs- und Führungsarbeit im Alltag, wie beispielsweise die Personaleinsatzplanung, oder Terminplanung.. Projektmanagement ist nicht nur eine Methode und Technik um effektive und effiziente Projektarbeit zu gewährleisten, sondern es beinhaltet auch ein Führungskonzept. Die einzelnen Mitarbeiter im Projekt sind nur für die Dauer der Projektarbeit aus ihren sonstigen Führungsbeziehungen herausgelöst. Es sind Vereinbarungen zwischen den Projektmitarbeitern, dem disziplinarischen Vorgesetzten und der Projektleitung erforderlich, um ein optimales Arbeitsresultat bei den Mitarbeitern zu erreichen. Die arbeitsrechtlichen Führungsinstrumente werden nicht vom Projektleiter praktiziert, sondern nur von den Linienvorgesetzten der Projektmitarbeiter. Der Projektleiter besitzt jedoch die notwendige Befugnis, um die Führungsinstrumente im Bereich der Projektarbeit zu praktizieren und den Projekterfolg somit sicherstellen zu können. Nachfolgend einige Beispiele zu dem Führungsmitteln im Projektmanagement: Arbeitsauftrag Arbeitsanweisung Vollmacht Leistungsbeurteilung Ergebniskontrolle Anerkennung und Kritik Mitarbeitergespräche Personalmaßnahmen Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit an gemeinsame Aufgaben kann die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter in dem Projektteam erhöht werden. Dieses schließt mögliche Konflikte nicht aus, die den Projekterfolgt gefährden können (vgl. KEßLER/WINKELHOFER 1997, 54 f.). Grade in der Einfluss-Projektorganisation ist die geschickte Führung des Projektleiters von besonderer Bedeutung. Hier ist er ausschließlich auf die Wirkung durch Verhalten angewiesen, da ihm die fachlichen und hierarchischen Weisungsbefugnisse fehlen (vgl. NEUMANN/ BREDEMEIER 1996, 41).

4 Die Verantwortung von einer Aufgabe oder eines Auftrages sollte nur an Persönlichkeiten übergeben werden, die durch die Berechtigung und Verpflichtung zum selbständigen Handeln und Wirken ein Ziel erreichen können. Die Übernahme einer Aufgabe erfolgt meistens ohne ausdrückliche Nennung, der damit verbundenen Übernahme der Verantwortung. Jeder Stelleninhaber muss die Befugnisse erhalten, die notwendig sind, um die geforderten Aufgaben erfüllen zu können. Auch der Projektleiter sollte über die notwendigen Befugnissen verfügen, um die geforderten Aufgaben erfüllen zu können. Es ist zu beachten, dass er nur für Sachverhalte zur Rechenschaft gezogen werden kann, die im Rahmen seiner Aufgaben liegen und für die er auch die entsprechende Befugnis besitzt. Grundsätzlich gilt, dass ohne die Erteilung von Befugnissen auch keine Verantwortung übernommen werden kann (vgl. KEßLER/WINKELHOFER 1997, 39). Es bietet sich an, die entsprechenden Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen projektspezifisch zu bestimmen und zu dokumentieren, damit die grundsätzliche Verteilung geregelt ist. Auch für die Erfüllung der Verträge und der sonstigen Vereinbarungen, die das Projekt betreffen, sollte der Projektleiter kontrahierungsfähig und unterschriftsberechtigt sein. Es bietet sich nach dem Vieraugen-Prinzip an, dem Projektleiter nicht die alleinige Unterschriftsberechtigung zu erteilen, sondern eine zusätzliche Person für vertragsrelevante Angelegenheiten zu benennen. Mögliche Fehlentscheidungen des Projektleiters und nachteilige Verbindlichkeiten gegenüber dem Vertragspartner können somit weitestgehend vermieden werden. Sollte die Kontrahierungskompetenz des Projektleiters begrenz werden, ist dieses unter der konkreten Benennung der Merkmale und Einschränkungen im Vertrag oder in einer Vereinbarung schriftlich zu fixieren. Weitere Informationen und Downloads unter: Literaturverzeichnis: BRUHN, MANFRED u. a. (1997): Marktorientierte Unternehmensführung. Reflexionen Denkanstöße Perspektiven. Wiesbaden: Gabler Verlag BARTNIK, DOROTHEA (2001): Das müssen Sie über Management wissen. Betriebswirtschaftliches Know-how für junge Führungskräfte. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag

5 BIERMANN, THOMAS (2003): Kompakt-Training. Dienstleistungsmanagement. Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag DOPPLER, KLAUS u. a. (2001): Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Management mit den Menschen. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag EDTINGER, BIRGIT u. a. (2004): Veränderungen erfolgreich umsetzen. Change Management in der Praxis. Weinheim/Basel: Beltz Verlag FÜSER, KARSTEN (2001): Modernes Management. Lean Management, Business Reengineering, Benchmarking und viele andere Methoden. 3. durchgesehene Aufl., München: Deutscher Taschenbuch Verlag HINDEL, BERND u. a. (2004): Basiswissen. Software-Projektmanagement. Heidelberg: dpunkt.verlag GAUSEMEIER, JÜRGEN / FINK, ALEXANDER (1999): Führung im Wandel. Ein ganzheitliches Modell zur zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung. München/Wien: Carl Hanser Verlag GÄTJENS-REUTER, MARGIT (2003): Praxishandbuch Projektmanagement. Wiesbaden: Gabler Verlag HOBBS, PETER (2001): Professionelles Projektmanagement. 2.Aufl., Landsberg am Lech: mvg-verlag KELLNER, HEDWIG (2000): Projekte konfliktfrei führen. Wie Sie ein erfolgreiches Team aufbauen. München/Wien: Carl Hanser Verlag KELLNER, HEDWIG (2001): Die Kunst, IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Ziele Strategien Teamleistungen. 2.Aufl., München/Wien: Carl Hanser Verlag KELLNER, HEDWIG (2002): Kreativität im Projekt. München/Wien: Carl Hanser Verlag KEßLER, HEINRICH / WINKELHOFER, GEORG (1997): Projektmanagement. Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten. Berlin/Heidelberg/ New York: Springer Verlag LANGE, DIETMAR (1995): Management von Projekten. Know-how aus der Berater-Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag MACHARZINA, KLAUS / WOLF, JOACHIM (2005): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte Methoden Praxis. 5.Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag NEGES, GERTRUD / NEGES, RICHARD (1999): Kompaktwissen Management. Alles, was Führungskräfte wissen müssen. Mit vielen Fallbeispielen und Checklisten. 2. Aufl., Wien/Frankfurt: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter NEUMANN, REINER / BREDEMEIER, KARSTEN (1996): Projektmanagement von A Z. Das Handbuch für Praktiker. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag

6 OLFERT, KLAUS (2004): Kompakt-Training. Praktische Betriebswirtschaft. 4.Aufl., Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag TIEMEYER, ERNST (2002): Projekte erfolgreich managen. Methoden, Instrumente, Erfahrungen. Weinheim/Basel: Beltz Verlag WAHL, RUDOLF (2001): Akzeptanzprobleme bei der Implementierung von Projektmanagementkonzepten in der Praxis. Frankfurt a. M.: Europäischer Verlag der Wissenschaft