Management Consulting

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1 Management Consulting Association of Management Consultants Switzerland Internet und Social Media Chancen und Herausforderungen Zusammenfassung Marktstudie 2012 Wichtigste Erkenntnisse und Aussagen

2 Inhaltsverzeichnis Editorial Präsident der ASCO ASCO Marktstudie 2012 Management Consulting Schweiz Wachstum und Wandel ASCO Marktstudie 2012 Umfang und Basis der Studie ASCO Marktstudie 2012 Die Meinung des Beirates ASCO Marktstudie 2012 Sponsoren und Partner The Power of Social Media: Schokoladen-Fans werden auf Google+ verführt, Patrick Warnking, Country Manager Google Schweiz Mit Beziehungen zum Erfolg, Robert Beer, Country Manager XING Schweiz und Österreich Die Veränderung der Markenkommunikation im Social Media Zeitalter, Dr. Dominique von Matt, CEO der Kommunikationsagentur Jung von Matt/Limmat Social Media Chance und Herausforderung gleichermassen, Christoph Baldus, Director Services, SAP (Schweiz) AG Ich bin drin. Mein Versicherer auch? Joachim Masur, CEO Zurich Schweiz Internet und Social Media Chancen und Herausforderungen, Ernesto Larghi, Audi Markenchef, AMAG Automobilund Motoren AG Zunehmende Herausforderungen in einer sich schnell ändernden Welt, Heinz Süess, Director Innovation Factory, Credit Suisse AG Kampagnen: Social Media als Chance und Herausforderung, Dr. Pascal Gentinetta, Vorsitzender der Geschäftsleitung economiesuisse ASCO Qualität steht an erster Stelle ASCO Aktivitäten und Organisationsstruktur ASCO Award «Best Business Transformation», Tag der Beratung ASCO Award «Best Business Transformation», Jury 2012 ASCO Think eine weitere Initiative der ASCO CMC Certified Management Consultant, Dr. André C. Wohlgemuth ASCO-Mitgliederverzeichnis Impressum ASCO 2012 Herausgeber: ASCO Association of Management Consultants Switzerland Redaktion: Bettina Fritschi Gestaltung und Realisierung: Atelier Frank Schweitzer, Oberengstringen

3 Editorial Marcel Nickler Präsident ASCO, Delegierter des VR BearingPoint Switzerland AG Sehr geehrte Leserinnen und Leser, Wir sind stolz darauf, Ihnen auch in diesem Jahr die Resultate der wiederum umfassendsten unabhängigen Marktstudie im Schweizer Beratermarkt vorstellen zu können. Positiv gilt es zu vermerken, dass der Schweizer Beratermarkt signifikant stärker gewachsen ist, als von der ASCO vor einem Jahr prognostiziert. Eine Zunahme der Honorarumsätze über den gesamten Markt von 9,1 % ist eine erfreuliche Zahl. Im Betrachtungszeitraum ist zudem der Marktanteil der ASCO-Berater um 7,4 % gewachsen. Er betrug im %. Das Wachstum im gesamten Schweizer Beratermarkt verteilt sich gleichmässig über alle Unternehmensgrössen. Der Druck auf die Honorare hat auch im vergangenen Jahr nicht nachgelassen. Hier sind die Beratungsunternehmen nach wie vor gefordert, äusserst effizient zu arbeiten und ihre bestehenden Servicemodelle allenfalls zu überdenken. Um es auf den Punkt zu bringen: Die Kunden fordern von der Branche mehr Innovation und Flexibilität zu günstigeren Preisen. Dies stellt die Berater zweifelsohne vor grosse Herausforderungen, wird jedoch letztlich die Qualität und Nachhaltigkeit der angebotenen Dienstleistungen positiv beeinflussen. Von Seiten ASCO sehen wir zumindest eine teilweise strukturelle Anpassung des Beratermarktes als unumgänglich. Spezialisierung, Netzwerkbildung und Globalisierung sind Trends, die zur Zeit klar zu beobachten sind. Nachdem sich die Rekrutierung von qualifizierten Fachkräften bereits in den letzten 2 Jahren als sehr anspruchsvoll erwies, erwarten wir hier im 2012 nochmals eine Verschärfung im sogenannten War for Talents. Beobachtbar ist zur Zeit auch eine Zunahme der Relevanz von Social Media. Dies gilt sowohl für die Beratungsunternehmen selbst wie auch für deren Kunden. Hier mangelt es keinesfalls an Ideen, vielmehr geht es nun darum, die Umsetzung konsequent anzugehen. Das diesbezügliche Potenzial gerade auch im Bereich der Interaktion mit Kunden erachte ich als signifikant. Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre! 3

4 Management Consulting Schweiz Wachstum und Wandel Der Schweizer Beratungsmarkt wächst und befindet sich in einem strukturellen Wandel. Mit einem durchschnittlichen Wachstum von 9,1 % im Jahr 2011 ist das klassische Management Consulting gut unterwegs. Komplexes Umfeld, anspruchsvolle Kunden, Innovationsund Preisdruck sind die aktuellen Herausforderungen der Unternehmensberatung. Bei den Kunden war 2011 zunehmender Optimismus spürbar und es wurden wieder Projekte angepackt, die vor der Krise verschoben oder intern bearbeitet wurden. Damit liegt der Schweizer Markt für Unternehmungsberatungen im gleichen Trend wie das Wachstum in Deutschland mit 9,5 %.Trotzdem sind Prognosen für das laufende Jahr und die Zukunft besonders schwierig, da es viele Unsicherheitsfaktoren gibt, z.b. welche Beratungskompetenzen nachgefragt werden oder wie sich regulierte Branchen entwickeln, insbesondere im Finanzsektor. Die Schweiz ist nach wie vor ein attraktives Land für Headquarters, was die Nachfrage begünstigt. Die Wechselkursthematik bringt den Unternehmensberatern einerseits stärkeren Preisdruck, andererseits löst sie auch Beratungsarbeit aus. Die Beratungsunternehmen sind jedoch nicht nur durch den Honorardruck gefordert. Kunden achten insbesondere auch darauf, welchen Mehrwert die Berater bringen und wie dies intern positioniert und kommuniziert werden kann. In den Gesprächen und unseren Beobachtungen bestätigt sich: Kunden müssen mit zunehmender Komplexität umgehen und brauchen Hilfe von den Beratern bei der Vereinfachung. Unsicherheiten am Markt gekoppelt mit der Kostenoptimierungsthematik erhöhen den Beratungsbedarf. Gleichzeitig verlängert die Unsicherheit auch die Sales Zyklen, was die Dauer zwischen Ausschreibung und Auftragsvergabe verlängert und die Projektlaufzeiten tendenziell verkürzt. Im Beratungsmarkt ist ein Bedarf an strukturellem Wandel auszumachen. Dieser wird getrieben durch die vermehrte Nachfrage nach erfahrenen Spezialisten auf der einen Seite, und flexibel einsetzbaren Arbeitskräften auf der anderen Seite. Die Unternehmungsberatungen müssen sich in diesem Spannungsfeld entscheiden, ob sie sich spezialisieren oder wachsen wollen. Für letzteres müssen neue Formen der Zusammenarbeit, sei es in internationalen Netzwerken oder gar Personalvermittlern, gefunden werden. Das klassische Modell der «Pyramide» in der Teamzusammensetzung kommt zunehmend unter Druck. Kunden haben heute bereits viel Wissen intern gebündelt und insbesondere von den Beratungshäusern eingestellt und werden so anspruchsvoller bei der Auswahl der Berater. Mandate werden selektiv und für einen kurzen Zeitraum vergeben. Das «Rosinen picken» von Experten anstelle des Einkaufs ganzer Teams hat viele Konsequenzen für die Beratungsfirmen. Gerade für global vernetzte Unternehmensberatungen wird es zusehends wichtiger, das internationale Netzwerk geschickt einzusetzen. Als Gegenstück zum Spezialisierungsdruck berichten die Beratungsunternehmen von den Schwierigkeiten, Seniorexperten am Markt zu rekrutieren. Das Werben um Talente spielt sich vermehrt auch auf Partnerstufe ab. Die sozialen Netzwerke, wo Kunden schnell die gewünschten Experten finden können, stellen für die Beratungsfirmen eine Herausforderung und Chance zugleich dar. Kunden fordern von den Beratern auch die Umsetzungserfahrung gekoppelt an die notwendige Veränderungskompetenz. Der Berater wird so oft als «Experte für den Wandel» für die Umsetzungsbegleitung eingesetzt nach dem Motto: «Make it happen». Dabei ist gerade der Umgang mit und die Moderation der verschiedenen Anspruchsgruppen im komplexen Projektumfeld von Mehrwert für den Kunden. Holger Greif Co-Studienleiter ASCO PwC 4

5 Starkes Wachstum bei erhöhtem Druck auf Honorare Die Wachstumsprognosen für das Jahr 2011 wurden übertroffen. Mit dem Honorarvolumen von 1440 Mio CHF wurde ein Wachstum von 9,1 % erreicht. Für 2012 wird mit einem Wachstum von 4 % gerechnet. Das Marktvolumen des klassischen Management Consulting 2011 teilt sich grob in Strategie- und Organisationsberatung (27 %) sowie operatives Consulting und Technologieberatung (73 %). Die rund 580 Schweizer Beratungsunternehmen erwirtschafteten einen Umsatz von 1440 Mio CHF. Die zwanzig grössten Beratungsunternehmen («Big20») erzielten ein Honorarvolumen von 1077 Mio CHF. Dies entspricht einem Marktvolumen von 75 %. Die mittelgrossen Beratungsunternehmen setzten ein Honorarvolumen von 150 Mio CHF um. Das entspricht einem Marktanteil von 10 %. Die rund 540 kleineren Beratungsfirmen und Einzelberater haben ihren Marktanteil von rund 15 % ebenfalls gehalten. Bei verringerten Honoraransätzen ist der jährliche Umsatz pro Berater um 2,3 % leicht gesunken. Der Druck auf die Beraterhonorare ist anhaltend, dies vor allem im Premium- Bereich. Der Anteil der Erfolgskomponente in der klassischen Unternehmensberatung ist in der Schweiz nach wie vor relativ klein, aber er ist von 4 % (2010) auf 6 % des Gesamtumsatzes gestiegen. Die Zahl der Berater hat zugenommen (11,6 % auf 3930). Der Frauenanteil hat über die letzten Jahre nur minim zugenommen. Je grösser die Beratungsfirma, umso höher ist (im Durchschnitt) der prozentuale Anteil Frauen (bei den 20 grössten = 22 %; im Vergleich zu allen übrigen = ca. 17 %). Gefragt ist Beratung mit Mehrwert und Flexibilität im Einsatz Die Kunden achten vermehrt darauf, welchen Mehrwert die Berater bringen und wie dieser intern kommuniziert werden kann. Bei der Vergabe von Mandaten wird aufgrund eines starken Kostenbewusstseins genauer hingeschaut. Die Tendenz, dass auf Kundenseite eine Einkaufsorganisation für die Beschaffung von Beraterleistungen eingesetzt wird, ist anhaltend. «Bei uns kommen zunehmend RfP (Request for Proposals) plötzlich rein, d.h. wir beobachten eine Zunahme von formellen Einkaufprozessen. Die Chance, hier zu gewinnen, ist oft nicht gross, weil sehr viele mitmachen.» «Die Kunden erwarten ein sehr hohes Qualitätsniveau; es wird ein hoher Standard bezüglich Fachwissen erwartet, der höher liegen soll als das interne Wissen.» Auch werden Berater zunehmend als flexible Arbeitskräfte eingesetzt («Body shopping»). Dies erlaubt den Kunden, den Kostendruck dank einem flexiblen Einsatz von Arbeitskräften zu managen. «Die Kunden haben ihren Einkaufsprozess für Unternehmensberater optimiert; viel Projektarbeit wird als «commodity» eingekauft («Body leasing»), wobei dieses Geschäft sich mit einem anderen Wettbewerbsumfeld messen muss (z.b. Personalverleihern).» 5

6 Strukturelle Veränderungen im Beratungsmarkt und Tendenz zu Spezialisierung nach Industrien Die zunehmend globale Struktur von Unternehmen und Projekten gibt grossen, global aufgestellten Beratungsfirmen für die Akquisition von internationalen Mandaten einen Vorteil. Gerade für die Akquisition von internationalen Mandaten sind die globalen Netzwerke ein grosser Vorteil. «Global aufgestellte Beratungsfirmen profitieren von vielen «globalen» Aufgaben bei grossen Firmen; z. B. Projekte zur Erhöhung der Kundenorientierung beim Mandanten, dafür sind umfassende Programme nötig, die über eine längere Zeit laufen.» Zudem wurde von den befragten Unternehmensberatungen bestätigt, dass ausländische Beratungsfirmen ihre Präsenz in der Schweiz zu verstärken versuchen. Es handelt sich teilweise um neue Anbieter oder um ausländische Beratungsfirmen, die beispielsweise ihre Kunden begleiten, wenn diese den Hauptsitz in der Schweiz aufbauen. Insgesamt lässt sich die Tendenz zu einer Spezialisierung der Berater nach Industrien beobachten. Der strukturelle Wandel betrifft nicht alle gleich. Auf der einen Seite kommen die «Big4» wieder stärker in den Unternehmensberatungsmarkt, insbesondere getrieben durch den regulatorischen Druck im Finanzsektor. Sie bieten zunehmend ein breiteres Dienstleistungsangebot an; müssen aber mit dem Druck auf die Honorare und somit internem Kostendruck fertig werden. Auch die grossen Strategieberatungsfirmen haben ihre Position gefestigt. Auf der anderen Seite ist auch die Nachfrage nach kleinen Beratungsfirmen und Einzelberatern intakt. Gerade bei den kleinen und mittleren Unternehmensberatungen ist eine Profilierung durch Spezialisierung unabdingbar. Ein struktureller Wandel wird durch zunehmende Netzwerkbildung kleinerer Beratungsfirmen bestätigt. Die grossen Beratungshäuser konnten dies immer schon durch ihre internen globalen Netzwerke nutzen, der Druck auf die mittleren Beratungsfirmen wächst dadurch. Anspruchsvolle Kunden verlangen Spezialisten mit Umsetzungserfahrung Von vielen Interviewpartnern wurde beobachtet, dass die Dauer von Projekten kürzer geworden ist und die Vergabe kurzfristiger passiert. Dies fordert Flexibilität von den Beraterfirmen. Auch wurde eine Verringerung der Kundenloyalität festgestellt, Kunden wechseln Beratungsunternehmen leichter. Es wurde weiter festgestellt, dass Kunden zunehmend mehr Wissen intern haben und vieles selber machen (v.a. die Strukturierung der Probleme und Lösungen). Dies führt dazu, dass immer mehr Fachspezialisten nachgefragt werden, welche zudem über starke Referenzen verfügen müssen. Es werden weniger detaillierte Analysen nachgefragt als Umsetzungserfahrung gekoppelt mit Veränderungskompetenz. Die Kunden wünschen bei Beratungsmandaten auch einen Wissenstransfer und möchten lernen. Diese reine Nachfrage nach Expertenwissen anstelle eines Einkaufs ganzer Teams hat viele Konsequenzen für die Beratungsfirmen. Gerade für global vernetzte Unternehmensberatungen wird es zusehends wichtiger, das internationale Netzwerk geschickt einzusetzen. «Eine Herausforderung in der Unternehmensberatung ist die hohe und spezielle Fachexpertise sicher zu stellen.» «Wir beobachten, dass die Kunden z. T. nur noch ganz spezielle Beraterprofile suchen anstelle von ganzen Teams.» «Beobachtung bei der Akquisition: Wir müssen die CVs immer zeigen, meistens werden schon am Anfang gezielt Personen eingekauft.» «Wir beobachten, dass man die klassischen Unternehmensberatungs-Themen tendenziell vermehrt nur intern bearbeitet, aber zunehmend in den Beratungsfirmen gezielt Fachspezialisten raussucht («Cherry picking»).» «Eigentlich wäre zu vermuten, dass weniger Fachwissen als früher nötig ist (man kann es sich leichter beschaffen); in unserer Praxis erleben wir das aber anders. Die Kunden kaufen Fachwissen, allerdings auf einem viel höheren Niveau als noch vor 10 Jahren.» Augenfällig ist, dass gleichzeitig die Nachfrage nach teuren erfahrenen Spezialisten wie auch nach flexibel einsetzbaren Consultants steigt. Dies zeigt eine Veränderung der Firmenstruktur weg von einem klassischen Pyramidenmodell. 6

7 Selektive Rekrutierung mit Fokus auf Experten Verglichen mit dem Spitzenjahr 2011 wird im 2012 voraussichtlich weniger rekrutiert (Ersatz für Abgänge, neue Stellen). Die Beratungsunternehmen planen im laufenden Jahr 2012 die Neueinstellung von rund 780 Unternehmensberatern (Vollzeitäquivalent). Davon sind rund 340 Hochschulabsolventen. Diese werden mehrheitlich von den grössten Beratungsfirmen angestellt. Über die ganze Beratungsbranche betrachtet, werden nach wie vor auch relativ viele Personen mit Beratungserfahrung rekrutiert (20 % bis 3 Jahre und 27 % über 3 Jahre Beratungserfahrung). Hinzu kommen in jüngster Zeit vermehrt Personen ohne Beratungserfahrung, aber mit grosser Berufserfahrung (z. B. spezifisches Branchenwissen). Diese sogenannten Quereinsteiger mit spezifischem Branchenwissen werden gebraucht, um die erhöhte Nachfrage nach Spezialisten zu decken. Diese Entwicklungen zeigen, dass der Wettbewerb um Talente weiter anhält. Neu ist, dass sich dieser Kampf auch auf Partnerstufe abspielt, denn für erfahrene Unternehmensberater ist der Markt ausgetrocknet und die Rekrutierung zeigt sich als besonders schwierig und aufwendig. Auch die sozialen Netzwerke, wo Kunden schnell die gewünschten Experten finden können, stellen eine Herausforderung und Chance zugleich dar. Nachfrage nach Veränderungskompetenz und Innovationsfähigkeit Kunden fragen weniger Analysen und Hilfe bei der Strukturierung von Problemen nach, sondern fordern von den Beratern vermehrt auch die Umsetzungserfahrung gekoppelt mit der Veränderungskompetenz. Der Berater wird so oft als Change Agent für die Umsetzungsbegleitung eingesetzt nach dem Motto: Make it happen. Dabei ist gerade der Umgang mit verschiedenen Anspruchsgruppen im komplexen Projektumfeld von Mehrwert für den Kunden. Am häufigsten nachgefragt werden Projekte in den Bereichen Strategie, Marketing / Vertrieb, Transformation und Restrukturierung sowie Effizienz- und Kostenoptimierung. Die Themenbereiche Compliance & Risk Management lösen ebenfalls viel Beratungsbedarf aus. In einzelnen Branchen wird dies stark getrieben durch regulatorische Vorgaben, insbesondere im Finanzsektor, der mit 20 % den grössten Anteil am Marktvolumen des Beratungsmarktes ausmacht. Die Kundenunternehmen wollen sich in den kommenden Jahren besser am Markt differenzieren durch Kostenmanagement, Effizienzprogramme und Innovation. «Das Thema Innovation ist in der Schweiz und für die Schweiz äusserst wichtig; es geht auch um die Frage, wie kann man Personal (Arbeitsplätze) in der Schweiz erhalten. Wir sehen hier auch die Möglichkeit von Innovationsplattformen innerhalb der Firmen.» Innovation ist auch von den Beratungsfirmen gefordert. Innovation stellt nach den Effizienz- und Effektivitätssteigerungen die wichtigste Massnahme dar, um sich in der anhaltenden Wirtschaftskrise zu behaupten. Sowohl Kunden als auch Berater bestätigen, dass eine der grössten Herausforderungen der nächsten Jahre in der Schaffung von Innovationen liegt. Von aktueller Brisanz ist auch die Währungsthematik, welche Bewegung in die Firmen bringt und daher Beratungsbedarf auslöst. Am Markt werden vermehrt strukturelle Deals und Auslagerungen / Shared Services beobachtet. Die Stärke des Schweizer Frankens führt zu neuen Überlegungen in strategischen, operativen und finanziellen Handlungsfeldern. Damit verbunden sind beispielsweise Kostensenkungs- oder Effizienzprogramme in den Operations. Weiter werden Dienstleistungen nachgefragt, welche betriebswirtschaftliche und technologische Themen verknüpfen. Speziell intensiv wird hier über die Digitalisierung der Geschäftswelt und Social Media nachgedacht. 7

8 Social Media Ein klarer Trend doch wenig Strategien für die Umsetzung Die Studienergebnisse zeigen klar, dass Social Media für die grosse Mehrheit der befragten Unternehmen ein Thema ist. Beratungsunternehmen nutzen soziale Netzwerke vor allem zur Positionierung ihres Unternehmens und ihrer Dienstleistungen. Kundenakquisition mittels Social Media Plattformen wird weniger Bedeutung zugemessen, doch werden Geschäftsnetzwerke wie LinkedIn durchaus als auftragsrelevant gesehen. Gerade für das Key Account Management sind Social Media Plattformen hilfreich. «Spielt nur als Hygienefaktor in der Akquisition eine Rolle; man hat die Erwartung, dass man dabei ist.» Auch auf Kundenseite werden Social Media Plattformen extern vorwiegend zur Positionierung des Unternehmens genutzt. An zweiter und dritter Stelle stehen der Verkauf von Produkten und die Rekrutierung, wobei beim Verkauf neuer Produkte vermutlich besonders die Marketingaktivitäten gemeint sind. Es laufen bei vielen Kunden Projekte, welche das Thema einbeziehen. Marketingstrategien und Budgets verlagern sich zunehmend in die digitale Welt. Social Media Plattformen werden in kleinen Unternehmen nur selten genutzt. Je grösser das Unternehmen, desto häufiger werden diese eingesetzt. Nur 6 % der grössten Unternehmen geben an, Social Media Plattformen nicht zu nutzen. Während die Positionierung des Unternehmens für kleine Unternehmen der wichtigste externe Anwendungszweck darstellt, ist dies bei den mittelgrossen Unternehmen die Rekrutierung und bei den Grössten der Verkauf neuer Produkte. Gerade für kleine Unternehmen sind Social Media Plattformen ideal, um auf sich aufmerksam zu machen. Intern werden Social Media Plattformen in Beratungsunternehmen wie auch bei Kunden insbesondere für Netzwerk / Communities of Practice und für Wissens- / Kompetenzmanagement verwendet. Als Tools für Human Resources und Innovationsmanagement werden sie als eher unwichtig eingestuft. In der Nutzung von Social Media werden Chancen wie auch Gefahren gesehen. Für die Positionierung, die Pflege von Kundenbeziehungen oder für den Research. Damit verbunden steigen auch die Erwartungen und somit die Anforderungen von Kunden. Für die Unternehmensberatung gehen auch gewisse Risiken einher. Verbunden mit dem hohen Bedarf an Experten und der verringerten Bereitschaft, grosse Mandate zu vergeben, könnten auch vermehrt Berater anstelle von Beratungsfirmen eingekauft werden. Das heisst, die Angaben der Berater werden über ein Social Network überprüft bzw. als Vorab-Information vor der Präsentation eingeholt. Abschliessend kann gesagt werden, dass sich betreffend Social Media und dem damit verbundenen Beratungsbedarf noch keine homogene Meinung gebildet hat. Alle sehen darin einen klaren Trend und möchten dabei sein, wenige haben eine klare Strategie zu den erforderlichen Schritten, um Social Media für ein profitables Geschäftsmodell zu nutzen. Viele Unternehmensberater sind noch skeptisch, wie man mit Social Media Geld verdienen kann. Es ist aber zu vermuten, dass die Technologieentwicklung auch in Zukunft ein Treiber für die Beratung sein wird. Nach den Krisenjahren 2009/2010 wird eine Beschleunigung in Technologietrends und somit vermehrte Innovation stattfinden. 8

9 ASCO Marktstudie 2012 Umfang und Basis der Studie Verantwortliche Leiter Prof. Dr. André C. Wohlgemuth CMC, Titularprofessor an der Universität Zürich (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät), Studienleitung, verantwortlich für die Durchführung und Analyse der Interviews sowie für die Aufbereitung der Marktdaten Holger Greif, PricewaterhouseCoopers Ltd, Partner, Leiter Consulting Schweiz, Co-Studienleitung ASCO, verantwortlich für die Online-Befragung, deren Analyse und für die vorliegende Studie (Gesamtstudie und Zusammenfassung) Beirat Andreas Bürge, Vorstandsmitglied der ASCO, Inhaber b-impact AG Management Consultants Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Partnerin Peter Dauwalder, Ernst & Young AG, Partner Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Dr. Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe, Verwaltungsratspräsident und Partner Erhebungsmethoden und Umfang Während des Erhebungszeitraums von März bis April 2012 wurden persönliche Interviews und eine Online-Umfrage auf Berater- und Kundenseite durchgeführt. Die Fakten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2011 und die Schätzungen auf das Jahr ausführliche und vertrauliche Interviews mit den Verantwortlichen der grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz im März 2012, was einer Abdeckung von rund 86 % des Marktvolumens entspricht. ASCO-Online-Umfrage bei 200 Beratungsunternehmen ASCO-Online-Umfrage bei 630 Kundenunternehmen aus allen Branchen Die Studienresultate über die Situation des schweizerischen Beratungsmarktes und dessen Unternehmungen fliessen auch in die Studie des europäischen Dachverbandes FEACO ein. Dem Bundesamt für Statistik dient die ASCO-Marktstudie als Basis preisstatistischer Erhebungen der Beraterbranche. Copyright Die Resultate der Umfrage, wie sie hier im Detail vorliegen, dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung der ASCO verwendet werden. Für die Schweiz ist dies die einzige umfassend durchgeführte, unabhängige Marktstudie, repräsentativ für das klassische Management Consulting. 9

10 Die Meinung des Beirates Als beratendes Gremium unterstützt der Beirat die ASCO bei der Realisierung und Auswertung der Marktstudie. Im Beirat wirken Experten aus den verschiedenen Segmenten der Beratungsbranche mit. Dr. Reto Müller Verwaltungsratspräsident und Partner der Helbling Unternehmensgruppe Anna Celner, Managing Partner Financial Services Deloitte AG Innovation als Imperativ für erfolgreiche Firmen Für Unternehmen in Hochkosten-Ländern, deren Währungen mittelfristig erheblich über der Kaufkraftparität liegen, reicht es nicht aus, die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken. Weltweit führende Marktpositionen, gesunde EBIT- Margen und Wachstumsraten können in der Regel nur durch Vorsprünge beim Kundennutzen und durch Produkt- und Dienstleistungsvorteile erzielt werden. So zeigt die Analyse der erfolgreichsten Unternehmen selbst in Zeiten eines überbewerteten Schweizer Frankens, dass sie fast ausnahmslos führende Produkte und Dienstleistungen anbieten. Eine solche Position lässt sich nur mit Innovationsstärke erreichen. Diese Firmen haben erkannt, dass Kundenorientierung und rasch umsetzbare Innovationen zusätzliche Cashflows generieren. Hochinnovative Firmen können auf dem Weltmarkt dank ihrer Innovationsvorsprünge als «first mover» trotz Währungsnachteilen kostendeckende Preise erzielen. Zusätzlich profitieren Marktführer aufgrund ihres höheren Geschäftsvolumens von Skaleneffekten. Das in der Schweiz und in Deutschland verankerte Unternehmen Qiagen beispielsweise hat es dank seiner Innovationskraft geschafft, innert weniger Jahre vom Start-up zum Weltmarktführer für molekulare Diagnostik aufzusteigen und in Deutschland den «Best Innovator Award» zu gewinnen. Zu einer überlegenen Führung der Innovation gehören Markt- und Produktinnovationsstrategien, State-of-the-Art-Innovationsprozesse, Technologieführerschaft und ausreichende F&E-Ressourcen. Nicht minder entscheidend sind ausserdem eine innovationsfördernde Organisation und Firmenkultur sowie ein vertrauensbasiertes Management von Innovationspartnerschaften. Das belegt kein Unternehmen eindrücklicher als Nespresso, das Schweizer Erfolgsbeispiel der letzten 15 Jahre schlechthin. Dank ihrem geschickten Innovationsmanagement ist es der Nestlé-Tochter gelungen, den Umsatz bei hoher Rendite in weniger als zehn Jahren auf über drei Milliarden Franken zu steigern. Erfolg im Angesicht des starken Schweizer Frankens Schweizer Unternehmen waren im letzten Jahr mit einem volatilen Geschäftsumfeld und vielen externen, makroökonomischen Risiken konfrontiert. Das prägendste Erlebnis war hierbei die starke und schnelle Aufwertung des Schweizer Franken insbesondere gegenüber dem Euro, welche erst durch die Einführung einer Wechselkursuntergrenze durch die Schweizer Nationalbank gestoppt wurde. Der Schweizer Exportwirtschaft hat der starke Franken bisher allerdings kaum geschadet verzeichnete man ein Wachstum von 2,1 % trotz der erheblichen Währungsnachteile. Was auf den ersten Blick paradox erscheint, ist bei näherer Betrachtung allerdings weniger erstaunlich. Schweizer Unternehmen haben schon während der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 erkannt, dass Restrukturierungsmassnahmen und Effizienzsteigerungsprogramme notwendig sind, um unbeschadet durch die Krise zu kommen. Die Fitnesskur begann somit bereits im Vorfeld der massiven Frankenaufwertung. Da viele Unternehmen bereits im Krisenmodus waren, konnten weitere Massnahmen als Reaktion auf die Währungsturbulenzen zügig umgesetzt werden. Trotz einer derzeitigen Beruhigung an der Währungsfront haben sich die Risiken für Unternehmen in der jüngsten Vergangenheit aber nicht verringert. Spannungen in der Eurozone werden die Schweizer Volkswirtschaft noch länger belasten. Unternehmen ist daher zu empfehlen, weiterhin im Krisenmodus zu bleiben und notwendige Massnahmen umzusetzen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu behaupten. Eine wichtige Rolle bei der Bewältigung dieser Herausforderungen spielen Beratungsunternehmen. Diese können mit ihren internationalen Teams Unternehmen bei der Initiierung und Durchführung solcher komplexen Massnahmen unterstützen. Beispielsweise bei der strategischen Risikoanalyse, der Supply-Chain-Optimierung, bei Änderungen des Operating Models oder bei internationalen M&A-Transaktionen. Aufgrund ihrer umfangreichen Erfahrung mit vergleichbaren Problemstellungen bieten Beratungsunternehmen ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen an und verfügen über Experten, die diese rasch umsetzen. 10

11 Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture AG Andreas Bürge, Vorstand ASCO und Inhaber b-impact AG, Management Consultants, Zürich Social Media Bedarf erkannt, Ziele und Umsetzung häufig unklar Wenig hat die Welt in den vergangenen Jahren so verändert wie Social Media: Facebook, YouTube, Twitter, um nur die wichtigsten Medien zu nennen, sind für viele Menschen ein Teil des täglichen Lebens geworden. Sie haben die Art und Weise verändert, wie Menschen miteinander kommunizieren, sich über Produkte informieren, miteinander arbeiten und wie sie Dinge, die um sie herum geschehen, mit anderen teilen. Doch was bringt der Einsatz dieser Kommunikationskanäle einem Unternehmen? Zunächst ermöglichen sie Einblicke, was und wie über ein Unternehmen in der relevanten Öffentlichkeit berichtet wird. Sie erlauben eine direktere, personalisiertere Kommunikation mit massgeblichen Ziel- und Stakeholdergruppen. Dies nicht nur im Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch mit entsprechenden Reaktions- und Interventionsmöglichkeiten. Und sie bieten die Möglichkeit, Kunden auf vielfältigen Wegen dort zu erreichen, wo sie sich aufhalten. Was verlockend klingt, ist nicht unbedingt einfach zu bewerkstelligen einige Gedanken zur Umsetzung von Social Media im Unternehmensalltag: Der Ausgangspunkt der Social Media Aktivitäten sollte das «sociallistening» sein, das heisst das Verständnis der Diskussionen, die um ein Unternehmen herum in den Social Communities stattfinden und die Auswirkungen auf das Unternehmen haben können. Danach stellt sich die grundsätzliche Frage, was mit einem Social Media Engagement überhaupt erreicht werden soll, d.h. die Festlegung von klaren Zielen (z.b. im Rahmen eines Reputation Managements), bevor der Fokus auf die operative Umsetzung gelegt wird. Ein wichtiger Schritt ist etwa die Festlegung von Kriterien und Kennzahlen, die detailliert beschreiben, was als Erfolg beim Einsatz von Social Media angesehen wird und die Schaffung einer entsprechenden Governance für die effektive Umsetzung. Nicht zuletzt sollten Unternehmenslenker auch bedenken, wie Social Media die Interaktion zwischen den Mitarbeitenden eines Unternehmens verändern können, etwa im Bereich der Projektarbeit (z. B. im Sinne von offener Innovation) oder des Veränderungsmanagements. Veränderte Kundenbedürfnisse verlangen innovative und flexible Beratungsansätze Ja, es gibt sie noch, die klassischen Beratungsaufträge an die Management Consultants Firmen. Aber sehr vieles hat sich in den letzten Jahren verändert und bis heute akzentuiert: Preferred Suppliers: Die grossen, globalen Unternehmen aller Branchen kaufen Management Consulting Leistungen fast ausschliesslich via Preferred Supplier Programme ein, die wiederum durch die Procurement Abteilungen der Firmen geführt sind. Fazit: die kleinen und mittleren Unternehmensberatungsfirmen haben kaum Chancen und die Gefahr ist gross, dass der «best buy» häufig mit dem «cheapest buy» gleichgesetzt wird, weil Kriterien wie Erfahrung, Identifikation mit dem Kunden und Innovationsfähigkeit nicht oder nur ungenügend bewertet werden. Flexibilisierung: Berater werden oftmals zur Flexibilisierung von personellen und kompetenzmässigen Engpässen eingekauft und auf intern geführten Projekten mit ihrem Spezialwissen internalisiert. Dieser Einkauf verlagert sich zunehmend von den Unternehmensberatungsfirmen weg zu eigentlichen Personalvermittlungsfirmen und kleinen, spezialisierten Firmen. Fazit: die unabhängige Sicht der Berater geht durch das «Body-Leasing» verloren, wenn die Berater anstatt als eigenständiges Projektteam zu agieren, internalisiert werden. Kosten und Rekrutierungen: Beratungsteams mit mehr als 30 % Schweizer Berater/Beraterinnen sind im internationalen Umfeld aufgrund der hohen Salärkosten kaum mehr konkurrenzfähig für grosse Projekte. Fazit: Ein hoher Anteil der Beratungs-Teams wird aus dem tieferpreisigen Ausland gestellt und internationale Beratungsfirmen rekrutieren vermehrt im Ausland zulasten von Rekrutierungen in der Schweiz. Ex-Berater und eigene Beratungsabteilungen auf der Kundenseite sind zusätzliche Herausforderungen für die Beratungsfirmen. Das veränderte Kundenverhalten ergibt aber auch durchaus neue Chancen. Beratungsfirmen, die mit innovativen und flexiblen Beratungsansätzen agieren, werden diese veränderten Kundenbedürfnisse für sich zu nutzen wissen. 11

12 Peter Dauwalder Partner Ernst & Young AG Transaction Advisory Services Regulierung in der Schweizer Beraterbranche Gemeinhin würde man annehmen, dass unsere Branche in erster Linie von der anschwellenden Regulierungsflut profitiert. Dies stimmt! Ich beobachte jedoch auch veränderte Rahmenbedingungen in der Schweiz, die unsere Arbeit nicht unterstützen. Die Anforderungen an die Beratungsfirmen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Expertenwissen, kombiniert mit tiefen Branchenkenntnissen, wird heute auch für kleinere Beratungsprojekte vorausgesetzt. Die Wettbewerbsintensität hat zugenommen und wird von den Kunden stark genutzt. Damit ergeben sich für uns die Anforderungen, für die Kunden die besten Spezialisten, zu möglichst tiefen Kosten, anbieten zu können. Die höheren Löhne und der trockene Arbeitsmarkt begünstigen die Situation nicht. Der freie Personenverkehr hat unserer Branche geholfen, Talente für unsere Branche zu rekrutieren. Eine politische Kehrtwende beim freien Personenverkehr wäre für die Branche fatal. Grosse Beratungsmandate werden heute oft von Beratern mit Wohnsitz ausserhalb der Schweiz durchgeführt, um die Anforderungen der Kunden optimal befriedigen zu können. Diese Projekte starten meist kurzfristig. Das Einholen von Arbeitsbewilligungen sollte rasch ablaufen. Dem ist leider nicht so! Die Beratungsfirmen brauchen mittlerweile juristisches Fachpersonal für diesen Prozess. Bei einigen Kantonen braucht es mehrere Wochen bis Arbeitsbewilligungen vorliegen, da Diskussionen über Lohnzuschläge zur Verhinderung von Dumping geführt werden müssen. Die Behörden gehen oft für jüngere Berater von zu hohen Salären aus. Zudem gibt es Kantone, die Doppelbesteuerungsabkommen mit Nachbarländern zu Lasten unserer Mitarbeiter nicht beachten. Andere Kantone haben leider die Beratungsbranche für Arbeitszeitkontrollen ausgesucht. Ein Grund für den Einsatz von Beratern war jedoch schon immer, fehlende Kapazitäten auf Kundenseite für eine zeitlich begrenzte Zeit auszugleichen. Dies führt logischerweise für die Berater zu einer erhöhten Arbeitsbelastung über die Projektdauer. Eine kurzfristige Betrachtung der Arbeitszeit ist falsch, da die Jahresarbeitszeit im Lot sein muss! 12

13 ASCO Marktstudie 2012 Sponsoren und Partner Hauptsponsoren Accenture AG AMAG Division Audi BearingPoint Switzerland AG BrainNet Supply Management Consultants AG Consenec AG Credit Suisse AG Deloitte Consulting AG Ernst & Young Ltd. Helbling Management Consulting AG PricewaterhouseCoopers AG SAP (Schweiz) AG Zurich Schweiz Die detaillierten Ergebnisse sind in der ASCO Gesamtstudie 2012 mit anschaulichen Graphiken dokumentiert. Die Gesamtstudie 2012 kann als PDF-File für Fr (ASCO-Mitglieder) und Fr (Nicht-Mitglieder) bei der ASCO Geschäftsstelle bezogen werden (zuzüglich MWST). ASCO Association of Management Consultants Switzerland Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Tel.: +41 (0) Sponsoren AWK Group AG APP Unternehmensberatung AG Capgemini Consulting Inova Management AG SeestattExperts AG Zühlke Management Consultants AG Kooperationspartner BFS Bundesamt für Statistik 13

14 The Power of Social Media: Schokoladen- Fans werden auf Google+ verführt Patrick Warnking, Country Manager Google Schweiz Wie Cadbury dank Google+ mit mehr als 1,2 Millionen Menschen in Verbindung tritt und wie auch das Schweizer Start-Up myswisschocolate.ch die Plattform für sich nutzt Cadbury hat sich zur europäischen Marke mit der grössten Anzahl von Followern auf Google+ entwickelt: Zurzeit sind es 1,2 Millionen Menschen. Der Erfolg auf Google+ hat grossen Einfluss auf die gesamte Marketingstrategie des Unternehmens, insbesondere durch die Optimierung der Suchmaschinenkampagnen. Nun stellt sich die Frage: Wie genau haben sie das geschafft? Der erste Schritt bestand darin, eine Google+ Seite zu erstellen. Cadbury nutzte so vor allem die Video-Chat Funktion «Hangout», um in Echtzeit mit Olympiateilnehmern und Schokoladenkennern zu interagieren und sie bei der Erstellung der Google+ Seite mitwirken zu lassen, auf der Abbildungen von Schokoriegeln zu sehen sind. Durch die Promotion der eigenen Hangouts gelang es Cadbury, auf Google neue Follower zu gewinnen. Das Unternehmen nutzte auch die Funktion «Kreise», um seine Follower entsprechend ihrer Vorlieben bei Schokolade zu segmentieren, und stellte ein neues Produkt vor: den Schokoriegel Dairy Milk Bubbly Bar, der für nachhaltigen Eindruck sorgte und schon jetzt mit Umsätzen von mehr als 8 Millionen Pfund aufwarten kann. Wirklich spektakuläre Ergebnisse zeigten sich jedoch bei den Suchkampagnen: Seitdem Cadbury damit begonnen hat, soziale Erweiterungen zu nutzen, welche die eigene Google+ Seite mit den AdWords-Kampagnen verknüpfen, verzeichnet das Unternehmen bei allen AdWords-Kampagnen einen Anstieg seiner Click-Through-Rate um 17 Prozent. Wenn man inzwischen nach «Cadbury» sucht und die entsprechende Anzeige sieht, erscheinen gleichzeitig die Empfehlungen von Freunden, was der Anzeige sehr viel mehr Wirkungskraft verleiht. Wenn man die soziale Erweiterung anklickt, landet man direkt auf der Google+ Seite von Cadbury und kann damit beginnen, den interessanten Inhalten, die dort gepostet werden, zu folgen. Da Cadbury auf seiner Homepage den Google+ Badge installiert hat, können Fans der Marke jetzt noch leichter folgen: Cadbury gewinnt inzwischen durchschnittlich pro Tag neue Follower für sich und verzeichnet einen Anstieg des Traffics von Google-URLs um 7,5 Prozent. Um seinen Erfolg auf Google+ weiter zu nutzen, plant Cadbury, einen Google+ Social Stream zu integrieren, der die neuesten Updates zusammenfasst, um eine neue Version der unternehmenseigenen Homepage zu erstellen. Dies wird in Kürze umgesetzt. Cadbury lässt sich also so einiges einfallen, um auf Google+ erfolgreich zu sein. Auch das Schweizer Schoggi Start-Up myswisschocolate.ch nutzt Google+ für sich Aber auch für kleinere Unternehmen bietet Google+ als Social Media Plattform beste Möglichkeiten neueste Schokoladen- Varianten vorzustellen und somit potenzielle Kunden anzusprechen. Auf der +Page des kleinen aufstrebenden Schokoladen-Herstellers myswisschocolate.ch verläuft einem das Wasser im Munde die ausgefallensten Schoggi-Kreationen zu jedem erdenklichen Anlass werden hier aktuell vorgeführt, kommentiert und geteilt. Was also ein grosser Schokoladenkonzern erfolgreich für sich einsetzt, nutzt auch ein innovatives Schweizer Schoggi-Start- Up für sich. Die Chancen des Social Media stehen also neben privaten Nutzern genauso kleinen und grossen Unternehmen offen sie müssen aber proaktiv genutzt werden. Links zum Thema: Mehr über Cadburys Erfolgsgeschichte auf Google+ Cadbury Fallstudie: MySwisschocolate auf Google+ +Page von myswisschocolate.ch

15 Mit Beziehungen zum Erfolg Robert Beer, Country Manager XING Schweiz und Österreich Gute Beziehungen sind ein Karriere- und Erfolgstreiber. Die digitale Revolution macht dabei vieles einfacher. Den persönlichen Kontakt können virtuelle Netzwerke nicht ersetzen aber durchaus bereichern. Soziale Netzwerke können dabei helfen, im Beruf maximal von geschäftlichen Beziehungen zu profitieren. Wie wichtig berufliche Kontakte sind, zeigte Mark Granovetter bereits 1973 in seinem Artikel: «The strength of weak ties» auf. Gerade im Berufsleben profitieren wir von «losen» Beziehungen weit mehr, als von engen, wie sie typischerweise zwischen Familienmitgliedern oder Freunden bestehen. Denn das Beziehungsnetz unserer engen Freunde und Verwandten ist mit unserem eigenen Beziehungsnetz oftmals praktisch deckungsgleich. Geschäftskontakte, mit denen wir beruflich hin und wieder zu tun haben, weisen dagegen ein ganz anderes Kontaktnetz auf. Studien von Langlois (1977) und Ericksen und Yancey (1980) haben bereits vor fast 30 Jahren gezeigt, dass Arbeitssuchende ihre Stelle in den meisten Fällen über solche «weak ties» erhalten haben. Social Networks wie XING ermöglichen eine zeitgemässe Form des Aufbaus und der Pflege von «weak ties» allerdings in einer ganz neuen Dimension. Beziehungspflege 2.0 Gerade in der Beratung sind gute Kontakte sprichwörtlich Gold wert, denn sie können neue Kunden und neue Mandate generieren. Im besten Fall wird man weiterempfohlen, doch auch bei der direkten Akquise können Geschäftsfreunde dabei behilflich sein, direkt zum Entscheider zu gelangen. Berufliche Netzwerke wie XING können hier ihre volle Stärke ausspielen. Ist ein potenzieller Kunde identifiziert, zeigt XING sogleich an, über welchen gemeinsamen Kontakt man indirekt miteinander verbunden ist eine Information, die offline oft nicht erkennbar ist. Solche sogenannten «Kontakte zweiten Grades» sind perfekte Türöffner für neue Geschäfte. So trifft man gezielt auf Menschen, mit denen man einen gemeinsamen Bekannten hat, der sich dann zum Beispiel als Referenz anbietet oder der um die gegenseitige Vorstellung gebeten werden kann. Auf diese Weise wird die Kaltakquise erspart. Und: das erweiterte Netzwerk ist wesentlich grösser, als man zunächst vermuten mag oft führen 500 eigene Kontakte zu einem «Netzwerk zweiten Grades» mit rund Mitgliedern. Doch auch in Zeiten digitaler Netzwerke und virtueller Welten ersetzen die Neuen Medien den persönlichen Kontakt nicht. Business Netzwerke helfen dabei, einen Kontakt auf- und auszubauen, sie können die Ansprache erleichtern und wertvolle Informationen über das Kontaktnetz liefern dennoch braucht es am Ende einen Händedruck, um Geschäfte zu tätigen. In diesem Sinne verändern die Business Netzwerke nicht die Spielregeln, aber sie vereinfachen und potenzieren die Möglichkeiten. Expertengruppen und Alumni Netzwerke Jeder Netzwerker ist auf die Unterstützung durch seine Kontakte angewiesen, wenn er etwas erreichen will. Das funktioniert natürlich nur, wenn man selber bereit ist, auch etwas zu geben. Ein gutes Bespiel dafür sind die XING Gruppen, in denen sich Fachleute und ausgewiesene Kenner zu einem bestimmten Thema zusammenfinden. Dort können «Laien» Know-How einholen, was die Entscheidungsfindung bei komplexen Problemstellungen erleichtert. Ist man selbst Experte auf einem bestimmten Gebiet, lohnt sich die aktive Teilnahme in einer Gruppe allemal. Einerseits um neue, interessante Kontakte zu knüpfen, andererseits, um sich als Experte zu profilieren. Um die virtuelle mit der realen Welt zu verbinden, organisieren XING Gruppen Events, an denen das persönliche Kennenlernen ermöglicht wird. Allein im letzten Jahr wurden in der Schweiz fast solche Anlässe organisiert. Nicht nur Einzelpersonen profitieren von Gruppen, auch die Unternehmen selbst haben sie für sich entdeckt. Bei Consulting-Firmen sind Alumni-Netzwerke seit geraumer Zeit äusserst beliebt, in denen ehemalige Mitarbeiter den Kontakt zum Unternehmen und anderen Alumni aufrechterhalten und so selbst von «alten» Kontakten profitieren. Das funktioniert in den Social Networks zum Beispiel mit einer Alumni- Gruppe auf XING besonders effizient und effektiv. Noch nie war die Pflege von Kontakten und Beziehungen so einfach wie heute. Soziale Netzwerke verändern damit unsere Arbeitswelt nachhaltig. Es ist an uns die Möglichkeiten bestmöglich einzusetzen. 15

16 Die Veränderung der Markenkommunikation im Social Media Zeitalter. Dr. Dominique von Matt, CEO der Kommunikationsagentur Jung von Matt/Limmat Das veränderte mediale Verhalten der Konsumenten und das Aufkommen von Social Media haben einen massiven Einfluss auf den Kaufentscheidungsprozess und die Markenkommunikation. Erfolgreiche Kommunikation braucht drei Veränderungen: 1. Vom Unterbrechen zum Mobilisieren. Der gleiche Konsument, der beim Fernsehschauen die Werbeblöcke mit Hilfe des Harddisc-Recorders überspringt, sieht sich auf dem ipad faszinierende Werbefilme an und postet diese auf Facebook. Dieses Bild zeigt, dass die Wahrnehmung der Markenkommunikation immer mehr auf Freiwilligkeit beruht. Damit wird der Unterhaltungswert einer Kampagne immer mehr zur notwendigen Bedingung und ist gleichzeitig Voraussetzung dafür, dass der Inhalt in einer Community verbreitet wird. Diese Mobilisierungskraft kann die Effizienz einer Kampagne substanziell verstärken, geben doch ein Viertel der Schweizer Bevölkerung an, dass sie Video-Clips verbreiten. So wurde die Kampagne mit den Bündner Steinböcken auf Youtube schon über 5 Mio. mal angeklickt. 2. Vom Eindringen zum Mitnehmen. Die Fragmentierung der Medien sorgt dafür, dass immer mehr Medien von immer weniger Menschen genutzt werden. Wir beobachten eine «Singleization» im Medienkonsum, weil das Set von Medien, das der einzelne Konsument nutzt, immer individueller wird. Welche Konsequenzen ergeben sich für die Kommunikation? Wenn wir die ganze Zielgruppe nicht mehr an einem Ort erreichen können, müssen wir sie an vielen Orten in ein Gespräch mit der Marke involvieren und dafür sorgen, dass sie uns medial folgen. Das erreichen wir, indem wir Geschichten über mehrere vernetzte Kanäle erzählen und Synergieeffekte nutzen: Crossmediale Kommunikation auf der Basis einer attraktiven langfristig angelegten Storyline. Der Einsatz von Social Media ist in diesem Kontext praktisch unverzichtbar, ob als integrierter Teil einer crossmedialen Kampagne oder umfassendes Element der Unternehmenskommunikation. Eine Social Media Plattform kann zahlreiche Funktionen erfüllen, indem sie beispielsweise eine Community um die Marke schafft, die Markenwerte erlebbar macht, den Kundenservice in «Echtzeit» anbietet, Kundenbedürfnisse erfasst oder sogar als Absatzkanal genutzt wird. 3. Vom Advertising zum Usevertising. Die erkennbare Haltung in der Kommunikation wird in einer Gesellschaft, die von Transparenz, Interaktion und kollektiver Meinungsbildung geprägt ist, zum Schlüsselfaktor. Voraussetzung ist die kompromisslose Glaubwürdigkeit der Kommunikation. Jedes Überversprechen, Täuschen oder «Tricksen» wird von der Online-Community sofort abgestraft und kann in einem sogenannten «Shitstorm» enden, indem das Unternehmen im Netz massiv beschuldigt wird. Durch die Digitalisierung hat der Dialog mit dem Marken- Anbieter zugunsten des Gesprächs über Marken in der Community an Gewicht verloren. Gleichzeitig wird die Auseinandersetzung mit Marken dank Social Media intensiver und persönlicher und führt dazu, dass im Entscheidungsprozess immer wieder neue Marken dazukommen. Wie kann eine Marke in dieser Situation Terrain zurückgewinnen, die Kundenbindung stärken und Vertrauen schaffen? Wenn es ihr gelingt, dem Konsumenten glaubwürdig zu helfen, bessere Entscheidungen zu fällen. Statt mit Floskeln auf ihn einzureden, sollte sie dem Konsumenten, der mit der Angebotsvielfalt überfordert ist, eine faire, transparente Entscheidungshilfe geben. Ein wichtiges Mittel ist der Dialog mit dem Konsumenten auf Social Media Plattformen, auf Augenhöhe und in Echtzeit. Ebenso schafft die Erleichterung des sozialen Austausches mit Social Shopping Funktionen für den Konsumenten einen Nutzen bei der Kaufentscheidung. Unternehmen, die die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der sozialen Medien erkennen und mit dem einhergehenden Kontrollverlust in der Markenführung umgehen können, werden beim Konsumenten Vertrauen schaffen und diejenigen Wettbewerber überflügeln, die in diesem Bereich halbherzig und zögernd agieren. 16

17 Sichern Sie sich Ihren Wissensvorsprung. Mit «unternehmer», dem Magazin der Credit Suisse. Erfahren Sie Neues und Spannendes zum aktuellen Fokusthema «Risiken im Blickfeld». Abonnieren Sie noch heute online das Credit Suisse Unternehmermagazin. credit-suisse.com/unternehmer Weniger Gewicht. Weniger Verbrauch. Weniger Franken. Mehr Audi A6 Avant. Einer der vielen Vorteile der Audi Leichtbautechnologie besteht darin, dass ein leichteres Auto weniger Treibstoff verbraucht und somit weniger CO 2 -Emissionen verursacht. In der gesamten A6 Baureihe wurde der Treibstoffverbrauch um bis zu 21% reduziert. Beispielhaft ist auch der 3.0 TDI 6-Zylinder-Motor in der Energieeffizienz-Kategorie A mit einem CO 2 -Ausstoss von lediglich 136 g/km. Mehr Infos bei Ihrem Audi Händler oder unter Audi A6 Avant 3.0 TDI multitronic, 150 kw (204 PS), Normverbrauch gesamt: 5,2 l/100 km, Benzinäquivalent: 5,8 l/100 km, 136 g CO2/km (Durchschnitt aller verkauften Neuwagen: 159 g/km), Energieeffizienz-Kategorie: A. 15_Ins_A6_Avant_176x130_5_ASCO_RZ_D.indd :01

18 Social Media Chance und Herausforderung gleichermassen Christoph Baldus, Director Services, SAP (Schweiz) AG Jeder spricht inzwischen darüber, kaum jemand kann sich davor verschliessen, viele trauen sich noch nicht so recht: die Rede ist vom Kommunikations-Hype «Social Media». Es sei gleich vorweg gesagt: Social Media ist nicht das ersehnte Allheilmittel für mangelhafte Kommunikation, von dem einige Marketing- und Kommunikationsstrategen vielleicht geträumt haben. Im Gegenteil: Social Media verlangt einen behutsamen und bewussten Umgang, um Fehler zu vermeiden und Fehler macht anfangs sicher jeder. Trotzdem ist dies kein Grund, sich davor zu verschliessen, denn die neuen, vielfältigen Möglichkeiten der Internetkommunikation sind Chance und Herausforderung zugleich. Social Media-Kommunikation ist eine mehrdimensionale, vernetzte Kommunikation: Aus anfangs einem Sender und einer begrenzten Anzahl von Empfängern werden durch die interaktiven Web-Communities innerhalb kürzester Zeit x-sender und x-empfänger. Die dialogorientierte Interaktion mit den Nutzern von sozialen Plattformen ist der wesentliche Unterschied zur klassischen «Einweg-Kommunikation». Bisher nutzen vorwiegend Konsumgüterhersteller das Web 2.0 für die B2C-Kommunikation. Die Branche beschäftigt sich schon seit einigen Jahren mit dem Einsatz von Internet & Co für die Markenbildung: Banner, Werbefilme auf Youtube, moderierte Blogs, Fan-Seiten auf Facebook, eigene Twitter- Feeds und Firmen-Apps ergänzen die klassischen Kommunikationskanäle. Ein typisches Beispiel, wie Social Media die klassische Kommunikation verdrängt, ist Dell: Das Unternehmen wirbt für seine Restposten kaum noch über «klassische» Distributionskanäle sondern «verzwitschert» diese über Twitter. Die Tweets finden innerhalb kurzer Zeit so viele Follower, dass die Restposten im Nu abverkauft sind. Die Information wird zum «Selbstläufer» und zusätzlich über weitere Kanäle wie Facebook, XING und andere Microblogs verbreitet. Zunehmend hält das Web 2.0 in der Business-to-Business- Kommunikation Einzug. Viele B2B-Unternehmen sind in Sachen Social Media derzeit jedoch noch am «Herumexperimentieren». Es fällt ihnen noch schwer, die Wechselbeziehungen zwischen den klassischen Medien und der vernetzten Welt einzuschätzen. Selbst wenn viele Unternehmen noch zurückhaltend in der Nutzung der neuen Kommunikationskanäle sind, seit Web 2.0 ist ein «Business as usual» kaum noch möglich. Schon heute werden erste Informationen zu einem Produkt, einer Dienstleistung vorwiegend über das Internet eingeholt. Gerade für IT-Unternehmen gehört deshalb Internet-Marketing schon längst zum Alltag, weil Social Media nun zusätzlich eine thematische und markenbildende Positionierung im Internet erlaubt. So hat SAP bereits 2003 das SAP Community Network (SCN) lanciert, ein öffentlich zugängliches Onlineportal mit mehr als zwei Millionen Mitgliedern aus über 200 Ländern, wo Nutzer kostenlos Wissen und Erfahrungen zu SAP und deren Produkten austauschen. Leichtfertigkeit ist aber fehl am Platz. Aufgrund der Fülle an Möglichkeiten im Internet tun sich unzählige neue Kommunikationswege auf, die sorgsam zu erkunden sind und es gilt zunächst auszuloten, welche der Kanäle für das eigene Unternehmen genutzt werden können. Auch in der «klassischen» Kommunikation bedient ein B2B-Unternehmen schliesslich nicht alle Kanäle und wenn, dann nicht alle mit denselben Inhalten. Dasselbe trifft für Social Media zu: Facebook und Youtube sprechen eben andere Zielgruppen an als XING oder LinkedIn. Dementsprechend sollte der eigene Firmenauftritt zielgruppenspezifisch gestaltet und die Inhalte richtig ausgewählt werden. Künftig wird man noch viel genauer hinschauen müssen, welche klassischen Medien noch die volle Aufmerksamkeit einer weithin vernetzten Nutzerschaft geniessen. Eine Herausforderung der boomenden Web-Dienste stellt deren Eigendynamik dar. Diese nicht selbst steuern zu können, ist der Hauptgrund, weswegen noch viele Unternehmen zurückhaltend mit Social Media umgehen. Wer sich auf Social Media einlässt, sollte selbstverständlich auch darüber nachdenken. Die neue Art der interaktiven Kommunikation ist eine Chance und Herausforderung zugleich, eine spannende zumal. 18

19 Ich bin drin. Mein Versicherer auch? Joachim Masur CEO Zurich Schweiz Schweizer nutzen das Internet heute vor allem zur Informationsbeschaffung. Was es braucht, um im Internet als Versicherer auch erfolgreich Geschäfte zu machen. Das Internet ist zu einem festen Bestandteil des Alltag geworden. Und auch für die Versicherer gewinnt die Präsenz im Internet an Bedeutung. In der Schweiz haben sich in den vergangenen drei Jahren die Suchanfragen zu Versicherungsthemen verdoppelt. Allein bei der Suchmaschine Google gehen jede Minute acht Suchanfragen für den Begriff «Versicherungen» ein. Das macht Hunderttausende von Anfragen im Monat. Acht Anfragen pro Minute für den Suchbegriff «Versicherungen» Dies geht aus einer Studie hervor, die Zurich Schweiz und Google Schweiz gemeinsam erarbeitet haben. Schweizer nutzen heute das Internet gern, um sich bei Interesse für eine Versicherungslösung vorab oder begleitend zu informieren. Die Kunden nehmen das Internet nicht als Vertriebskanal, sondern als einen Zugangsweg unter mehreren, um Kontakt mit ihrem Versicherer aufzunehmen. Entsprechend führt das bereits grosse Online-Interesse derzeit noch zu vergleichsweise wenig Direktabschlüssen über das Internet. 15 Jahre Erfahrung als Direktversicherer Grosse etablierte Versicherungsanbieter befinden sich im Online-Geschäft in einer guten Ausgangslage, da ihr Markenname besonders oft im Internet gesucht wird. Zurich sieht sich gut positioniert: Der Direktversicherer Zurich Connect ist vielen Schweizern ein Begriff und mit 15 Jahren Erfahrung und mehr als zufriedenen Kunden die führende Online-Versicherung in der Schweiz. Sie bietet bereits heute die Möglichkeit, direkt online Motorfahrzeug-, Haushalt-, Privathaft- und Gebäudeversicherungen abzuschliessen. Die Kunden noch besser kennen lernen Was kann man als Versicherer tun, um den Bedürfnissen der Kunden noch genauer zu entsprechen? Die Kunden, ihre Gewohnheiten und ihre Verhaltensmuster noch besser kennen lernen. Die richtige Positionierung im Internet geht über das Anbieten von neuen Versicherungslösungen weit hinaus. Die Interaktion mit den Kunden über Social Media ist dafür nur ein Beispiel. Zurich Schweiz ist entschlossen, ihre Chancen im Onlinebereich entschlossen zu nutzen und den Wandel des Internets vom Informationskanal zum Erfolgsfaktor aktiv mitzugestalten. Erst jede zehnte Motorfahrzeug-Police wird online abgeschlossen Bei Zurich Schweiz werden heute rund zehn Prozent der privaten Motorfahrzeugpolicen online abgeschlossen. Mit kleinem Abstand folgen Hausrat- und Privatversicherungen. Damit hinkt die Schweiz bei den Direktabschlüssen dem benachbarten Ausland hinterher. So wird in Deutschland gemäss dem Consumer Commerce Barometer (2011) bereits jede vierte Autoversicherung und jede achte Haushaltversicherung online abgeschlossen. Die Unterschiede sind umso bemerkenswerter, als die Schweizer ansonsten weit vorne sind, wenn es um die Verbreitung des Internets und das Nutzerverhalten geht. Schweizer zählen in Europa zu den eifrigsten Online-Käufern und erzielen beachtliche Umsätze. 19

20 Internet und Social Media Chancen und Herausforderungen Ernesto Larghi, Audi Markenchef, AMAG Automobilund Motoren AG Das Internet hat unseren Alltag massiv verändert: Stetige Verfügbarkeit von Informationen, Erreichbarkeit rund um die Uhr sowie schnelles Handeln sind mittlerweile Normalität in geschäftlichen und privaten Beziehungen und teilweise Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg. Gefördert wird dies noch durch Smartphones, die den Zugang zum Internet auch unterwegs ermöglichen. Daneben haben auch die Social Media Plattformen an Bedeutung gewonnen. Auch für Audi als emotional empfundenes Produkt in einer emotionalen Branche sind diese Plattformen wichtig. Audi und Social Media So ist auch die Audi Vertretung der Schweiz auf einer solchen Social Media Plattform zu finden. Die Gründe dafür sind sehr vielfältig. Zum einen sollen die potenziellen Kunden auf eine moderne Art angesprochen und über die Aktivitäten von Audi informiert werden. Zum anderen sind die Netzwerke vor allem für das Social Advertising eine Bereicherung. Denn der mögliche Kunde gibt freiwillig seine Daten und Vorlieben frei. Zielgerichtet kann somit für ein bestimmtes Produkt geworben werden. Grosse Streuverluste werden vermieden, und die damit eingesparten finanziellen Mittel stehen anderweitig zur Verfügung. Kundenbegeisterung über das Internet Ohne Website kann heute kaum ein Unternehmen existieren. Das Internet ist oftmals der erste Anlaufpunkt für Kunden, um sich über deren Produkte zu informieren. So ist es selbstverständlich, dass auch Audi den Schwerpunkt auf die Modellpalette gelegt hat. Zusätzlich kann der User auch Angaben zu den Sponsoring Aktivitäten sowie Audi-Events abrufen. Herausforderungen Als Unternehmen muss man sich bewusst sein, dass mit der geschäftlichen Nutzung der Social Media Plattformen viel Zeit und Geld investiert werden müssen. Vor allem die Netzwerke müssen «lebendig» gehalten und fast täglich aktualisiert werden. Fehlende oder falsche Angaben dulden Kunden heute nicht mehr. Späte oder sogar keine Reaktion oder Statements in den sozialen Netzwerken werden mit Gleichgültigkeit oder unternehmerischem Versagen gleichgesetzt. Aus diesem Grund hat Audi in der Schweiz auch die Stelle eines Online-Managers geschaffen. Des Weiteren sollten Unternehmen auch darauf vorbereitet sein, dass Social Media-Plattformen auch Kommunikation der Kunden zulassen und diese bei einem Fauxpas des Unternehmens kritisch bis negativ ausfallen kann. Entsprechende Krisenkommunikation und schnelles Handeln sind dann unerlässlich. Fazit Doch so wichtig das Internet als Informationsquelle auch ist es darf nicht isoliert betrachtet werden. Andere Marketing- Aktivitäten müssen gleichermassen verfolgt werden. Denn nach wie vor zählt vor allem der persönliche Kontakt zum Kunden. Man kann über das Internet Interesse wecken und einen ersten Kontakt herstellen, aber langfristig entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind der persönliche Kontakt und der Aufbau einer Beziehung. Es muss «menscheln», damit die Kunden einem die Treue halten. Essenziell für einen Käufer ist zusätzlich der Car-Konfigurator. Dieses online-system auf der Audi Website ermöglicht dem potenziellen Audi-Kunden, sein Modell nach persönlichen Wünschen zusammenstellen. Die Auswahl, wie z. B. Farbe und Felgen werden sofort graphisch dargestellt und dem Kunden vorgeführt und unterstützen ihn somit in seinem Entscheidungsprozess. 20