K O M P E T E N Z M A N A G E M E N T A L S B A S I S F Ü R E I N E S T R AT E G I S C H E P E R S O N A L E N T W I C K L U N G D r.

Transkript

1 K O M P E T E N Z M A N A G E M E N T A L S B A S I S F Ü R E I N E S T R AT E G I S C H E P E R S O N A L E N T W I C K L U N G D r. S u s a n n e S a c h t l e b e r HR- F o r u m M ü n c h e n,

2 Um sowohl den Herausforderungen im Talentmanagement als auch den Risiken durch die demographische Entwicklung professionell begegnen zu können, ist ein ganzheitliches Kompetenzmanagement als Steuerungssystem im Unternehmen unerlässlich.

3 Einsichten Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden. (Konfuzius)

4 Unternehmensstrategie Organisationale Kernkompetenzen Organisation & Steuerungsprozesse Kompetenzmanagement Unternehmensergebnisse

5 Fragen, mit denen HR-Verantwortliche konfrontiert sind: Welche Konsequenzen hat die Unternehmens-/ Bereichsstrategie für die strategische Personalentwicklung? Wo stehen die Mitarbeiter Ihres Unternehmens heute bezogen auf die aktuellen und die zukünftigen Kompetenzanforderungen? Wie viele Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen / Anforderungsprofilen werden zukünftig in den unterschiedlichen Bereichen benötigt? (>> AAA Arbeits-&Anforderungsanalyse)

6 Fragen, mit denen HR-Verantwortliche konfrontiert sind: Wo finden sie die Potenzial- bzw. Leistungsträger? Wie erkennen, gewinnen, halten bzw. fördern sie sie? (>>> RRR Recruiting, Retention, Retirement) Welche Informationen, Instrumente, Möglichkeiten, Hebel brauchen sie (noch), um die definierte Strategie durch Ihre HR-Funktion wirksam werden zu lassen und den aktuellen Anforderungen gerecht werden zu können?

7 Idealerweise werden aus den strategischen Zielen des Unternehmens die zukünftig notwendigen Kompetenzen abgeleitet, in einem ganzheitlichen, unternehmensweit gültigen Kompetenzmodell systematisiert und u.a. durch Führungsinstrumente wie Verhaltens- und Leistungs-beurteilung, Zielvereinbarungen sowie Rekrutierungs- und Entwicklungsinstrumente operationalisiert. Die Strukturierung, stringente Umsetzung und regelmäßige Entwicklung / Anpassung all dieser Maßnahmen wird als Kompetenzmanagement bezeichnet.

8 Begriffsklärung: KOMPETENZMANAGEMENT Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin mit der Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen - sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen, orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung, sicherzustellen. * * (Vgl.: North & Reinhardt 2005)

9 Kompetenz- Management Kompetenz - Modell Kompetenz Verhalten

10 Begriffsklärung: KOMPETENZ Kompetenz ist eine Vorrausetzung von Performanz, die das Individuum auf Grund von selbst motivierter Interaktion mit seiner Umwelt herausbildet. Kompetenzen konkretisieren sich im Moment der Wissensanwendung und werden am erzielten Ergebnis der Handlungen messbar. Situationsadäquat zu handeln setzt daher immer die Disposition zur Selbstorganisation voraus. Kompetenz ist von der ausgeübten Tätigkeit, den gesammelten Erfahrungen und dem entsprechenden Umfeld abhängig.* *(Vgl.: Erpenbeck; v. Rosenstiel 2003)

11 Begriffsklärung: KOMPETENZ Kompetenzen sind*: Kontextspezifisch: Sie sind auf die verrichtete Tätigkeit bezogen und konkretisieren sich im Moment der Problemlösung und Anwendung Personengebunden: Sie sind in der Erfahrungsbiographie und Persönlichkeit einer Person angelegt und bestimmen das Verhalten in Bezug auf die Aufgaben /Situation Erlernbar: Kompetenzen sind grundsätzlich erlernbar. Allerdings finden viele Lernprozesse unbewusst statt. Einzelne Kompetenzen sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten Evaluierbar: Sie lassen sich durch operationalisierte Verfahren diagnostizieren oder messen. * (Vgl. K. North, 2003)

12 Top- Down Ressourcen- Orientierung Lern- Orientierung Bottom- UP

13 : der Ressourcenorientierter Ansatz Der ressourcenorientierte Ansatz beschäftigt sich mit der Potenzialnutzung einer Organisation mit dem Ziel, die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens durch die richtige Ressourcenallokation langfristig zu sichern und sich dadurch vom Marktumfeld abzuheben. (>> RRR- Recruiting Retention Retirement) Hierbei werden die notwendigen Kompetenzen top-down direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und bilden das Soll-Szenario für die Kompetenzen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ab.

14 : der Lernorientierter Ansatz Der lernorientierte Kompetenzansatz fokussiert auf das Individuum als Kompetenzträger und beschäftigt sich mit der Messung und Evaluierung, dem transparent machen und dem Transfer von Individualkompetenzen (bottom-up). Es wird der IST-Zustand beschrieben und Maßnahmen entwickelt, um das strategisch ausgerichtete SOLL-Szenario zu erreichen. (>> AAA Arbeits- & Anforderungsanalyse)

15 Kompetenzmanagement stellt das Bindeglied zwischen der Organisation mit ihren strategisch abgeleiteten Anforderungen und den Individuen mit ihren unterschiedlichen, individuellen Dispositionen dar.

16 Der Begriff der Kompetenz einer Person beschreibt grundsätzlich eine Relation zwischen den an diese Person oder Gruppe herangetragenen oder selbstgestalteten Anforderungen und ihren Fähigkeiten bzw. Potenzialen, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Für die strategische Personalentwicklung ist vor allem der Übergang von der Qualifikation zur Kompetenz interessant: unter welchen Bedingungen des Individuums und des Umfelds - ist dieser möglich? Wie kann er befördert werden? Bottom- up über die Entwicklung des Individuums >> lernorientierter Ansatz - oder Top down durch die richtige Entscheidung und die Entwicklung des Systems >> ressourcenorientierter Ansatz

17 Der Ressourcenorientierte Ansatz bildet den Handlungsrahmen für das Talentmanagement. Die Entscheidung für die richtige Passung bei der Auswahl ist die Basis für die erfolgreiche Entwicklung im Sinne der strategischen Unternehmensziele und der Interessen des Mitarbeiters. Welche Dispositionen / Potenziale müssen in das Unternehmen geholt werden, um die strategisch definierten Kompetenzen entwickeln zu können? Wie sieht das Umfeld aus, in das diese Potenziale integriert werden? Was muss getan werden, damit die rekrutierten und die vorhandenen Dispositionen / Potenziale zu den notwendigen und erwünschten Kompetenzen entwickelt, bzw. von den einzelnen Individuen situationsadäquat eingesetzt werden können?

18 Ressourcenorientierter Ansatz: Richtige Passung bedeutet, die Potenziale für das Unternehmen zu gewinnen, die im entsprechenden Umfeld am ehesten die strategisch abgeleiteten Kompetenzen entwickeln können, die das Unternehmen für sich als Erfolgsfaktoren definiert hat. Erfolg ist das Ergebnis der Passung der Organisations-struktur mit dem Individuum und den Markterfordernissen. Der institutionelle Rahmen gibt vor, ob jemand passt, zur Geltung kommt, wirksam wird.* *(Vgl.: R. Sprenger, 2012)

19 Einsichten: Lernorientierter Ansatz Das Verbrechen ist, dass wir von den Menschen nur 10% von dem verlangen, was sie leisten könnten. (Margaret Wheatley)

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21 Begriffsklärung: KOMPETENZ Kompetenzen ermöglichen einer Person selbstgesteuert Problemstellungen (Aufgaben; Herausforderungen; Handlungssituationen) in unterschiedlichen Situationen erfolgreich zu bewältigen*. Eine Kompetenz setzt sich aus folgenden Dispositionen zusammen: Kognitive Fähigkeiten Persönlichkeitseigenschaften Wissen Fertigkeiten Erfahrungen Motivation Einstellungen * (Vgl. S. Höft & A. Koch 2012)

22 Der Lernorientierte Ansatz bildet den Handlungsrahmen für die Strategische Personalentwicklung: Es gibt Kompetenzen, die durch Entwicklungsprogramme bzw. Erfahrungslernen problemlos aufgebaut werden können, wohingegen andere Kompetenzen durch Intellekt oder Persönlichkeitsdisposition oder auch Sozialisation ab einem gewissen Alter Teil der Persönlichkeit sind oder eben nicht. Folgende Kompetenzen sind nachweislich schwerer entwickelbar als andere: Analytische Kompetenz als Teilkompetenz von Intelligenz Motivationsstruktur bestehend aus Leistungsmotivation und Aufgabenorientierung Belastbarkeit Lern- und Veränderungsfähigkeit bzw. -bereitschaft

23 Konsequenzen für den ressourcenorientierten Ansatz: Die folgenden Kompetenzen sollten unabhängig von den strategisch abgeleiteten, unternehmensspezifischen Kompetenzen, bei der Rekrutierung evaluiert bzw. beurteilt werden: Analytische Kompetenz als Teilkompetenz von Intelligenz Motivationsstruktur bestehend aus Leistungsmotivation und Aufgabenorientierung Belastbarkeit Lern- und Veränderungsfähigkeit bzw. -bereitschaft

24 Konsequenzen für die Eignungs- und Organisationsdiagnostik: Es wird noch wichtiger als bisher, im Rahmen der Persönlichkeitsdiagnostik die Motiv- und Anreizstruktur eines Mitarbeiters zu betrachten. Ebenso sollte vor diesem Hintergrund die Analyse der kognitiven Fähigkeiten fester Bestandteil eines Auswahlverfahrens sein. Da das Umfeld / die Beziehungen in der Arbeitsumgebung offensichtlich einen starken Einfluss darauf haben, ob und in welchem Maße ein Mitarbeiter seine vorhandenen Dispositionen und Potenziale am Arbeitsplatz nutzen will und entwickeln kann, bekommt die Evaluation und Entwicklung von Team- und Führungsbeziehungen eine größere Bedeutung. Haltungen und Einstellungen eines Mitarbeiters sollten in Relation gesetzt werden zu der Kultur eines Bereiches / einer Organisation und nach Möglichkeit auch in Auswahlprozessen berücksichtigt werden.

25 Konsequenzen für den lernorientierten Ansatz : In der strategischen Personalentwicklung sollte die Frage nach dem WAS eher handlungsleitend sein als die Frage nach dem WOHER: Weg von einer Berufs- hin zu einer Bildungsorientierung Kreativität im Umgang mit fachfremden Mitarbeitern / Abschlüssen Frühzeitig Dispositionen bei Mitarbeitern erkennen, deren Tätigkeit physisch bedingte und damit Altersgrenzen hat Die Bedürfnisse des Homo reziprocans erkennen und ihnen in den Arbeitsbedingungen Rechnung tragen:

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27 Die gezielte Verbindung des ressourcenorientierten mit dem lernorientierten Ansatz im Unternehmen bietet die Chance, größeren Einfluss auf die Mitarbeiter und ihre Entwicklung zu nehmen und fördert im besten Falle Identität und Loyalität mit dem Unternehmen.

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29 >> bisherige Praxis: Kompetenzen strategisch top down definieren und rekrutieren (systemtheoretisch), bottom-up (eigenschaftstheoretisch) evaluieren und entwickeln:

30 >> Zukünftige & zusätzliche Aufgabe des Kompetenzmanagements: Individuen rekrutieren und entwickeln, deren Kompetenzen in Beziehung zueinander in einem konkreten Umfeld wirksam werden entsprechend der notwendigen, strategisch definierten Kompetenzfelder.

31 >> Fazit I: Was bedeuten diese Erkenntnisse für das Talentmanagement und die strategische Personalentwicklung? Die Gruppe der Bewerber, die zu einem Auswahlverfahren zugelassen werden sollten, sollte bunter sein >> Diversity muss im Unternehmen gewollt sein und genutzt werden können! Die im Kompetenzmodell abgeleiteten notwendigen Verhaltensweisen werden eher als wünschenswert nicht als notwendig und mit Alternativen beschrieben werden müssen. Von den Personal-Entscheidern wird in stärkerem Maße als bisher der Blick für Dispositionen und Potenziale gebraucht, als vor allem die Beobachtung und Messung von sichtbarem Verhalten im bekannten Umfeld >> Veränderung der diagnostischen Strategie (Selektion >> Modifikation).

32 >> Fazit II: Was bedeuten diese Erkenntnisse für das Talentmanagement und die strategische Personalentwicklung? Die Frage nach dem Umfeld, den Bedingungen und Möglichkeiten, in denen sich Potenziale zu Kompetenzen entwickeln können, bekommt mehr Gewicht. Die Aufmerksamkeit für die Beziehungen zu anderen, das Umfeld, die Attraktoren von Arbeitsumgebungen sollte steigen und gezielt beeinflusst werden, um die Möglichkeit zur Kompetenzentfaltung zu befördern. Die Führungskräfte sind in diesem Ansatz ein noch wichtigerer förderlicher oder hinderlicher Faktor als bisher. Sie müssen das Kompetenzmanagement in dieser ganzheitlichen Sicht verstehen und umsetzen lernen. Das Kompetenzmanagement wird sich vor allem auch damit befassen müssen, den Motivationsrahmen für Mitarbeiter zu gestalten, damit diese ihre Fähigkeiten dem Unternehmen zur Verfügung stellen.

33 Wir wünschen Ihnen Kreativität, Mut und Geschick beim Kompetenz-Puzzle!

34 Literaturverzeichnis Ebert, P.S., Görke, P., Höft, S., Kevenoglu, F., Koch, A., Schuster, G., Tanzer, C., Thiemann, Th., Thiem, N. & Uhle, T. (2012). Kompetenzmodelle kompetent managen. Erpenbeck, J. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.). (2003). Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Höft, S. & Koch, A. (2012, 7. November). Rosenkrieg oder Traumhochzeit? Moderner Kompetenzmanagementansatz trifft auf traditionelle Arbeits- und Anforderungsanalyse. Vortrag gehalten auf dem AkAC-Kongress in Potsdam. Huber, J. (2012, 7. November). Talente der Zukunft. Vortrag gehalten auf dem AkAC-Kongress in Potsdam. North, K. (2003). Das Kompetenzrad. In Erpenbeck, J. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.). Handbuch Kompetenzmessung, S Stuttgart: Schäffer-Poeschel. North, K. & Reinhardt, K. (2005). Kompetenzmanagement in der Praxis - Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Mit vielen Fallbeispielen. Wiesbaden: Gabler Verlag. Sprenger, R. (2012). Radikal führen. Frankfurt: Campus Verlag. Wheatley, M.J., (1997). Quantensprung der Führungskunst. Leadership and the New Science. Reinbek: Rowohlt.

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