Die Leitfragen, welche die A3-Methode am besten beschreiben, können wie folgt definiert werden:

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1 Konzept A3-Methode Christophe Vetterli, Eva Hollenstein Zusammenfassung Das A3 ist eine führende Denkweise in Spitälern. Diese inkludiert die A3-Methode. Diese Methode bedient den Ziel- und Führungsprozess auf den unterschiedlichen Stufen im Spital und orientiert sich am Plan-Do-Check-Act-Zyklus. Die Methode lenkt Diskussionen rund um ein Problem auf die zentralen Ursachen und treibt die Lösungsplanung und -entwicklung voran. Dabei bleibt die datenbasierte Problemanalyse die Grundlage für die Lösungsentwicklung. Hinter der Methode verbirgt sich eine Denkhaltung, das sogenannte A3-Thinking. Sobek & Smalley (2008) zeigen deutlich, dass die exakteste Vorgehensweise beim Erstellen des A3s nichts nützt, wenn die Form des Blatts eine wichtigere Rolle einnimmt als sein Inhalt. In diesem Artikel wird zuerst kurz die A3-Denkweise beschrieben, bevor auf die unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten des A3s eingegangen wird. Zielsetzung / Leitfragen für die Praxis Die Leitfragen, welche die A3-Methode am besten beschreiben, können wie folgt definiert werden: Wie können Ursachen eines Problems datenbasiert analysiert werden? Wie kann die Lösungsentwicklung ursachenbasiert strukturiert werden? Wie können Verbesserungspotentiale ausgeschöpft werden? Wie können A3s den Strategy-Deployment-Prozess unterstützen? Die systematische Problemlösung ist das Grundziel der Methode (Anderson, Morgan & Williams, 2011). Gemäss Matthews (2011) hat die A3-Methode zwei Funktionen: Zum einen als Methode zur Kommunikation von Verbesserungsmöglichkeiten und zum anderen als Reporting-Tool für die nachfolgende Umsetzung. Führende Häuser, wie die Palo Alto Medical Foundation oder Stanford Health, nutzen das A3, um Strategy-Deployment-Prozesse zu ermöglichen. Zudem unterstützt das A3-Thinking die Entwicklung des Ziel- und Führungssystems innerhalb der Lean-Philosophie und bildet die Grundlage für zukünftige Veränderungen. Die Methode zeichnet sich durch eine logische Struktur aus und ermöglicht, die Ursachenfindung sowie die Lösungsentwicklung bzw. das Abschöpfen von Verbesserungspotential strukturiert voranzutreiben. Zudem aktiviert das A3 innerhalb des Strategy-Deployment-Prozesses die unterschiedlichen Hierarchieebenen. Diese Aktivierung erfolgt über eine Struktur innerhalb des A3s, die die unterschiedlichen Hierarchieebenen über Ziele und Massnahmen miteinander verbindet.

2 Voraussetzungen / Notwendige Ressourcen Als Methode zur Problemlösung und zur Erstellung von Verbesserungsideen benötigt die A3- Methode keine besonderen Voraussetzungen und kann auch innerhalb von Teams genutzt werden. Die Nutzer der Methode müssen lediglich mit der Logik und dem Ziel der Methode vertraut sein und diese akzeptieren. Es empfiehlt sich bei den ersten Anwendungen der A3- Methode, dass ein Coach zur Seite gestellt wird, um die Qualität der erarbeiteten Verbesserungen, Ursachen und Massnahmen zu sichern (Sobek & Jimmerson, 2006). Etwas anders sieht es aus, wenn die A3s innerhalb des Strategy-Deployment-Prozesses eingesetzt werden. In diesem Fall sollte die Nutzung in sämtlichen Organisationsformen und auf jeder Hierarchieebene (d.h. von allen Mitarbeitenden inklusive des Topmanagements) verwendet werden. Dieser Einsatz auf allen Ebenen ist entscheidend, da nur so eine einheitliche Struktur der Problemerfassung bzw. Lösungsentwicklung und Kommunikation im gesamten Unternehmen erreicht werden kann. Die unterschiedlichen Hierarchiestufen im Spital müssen auf ihrer jeweiligen Stufe ein eigenes A3 erstellen können, dass auf die höhere wie auch tiefere Hierarchiestufe abgestimmt ist. Das verbindende Element des A3 zwischen den Hierarchiestufen sind die Massnahmen. Eine zentrale Herausforderung ist, die Konsistenz zwischen den Hierarchiestufen bereits im Definitionsprozess zu erreichen. Dafür ist ein institutionalisiertes Abstimmen das sogenannte Catchballing erforderlich. Detailbeschreibung des Tools A3-Thinking Abbildung 1: Demingkreis PDCA-Logik (Mathews, 2011, S. 10) Das A3-Thinking orientiert sich an der PDCA-Logik des Deming-Kreises (siehe Abb. 1), der sozusagen als Motor des A3-Thinking angesehen wird (Sobek & Smalley, 2008). Die Denkhaltung soll dabei eine datenbasierte Problemerfassung und strukturierte Lösungsentwicklung vorantreiben. Es ist zentral, dass sich eine hierarchieübergreifende Denkhaltung entwickelt, denn nur so kann ein in sich konsistentes Ziel- und Führungssystem betrieben werden. Die vier Phasen lauten Plan, Do, Check und Act, welche in der deutschen Übersetzung als Planung, Umsetzung, Überprüfung und Nächste Schritte formuliert werden. Die Phasen des Deming-Kreises werden beim A3-Thinking gleichermassen durchlaufen, obschon die Phasen in noch detaillierte Subphasen unterteilt sind: Man beginnt mit dem Schritt Plan, bei dem die Ausgangslage gründlich studiert wird, um das Problem möglichst tiefgreifend zu verstehen. Gleichzeitig geschieht hier die Definition der Zieldimension: Welches Problem wird angegangen? Wenn möglich, wird das Problem bzw. die Ausgangslage mit quantifizierbaren Kennzahlen belegt. Im nächsten Schritt werden die Problemursachen identifiziert. Dies kann beispielsweise mit Hilfe einer Root-Cause-Analyse geschehen. Wurde die Problemursache identifiziert, werden Gegenmassnahmen definiert und geplant. Nachdem die Planung umgesetzt und die Massnahmen

3 implementiert wurden, erfolgt eine regelmässige Überprüfung der Wirkung der neuen Lösung(en). Der Abschluss erfolgt über die Definition des neuen Standards (Jimmerson, 2007). Tabelle 1 liefert einen Überblick über die jeweiligen Schritte, die beim A3-Thinking berücksichtigt werden sollten: Tabelle 1: Die Schritte des A3 im Überblick PDCA Plan Do Act Check A3 Zieldimension festlegen und Ausgangslage datenbasiert beschreiben (Ist-Zustand) Soll-Zustand definieren Problemursache analysieren Gegenmassnahmen definieren und für die unterschiedlichen Hierarchieebenen operationalisierbar machen Implementation der Gegenmassnahmen Weitere Massnahmen entwickeln und A3-Report erstellen Das A3-Blatt Das A3-Blatt ist eine formularartige Dokumentvorlage, welche eine strukturierte Problemlösung ermöglicht (Shook, 2009). Die Methode stammt aus dem Toyota Production System (TPS) und dem damit verbunden kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Kaizen). Der Name der Methode stammt von der Papierformatnorm ISO DIN-A3 Formats, welches sich bei Toyota für die Kommunikation von KVP-Projekten durchgesetzt hat (Matthews, 2011). Die zugrundeliegende Idee ist simpel: Kommuniziere deine Idee bzw. das Problem auf einem einzigen Blatt Papier nicht mehr und nicht weniger (Matthews, 2011). Damit wird verhindert, dass viel unnötige Zeit für das Verstehen eines bestimmten Problems verloren geht. Das A3-Blatt ist das Tool, das den PDCA-Denkprozess dokumentiert. Es ist jedoch mehr als nur ein Kommunikationstool, es ist die Methode, welche die Dimensionen der Problemerfassung und Lösungsentwicklung vorgibt. Das A3 kann aber auch weiter verwendet werden wie zum Beispiel im Rahmen der Problemlösung oder des Projektstatus (Anderson et al., 2011). Das A3 soll bei diesem Vorgehen als flexibles und anpassungsfähiges Tool zur Problemlösung zum Einsatz kommen.

4 In Abbildung 2 sind die typische Struktur und der Aufbau eines A3-Blatts abgebildet. Die Praxis spricht von einem strategischen A3. Abbildung 2: Typischer Ablauf eines Problemlösungsreports (Sobek & Smalley, 2008, S.31) Während die Phase Plan gesondert von den anderen Phasen auf der linken Seite dargestellt wird, sind die drei anderen Phasen Do, Check, Act zusammen abgebildet. Es ist also nicht für jeden der vier Schritte des Deming-Kreises gesondert ein Bereich zu bilden. Wichtig ist lediglich, dass sämtliche Schritte berücksichtigt und sorgfältig bearbeitet werden. Die Erfahrung in der Praxis zeigt, dass der Wechsel von der Planung zur Umsetzung zwei unterschiedliche Personen-Profile benötigt und mit dem Wechsel von einer analytischen zu einer kreativen Phase gleichzusetzen ist. Aus strategischer Sicht ist die Auswahl, welchem Thema ein A3 gewidmet ist, zentral, da im Sinne einer fokussierten Strategieumsetzung wenige Themen einen Deployment-Strang ausmachen sollten. Beispiele für Zieldimensionen sind Patientenzufriedenheit oder Dienstleistungsorientierung.

5 Aus operativer Sicht wird das Dokument zu Beginn mit den grundlegenden Informationen wie Namen, Beschreibung und gegebenenfalls weiteren Identifikationsangaben beschriftet. Zudem können Termine, Bearbeiter und zusätzliche Informationen angeben werden. Plan: Hintergrund Die Ausgangslage bildet eine umfassendere, nicht näher analysierte Zieldimension, Herausforderung oder Problematik (zum Beispiel Patientenzufriedenheit oder Effizienzsteigerung). In einem ersten Schritt wird versucht, die Situation zu erfassen und das Problem genauer zu verstehen. Dies kann beispielsweise anhand eines Gemba erfolgen, indem der Ort, an dem das Problem auftaucht ist, begangen wird. Nachdem die Wurzel des Problems identifiziert wurde, werden gezielt entsprechende Gegenmassnahmen eingeleitet, um die Situation als Teil des Deming-Kreises zu verbessern (Graban & Swartz, 2012). In diesem Schritt wird der Hintergrund des Projekts erläutert. Es ist wichtig, den Grund für das Projekt schriftlich festzuhalten, damit dieser nicht in Vergessenheit gerät und bei einer zukünftigen Reflexion festgestellt werden kann, ob man sich auf dem richtigen Weg befindet und ob die Dringlichkeit des Problems bestehen geblieben ist. Plan: aktueller Zustand Hier geht es um die Beschreibung der momentanen Situation oder des Problems. Ziel ist es, ein Verständnis für das Problem zu ermöglichen. Das Niederschreiben zwingt, die durchführenden Personen, das Problem besser zu verstehen (Sobek & Jimmerson, 2006). Um zur Problemursache vorzudringen, können verschiedenen Tools wie beispielsweise die Root-Cause- Analyse eingesetzt werden. Ein gemeinsames Arbeiten im Team hilft bei der umfassenden Reflexion der Ausgangslage. Plan: Ziel In diesem Schritt wird der Sollzustand beschrieben, der nach der Verbesserung der momentanen Situation erreicht werden soll (Sobek & Jimmerson, 2006). Dies ermöglicht eine klare Auseinandersetzung mit dem Ziel der Veränderung und kann bei der Identifikation des Grundproblems helfen. Zudem muss bei jeder Veränderung der Soll-Zustand klar definiert werden, damit darauf hingearbeitet werden kann. Der Soll-Zustand sowie auch der Ist-Zustand müssen quantifiziert werden. Plan: Root-Cause-Analysis Das Erkennen und Verstehen des Grundproblems bzw. der Ursache für abweichende Ist- und Sollzustände ist in diesem Schritt zentral (Sobek & Jimmerson, 2006). Dieser essentielle Schritt setzt voraus, dass die vorherigen Schritte sauber und korrekt durchgeführt wurden. Es ist zudem wichtig, das faktische Grundproblem bzw. die Ursache für das Problem zu erkennen. Auch hier hilft der Einsatz verschiedener Tools (zum Beispiel 5-Why, Fishbone-Diagram). Diese können beispielsweise auf der Rückseite des A3 erstellt werden. An dieser Stelle sollte die Durchgängigkeit der Argumentationskette überprüft werden, indem das bisher Dokumentierte reflektiert und überprüft wird. Dieser Vorgang wird auch als Catchballing bezeichnet und kann als eigener Schritt definiert werden. Diese Vorgehensweise hilft, Abweichungen und Lücken in der Argumentationskette aufzudecken. Sie kann frühzeitig aufzeigen, wo es zu Kapazitätsengpässen kommen könnte, zum Beispiel in Hinblick auf

6 personelle, finanzielle oder projektbezogene Ressourcen. Fragen, die in diesem Kontext gestellt werden, beziehen sich zum Beispiel auf die Sinnhaftigkeit und Realitätsnähe der Schritte. Bis eine Lösung gefunden wird, die von sämtlichen beteiligten Personen für gut geheissen wurde, kann dieser Schritt mehrere Schleifen durchlaufen (Hines & Taylor, 2000). Zudem stärkt diese Form der Kommunikation die Konsensbildung innerhalb einer Organisation (Toussaint & Berry, 2013). Do, Act, Check: Gegenmassnahmen In diesem Schritt werden Massnahmen zur Bewältigung der gefunden Ursachen abgeleitet. Dabei ist zentral, keine Symptome zu bekämpfen, sondern das Ursachenproblem zu lösen (Sobek & Jimmerson, 2006). Es ist darauf zu achten, eine Übersicht über die geplanten Massnahmen zu behalten, da während der Umsetzung oft weitere Aktionen nötig werden, die dann ebenfalls auf dem A3-Formular festgehalten werden müssen. Do, Act, Check: Effektbestätigung Da mit der Methode die Problemursache beseitigt werden soll, ist es notwendig, die Wirksamkeit der gewählten Massnahmen regelmässig zu kontrollieren (Sobek & Jimmerson, 2006). Wie die Erfolgsmessung durchgeführt wird, sollte bereits bei der Ausarbeitung der Massnahmen definiert werden, da nur so eine strukturierte und objektive Überprüfung möglich ist. Do, Act, Check: Follow-Up-Aktionen Im letzten Schritt geht es darum, den A3-Report abzuschliessen und die weiteren Schritte zu definieren (Sobek & Jimmerson, 2006). Dabei gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder wurde der Zielzustand zufriedenstellend erreicht oder es besteht noch Handlungsbedarf. Ist Ersteres der Fall, wird der Report abgeschlossen und kann bei ähnlichen Problemen zukünftig herangezogen werden. Zudem empfiehlt sich eine abschliessende Reflexion des Projekts zur Identifikation der wichtigsten Erkenntnisse. Sollte der Zielzustand noch nicht erreicht sein, kann auf Basis des A3- Reports ein Follow-Up gestartet werden. Dazu wird ein neuer Report erstellt und als Folge-A3 deklariert. Anwendungsbeispiel Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen ausgefüllten A3-Report eines amerikanischen Spitals. Die Problemursache bestand darin, dass die Patientinnen und Patienten mit einiger Verzögerung in den Behandlungsräumen ankamen. Zuerst wurden der aktuelle Zustand, Zielzustand sowie die Probleme und deren Ursache auf der linken Seite des Bogens evaluiert. Danach wurden Massnahmen und deren Abwicklung geplant und festgehalten, wobei der A3-Bogen stets auf dem aktuellen Stand war.

7 Abbildung 3: Beispiel eines ausgefüllten A3-Reports (Graban & Swartz, 2012, S. 200) Stärken und Schwächen Stärken Eine der Stärken der A3-Methode ist ihre Einfachheit und Nachvollziehbarkeit im Sinne der Logik und Anwendung. Erstanwender finden es sehr praktisch, dass über sieben Einheiten innerhalb eines A3s ein Problem strukturiert analysiert und lösungsorientiert angegangen wird. Das prägnante Format eignet sich sehr gut, um Fakten zu präsentieren. Viele Lean-Methoden sind mit erheblichem Aufwand verbunden und ihre Anwendung muss gelernt werden. Die A3- Methode kann jedoch relativ einfach angewendet werden. Die A3-Methode fördert die Problemlösungsfähigkeit sowie die kritische Auseinandersetzung mit Problemen. Sie unterstützt die Transformation zum "Lean-Thinking" und bietet unternehmensweit eine einheitliche Sprache und Methode. Zudem schafft die Methode das Fundament für zukünftigen Wandel (Matthews, 2011). Als Strategy-Deployment-Methode schaffen A3s ein konsistentes, effizientes Ziel- und Führungssystem. Dies bringt somit der Organisation erhebliche Wettbewerbsvorteile. Schwächen Die Erfahrung zeigt, dass die begleitenden Diskussionen rund um die Erstellung eines A3 äusserst aufwendig sein können. Obwohl alle vier Phasen des Deming-Kreises essentiell am Erfolg jedes Problemlösung-Projektes sind, zeigt die Praxis, dass die Phase Plan bei weitem am

8 meisten Zeit und Aufwand beansprucht. Es muss unbedingt darauf geachtet werden, dass der Problemidentifikation und -analyse sowie der Auswahl von Gegenmassnahmen ausreichend Zeit eingeräumt wird (Matthews, 2011). Die grösste Schwäche in diesem Sinne ist, dass für eine übergreifende Anwendung von A3 die Denkhaltung im Spital grundlegend verändert werden muss. Ausserdem ist die Einfachheit der A3-Methode auch ihre Schwäche, da sie bei umfangreichen Problemen bzw. Projekten die ganze Tragweite der Situation stellenweise nicht festhalten kann (Mathews, 2011). Zudem ist die A3- Methode an sich ein begleitendes Tool, da für die tatsächliche Prozessverbesserung oft weitere Tools eingesetzt werden. Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt: Vetterli, C. & Hollenstein, E. (2016). A3. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von Literatur Anderson, J. S., Morgan, J. N. & Williams, S. K. (2011). Using Toyota s A3 Thinking for Analyzing MBA Business Cases: Teaching Brief. Decision Sciences Journal of Innovative Education, 9(2), Graban, M. & Swartz, J. E. (2012). Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements. Boca Raton: Productivity Press. Hines, P. & Taylor, D. (2000). Going lean: a guide to implementation. Cardiff, U.K.: Lean Enterprise Research Centre. Jimmerson, C. L. (2007). A3 problem solving for healthcare: a practical method for eliminating waste. New York: Healthcare Performance Press. Matthews, D. D. (2011). The A3 Workbook: Unlock Your Problem-Solving Mind (Vols. 1 1). New York: Productivity Press. Shook, J. (2009). Toyota s Secret: The A3 Report. MIT Sloan Management Review, 50(4), Sobek, D. & Jimmerson, C. (2006). A3 reports: Tool for organizational transformation. Presented at the Institute of Industrial Engineers: Annual Conference Proceedings, Orlando. Sobek, D. K. & Smalley, A. (2008). Understanding A3 thinking: a critical component of Toyota s PDCA management system. Boca Raton: CRC Press. Toussaint, J. S. & Berry, L. L. (2013). The Promise of Lean in Health Care. Mayo Clinic Proceedings, 88(1),