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1 Instrumente zur Messung der Kundenzufriedenheit und ihre Eignung für ein effektives Kundenzufriedenheitsmanagement - Vom NPS über die strategische zur operativen Kundenzufriedenheitsmessung - Dr. Markus Mierzwa Mobil: Mail: markus.mierzwa@2hm.com 2hm & Associates GmbH Breidenbacherstraße Mainz Tel.: Fax:

2 Inhaltsverzeichnis 1 Qualität, Erwartungen und Kundenzufriedenheit Entwicklung des Qualitätsbegriff im Zeitablauf Kundenerwartungen als konstituierendes Merkmal der Qualität Kundenzufriedenheitsmanagement = Erwartungsmanagement Messung und Maßnahmenentwicklung Kundenzufriedenheitsmanagement Zentrale Konstrukte im Kundenzufriedenheitsmanagement Kundenkontaktpunkte und Momente der Wahrheit Loyalität und Image als Zielvariablen Aktions- und Reaktionsgrößen Zielsetzungen im Kundenzufriedenheitsmanagement Ermittlung des Status Quo von Zufriedenheit und Loyalität Ermittlung von Stärken/Schwächen Ermittlung des Handlungsbedarfs Relativierung der Ergebnisse durch Benchmarking Ermittlung des Externen Handlungsbedarfs Operative Stärken/Schwächen Analyse Ermittlung des Operativen Handlungsbedarfs Ermittlung der Ursachen für Begeisterung/Verärgerung Ermittlung der Beziehungsqualität Klassifikation der Kontaktpunkte nach Kano Fazit Ausgewählte Messkonzepte für das Kundenzufriedenheitsmanagement Eindimensionale Messkonzepte Gesamtzufriedenheit Net Promoter Score (NPS) Mehrdimensionale Konzepte... 28

3 4.2.1 Strategische Kundenzufriedenheitsmessung Operative Kundenzufriedenheitsmessung Eignung der Messkonzepte zur Erreichung der beschriebenen Ziele Fallstudie: Umfassendes Kundenzufriedenheitsmanagement Zielsetzungen Gesamtkonzept Pilotstudie Roll-out Feldphase Auswertung und Reporting Präsentation und Umsetzung Empfehlung: NPS nur als Einstieg Zusammenfassung Quellen hm-Team Die Köpfe dahinter... 46

4 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Grundgleichung der Kundenzufriedenheit 3 Abb. 2: Zentrale Konstrukte zur Messung der Kundenzufriedenheit 6 Abb. 3: Wirkungszusammenhang der einzelnen Konstrukte 9 Abb. 4: Wirkungszusammenhang auf der operativen Ebene 9 Abb. 5: Einfache Stärken/Schwächenanalyse 12 Abb. 6: Abb. 7: Strategischer Handlungsbedarf aus Impact und Abweichung von der Gesamtzufriedenheit 14 Farblogik zur Interpretation von Kundenzufriedenheitswerten (inkl. Handlungsempfehlungen) 14 Abb. 8: Priorisierung des strategischen Handlungsbedarfs durch Benchmarking 16 Abb. 9: Einfache Stärken/Schwächen Analyse auf der operativen Ebene 17 Abb. 10: Operativer Handlungsbedarf aus Impact und Abweichung von der Gesamtzufriedenheit im Kontaktpunkt 18 Abb. 11: Individualreport mit Detailinformationen zu einem Kunden 20 Abb. 12: Beziehungsqualität 20 Abb. 13: Abb. 14: Nichtlinearer Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Erfüllungsgrad physikalischer Eigenschaften 22 Klassifikation der Kontaktpunkte entsprechend der Kano-Systematik im Importance- Impact-Portfolio 23 Abb. 15: Berechnung des Net Promoter Score 25 Abb. 16: Beispiele für internes Benchmarking mittels Net Promoter Score 26 Abb. 17: Kernkomponenten einer strategischen Kundenzufriedenheitsbefragung 29 Abb. 18: Aktionen auf Basis der Kombination von Individualreport und Kundenwert 32 Abb. 19: Momente der Wahrheit im Gesamtmodell 33 Abb. 20: Messkonzepte und ihre Eignung zur Erreichung unterschiedlichster Ziele 35 Abb. 21: Gesamtmodell für die Studie 37

5 Seite 1 1 Qualität, Erwartungen und Kundenzufriedenheit 1.1 Entwicklung des Qualitätsbegriff im Zeitablauf Es ist sicher eine gewagte These, zu behaupten, dass die Anfänge des Kundenzufriedenheitsmanagements bereits 110 Jahre zurückliegen. Diese These ist natürlich nur haltbar, wenn der Beginn eines systematischen Qualitätsmanagements auch als Initialzündung für das Kundenzufriedenheitsmanagements verstanden wird. Am Anfang dieser Entwicklung stehen zwei bekannte Namen: Henry Ford und Winslow Taylor. Letzterer entwickelte ein Prinzip zur Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, das er aus einer großen Anzahl von Arbeitsstudien ableitete und das unter dem Begriff Scientific Management 1) bekannt wurde. Der sich etwas später durchsetzende und stark ideologisch geprägte Begriff Taylorismus bezog sich dagegen stärker auf die Auswirkungen 2) in der Arbeitswelt. Entscheidend war jedoch, dass mit dem Scientific Management die Grundlagen entwickelt waren, auf denen Ford seine Fließbandtechnik im Automobilbau aufsetzen und perfektionieren konnte. Diese Fließbandarbeit, bei der die Produktion in kleinste Einheiten zerlegt wird, dient vor allem der Steigerung der Produktivität und ist letztlich auch heute noch Grundlage vieler Produktionsprozesse in der Industrie wenn auch in deutlich veränderter Form. Ein wesentlicher Baustein in Fords Produktion war eine bereits relativ ausgefeilte Qualitätskontrolle am Ende des Produktionsprozesses. Zu dieser Zeit basierten die Qualitätssicherung und der zugrundeliegende Qualitätsbegriff noch komplett auf der Erfüllung von technisch definierten Standards. Qualität wurde fast ausschließlich erst am fertigen Produkt geprüft und damit rein kurativ gedacht. Ziele des Qualitätsmanagements waren folglich wie oben bereits angedeutet die Fehlerfreiheit und Funktionsfähigkeit eines Produkts. Trotzdem kann diese Zeit entsprechend der Anfangsthese als Startpunkt für das Kundenzufriedenheitsmanagement definiert werden, weil sich aus diesen technisch geprägten Anfängen der heutige stark kundenzentrierte Qualitätsbegriff 3) entwickelte. 4 ) 1) 2) 3) 4) Theoretische Überlegungen stellte er dagegen nur in geringem Umfang an. Dies blieb späteren Generationen von Forschern vorbehalten. Taylor, Frederick W.: The principles of scientific management. New York: Cosimo, 2006 (Nachdruck der Ausgabe: London: Harper & Brothers, 1911). - ISBN Insbesondere die Entmündigung und die daraus entstehend einfache Disponibilität der Arbeiter, die nur noch kleine Arbeitsschritte, für die wenig Fachkenntnisse notwendig waren, bearbeiteten, wurde und wird bis heute kritisiert. Qualität definiert als die Erfüllung von Kundenerwartungen, vgl. hierzu: Mierzwa, M. Methodengestützte Produktentwicklungsprozesse, Frankfurt/M., Berlin, Bern, New York, Paris, Wien, Gut erkennbar auch an der Neufassung der DIN ISO EN 2001:2015, in der Kundenorientierung eine deutlich größere Rolle spielen wird, als bei den bisherigen Fassungen. 1

6 Seite Kundenerwartungen als konstituierendes Merkmal der Qualität Es dauerte bis Anfang der 1970er Jahre, bevor sich am grundlegenden Qualitätsverständnis und damit auch an der daraus folgenden Qualitätsdefinition etwas Wesentliches änderte. Auslöser dafür war eine Veränderung im Marktumfeld der Unternehmen. Vor allem in den Jahren nach dem 2. Weltkrieg hatten sich viele Märkte von Verkäufermärkten, die vor allem durch die Knappheit von Produkten/Dienstleistungen 5) gekennzeichnet sind, hin zu Käufermärkten entwickelt. Letztere können unter anderem durch einen zunehmend stärkeren Wettbewerb um die Gunst der Kunden charakterisiert werden 6). Ab dieser Zeit hielten langsam die Begriffe Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit Einzug in das Qualitätsverständnis und die Qualitätsdefinition. Neben der Erfüllung technischer Standards, die bis dahin den Qualitätsbegriff dominiert hatten, entwickelten sich jetzt die Erwartungen der Kunden zu konstituierenden Merkmalen der Qualität. Genau diese Erwartungen sind auch die zentralen Komponenten des Konstrukts Kundenzufriedenheit. 7) In Anlehnung an Kano 8) lässt sich der Schluss ziehen, dass die Erfüllung technischer Standards (hier das technische Funktionieren des Produkts) heute nicht mehr den Rang eines Leistungsfaktors inne hat, sondern zu einem Basisfaktor geworden ist. 9) Bei einem Basisfaktor wird von den Kunden ein Mindestniveau erwartet; wird mehr geboten, steigt die Zufriedenheit nicht weiter an. Wird das Mindestniveau nicht erreicht, sinkt die Zufriedenheit dagegen schnell ab. Ist das Mindestniveau erreicht (Zufriedenheit der Kunden), ist eine weitere Investition in solche Leistungen ökonomisch unsinnig. Umgekehrt hat sich die Erfüllung der Kundenerwartungen, die heute die Qualitätsdefinitionen prägt, zu einem Leistungsfaktor entwickelt. Eine bessere Erfüllung der Kundenerwartungen führt zu höherer, eine schlechtere zu niedrigerer Kundenzufriedenheit. Die schwer zu beantwortende Frage, 10) die sich automatisch stellt, ist die nach der aus Unternehmenssicht idealen, d. h. kostenoptimalen Erwartungserfüllung (oder auch Kundenzufriedenheit). Geht doch in der Regel eine stärkere Kundenorientierung auch mit höheren Kosten einher. Es gibt Ansätze, diese Frage analy- 5) 6) 7) 8) 9) 10) Wenn im Text von Produkt gesprochen wird, dann sind Dienstleistungen immer mitgedacht. Im Kundezufriedenheitsmanagement heutiger Provenienz gilt die Qualitätsdefinition Qualität = Erfüllung von Kundenanforderungen für beide Bereiche gleichermaßen. Auf die gleichzeitige Nennung beider Bereiche wird aus Gründen einer besseren Lesbarkeit verzichtet. Diese Entwicklung ist auch gut am Unternehmen Tank & Rast erkennbar, das sich, in den 50er Jahren gegründet, von einem Verwaltungsunternehmen hin zu einem kundenorientierten Servicebetrieb entwickelt hat. Vgl., Bochmann, K., Marlière, M., Markus Mierzwa, Erlebte Qualität zahlt sich aus, Absatzwirtschaft, 11/2005. Definition nach dem allgemein anerkannten Confirmation/Disconfirmation Paradigma. Vgl. Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit verstehen und effektiv steigern, in Direkt Marketing 7/2002, S Kano, N., Attractive Quality and Must-be Quality, 1984, S , Zur Kano-Analyse siehe auch Kundenzufriedenheit: So entwickeln Sie einen Fragebogen, Mierzwa, Markus, S. 22 in: Digitale Fachbibliothek Qualitätsmanagement Hrsg., Kamiske, Gerd F. USB-Stick über 7924 Seiten ISBN , Symposion Publishing Diese Frage ist deshalb so schwer zu beantworten, weil viele Faktoren, die z. Teil voneinander abhängig sind und sich auch noch über die Zeit verändern, eine Rolle spielen. Zu diesen gehören z. B., das Wettbewerbsumfeld und damit der Wettbewerbsdruck, das Anspruchsniveau der Kunden (ggf. segmentspezifisch), die Lebenszyklen der Produkte u. v. a. mehr. 2

7 Seite 3 tisch zu lösen, allerdings sind diese komplex und aufwändig, so dass sie bisher in der Praxis kaum eingesetzt werden. Ein weiteres wichtiges Merkmal der Kundenzufriedenheit liegt in der Notwendigkeit, dass Menschen, die Produkte/Dienstleistungen beurteilen sollen, diese selbst erlebt/genutzt haben müssen. 11) Nur dann können sie zu ihrer Zufriedenheit Auskunft geben. 1.3 Kundenzufriedenheitsmanagement = Erwartungsmanagement Verfügten die Unternehmen bezüglich der technischen Qualität und dem Management derselben über ein im Laufe der Zeit entwickeltes und dann ausgefeiltes Instrumentarium, standen sie der neuen Situation zunächst eher ratlos gegenüber. Woher sollten die dringend benötigten Informationen kommen, um Produkte an die Erwartungen der Kunden anpassen zu können? Vorreiter, weil in einem hochkompetitiven Markt tätig, im Bereich Kundenzufriedenheitsmanagement war und ist es auch heute noch, die Automobilindustrie. Hier gab es bereits in den frühen 1970er Jahren erste Bestrebungen, Prozesse, vor allem im Autohaus, kundenorientierter zu gestalten. Verbürgt ist eine Anekdote aus dem Jahr 1974 bei VW. Im Rahmen eines Workshops wurde die Frage in den Raum geworfen, was wohl die Erwartungen der Kunden an die Auftragsannahme im Autohaus sein könnten. Die lapidare Antwort des damaligen Beraters 12) war so einfach wie naheliegend: Fragen wir doch einfach unsere Kunden!. Es lässt sich heute nicht mehr nachweisen, könnte aber ein Startpunkt für die der Fundierung des Kundenzufriedenheitsmanagements mittels Kundenbefragungen in Deutschland gewesen sein. Wie bereits oben erwähnt, ist das bei weitem am häufigsten verwendete theoretische Konstrukt zur Messung der Kundenzufriedenheit das Confirmation/Disconfirmation Paradigma. Abb. 1: Grundgleichung der Kundenzufriedenheit Bei diesem Konzept werden die Erwartungen der Kunden indirekt über die Kundenzufriedenheit, also die Reaktion der Kunden auf den Vergleich ihrer Erwartungen mit den erhaltenen Leistun- 11) 12) Deshalb kann Kundenzufriedenheit z. B. bei potenziellen Kunden nicht gemessen werden. Prof. Klaus W. Bochmann, Verwaltungsrat bei der Bochmann Consulting AG, Kastanienbaum, Kanton Luzern, Switzerland,

8 Seite 4 gen, gemessen. Sehr hohe oder hohe Zufriedenheit bedeuten demnach, dass die Erwartungen der Kunden (über)erfüllt wurden, niedrige Zufriedenheit, dass die Leistungen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Eine weitere Konsequenz aus dieser Gleichung ist die Erkenntnis, dass in der Regel nur die eigenen Leistungen beeinflusst werden können. 13) Bei den Erwartungen der Kunden ist dies dagegen nur in geringem Umfang möglich. 14) Nur aufgrund dieser Definition eignet sich die Messung der Kundenzufriedenheit überhaupt dazu, die Erwartungen der Kunden zu ermitteln. 1.4 Messung und Maßnahmenentwicklung Die Erkenntnis, dass das Messen alleine noch nicht zur Steigerung der Loyalität führt, hat sich leider auch heute noch nicht überall durchgesetzt. Immer noch werden aufwändige Studien durchgeführt, deren Ergebnisse dann in der Schublade des Vorstandes verschwinden. Paradoxer Weise führt dieses Verhalten nach dem Confirmation/Disconfirmation Paradigma sogar zu sinkender Zufriedenheit. Die Ursache dafür sind die Erwartungen der Kunden, die befragt wurden. Sie gehen davon aus, dass nach der Befragung das Versprechen, Ihre Meinung ist uns wichtig, nur wenn Sie uns sagen, wo Sie mit unseren Leistungen noch nicht zufrieden sind, können wir uns weiter verbessern, das im Vorspann zu den Interviews gegeben wird, später auch eingehalten wird. Passiert nichts, sinkt die Zufriedenheit. Der Effekt ist umso größer, je höher der Anteil der befragten Kunden an der Grundgesamtheit ist. Gerade im B2B-Bereich, schlägt der Effekt aufgrund der häufig geringen absoluten Kundenanzahl deshalb relativ schnell auf die Zufriedenheit durch. Ein weiterer wichtiger Grund dafür, dass häufig nach der Auslieferung der Ergebnisse nichts weiter passiert, ist die falsche Verwendung der zur Verfügung stehenden Budgets. Orientiert am Pareto-Prinzip, sollte die Messung maximal 20% der Kosten verursachen, 80 % sollten für die Entwicklung und Umsetzung zur Verfügung stehen. Die Erfahrung aus vielen Jahren Beratung lehrt, dass es in den Projekten meist umgekehrt läuft. Nach der Messung sind nur noch Restbudgets vorhanden, die für die Maßnahmenentwicklung, -umsetzung und das Erfolgsmonitoring zur Verfügung stehen. Das reicht naturgemäß dann nicht mehr aus, um für die Kunden spürbar etwas zu verändern. 13) 14) Vgl. die Ausführungen zu 2.4 Aktions- und Reaktionsgrößen, S. 8. Auch wenn immer wieder versucht wird, Erwartungsmanagement zu betreiben, sind die damit erzielbaren Erfolge doch eher gering, speisen sich die Erwartungen doch aus den ganz persönlichen Erfahrungen der Menschen. Lediglich bezogen auf die Werbung, d. h. durch die Vermeidung allzu vollmundiger Versprechungen, die später nicht oder nur in geringem Maße eingehalten werden, können die Erwartungen der Kunden in Maßen gesteuert werden. Allerdings geht das dann häufig auch zu Lasten der Aufmerksamkeitswirkung der entsprechenden Werbung. 4

9 Seite 5 2 Kundenzufriedenheitsmanagement Als konzeptioneller Rahmen für das Kundenzufriedenheitsmanagement wird der klassische Managementprozess: Zielsetzung-Planung-Durchführung-Maßnahmenentwicklung-Umsetzung- Kontrolle verwendet. Zielsetzung ist in diesem Fall die Steigerung der Loyalität der Kunden. Im Rahmen der Planung ist es für die Erreichung dieses Zieles wichtig, einen Fragebogen zu verwenden oder zu entwickeln, der alle Komponenten, die für das Modell benötigt werden, beinhaltet. Bei der Durchführung kommt das ausgewählte Instrumentarium zum Einsatz (Datenerhebung/Messung), und die erhobenen Daten werden ausgewertet. Mit der Berichtslegung wird dieser Prozessschritt komplettiert. Auf der Basis der Ergebnisse werden Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Mit dem abschließenden Kontrollprozess wird sichergestellt, dass die Maßnahmen auch tatsächlich zur Steigerung der Loyalität beitragen. Bei den nachfolgenden Ausführungen liegt der Schwerpunkt auf der Messung (Messinstrumente) und der Eignung der Messkonzepte für die Erreichung der beschriebenen Ziele. 2.1 Zentrale Konstrukte im Kundenzufriedenheitsmanagement Im Kern des Kundenzufriedenheitsmanagements stehen die Kontaktpunkte, die gemeinhin als strategische Erfolgstreiber für Loyalität und erweitert auch für das Image definiert werden. Auf dieser Ebene findet in der Regel auch der Wettbewerbsvergleich statt. Ebenfalls zur strategischen Ebene gehören die Zielgrößen Kundenloyalität und Image, wobei diese Zielgrößen je nach Zielsetzung (Zielgruppen- oder Markenmanagement) ausgestaltet werden können. Im Fokus der meisten klassischen Kundenzufriedenheitsmessungen steht das Zielgruppenmanagement, das vor allem im B2B-Bereich eher prozessbezogen definiert wird. Durch eine stärkere Berücksichtigung des Images kann jedoch mit relativ wenig Aufwand ein erheblicher Mehrwert geliefert werden. In der nachfolgenden Grafik sind die allgemein anerkannten Zusammenhänge dargestellt. Dabei ist anzumerken, dass die Informationen zum Markenmanagement in Kundenzufriedenheitsstudien naturgemäß eher rudimentär sind. Die Zielsetzung liegt eindeutig auf dem Zielgruppenmanagement. Die vermeintliche Gleichgewichtigkeit zwischen Zielgruppen- und Markenmanagement ist nur den vielen möglichen Zusammenhängen geschuldet. In Kundenzufriedenheitsstudien können etwa 10 Imagedimensionen einbezogen werden, ohne dass der Fragebogen wesentlich länger wird. Dies reicht für ein umfassendes Markenmanagement bei weitem nicht aus. Zudem fehlt eine für die umfassende Messung des Markenimage geeignete Struktur. 15) 15) Ein zentraler und sehr lesenswerter Artikel zu den vielfältigen Ausprägungen und Dimensionen des Markenimage stammt von Aaker, J., Dimensions of Brand Personality in: Journal of Marketing Research, Vol. 34, August 1997, pp

10 Seite 6 Abb. 2: Zentrale Konstrukte zur Messung der Kundenzufriedenheit Zentral für die Maßnahmenentwicklung sind die operativen Ebenen I und II, auf denen die Erwartungen der Kunden im Detail abgebildet werden. Die Pfeile markieren gerichtete Beziehungen, die überwiegend in Form von Einflussstärken (Treibergewichten) und in der Regel auch unterschiedlich stark wirken. Die einzelnen Elemente werden zum besseren Verständnis nachfolgend kurz beschrieben. 2.2 Kundenkontaktpunkte und Momente der Wahrheit Kundenzufriedenheit entsteht an den Stellen, an denen die Kunden auf die Leistungen eines Unternehmens treffen. Für diese Stellen gibt es mehrere Bezeichnungen, die meist synonym verwendet werden. Zu nennen wären insbesondere Kundenkontaktpunkte (Customer Touchpoints) und Leistungsbereiche (Performance Areas). Aufgrund der verständlicheren Bezeichnung wird im Folgenden der Begriff Kundenkontaktpunkt verwendet. Kundenkontaktpunkte bilden meist den Ausgangspunktpunkt für das Kundenzufriedenheitsmanagement und hier insbesondere auch für die Entwicklung der Messinstrumente. Ein hierzu geeigneter Prozess wurde in einem früheren Artikel ausführlich beschrieben und wird hier nicht weiter vertieft. 16) Kontaktpunkte bilden zusammen mit den Zielvariablen (Loyalität, Image, Gesamtzufriedenheit) die strategische Ebene eines Fragebogens. 16) Vgl. hierzu Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit: So entwickeln Sie einen Fragebogen, S. 22 in: Digitale Fachbibliothek Qualitätsmanagement Hrsg., Kamiske, Gerd F. USB-Stick über 7924 Seiten ISBN , Symposion Publishing oder in 3/

11 Seite 7 Im Idealfall wird die Zufriedenheit mit den Kontaktpunkten nicht nur für das eigene Unternehmen, sondern auch für die/den (wichtigsten) Wettbewerb(er) erhoben. Diese Informationen eignen sich bei weitem am besten für einen Benchmarkvergleich, werden sie doch im exakt gleichen Kontext erhoben in dem auch das eigene Unternehmen bewertet wird. Deshalb ist diese Form eines Benchmarks solchen Formen vorzuziehen, die in Vergleichsstudien erhoben werden. In der Regel muss ein Unternehmen diese Studien käuflich erwerben. 17) Aus ihnen können meist keine Informationen, die zur Optimierung der unternehmensspezifischen Prozesse benötigt werden, entnommen werden. Auf der strategischen Ebene kann demzufolge nur ermittelt werden, ob die Erwartungen der Kunden auf einer aggregierten Ebene, der der Kontaktpunkte, erfüllt werden. Die tatsächlichen Ursachen für die (Un)Zufriedenheit liegen tiefer. Deshalb eignen sich diese übergeordneten strategischen Informationen noch nicht für die Maßnahmenentwicklung. 18) Hierfür sind detailliertere Informationen auf der operativen Ebene notwendig. Folglich sollte eine detailliertere Untersuchung der Erwartungserfüllung, die Kunden innerhalb der einzelnen Kontaktpunkte haben, erfolgen. In der Fachterminologie werden diese Erwartungen mit dem Begriff Momente der Wahrheit (Ebene I) bezeichnet. Genau an diesen Stellen entsteht die Zufriedenheit der Kunden bei jedem Erleben neu. Noch eine Stufe tiefer sind die Momente der Wahrheit II angesiedelt. Diese können jedoch nur erhoben werden, wenn im Unternehmen ggf. auf der Basis früherer Zufriedenheitsergebnisse bereits Standards definiert wurden, deren Einhaltung überprüft werden kann. 2.3 Loyalität und Image als Zielvariablen Bisher war nur die Rede vom Kundenzufriedenheitsmanagement oder der Messung der Kundenzufriedenheit. Folglich fehlt in den Überlegungen noch eine wesentliche Modellgröße, die Zielvariable. In den Anfängen des Kundenzufriedenheitsmanagements waren die Bestrebungen noch darauf ausgerichtet, tatsächlich die Kundenzufriedenheit zu optimieren. Als Zielvariable wurden entweder die Gesamtzufriedenheit (erfragt) oder der CSI (Customer-Satisfaction-Index) verwendet. Erst mit der Zeit setzte sich die Erkenntnis durch, dass die Kundenzufriedenheit als Optimierungsziel möglicherweise nicht geeignet sein könnte. Allzu oft entschieden sich selbst hochzufriedene Kunden, aus welchen Gründen auch immer, beim Wiederkauf doch für ein Produkt des Wettbewerbs. 19) 17) 18) 19) In einigen Vergleichsstudien können Unternehmen auch ein Set von individuellen Fragen platzieren, die dann miterhoben werden. Dies ist allerdings relativ teuer und liefert bei weitem nicht Informationen die bei der Verwendung eines unternehmensspezifischen Fragebogens erhoben werden können. Es sei denn, es werden Reason Why Fragen ergänzt. In diesem Fall stehen über die erhobenen offenen Texte, wenigstens einige Informationen zu den Ursachen für Begeisterung/Verärgerung zur Verfügung. Zu nennen wären hier z. B. Fordkunden, die jahrelang mit ihrem Auto zufrieden waren und dann doch beim nächsten Kauf auf einen BMW umsteigen (hier sind es Faktoren, wie Status und Image, die zum Wechsel führen) oder auch die berühmten Variety Seeker, die alleine schon aus dem Testen eines anderen Produkts einen positiven Nutzen ziehen. 7

12 Seite 8 Schon deshalb sollte es nicht Ziel eines Unternehmens sein, glückliche Kunden zu haben, das wäre nämlich der Fall, wenn die Kundenzufriedenheit stetig gesteigert wird. Es gilt vielmehr anzustreben, die Prozesse dahingehend zu optimieren, dass Kunden sich loyal verhalten, also immer wieder beim Unternehmen kaufen und dies als Ausdruck ihrer Begeisterung anderen Kunden weiterempfehlen. Nur mit solchen Kunden kann ein Unternehmen langfristig am Markt überleben. Sie werden gemeinhin als loyale oder gebundene 20) Kunden bezeichnet. Anders, als in der Grafik dargestellt, wird das Image in Studien manchmal auch wie ein Kontaktpunkt behandelt. Ziel bei dieser Vorgehensweise ist es, die Bedeutung des Image für die Loyalisierung der Kunden zu ermitteln (Treibergewicht des Image). Da sich jedoch auch das Image aus vergangenen Erfahrungen mit einem Unternehmen bildet, steht es theoretisch auf einer Stufe mit der Loyalität. Schon deshalb muss das Image einen relativ hohen Einfluss auf die Loyalität haben was sich in der Realität meist bestätigt. In der Rangfolge bezüglich des Einflusses auf die Loyalität rangiert das Image im Reigen der Kontaktpunkte zumeist auf den Plätzen eins oder zwei. Die Imagedimensionen werden entweder aus der Unternehmensstrategie abgeleitet 21) oder bei der Entwicklung des Fragebogens mitentwickelt. Inwieweit das Image auch die Loyalität treibt, kann z. B. mittels einfacher Regressions- oder Korrelationsanalysen ermittelt werden. Wird das Image etwas umfangreicher gemessen (5-8 Dimensionen) und bereits in der Konzeptionsphase die Zielsetzung entsprechend formuliert, ist es möglich, neben dem Zielgruppenmanagement auch Informationen für das Markenmanagement zu gewinnen und zwar im Rahmen einer Kundenzufriedenheitsanalyse! Wie in der obigen Grafik dargestellt, wird dabei die Zielvariable Loyalität durch die Zielvariable Image ersetzt. Als Treiber fungieren wiederum die Kundenkontaktpunkte und auch die Berechnung der Treibergewichte erfolgt in gleicher Weise wie beim Zielgruppenmanagement. Auch wenn Loyalität und Image sich theoretisch ähneln, ergeben sich häufig unterschiedliche Treiberstrukturen für die beiden Zielsetzungen. 2.4 Aktions- und Reaktionsgrößen Neben der Einordnung in eine inhaltliche Struktur, wie zuvor geschehen, können die Konstrukte im System Kundenzufriedenheit zusätzlich in solche, die durch ein Unternehmen aktiv beeinflussbar sind (Aktionsgrößen) und solche die nur auf Einflüsse reagieren (Reaktionsgrößen) eingeteilt werden. In der nachfolgenden Abbildung sind die einzelnen Konstrukte entsprechend ihrer Beeinflussbarkeit charakterisiert 20) 21) Auch wenn diese beiden Begriffe immer noch synonym verwendet werden, so sind sie es nicht. Loyale Kunden bleiben, weil sie zufrieden sind (also bleiben wollen). Gebundene Kunden bleiben, weil sie nicht anders können, sei es, weil technische oder z. B. auch vertragliche Hürden dem entgegenstehen, oder auch weil sie zu träge sind, sich nach Alternativen umzusehen. Gängige Formulierungen wären z. B. Wir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche sein, Wir streben langfristig die Qualitätsführerschaft an. 8

13 Seite 9 Abb. 3: Wirkungszusammenhang der einzelnen Konstrukte Der Einfachheit halber wird nur zwischen Aktions- und Reaktionsgrößen unterschieden und auf die Darstellung von Nuancen (z. B. stärkerer und schwächerer Einfluss, den es sicher gibt) verzichtet. Aktionsgrößen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie vom Unternehmen aktiv gesteuert werden können. Für Reaktionsgrößen gilt dagegen, dass sie von einem Unternehmen gar nicht oder nur sehr schwer (z. B. die Erwartungen) beeinflusst werden können. Als Pfeile sind die Wirkungen (Bedeutung) eines Konstrukts auf ein anderes dargestellt. Diese Wirkungen sind zumeist unterschiedlich hoch und werden analytisch aus den Daten ermittelt. Es wird damit reales Verhalten der Kunden abgebildet (Evidenz). Sofort fällt auf, dass überhaupt nur zwei Konstrukte innerhalb dieses Systems direkt von den Unternehmen beeinflusst werden können. Die eigenen Leistungen und die Werbung, letztere aber an zwei Stellen. Die Leistungen beeinflussen die Zufriedenheit und werden an den Erwartungen relativiert. Die Erwartungen werden auch in Maßen durch die Werbung beeinflusst. 22) Die Werbung wirkt zusätzlich auch direkt auf das Image. Die Zufriedenheit ist in diesem im System als Gesamtzufriedenheit dargestellt. Dies ist allerdings hier nur der Übersichtlichkeit geschuldet. Natürlich setzt sich das System aus Aktions- und Reaktionsgrößen auch auf der operativen Ebene, den Momenten der Wahrheit, fort, wie aus der nachfolgenden Grafik ersichtlich ist. Abb. 4: Wirkungszusammenhang auf der operativen Ebene Auf dieser Ebene werden einzelne Leistungen betrachtet, die an den entsprechenden Erwartungen aus Kundensicht relativiert werden (Momente der Wahrheit). Für die Entwicklung von effizienten Maßnahmen im Kundenzufriedenheitsmanagement ist es folglich unabdingbar, die Kunden auch 22) Aber eben nicht nur durch die Werbung des eigenen Unternehmens, sondern auch durch die des Wettbewerbs. 9

14 Seite 10 auf dieser Ebene zu befragen. Auf der Kontaktpunktebene liefert die Messung nur übergeordnete, meist als strategisch bezeichnete, Informationen. Nur auf der Ebene der Momente der Wahrheit werden die tatsächlichen Ursachen für die (Un)Zufriedenheit der Kunden sichtbar und ihre Wirkung auf die Gesamtzufriedenheit mit dem Kontaktpunkt oder auch die Loyalität berechenbar. Da sie sich auf einzelne Erwartungen beziehen, können sie sehr gut als Ansatzpunkte für die Entwicklung konkreter Maßnahmen herhalten. Es ist offensichtlich, dass die zuvor beschriebenen Zusammenhänge Konsequenzen für das Kundenzufriedenheitsmanagement haben (müssen). Es reicht nicht, nur die Reaktionsgrößen, z. B. Gesamtzufriedenheit, Loyalität oder Image zu messen. Da diese als Reaktionsgrößen nicht direkt beeinflusst werden können, fehlt die Treiberseite (Aktionsgrößen) komplett. 10

15 Seite 11 3 Zielsetzungen im Kundenzufriedenheitsmanagement Die Anforderungen, die ein optimales Messkonzept erfüllen muss, hängen sehr stark von der Zielsetzung für das Kundenzufriedenheitsmanagement hab. Wie in vielen anderen Bereichen gibt es auch im Kundenzufriedenheitsmanagement unterschiedlichste Zielsetzungen. Als übergeordnetes Ziel, ist, wie oben bereits beschrieben, die Steigerung der Loyalität vorgegeben. Auf welchen Wegen dieses Ziel erreicht wird, ist dabei höchst unterschiedlich. Nachfolgend werden mögliche (Teil)Zielsetzungen innerhalb von Kundenzufriedenheitsstudien beschrieben, anschließend werden die unterschiedlichen Messkonzepte dahingehend bewertet, in wieweit sie dazu geeignet sind, die Teilziele und damit das Gesamtziel zu erreichen. Implizit wird dabei vorausgesetzt, dass die Erreichung der Teilziele auch zur Erreichung des Gesamtziels beiträgt. 3.1 Ermittlung des Status Quo von Zufriedenheit und Loyalität Soll nur ein Status Quo für Loyalität oder Zufriedenheit ermittelt werden (als KPI), reichen wenige Fragen aus. Aber, wozu dann überhaupt messen? Nur, um eine Zahl, die ja für sich alleine betrachtet wertlos ist, zu kennen? Zum Glück wird auf solche Studien (Ausnahme Net-Promoter- Score) heute weitgehend verzichtet. Bei dieser Vorgehensweise fehlte jede Möglichkeit, Ursachenforschung zu betreiben und es besteht auch kaum eine Möglichkeit, Maßnahmen zu entwickeln, mit denen Kundenzufriedenheit und Loyalität gesteigert werden können. Werden solche Befragungen regelmäßig wiederholt, können wenigstens Veränderungen ermittelt werden. Woraus diese Veränderungen resultieren, bleibt aber offen. Eine aktive Steuerung (Management) der Kundenzufriedenheit ist nicht möglich, weil die Basis dafür fehlt. 3.2 Ermittlung von Stärken/Schwächen Neben dem Status Quo von Zufriedenheit und Loyalität, stellt die Ermittlung von Stärken/Schwächen ein weiteres Subziel dar. In einfachen Konzepten werden Stärken/Schwächen alleine aus den Kundenzufriedenheitsergebnissen abgeleitet. Liegt die Zufriedenheit insgesamt oder bei einem Kontaktpunkt unter einer theoretischen oder willkürlich gesetzten Grenze, stellt dies eine Schwäche dar, liegen die Werte über dieser Grenze, eine Stärke. 11

16 Seite 12 Abb. 5: Einfache Stärken/Schwächenanalyse Es ist jedoch schnell erkennbar, dass diese Vorgehensweise nicht zielführend sein kann. Zu häufig würde in Bereiche investiert (ein oben nicht aufgeführtes Beispiel ist die Kundenzeitschrift), die mit den eigentlichen Leistungen des Unternehmens nur wenig zu tun haben und bei denen auch erkennbar ist, dass sie nur wenig zur Steigerung der Loyalität beitragen können. Es ist offensichtlich, dass weitere Überlegungen und Analysen notwendig sind, um die meist knappen Mittel auf die Bereiche zu konzentrieren, bei denen die Wirkung auf die Zielerreichung am größten ist (Hebel). 3.3 Ermittlung des Handlungsbedarfs Eine deutlich leistungsfähigere Erweiterung der Stärken/Schwächenanalyse stellt die Handlungsbedarfsanalyse dar. Sie erfolgt zunächst auf strategischer Ebene, kann aber bei Bedarf und genügend großer Stichprobe auch auf der operativen Ebene erfolgen. Hierfür ist die Ermittlung von Gewichten notwendig, um Priorisierungen der vornehmen zu können. Zentraler Gedanke bei der Ermittlung von Gewichten im Kundenzufriedenheitsmanagement, ist der möglichst zielorientierte Einsatz der zumeist knappen Budgets, d. h.: es soll möglichst nur dort investiert werden, wo der Beitrag zur Zielerreichung (Steigerung der Loyalität) am höchsten ist. In ersten Ansätzen und auch heute noch ab und zu, wurde versucht, die Gewichte mittels einer direkten Abfrage (Importance) und zwar bei jeder einzelnen Frage, zu erheben, was zunächst zu relativ langen Fragebögen führte. Die Ergebnisse waren trotzdem selten aussagefähig 23), weil Effekte, wie z. B. die Anspruchsinflation bei der Gewichtung, diese stark beeinflussten. Alles wird in etwa als gleich wichtig bewertet und soll idealer Weise auch noch zum niedrigsten Preis angeboten werden. 23) So wird z. B. häufig der Preis als Ursache für schlechte Bewertungen angeführt, weil die Befragten sich nicht die Mühe machen wollen, die tatsächlichen Ursachen zu benennen. Auf den Preis schimpft es sich immer noch am einfachsten. 12

17 Seite 13 Heute wird die direkte Abfrage der Gewichte meist nur noch in einem sehr spezifischen Fall eingesetzt, wenn es darum geht, Kontaktpunkte mit einem vereinfachten Verfahren nach der Kano- Methodik zu klassifizieren. 24) Eine Gewichtung, die aus dem realen Verhalten der Kunden berechnet wird, ist der Impact. Dieser Wert repräsentiert den tatsächlichen Einfluss, den ein Kontaktpunkt auf die Reaktionsgröße Loyalität hat und wird meist mittels multivariater Verfahren (regressions-, korrelations- oder auch kausalanalytisch) ermittelt. Vereinfacht gesagt, wird ermittelt, wie die Reaktionsgröße Loyalität reagiert, wenn sich die Aktionsgröße Leistung (und damit Zufriedenheit) verändert. Diese Analyse kann auf Gesamtebene Gesamtzufriedenheit treibt die Loyalität, auf strategischer Ebene, die Kontaktpunkte treiben die Loyalität, (relative Bedeutung der Kontaktpunkte zueinander) und auf operativer Ebene, die Momente der Wahrheit treiben die Gesamtzufriedenheit mit einem Kontaktpunkt oder die Loyalität, durchgeführt werden. Ein Spezialfall wäre die Ermittlung des Einflusses der Kontaktpunkt auf das Image 25 ), einer Vorgehensweise die bei einer vereinfachten Markensteuerung zum Einsatz gelangt. Ein Beispiel für die Ermittlung des strategischen Handlungsbedarfs ist nachfolgend dargestellt. Es ist eine Kombination der einfachen Stärken/Schwächenanalyse mit den ermittelten Treibergewichten (Impact). Die Zufriedenheitswerte werden zudem in Relation zur Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen gesetzt. In gleicher Weise kann auch ein theoretischer oder strategischer Wert als Relativ gelten. 26) 24) Siehe Pkt Klassifikation der Kontaktpunkte nach Kano, S ) 26) Siehe hierzu Pkt. 2.3 Loyalität und Image als Zielvariablen, S. 7. Strebt ein Unternehmen nach Exzellenz, bietet es sich an, z. B. den Wert 80 Pkt. als Relativ zu verwenden. wobei dieser Wert nur bei Verwendung einer 11er oder 6er Skala gilt, bei einer 5er Skala, bei der 80 Pkt. ja nicht vorkommen können, sollte der Wert bei 75 Pkt. liegen. 13

18 Seite 14 Abb. 6: Strategischer Handlungsbedarf aus Impact und Abweichung von der Gesamtzufriedenheit Als strategischer Handlungsbedarf ist im Beispiel die Vertriebsleistung anzusehen, die eine hohe Bedeutung hat und gleichzeitig schlechter bewertet wird, als die Gesamtzufriedenheit. Eine Stärke wären in diesem Fall die Produkte. Die Farbcodierung der Punkte beinhaltet zudem eine Bewertung der Ergebnisse aus theoretischer Sicht. Abb. 7: Farblogik zur Interpretation von Kundenzufriedenheitswerten (inkl. Handlungsempfehlungen) 3.4 Relativierung der Ergebnisse durch Benchmarking Erstmalig wurde Benchmarking vermutlich von XEROX in den 1970iger Jahren durchgeführt, um herauszufinden, warum Canon seine leistungsfähigeren Produkte deutlich günstiger anbieten konnte als XEROX selbst. Im Rahmen dieser Studien wurde auch erstmalig der Begriff Benchmar- 14

19 Seite 15 king 27) verwendet. In der Zwischenzeit wurde eine Vielzahl von Modellen für das Benchmarking entwickelt, eine einheitliche Vorgehensweise fehlt aber nach wie vor. 28) In der Kundenzufriedenheitsforschung wurden entsprechend dem Benchmarking-Gedanken schon relativ früh die sogenannten Kundenbarometer eingeführt das Swedish Customer Satisfaction Barometer 1992 das Deutschen Kundenbarometer, 1994 der American Customer Satisfaction Index (ACSI). Im Rahmen dieser Barometer werden für viele Branchen Vergleichsdaten erhoben und ausgewertet. Hierzu müssen weitgehend standardisierte Fragebögen verwendet werden, die nur solche (Meta)Kontaktpunkte enthalten, die für die Mehrzahl der Unternehmen zutreffen. Ansonsten wäre ein Vergleich nicht möglich. 29) Eine spezifische Anpassung an die Prozesse der einzelnen Unternehmen unterbleibt weitgehend. Spezifika werden maximal für Branchen erhoben und verursachen dann zusätzliche Kosten. Konsequenz aus dieser (notwendigen) Metamessung ist, dass konkrete Ansatzpunkte für die Prozessoptimierung bei einzelnen Unternehmen meist fehlen. Es wird nur erkennbar, in welchen Bereichen ein Unternehmen von der Marktnorm, gesamt- und branchenbezogen abweicht. Warum dies so ist, bleibt meist im Dunkeln. Der Nutzen solcher Studien für das Kundenzufriedenheitsmanagement ist häufig eher gering. Trotzdem erfreuen sich die Barometermessungen nach wie vor einer relativ großen Nachfrage. 30) Neben diesen übergeordneten Benchmarks über Unternehmen und Branchen hinweg, wurde schon früh auch für das Kundenzufriedenheitsmanagement, und damit für die Messung der Kundenzufriedenheit, eine weitere Form des Benchmarkings entwickelt. Ausgehend von dem Gedanken, dass die Kunden eines Unternehmens häufig auch mit Wettbewerbern Erfahrungen haben und deshalb auch für diese Unternehmen Aussagen zu ihrer Zufriedenheit machen können, wird seit den späten 1990 Jahre ein in die Kundenzufriedenheitsbefragung integriertes Benchmarking eingesetzt. Wesentlicher Vorteil dieser Integration ist es, dass die Benchmarkwerte im gleichen Fragebogen, damit in der gleichen Befragungssituation und mit dem gleichen Fragentext, also unter weitgehend gleichen Bedingungen und damit vergleichbar, erhoben werden. Um die Befragten nicht zu überfordern, erfolgt der Vergleich nur für die übergeordneten KPIs (Loyalität, Gesamtzufriedenheit, ggf. Image) und die Kontaktpunkte. Vergleiche bis auf die operative Ebene hinab sind meist nur in gemeinsamen Studien mehrerer Unternehmen, wie sie z. B. von Verbänden organisiert werden, möglich. 27) 28) 29) 30) Camp, Robert C. Benchmarking, ASQC Quality Press Vgl. hierzu die Bestandsaufnahme von Lugauer, W., Gann, T., Puchan, J., Benchmarking-Methoden, e-journal of Practical Business Research, Dies schmältert den Nutzen einer Kundenzufriedenheitsbefragung erheblich, weil die Spezifika des eigenen Unternehmens nicht oder nur sehr eingeschränkt berücksichtigt werden (können). Eine wirkliche Prozessoptimierung in Richtung Kundenorientierung kann damit nicht erzielt werden. Da diese Barometer bereits seit mehr als 20 Jahren laufen, werden natürlich übergeordnete Trends erkennbar, z. B. wie sich die Gesamtzufriedenheit oder auch die Loyalität der Kunden über die Zeit verändert (Inter-/Intrabranchen bezogen). Ob diese Informationen für einzelne Unternehmen einen wirklichen Nutzen darstellen, kann zumindest angezweifelt werden. 15

20 Seite Ermittlung des Externen Handlungsbedarfs Mittels des zuvor ermittelten Impacts für die Kontaktpunkte und mit den Wettbewerbswerten als Relativ (Benchmark), kann ein weiteres Portfolio erstellt werden. Abb. 8: Priorisierung des strategischen Handlungsbedarfs durch Benchmarking In Kombination mit dem bereits zuvor dargestellten Portfolio zur Ermittlung des strategischen Handlungsbedarfs, können weitere Schlüsse gezogen werden. So erweist sich der Vertrieb (interner Handlungsbedarf) im Vergleich zum Wettbewerb sogar als Stärke, während die Logistik sowohl intern als auch im Benchmarkvergleich einen Handlungsbedarf darstellt und bevorzugt anzugehen ist. Dass zudem auch noch der Zufriedenheitswert <60 Pkt. ist, untermauert dieses Ergebnis zusätzlich. Strebt ein Unternehmen Exzellenz an, dann sollten auch die vorgestellten Portfolios an diesem Streben ausgerichtet werden. Konsequenter Weise wird dann im internen Benchmark die entsprechende Exzellenzgrenze verwendet und der Handlungsbedarf daraus ermittelt. Zusätzlich vereinfachen sich so die Darstellungen bei den Portfolios, da der Benchmarkwert dann einheitlich ist. 3.6 Operative Stärken/Schwächen Analyse Wie bereits weiter oben beschrieben, reicht die Ermittlung des strategischen oder des externen Handlungsbedarfs für eine fundierte Maßnahmenentwicklung nicht aus. Hierzu müssen Informationen zu den Momenten der Wahrheit für jeden einbezogenen Kontaktpunkt erhoben werden. Aus den Ergebnissen kann dann, entsprechend der strategischen, eine einfache Stärken/Schwächenanalyse auf operativer Ebene erfolgen. 16

21 Seite 17 Abb. 9: Einfache Stärken/Schwächen Analyse auf der operativen Ebene Wie bei der strategischen Variante dieser Analyse ist auch hier schnell erkennbar, dass diese Vorgehensweise nicht zielführend sein kann. Zu häufig würden Leistungen optimiert, die nur wenig zur Steigerung der Loyalität oder der Gesamtzufriedenheit im Kontaktpunkt beitragen können. Es fehlt eine Priorisierung, mit der es möglich wird, wichtige von unwichtigen Leistungen zu unterscheiden. 3.7 Ermittlung des Operativen Handlungsbedarfs Um aus der Stärken/Schwächen Analyse eine Handlungsbedarfsanalyse zu entwickeln, wird eine Gewichtungsanalyse (Ermittlung des Impact) auf der operativen Ebene benötigt. Treiber sind jetzt die Momente der Wahrheit, die die einzelnen Erwartungen/ Leistungen innerhalb eines Kontaktpunkts entsprechen. Zielgröße ist die Gesamtzufriedenheit mit dem jeweiligen Kontaktpunkt oder, besser, die Loyalität. Die Analyse hierfür entspricht der bei der Gewichtung auf strategischer Ebene. Dem aus den Größen Impact auf die Gesamtzufriedenheit mit dem Kontaktpunkt (oder der Loyalität) und der Abweichung von der Gesamtzufriedenheit gebildeten Portfolio, wird der operative Handlungsbedarf entnommen. 17

22 Seite 18 Abb. 10: Operativer Handlungsbedarf aus Impact und Abweichung von der Gesamtzufriedenheit im Kontaktpunkt Der so ermittelte Handlungsbedarf (hier: Klarer Ansprechpartner und Schnelle Antwortzeit) bildet eine ideale Basis für die Entwicklungen von Maßnahmen zur Steigerung der Zufriedenheit im Kontaktpunkt Vertrieb und über diesen der Loyalität. 3.8 Ermittlung der Ursachen für Begeisterung/Verärgerung In Messkonzepten, in denen nur eine Reaktionsgröße ermittelt wird, z. B. Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit im Net Promotor Score oder einfachen Kundenzufriedenheitsstudien sogen. Eine-Frage-Studien, bei denen ausschließlich nach der Gesamtzufriedenheit gefragt wird, fehlen jegliche Möglichkeiten, Ursachen für die (Un)Zufriendenheit zu ermitteln. Es ist nicht möglich, herauszufinden, warum ein Kunde begeistert oder auch verärgert ist, warum er weiterempfiehlt und warum nicht. Deshalb werden in solchen Befragungen oft sogenannte Reason Why Fragen ergänzt. In der Regel sind es zwei mögliche Fragen, die antwortabhängig gestellt werden. Bei sehr guten Bewertungen (z. B. 9,10 auf einer 11er Skala), wird nach Ursachen für die sehr gute Bewertung gefragt und bei schlechten Bewertungen (z. B. <6 auf der 11er Skala) nach den Ursachen für die schlechten Bewertungen. Dadurch wird es möglich, wenigstens eine Idee bezüglich der Ursachen für Begeisterung oder Verärgerung zu ermitteln. Allerdings gilt auch hier das, was bereits weiter oben in Bezug auf Importance 31) und Impact 32) beschrieben wurde. Die Antworten werden leider nicht immer konsistent zum tatsächlichen Verhalten gegeben. 31) Siehe Pkt. 3.3 Ermittlung des Handlungsbedarfs S ) Ebenda. 18

23 Seite 19 Die Reason Why Fragen werden aber nicht nur zur Ursachenforschung herangezogen, sondern wie z. B. im NPS, auch für die Ermittlung von Treibergewichten. Hierzu werden die offenen Antworten codiert und ausgezählt. Die am häufigsten vorkommenden Codes haben dann das höchste Gewicht. Wobei es hier zwei zentrale Fehlerquellen gibt. Zum einen die oben beschriebene Inkonsistenz zwischen Antwort und tatsächlicher Entscheidung und zum zweiten fehlerhafte Codierungen, die nach Erfahrungen des Verfassers in nicht unbeträchtlichem Umfang vorkommen. Wobei Codierfehler vor allem dann vorkommen, wenn extern codiert wird, also die Codierung nicht, wie z. B. im NPS vorgesehen, durch die Adressaten im Unternehmen erfolgt. Letztere kennen den Kontext, innerhalb dessen die offene Antwort gegeben wurde und können damit auch anhand einer Codeliste fundiert codieren. Dies klappt bei externer Codierung nicht ganz so gut. Unabhängig von den beiden zuvor genannten Ursachen, derentwegen Reason Why Fragen eingesetzt werden, gibt es ein weiteres, wichtiges Einsatzfeld. Bei der Entwicklung von Fragebögen besteht immer auch die Gefahr, dass z. B. sehr viele Kontaktpunkte (>15) oder, was häufiger vorkommt, sehr viele Momente der Wahrheit (>10) erarbeitet werden. In diesen Fällen muss eine Auswahl getroffen werden. Werden die Fragebögen nur mit unternehmensinternen Experten entwickelt, was aus Kostengründen leider häufig der Fall ist, kann es sein, dass aus Kundensicht wichtige Kriterien gestrichen oder vergessen werden. 33) Und zwar sowohl auf Kontaktpunktebene oder auch bei den Momenten der Wahrheit. Reason Why Fragen können dabei helfen, solche fehlenden Kriterien zu erkennen. Hierzu werden bei jeder Frage nach der Gesamtzufriedenheit mit einem Kontaktpunkt und auch bei der übergeordneten Gesamtzufriedenheit Reason Why Fragen ergänzt. Zeigt sich bei der Auswertung der offenen Fragen, dass ein Thema, das in den Itembatterien nicht enthalten ist, häufig genannt wird, dann fehlt eine entsprechende Frage. Wird diese in der nächsten Erhebung ergänzt, bleibt der Fragebogen aktuell und entfernt sich auch im Laufe der Zeit nicht von der Realität. Ganz abgesehen davon, liefern solche offenen Fragen auch eine Menge Stoff für lebhafte Präsentationen. Es ist ein großer Unterschied, ob ein dröger Mittelwert berichtet wird oder eine knackige Aussage eines A-Kunden, der mit dem Unternehmen (nicht) zufrieden ist. 3.9 Ermittlung der Beziehungsqualität Im Kundenzufriedenheitsmanagement gibt es zunächst zwei Ebenen, auf denen die Beziehung zu den Kunden optimiert werden kann: die Prozess- und die Beziehungsebene. Während der Optimierungsbedarf bei Prozessen meist auf der Basis aggregierter Ergebnisse (z. B. Mittelwerte) ermittelt wird, werden für die Optimierungen der Beziehungsqualität, Informationen auf Individualebene benötigt. Diese können in einfacher Form als Excel-Tabelle für alle Befragten geliefert werden, die die Anonymität aufgehoben haben, 34) oder in Form graphisch aufbereiteter Individualre- 33) 34) Siehe hierzu auch Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit: So entwickeln Sie einen Fragebogen, in: Digitale Fachbibliothek Qualitätsmanagement, Symposion Publishing. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Regelungen für den Datenschutz berücksichtigt werden, was vor allem bei internationalen Studien aufwändig werden könnte. Da die Datenschutzgesetze in Deutschland aber mit am ausgefeiltesten sind, reicht meist die Prüfung für Deutschland aus. 19

24 Seite 20 ports, in denen für jeden Kunden, der die Anonymität aufgehoben hat, die Qualität seiner Beziehung zum Unternehmen auf mehreren Ebenen dargestellt wird. Nachfolgend ein, beliebig anpassbares Muster eines solchen Berichts. Abb. 11: Individualreport mit Detailinformationen zu einem Kunden Auch für die aggregierte Beziehungsqualität gibt es im Kundenzufriedenheitsmanagement ein Portfolio, mit dem die entsprechenden Informationen geliefert werden. Das Portfolio wird, anders als in den bisherigen Darstellungen, aus den absoluten Werten für Loyalität und Zufriedenheit (CSI oder erfragte Gesamtzufriedenheit) gebildet. Wichtig sind die Grenzen, an denen die vier Quadranten getrennt werden. Werden Skalenwerte linear transformiert (z. B. ohne Top Box Gewichtung), ist es z. B. bei der 11er Skala sinnvoll, diese bei 80 Pkt. zu setzen. Abb. 12: Beziehungsqualität Die Qualität der Beziehung wird aus den jeweiligen Quadranten abgelesen. Bei insgesamt sehr hohen Loyalitäts- und Zufriedenheitswerten, also vielen Kunden im Segment der überzeugten 20

25 Seite 21 Kunden, wie z. B. in der Automobilindustrie, ist der Fan-Anteil ein sehr wertvoller, weil schärferer Indikator. Er ist Ausdruck einer stark emotional geprägten Beziehung der Kunden zum Unternehmen. Schwierig zu betreuen sind die volatilen Kunden. Sie sind zwar hochzufrieden, belohnen das Unternehmen aber nicht mit Loyalität, d. h. sie reagieren trotz ihrer hohen Zufriedenheit nicht mit loyalem Verhalten. Diese Kunden sind damit eine Zielgruppe, die durch ein ausgefeiltes CRM bearbeitet und an das Unternehmen gebunden werden sollte Klassifikation der Kontaktpunkte nach Kano Unter der Zielsetzung, knappe Budgets nur dort einzusetzen, wo ein möglichst hoher Beitrag zur Loyalisierung der Kunden zu erwarten ist, liefert auch die Kano-Analyse wichtige Informationen. Kern der Kano-Analyse ist ein sehr spezieller Fragebogen, den Kano bereits 1984 entwickelte. Die Besonderheit bei den dort verwendeten Fragen ist, dass sie einmal funktional (das Kriterium ist vorhanden) und einmal dysfunktional (das Kriterium ist nicht vorhanden) beantwortet werden müssen. 35) Kano hatte viele Studien zu Kundenanforderungen selbst durchgeführt oder analysiert und erkannt, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem Vorhandensein von Qualitätseigenschaften nichtlinear ist. Entsprechend der Ergebnisse seiner Studien entwickelte er eine Einstufung der Eigenschaften in fünf Kategorien, um dieser Nichtlinearität gerecht zu werden. Die Kategorien sind: (A) Attractive quality (Begeisterungsfaktor), (O) One-dimensional quality, (Leistungsfaktor) (M) Must-be quality, (Basisfaktor) (I) Indifferent quality (Gleichgültigkeitsfaktor) (R) Reverse quality (Ablehnungsfaktor). Für das Kundenzufriedenheitsmanagement werden zumeist nur die ersten drei Faktoren verwendet. Entscheidend ist, dass Basisfaktoren von den Kunden erwartet werden. Sind sie nicht vorhanden, entsteht Unzufriedenheit. Umgekehrt steigt die Zufriedenheit aber nicht an, wenn das Kriterium in größerem Umfang erfüllt wird. 36) Begeisterungsfaktoren werden von den Kunden nicht erwartet und führen zu (sehr) hoher Zufriedenheit. Insbesondere eigenen sie sich auch zur Differenzierung im Wettbewerb (Hidden Chance). Leistungsfaktoren folgen dem Prinzip je mehr, desto besser und je weniger, desto schlechter und damit einem linearen Zusammenhang. Nachfolgend das Original-Chart, das Kano in seiner Publikation verwendete ) 36) 37) Ein Bewertung der Kano-Methode mit einem Anwendungsbeispiel (S. 1251) ist zu finden in: Witell, L., Löfgren, M., Dahlgaard, J. J., Theory of attractive quality and the Kano methodology the past, the present, and the future, Total Quality Management and Business Excellence, (24), , Lausanne 2013 Klassisches Beispiel ist die Pünktlichkeit der Lieferung. Wird die Erwartung erfüllt, wird kaum ein Kunde ein Lob aussprechen. Ist sie aber nicht erfüllt, wird er seine Unzufriedenheit deutlich formulieren. Das Bild wird hier bewußt in der Originalfassung dargestellt, weil es in vielen Quellen mit unterschiedlichen Bezeichnungen auf der X-Achse dargestelltverwendet wird. Tatsächlich spricht Kano dort explizit von der Erfüllung physikalischer Eigenschaften. Kundenorientierung oder gar die Erfüllung von Kundenanforderungen, die in Zitaten gerne als Bezeichnung für die X-Achse verwendet werden, waren zu Kanos Zeit noch völlig ungebräuchlich. Es 21

26 Seite 22 Erfüllungsgrad physikalischer Eigenschaften Abb. 13: Nichtlinearer Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Erfüllungsgrad physikalischer Eigenschaften Diese Analyse ist in ihrer von Kano entwickelten Form komplex und bedarf eines ganz speziellen Fragebogens, weshalb sie in ihrer ursprünglichen Form im Kundenzufriedenheitsmanagement praktisch nicht angewendet wird. Es gibt aber eine verkürzte Form, bei der lediglich die drei Dimensionen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren eine Rolle spielen. Für diese Analyseform müssen einige wenige Fragen (meist 5-7) im Kundenzufriedenheitsfragebogen ergänzt werden. Es handelt sich um die Fragen nach der Wichtigkeit, die die Kunden den Kontaktpunkten beimessen. Diese Wichtigkeit (Importance) der Kontaktpunkte wird auf einer Skala mit den Ausprägungen unwichtig bis wichtig bewertet. Wie viele Ausprägungen zwischen den Extrempunkten liegen, sollte an den restlichen Fragebogen angepasst werden. drängt sich deshalb durchaus der Gedanke auf, dass viele Autoren den Kano-Ansatz in ihren Zitaten ein wenig an die jeweils gerade benötigte Aussage angepasst haben. 22

27 Seite 23 Abb. 14: Klassifikation der Kontaktpunkte entsprechend der Kano-Systematik im Importance-Impact-Portfolio Für die Klassifikation wird das erfragte Gewicht (Importance) dem berechneten Gewicht (Impact) im obigen Portfolio gegenüber gestellt. Anders als in den bisherigen Portfolios handelt es sich hier um zwei Gewichtungen, die das Portfolio aufspannen. Im Beispiel wären Bestellwesen und Lieferung/Logistik die Basisfaktoren, die die Kunden schlicht erwarten. Hotline und ggf. Vertrieb wären Möglichkeiten sich vom Wettbewerb zu differenzieren Fazit Es gibt viele Zielsetzungen, die mittels einer Kundenzufriedenheitsbefragung erreicht werden können. Die zuvor beschriebenen stellen mit Ausnahme der Kano-Einstufung kaum zusätzliche Anforderungen an das Befragungsinstrumentarium und damit einen Standard dar. Weitere mögliche Zielsetzungen, für die Ergänzungen im Fragebogen notwendig wären, sind: Potenzialabschätzung (z. B. über Share of Wallet) Ermittlung von Chancen/Risiken (z. B. über Veränderung der Bestellmengen, allgemein und unternehmensspezifisch) Betrachtung einiger Imagedimensionen und deren Einfluss auf die Loyalität (durch Einbeziehung von Image-Items) u. a. mehr. Entscheidend ist, wie in jedem Managementprozess, dass die Zielsetzung vor Beginn der Studie diskutiert und (schriftlich) fixiert wird. Erst dann kann das dazu passende Messkonzept ausgewählt und damit sichergestellt werden, dass die Ziele im Rahmen der Studie auch erreicht werden können. Nachfolgend werden vier Messkonzepte beschrieben und anschließend beurteilt, inwieweit die zuvor dargestellten Ziele beim Einsatz dieser Messkonzepte erreicht werden können. 23

28 Seite 24 4 Ausgewählte Messkonzepte für das Kundenzufriedenheitsmanagement Nach der Darstellung ausgewählter Zielsetzungen im Rahmen des Kundenzufriedenheitsmanagements, wird im Folgenden der Kern des zuvor formulierten Managementprozesses, die Messung der Kundenzufriedenheit, beschrieben. Insbesondere wird dargestellt, inwieweit die zur Verfügung stehenden Messkonzepte dazu geeignet sind, den benötigten Input für ein zielgerichtetes Management der Kundenzufriedenheit zu liefern. Als gliederndes Kriterium wird dabei die Dimensionalität der Konzepte verwendet. Als eindimensional werden Messkonzepte bezeichnet, bei denen nur eine Aktions- oder Reaktionsgröße aus den oben dargestellten Systemen erhoben wird. Als mehrdimensional gelten solche Konzepte, bei denen sowohl Aktions- als auch Reaktionsseite berücksichtigt werden. Den Abschluss bildet eine tabellarische Übersicht, in der die Messkonzepte den Zielsetzungen gegenübergestellt werden. 4.1 Eindimensionale Messkonzepte Um Kundenzufriedenheit zu managen, muss gemessen, mit Auswertung und Berichtslegung die Basis für die Entwicklung von Maßnahmen gelegt und nach der Umsetzung geprüft werden, ob die Maßnahmen den gewünschten Effekt auf die Zielgröße haben (Monitoring). Zu den eindimensionalen Konzepten gehören die Messung der Gesamtzufriedenheit und der Net-Promoter-Score Gesamtzufriedenheit Die isolierte Gesamtzufriedenheit wird z. B. immer noch im Rahmen von Zertifizierungen verwendet, wenngleich sich auch hier die Erkenntnis langsam durchsetzt, dass mit einer einzelnen Frage wenig erreicht werden kann. 38) Dies kommt auch in der anstehenden Neufassung der DIN ISO EN 9001:2015 zum Ausdruck. Dort wird der Kundenorientierung ein im Vergleich zur vorherigen Fassung gesteigerter Stellenwert zugemessen. 39) Eine weitere Anwendung sind transaktionsbezogene Messungen der Zufriedenheit, vergleichbar dem transaktionalen NPS, wie sie z. B. von Banken oder Krankenversicherungen 40) eingesetzt werden. Solche einfachen Messungen der Kundenzufriedenheit sind nur zum Kundenzufriedenheitsmanagement zu verwenden, wenn zumindest eine Reason Why-Frage zur Ermittlung von Ursachen für Begeisterung oder Verärgerung ergänzt wird. Nach jeder Transaktion (oder einem vergleichba- 38) 39) 40) Vgl. ISO in: Geiger, W., Kotte, W., Handbuch Qualität. Grundlagen und Elemente des Qualitätsmanagements: Systeme Perspektiven, 7. Aufl. Vieweg, Wiesbaden, 2008 Vgl. TÜV SÜD, Information zur ISO Revision 9001:2015 Entwurf ISO/DIS 9001:2015, Stand: Mai 2014, TÜV SÜD Management Service GmbH, München So misst z. B. die Techniker-Krankenkasse jährlich die Kundenzufriedenheit mit einer Frage zur Gesamtzufriedenheit und einer Nachfrage nach den Gründen für die Bewertung. Gleiches gilt für MLP, wobei hier die interessante Konstruktion verwendet wird, nach der aktuellen und nach der Gesamtzufriedenheit vor einem halben Jahr zu fragen. Werden unterschiedliche Bewertungen vergeben, wird nach dem Grund für diesen Unterschied gefragt. 24

29 Seite 25 ren Prozessschritt) und bei vielen Kunden gestellt, lässt sich auch mit einem solchen vergleichsweise einfachen Messkonzept die Zufriedenheit mit einzelnen Prozessschritten und damit langfristig auch insgesamt, sukzessive steigern Net Promoter Score (NPS) Methode In Reinform stellt auch der klassische Net-Promoter-Score, bei dem die Loyalität mittels einer einzigen Loyalitätsdimension 41) gemessen wird, ein eindimensionales Messkonzept dar, weil nur die Reaktionsseite Loyalität gemessen wird. Entwickelt wurde das Konzept von Reichelt um das Jahr ) Er untersuchte eine Vielzahl von Loyalitätsdimensionen (Weiterempfehlung, Wiederkauf, etc.), mit denen das Kundenverhalten (eine Reaktionsgröße) beschrieben wird. In 11 von 14 Fallstudien, die er analysierte, kristallisierte sich die Weiterempfehlung als beste Dimension heraus. In einem zweiten Schritt berechnete er den NPS für die Major Player in ca. 30 Branchen in den USA und verglich diesen mit dem Unternehmenswachstum (Financial Growth). Er fand eine starke Korrelation zwischen den beiden Größen und schloss daraus, dass sich die Weiterempfehlung und damit der NPS sehr gut als Prädiktor für das Unternehmenswachstum eignet. Einen Beleg für die Eignung des Konzepts, als Basis für das Kundenzufriedenheitsmanagement, lieferte er aber nicht. Seit 2003, als er das Konzept unter dem Claim One number you need to grow in der Harvard Business Review erstmalig veröffentlichte, wurde das Messkonzept in vielen Unternehmen angewendet und vielfältig weiterentwickelt. Der Charme des Konzepts liegt auch heute noch in der scheinbaren Einfachheit der Anwendung. In vielen, vor allem größeren Unternehmen, dient der NPS als strategische Kennziffer (KPI), die regelmäßig gemessen wird. Diese Kennziffer wird als einfache Differenz zwischen den Promotoren, Kunden die eine 9 oder 10 auf der 11er Skala vergeben und den Detraktoren, die 6 und niedriger werten, berechnet. Die mittleren Bewertungen (7,8), werden nicht einbezogen und als indifferent ausgeklammert. Abb. 15: Berechnung des Net Promoter Score 41) 42) Weitere sind z. B. die Wiederkaufwahrscheinlichkeit, die Frage nach dem preferred Partner, der Share of Wallet oder auch die Gute Gründe -Frage, bei der mit Szenarien gearbeitet wird. Vgl. Reichheld, Frederick F., One number you need to grow, in: Harvard Business Review, 12/2003, S

30 Seite 26 Abb. 16: Beispiele für internes Benchmarking mittels Net Promoter Score Komponenten des NPS Der Kern des NPS, die Messgröße Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit, ist eine reine Reaktionsgröße, die ohne weiterführende Informationen für ein effektives Kundenzufriedenheitsmanagement 43) nicht geeignet ist. Der NPS ist dann lediglich eine Kennzahl (bei kontinuierlicher Messung eine Art Kundenthermometer), bei der für ausgewählte Branchen nachgewiesen ist, dass sie mit dem Unternehmenswachstum korreliert. 44) Reason Why Fragen und Benchmarking im NPS Da keine quantitativ erhobenen Aktionsgrößen vorhanden sind, die für die Maßnahmenentwicklung benötigt werden, wurden beim NPS schon früh zusätzliche Fragen ergänzt. Als wichtigste und früheste Ergänzung sind die Reason why Fragen zu nennen. Später kam das Benchmarking mit dem wichtigsten Wettbewerber hinzu. Einmal als NPS-Frage Würden Sie [Wettbewerber] weiterempfehlen? und zum zweiten mit einer offenen Frage nach den Bereichen, in denen der Wettbewerber besser ist als das eigene Unternehmen Transaktionaler NPS Eine Weiterentwicklung stellt der Transaktionale NPS dar, der direkt nach einem Kontakt eines Kunden mit dem Unternehmen erhoben wird. So kann z. B. nach dem Besuch des Außendienstes beim Kunden nachgefragt werden, ob er das Unternehmen aufgrund der Erfahrung mit dem Außendienst weiterempfehlen würde. Diese NPS Variante ist schwieriger zu realisieren. Zum einen ist die Formulierung der entsprechenden Frage komplizierter als bei der einfachen Weiterempfehlung und die Auswahl der einbezogenen Anlässe ggf. kritisch, weil sich nicht alle möglichen Anlässe wirklich eignen. Wird der transaktionale NPS unreflektiert angewendet, kann es zu regelrecht skurilen Befragungen kommen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Frage Würden Sie das Unternehmen aufgrund der Rechnung weiterempfehlen?. Zum anderen erwartet der Kunde auch beim transaktionalen NPS kurzfristig eine Reaktion, was zu erheblichem Aufwand in der Organisation führen kann. 43) 44) Genau genommen ist es eine reine Loyalitäts- und damit eine Reaktionsmessung, da die Zufriedenheit (Aktionsgröße) und damit die Voraussetzung für das Management ja nicht gemessen wird. Es gibt vielfältige Kritik am NPS. Eine der ersten im deutschen Sprachraum kam von Bauer, F., Bössow, O. Studzinski, J., Über Sinn und Unsinn des Net Promoter Scores (NPS), in: Planung und Analyse, Heft 4/2007. Weitere sehr detaillierte Ausführungen zu Schwächen des NPS finden sich unter: Net_Promoter. 26

31 Seite Closed Loop beim NPS Um sicherzustellen, dass nach der Befragung eine Reaktion in Richtung Kunde erfolgt, wurde der Closed Loop eingeführt. Dies bedeutet, dass das Ergebnis der Befragung sehr schnell (meist per Mail) an den für den Kundenkontakt verantwortlichen Mitarbeiter weitergeleitet werden muss. Die hierbei entstehenden Probleme, z. B. das Analysieren der open ends, die Ermittlung der Tonalität (pos./neg.), die Zuordnung, die je nach Problembereich unterschiedlich sein kann, und anderes mehr, ist alles andere als trivial. Zur Lösung dieser Aufgabe werden hochkomplexe und damit leider auch teure Analysemethoden, wie z. B. die Natural Language Processing-Funktion (NLP) von Clarabridge 45) eingesetzt. Dadurch steigen die Kosten, die allein schon durch die Softwaretools, die für den NPS benötigt werden, weiter an. Vielleicht eine Ursache dafür, dass sich der NPS in mittleren und kleinen Unternehmen nur sehr langsam durchsetzt. Der Kundenverantwortliche ist im Closed Loop verpflichtet, innerhalb weniger Tage Kontakt zur/zum Befragten aufzunehmen, um ggf. eine schlechte Bewertung zu besprechen oder Vorschläge für Veränderungen zu diskutieren. Der Closed Loop stellt zunächst eine der großen Stärken des NPS-Konzepts dar, weil auf diesem Weg die Information vom Kunden sehr schnell und direkt an die Stelle im Unternehmen gelangt, die für den Kontakt zuständig ist. Allerdings setzt dies voraus, dass die Datenschutzgesetze diese direkte Verbindung zulassen. Dies ist zumeist nur dann der Fall, wenn ein (doppeltes) Opt. in vorliegt, oder die Anonymität durch entsprechende Nachfragen aufgehoben wurde. 46) Die Befragung muss zudem so organisiert sein, dass die erhobene Information auch schnell an den Verantwortlichen weitergeleitet werden kann. In der Regel ist dies nur bei einer Onlinebefragung, die für den NPS als bevorzugte Erhebungsmethodik empfohlen wird, und unter Einsatz speziell dafür entwickelter Softwarepakete möglich. 47) Telefonische Befragung beim NPS Soll die NPS-Befragung telefonisch durchgeführt werden, was gerade bei sehr hochwertigen Kundenbeziehungen im B2B-Bereich als beste Befragungsmethode (Customer Care) angesehen wird, wird es deutlich schwerer, die Prozesskette in der beschriebenen Art und Weise zu schließen. Ist dies nicht gewährleistet, verliert der NPS einen seiner zentralen Vorteile, die Schnelligkeit, und damit viel von seiner Wirksamkeit Kontaktpunkte als Treiber beim NPS Wie bereits oben beschrieben, fehlt dem NPS die Möglichkeit, methodisch saubere Treiberanalysen durchzuführen, weil die Aktionsgrößen (z. B. Kundenzufriedenheit) fehlen. Deshalb werden 45) 46) 47) Weitere Informationen unter Da es sich bei diesen direkten Rückmeldungen (vor allem wenn sie vom System erfasst werden) im weitesten Sinne um eine verdeckte Leistungsmessung handelt, ist es sinnvoll, den Betriebs- oder Personalrat in die Entscheidung einzubinden. Damit kann späterer Widerstand häufig vermieden oder doch deutlich reduziert werden. Anbieter solcher Software gibt es mittlerweile viele. Die Leistungen und damit natürlich auch die Kosten dieser Softwarelösungen sind stark unterschiedlich. Marktführer ist Satmetrix die zusammen mit Reichelt diese Software entwickelt haben. Die deutsche Vertretung befindet sich in Zweibrücken (paulusresult GmbH). 27

32 Seite 28 unter anderem die Antworten auf die Reason Why Frage kodiert und die Kodes dann ausgezählt. Die häufigsten Nennungen sind nach dieser Vorgehensweise dann die wichtigsten Treiber. 48) Da diese Vorgehensweise methodisch angreifbar ist, wurden sukzessive weitere Größen ergänzt. Soll der NPS wirklich effektiv beeinflusst werden, ist eine methodisch fundierte Treiberanalyse und damit die Ergänzung von Kundenkontaktpunkten unerlässlich. 49) Damit ist der NPS aber nichts anderes als eine klassische strategische Kundenzufriedenheitsbefragung, die nachfolgend dargestellt wird. Beim NPS wird dafür ein Loyalitätskonzept verwendet wird, das auf einer einzigen Frage basiert, während es in der strategischen Kundenzufriedenheitsmessung aus mehreren, teilweise branchentypischen Fragen, besteht. Hierdurch ist es möglich, wichtige zusätzliche Informationen zu erheben Fazit Der NPS eignet sich durchaus als Einstieg in ein geregeltes Loyalitätsmanagement, wenn er mit weiteren Komponenten, vor allem auf der Aktionsseite, angereichert wird. Je mehr Komponenten allerdings ergänzt werden, desto mehr nähert sich der NPS der ganz klassischen strategischen Kundenzufriedenheitsmessung an, mit dem Makel, dass dann immer noch ein nur eindimensionales Loyalitätskonzept verwendet wird. In einigen Fällen ebbt der Hype um den NPS in Deutschland auch schon wieder ab. Eine gute Zusammenfassung der Erfahrungen, die z. B. in einem großen deutschen Unternehmen mit dem NPS in den letzten 8 Jahren gemacht wurden, hat ein Marktforschers dieses Unternehmens geliefert. Er sagte wörtlich: Vor 10 Jahren wurden wir dafür kritisiert, dass wir mit einem 20 Minuten langen strukturierten Fragebogen unsere Kunden ärgern. Dann wurde der NPS verordnet und einige Zeit gemessen. Vor kurzem wurde dann aus dem Unternehmen die Forderung nach mehr Informationen aus der Kundenzufriedenheitsmessung laut, worauf wenigstens Kontaktpunkte ergänzt wurden. Jetzt kommt aus einigen Bereichen schon die Forderung nach weiteren Fragen, womit wir uns wieder den 20 Minuten nähern. Allerdings wird nur 10 Minuten lang strukturiert befragt, der Rest ist Wildwuchs Alles irgendwie schon mal da gewesen. Wie die Zukunft des NPS langfristig aussehen, ist derzeit noch nicht zu sagen. 4.2 Mehrdimensionale Konzepte Als mehrdimensional werden im Folgenden Konzepte bezeichnet, bei denen schon in der einfachsten Konzeption sowohl konkrete Aktions- als auch Reaktionsgrößen enthalten sind. Zu diesen Konzepten gehören die Strategische Kundenzufriedenheitsbefragung mit Ergänzungen sowie die Operative Befragung, die auf der Strategischen aufbaut und ihrerseits erweitert werden kann. 48) 49) Vgl. hierzu Pkt. 3.8 Ermittlung der Ursachen für Begeisterung/Verärgerung, S. 15. Dies bestätigte sogar Deborah Eastman, Chief Customer Officer von Satmetrix in ihrem Schlussstatement auf der NPS-Konferenz 2013 in Düsseldorf. Sie formulierte, dass der NPS erst dann wirklich zu steuern sei, wenn Kontaktpunkte ergänzt und damit die Treiber für den NPS ermittelt werden können. Nur ist es dann, siehe Strategische Kundenzufriedenheitsmessung, S. 29, keine NPS-Messung mehr, sondern eine Strategische Kundenzufriedenheitsbefragung mit einem eindimensionalen Loyalitätskonzept. 28

33 Seite Strategische Kundenzufriedenheitsmessung Bei der strategischen Kundenzufriedenheitsbefragung liegt der Fokus auf der Lieferung strategischer Kennzahlen (KPIs). Zu ihnen gehören der Status Quo bezüglich Kundenzufriedenheit und Loyalität. Die Kundenzufriedenheit steht dabei doppelt zur Verfügung. Einmal als Ergebnis der direkten Frage zu Beginn der Erhebung und zum zweiten als Index, der aus den Gesamtzufriedenheiten der Kontaktpunkte gebildet wird. Letzterer kann gewichtet (Treibergewichte) oder ungewichtet (einfacher Mittelwert) berechnet werden. Abb. 17: Kernkomponenten einer strategischen Kundenzufriedenheitsbefragung Komponenten einer Strategischen Kundenzufriedenheitsbefragung Während bei eindimensionalen Konstrukten erst durch die Hinzunahme weiterer Komponenten ein im Sinne des Kundenzufriedenheitsmanagements nutzbares Instrument entsteht, enthält die strategische Befragung bereits alle Komponenten, um dies ohne weitere Ergänzungen zu ermöglichen. Treiber sind die Kontaktpunkte auf der Aktionsseite und eine mehrdimensionale Loyalität auf der Ziel- oder Reaktionsseite. Durch Reason Why-Fragen werden zusätzliche Informationen über Ursachen von Begeisterung/Verärgerung auf Kontaktpunktebene geliefert Reason Why Fragen und Benchmarking Auch diese beiden Größen sind in der Strategischen Konzeption bereits enthalten. Wobei das Benchmarking natürlich nur bei solchen Kunden funktioniert, die Erfahrungen mit mehreren Anbietern haben. Die Reason Why Fragen werden für die Ursachenanalyse auf der operativen Ebene benötigt. Es ist allerdings ein (sehr) großer Unterschied, ob eine Reason Why Frage nach einer übergeordneten und isolierten Gesamtzufriedenheits- oder Loyalitätsfrage gestellt wird oder innerhalb einer Struktur, die bereits thematisch, d. h. nach Kontaktpunkten, geordnet ist. Bei übergeordneten Fragen gibt es in der Regel eine Konzentration auf einfache Themen. Dies ist z. B. der Fall bei Preisen als Ursache für schlechte Bewertungen, die gerne als Hilfsgrund verwen- 29

34 Seite 30 det werden. Wird die Frage auf Kontaktpunktebene gestellt, werden auch Ursachen für Bewertungen passend zu diesem Kontaktpunkt geliefert. Für die Entwicklung von wirksamen Maßnahmen ergibt sich daraus eine deutlich bessere Basis. Auch das Benchmarking erfolgt nicht nur übergeordnet, sondern bis auf Kontaktpunktebene hinab. Die Ergebnisse sind ebenfalls wesentlich detaillierter und es ist z. B. möglich, einen Vergleich mit dem Best in Class auf Kontaktpunktebene anzustellen, ggf. auch pro Kontaktpunkt mit jeweils einem anderen Wettbewerber. 50) Treiberanalysen Erst wenn es möglich ist, einen Handlungsbedarf so zu ermitteln dass Budgets genau dort eingesetzt werden, wo sie den größten Hebel auf die Loyalisierung der Kunden entwickeln, kann Kundenzufriedenheit ökonomisch sinnvoll gemanagt werden. Schon die Verwendung des Begriffs Handlungsbedarf bedeutet, dass es sich hier um eine bewusste Erweiterung des Stärken/Schwächen-Konzepts handelt. Zur Dimension Abweichung von einem Gesamtzufriedenheitswert kommt eine Gewichtungsdimension hinzu, die sich auch als Hebel eines Kontaktpunktes auf die Loyalisierung der Kunden erklären lässt. Der zentrale Vorteil eines mehrdimensionalen Konzepts ist es, dass nicht nur die Reaktions- sondern auch die Aktionsseite einbezogen wird. Durch die Messung der Zufriedenheit mit den Kontaktpunkten, kann jetzt der Einfluss jedes einzelnen Kontaktpunkts auf die Loyalität der Kunden methodisch sauber ermittelt werden und zwar aus den erhobenen Daten (evident) und nicht durch eine Befragung der Kunden. 51) Mehrdimensionales Loyalitätskonzept Die strategische Kundenzufriedenheitsbefragung enthält gegenüber eindimensionalen Konzepten nicht nur Erweiterungen auf der Aktionsseite. Auch die Reaktionsseite wird durch die Verwendung mehrerer Loyalitätsdimensionen auf eine erheblich breitere Basis gestellt. Gerade bezüglich der am häufigsten verwendeten Dimension Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit, deren hohe Korrelation mit dem Unternehmenswachstum (finanziell) für einige Branchen nachgewiesen wurde, ergeben sich immer wieder Situationen, in denen loyales Verhalten mit dieser Größe nicht oder nur eingeschränkt gemessen werden kann. Bei der Analyse von Reason Why Fragen zur Weiterempfehlung, wurden in jüngerer Zeit mehrmals Fälle entdeckt, in denen Kunden z. B. die folgende Antwort für eine schlechte Bewertung auf die Weiterempfehlungsfrage gaben: Warum soll ich meinem Geschäftskollegen, mit dem ich im Wettbewerb stehe, meinen besten Lieferanten empfehlen. Damit gebe ich ja meinem Wettbewerbsvor- 50) 51) Vgl. Pkt. 3.2 Ermittlung von Stärken/Schwächen, S. 10. Vgl. ebenda, S

35 Seite 31 teil auf 52). Ein weiterer Grund dafür, dass ggf. nicht weiterempfohlen wird, ist das Fehlen entsprechender Möglichkeiten. 53) Durch die Befragung zu mehreren Loyalitätsdimensionen, werden zudem eine ganze Reihe weiterer Analysemöglichkeiten erschlossen. So lassen sich z. B. aus der Share of Wallet-Frage Potenziale, aus einer Verfeinerung der Wiederkauffrage oder der Frage nach dem Preferred Partner bei zukünftigen Geschäften, mögliche Chancen und Risiken oder Wachstum im nächsten Jahr ableiten, oder auch Cross/Upselling-Potenziale ermitteln. Neben diesen Standarddimensionen gibt es auch branchentypische Dimensionen, die häufig sogar bessere Ergebnisse liefern als die Standarddimensionen. Ein besonders gelungenes Beispiel ist folgende Loyalitätsfrage, die im Mineralölbereich verwendet wurde. Wie oft von den letzten 5 Mal haben Sie hier an der Tankstelle getankt. Oder markenbezogen formuliert: Wie oft von den letzten 5 Mal haben Sie bei Marke X getankt. Aus den Ergebnissen lassen sich direkt monetäre Effekte ableiten, die aus einer höhere Zufriedenheit resultieren. Werden die Kunden z. B. in über- /unterdurchschnittlich zufrieden aufgeteilt und die Tankhäufigkeiten in den beiden Gruppen verglichen, zeigt sich, dass die überdurchschnittlich zufriedenen Kunden häufiger tanken. Damit ist es möglich, da sowohl die durchschnittliche Höhe eines Tank-/Einkaufsbons als auch die durchschnittliche tägliche Besuchsfrequenz bekannt sind, direkt den Mehrumsatz bei höherer Zufriedenheit zu berechnen. Was oft gefordert wird, nämlich den monetären Erfolg, der mit dem Kundenzufriedenheitsmanagement erzielt werden kann, zu ermittelt, gelingt hier auf einfache Art und Weise. Die Manager Kundenzufriedenheit befinden sich damit in einer fast als luxuriös zu bezeichnenden Situation, liefert ihnen diese Analyse doch genau die Argumente, für die das Management in Unternehmen am zugänglichsten ist. Leider ist ein solcher Nachweis in anderen Studien oft nur schwer, oder auf sehr komplizierte und damit schwer vermittelbare Art und Weise zu führen Image Eine häufige Erweiterung der strategischen Messung ist die Einbeziehung einiger weniger zentraler Imagedimensionen. Dadurch werden weitere Zusammenhänge und Einflüsse erkennbar und auch weitere Analyseformen möglich. Hier allerdings von der Möglichkeit zur Markensteuerung zu sprechen, wäre übertrieben. Gleichwohl liefert diese Ergänzung weitere Informationen zu einer Einflussgröße (Image) auf die Loyalisierung der Kunden Closed Loop und Individualreport Die Organisation eines Closed Loop ist in der Regel eher eine organisatorische denn eine inhaltliche Aufgabe. Erforderlich ist eine relativ schnelle Auslieferung von Ergebnissen an die Personen 52) 53) Trotz hoher Zufriedenheit, wird in solchen Fällen die Weiterempfehlungsfrage nur niedrig bewertet. Nach der NPS Logik wäre damit ein hochzufriedener Kunde ein Detraktor. Dem Verfasser wurden bei einem Autoverleiher Beispiele genannt, bei denen die ebenfalls erhobene Gesamtzufriedenheit (die aber gleichwohl nicht bonusrelevant war) eine 10 für den besten möglichen Wert vergeben wurde, bei der Weiterempfehlung aber eine 1 (schlechtester Wert). Auf Nachfrage erklärten die, häufig etwas älteren Kunden, dass sie einfach niemand kennen würden, dem sie den Verleiher weiterempfehlen könnten. Auch hier ist dann ein hochzufriedener Kunde nach der NPS-Logik ein Detraktor. 31

36 Seite 32 im Unternehmen, die Verantwortung für einen Kunden tragen. Mit modernen Befragungsinstrumenten ist es heute möglich, die entsprechenden Informationen bereits während der Befragung bereitzustellen und zu versenden. Möglich wäre sogar eine direkte Versendung der Individualreports an die jeweiligen Kundenverantwortlichen durch den Interviewer nach Abschluss des Interviews direkt aus dem Befragungstool heraus. Voraussetzung dafür ist, dass die entsprechenden Informationen, z. B. wer für welchen Kunden verantwortlich ist und dessen -Adresse, bereits den Befragungsdaten beigestellt werden. Trotz dieser Möglichkeiten raten wir von einer solchen Vorgehensweise ab. Zu groß ist die Gefahr, dass die Individualreports Informationen (z. B. Namen) enthalten, die nach dem Datenschutzgesetz nicht weitergegeben werden dürfen. Deshalb empfiehlt sich auf jeden Fall eine Sichtung der Reports vor der Auslieferung. Wirklich wertvoll wird der gelieferte Individualreport, wenn er vom Kundenverantwortlichen mit weiteren Informationen zum Kunden verknüpft wird. Hierzu gehören insbesondere Informationen wie z. B. Umsatz, Dauer der Geschäftsbeziehung, Kategorisierung (A/B/C-Kunde) und ähnliche, mit denen die Bedeutung eines Kunden für das Unternehmen beschrieben wird. Aus der Kombination der Informationen ergibt sich dann die Art der Reaktion. Abb. 18: Aktionen auf Basis der Kombination von Individualreport und Kundenwert Der Closed Loop wird durch die Kontaktaufnahme mit dem Befragten geschlossen. Diese sollte möglichst schnell erfolgen, auf jeden Fall nicht später als zwei bis drei Wochen nach der Befragung. Der Effekt einer kurzfristigen Kontaktaufnahme ist teilweise beträchtlich, weil die Kunden gar nicht damit rechnen, dass sich wirklich jemand bei Ihnen meldet Fazit Mit dem Konzept Strategische Kundenzufriedenheitsmessung werden bereits alle Informationen bereit gestellt, die für ein strukturiertes und zielführendes Kundenzufriedenheitsmanagement benötigt werden. Das Konzept enthält mit den Kontaktpunkten, dem mehrdimensionalen Loyalitätskonzept, den Fragen zum Benchmark, der Aufhebung der Anonymität und den Reason Why Fragen alle benötigten Komponenten. Entscheidend ist dabei die Fragebogenlänge von ca. 10 Min., die sowohl für eine Online- als auch für eine telefonische Befragung geeignet ist. Bei Verwendung von Individualreports beinhaltet das Konzept in Form eines Closed Loop auch auf Bezie- 32

37 Seite 33 hungsebene ein erhebliches Potenzial. Gleichzeitig werden auch operative Informationen als Basis für Prozessverbesserungen geliefert, wenn auch nur über die Reason Why Fragen Operative Kundenzufriedenheitsmessung Konzeptionell enthält die operative Kundenzufriedenheitsmessung alle Komponenten, die auch bei der strategischen Messung vorhanden sind. Ergänzt werden auf operativer Ebene die Momente der Wahrheit. Die operative Messung stellt damit eine Erweiterung und Verfeinerung der strategische Messung dar. Nachfolgend werden nur die Komponenten beschrieben, die ergänzt werden Momente der Wahrheit Mit der Ergänzung der Momente der Wahrheit bei jedem Kontaktpunkt, wird die Basis für die Entwicklung von Maßnahmen auf der operativen Ebene geschaffen. Genau wie bei der Ermittlung der wichtigsten Kontaktpunkte ist es auch bei den Momenten der Wahrheit (diese entsprechen den Erwartungen der Kunden innerhalb eines Kontaktpunktes) entscheidend, diese strukturiert und vor allem aus Kundensicht zu definieren. Zu leicht werden sonst wichtige Erwartungen vergessen. 54) Abb. 19: Momente der Wahrheit im Gesamtmodell Im Beispiel, das in der Grafik dargestellt ist, sind drei Momente der Wahrheit für den Vertrieb eines Unternehmens aufgeführt. Je nach Anzahl und Komplexität der Kundenkontaktpunkte, kann die Anzahl der Momente der Wahrheit jedoch auch deutlich höher (bis ca. 15 Kriterien) liegen. Als Daumenregel kann die Relation 57 = 75 verwendet werden d. h., dass bei 5 Kontaktpunkten 7 Momente der Wahrheit und bei 7 Kontaktpunkten eher 5 Momente der Wahrheit einbezogen werden. Wie eingezeichnet, werden mit den Momenten der Wahrheit die Reason Why Fragen nicht ersetzt. Noch stärker als bei den Kontaktpunkten besteht hier die Gefahr, auch wenn der Fragebogen strukturiert erarbeitet wurde, dass die Erwartungen der Kunden nicht komplett abgebildet werden 54) Siehe hierzu auch Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit: So entwickeln Sie einen Fragebogen, in: Digitale Fachbibliothek Qualitätsmanagement, Symposion Publishing, hier S

38 Seite 34 (können). Wie weiter oben beschrieben, 55) liefert eine Auswertung der offenen Antworten Hinweise darauf, ob dies der Fall ist. Die Momente der Wahrheit bilden die einzige Stelle, an der ein Unternehmen Aktionsgrößen (seine Leistungen) mit der Zielsetzung Steigerung der Loyalität direkt beeinflussen kann. Daraus leitet sich direkt die Bedeutung einer Einbeziehung der Momente der Wahrheit zur Ermittlung des Operativen Handlungsbedarfs als Basis für die Entwicklung von Maßnahmen ab. Neben der Leistungserfüllung (Zufriedenheit) muss dazu auch auf dieser Ebene eine Gewichtungsanalyse erfolgen, um die Portfolioanalyse anwenden zu können. Als Zielvariable wird hier meist die Gesamtzufriedenheit mit dem Kontaktpunkt verwendet, je nach Zielsetzung auch die Loyalität. 56) Fazit Um ein umfassendes Kundezufriedenheitsmanagement im geschlossenen Kreislauf zu realisieren, ist der Schritt auf die Ebene der Momente der Wahrheit notwendig. Nur hier hat ein Unternehmen direkten Zugriff auf die Aktionsgröße Kundenzufriedenheit, mit der sich die Loyalität positiv beeinflussen lässt. Es ist unbenommen, dass Aufwand und Komplexität der Studien dadurch steigen. Aus diesem Grund kommt auch der Aufbereitung der Ergebnisse eine erhebliche Bedeutung zu. Einige Möglichkeiten hierzu wurden weiter oben exemplarisch aufgezeigt. Des Weiteren spielt die Reife der Organisation eine wichtige Rolle, müssen doch die Mitarbeiter, egal auf welcher hierarchischen Ebene, die Ergebnisse akzeptieren und aktiv an der Optimierung der Kundenzufriedenheit und damit der Loyalität mitarbeiten. Die nachfolgende Fallstudie mag als Beleg dafür dienen, dass die beschriebenen Konzepte auch in der Praxis funktionieren. 4.3 Eignung der Messkonzepte zur Erreichung der beschriebenen Ziele Die zuvor beschriebenen Messkonzepte eignen sich in unterschiedlicher Art und Weise zur Erreichung der beschriebenen Ziele. In der nachfolgenden Tabelle ist zusammengestellt, welche Ziele mit welchen Instrumenten erreichbar sind. Dass eine solche Tabelle nicht alle möglichen Erweiterungen der Konzepte enthalten kann, ist sicher nachvollziehbar. 55) 56) Vgl. Pkt. 3.8 Ermittlung der Ursachen für Begeisterung/Verärgerung, S. 15. Beides hat Vor- und Nachteile. So ist die Korrelation der Momente der Wahrheit auf die Gesamtzufriedenheit mit dem Kontaktpunkt natürlich höher. Nachteil ist die fehlende Vergleichbarkeit der Momente der Wahrheit untereinander. Die einfache Frage nach den z. B. 5 Momenten der Wahrheit, an denen mit Priorität gearbeitet werden soll, ist damit nur schwer zu beantworten. Wird die Bedeutung der Momente der Wahrheit mit der Zielvariable Loyalität ermittelt ist dies möglich. 34

39 Seite 35 Eignung der Messkonzepte zur Erreichung von Zielen Messkonzept Erklärungen Ziel Status Quo Loyalität Eindimensionale Konzepte Status Quo Kundenzufriedenheit Gesamtzufriedenheit Net-Promoter- Score Mehrdimensionale Konzepte Strategische Messung Operative Messung Weiterempfehlung - x x x CLI (Index) - - x x Treiberanalyse Gesamtzufriedenheit x - x x CSI (Index) - - x x Auszählung Open Ends x x x x Analytische Ermittlung - - x x Stärken/ Schwächen - - x x Interner Handlungsbedarf (Portfolio) Benchmarking Externer Handlungsbedarf (Portfolio) Strategisch - - x x x (eindimensional) x (eindimensional) Wettbewerbsbezogen - - x x Operativer Handlungsbedarf (Portfolio) x Reason Why Frage(n) x (eindimensional) x (eindimensional) Beziehungsqualität - - x x Closed Loop x x x x Kano Klassifikation - - x x x x x x Image (Überblick) Weitere Zielsetzungen Abb. 20: Max. ca. 10 Dimensionen - - x x Potenzialabschätzung, Chancen/Risiken/etc. - - x x Messkonzepte und ihre Eignung zur Erreichung unterschiedlichster Ziele 35

40 Seite 36 5 Fallstudie: Umfassendes Kundenzufriedenheitsmanagement 5.1 Zielsetzungen Wenn eine international operierende Organisation, die ihre Produkte und Dienstleistungen indirekt über den Fachhandel vertreibt, sich das Ziel setzt, ein strukturiertes Kundenzufriedenheitsmanagement einzuführen, steht sie vor großen Herausforderungen. Denn, die Dimensionen eines solchen Projekts sind nicht zu unterschätzen. Schon das Mengengerüst kann als Beleg für den Umfang der Aufgabe dienen: Befragung in ca. 80 Ländern, in 25 Sprachen und das sowohl Online als auch telefonisch in zwei unterschiedlichen Zielgruppen. Um mit den Ergebnissen möglichst gut arbeiten zu können, wurde zudem eine regionale Struktur für die Auswertung mit insgesamt 40 Berichtseinheiten festgelegt. Damit ist es möglich, die Entscheidungsstruktur, die in der Organisation verankert und für die spätere Arbeit mit den Ergebnissen verantwortlich ist, nachzubilden und optimal mit Ergebnissen zu versorgen. Um die Zufriedenheit wirklich managen zu können, wurde eine Wiederholung der gesamten Studie alle zwei Jahre festgelegt. Als Teilziele wurden die Ermittlung der Bedeutung der Kontaktpunkte relativ zueinander, ihre Bedeutung für die Loyalisierung der Kunden sowie weiterer KPIs wie z. B. Beziehungsqualität, Fan-Anteil und die Veränderungen des Share of Wallet übergeordnet und bezogen auf das eigene Unternehmen, definiert. Auch das Image sollte mittels dreier, für das Unternehmen zentraler Dimensionen abgebildet und sein Einfluss auf die Loyalität ermittelt werden. Da beide Zielgruppen auch Erfahrung mit unterschiedlichen Wettbewerbern haben, wurde auch der Benchmark auf Gesamt- und Kontaktpunktebene als wichtige Zielsetzung definiert. Falls genügend Fälle für einzelne Wettbewerber erhoben werden können, sollte ein Benchmark mit den Hauptwettbewerbern erfolgen. Als weiterer Benchmarkwert sollte auch der NPS für die einbezogenen Organisationseinheiten berechnet werden. Das Instrumentarium sollte zudem modular entwickelt werden, also so, dass es z. B. an regionale Besonderheiten angepasst werden kann. Zudem sollte es möglichst so offen konzipiert werden, dass es auch zukünftigen Entwicklungen standhält. 5.2 Gesamtkonzept Entsprechend der bisher beschriebenen Zielsetzungen und der vorherigen konzeptionellen Ausführungen wurde für diese Aufgabe ein umfassendes Modell, dessen Struktur nachfolgend weitgehend original dargestellt ist, entwickelt. Es enthält auf KPI-Ebene aber nur die Standardgrößen, die meist verwendet werden und die wesentlichen Komponenten (Kontaktpunkte) in abgewandelter oder (Momente der Wahrheit) nicht explizit ausgeführter Form. Alle enthaltenen Werte dienen nur der Veranschaulichung und entsprechen nicht der Realität. Es handelt sich um eine operative Kundenzufriedenheitsbefragung mit allen weiter oben beschriebenen Komponenten. 36

41 Seite 37 Abb. 21: Gesamtmodell für die Studie 5.3 Pilotstudie Da es sehr schwierig ist, ein solch umfassendes Konzept praktisch aus dem Stand auf die gesamte Organisation (weltweit)auszurollen, wurde eine Pilotstudie in drei regionalen Märkten vorgeschaltet. Im Rahmen dieser Pilotstudie wurden das gesamte Erhebungs- und Reportinginstrumentarium (insbesondere die Fragebögen und die Templates für die Reports) entwickelt. Eine besondere Herausforderung war es, in einer tief gegliederten Organisation, zwei weitgehend identische Fragebögen zu entwickeln, mit denen möglichst viele und detaillierte Informationen für die einzelnen Zielgruppen bereitgestellt werden konnten. Insbesondere musste der Trade off zwischen der Erhebung von möglichst vielen Informationen und der Fragebogenlänge geschafft werden. Dass dies gelang, war auch der intensiven Mitarbeit auf Kundenseite zu verdanken. Da in sehr vielen Sprachen befragt wurde, musste der Sicherung der Qualität der Übersetzungen viel Aufmerksamkeit gewidmet werden. Zur Erfüllung dieser Aufgabe wurden externe professionelle Übersetzungsbüros beauftragt und die Ergebnisse dann durch die Außenorganisation des Auftraggebers überprüft. Mit dieser Vorgehensweise steigt auch die Akzeptanz für die späteren Ergebnisse, weil sich die Organisation eingebunden fühlt und die Menschen wissen, was genau in der Studie erhoben wird. Nach dem erfolgreichen Abschluss der Pilotstudie wurde eine ausführliche Reviewrunde organisiert, alle Prozesse hinterfragt und die Learnings dokumentiert. Alle Learnings wurden zu Beginn des weltweiten Roll-out in die Prozesse implementiert. 37

42 Seite Roll-out Nach dem erfolgreichen Abschluss der Pilotstudie und den dort ermittelten sehr aussagefähigen Ergebnissen, wurde der weltweite Roll-Out für das Folgejahr beschlossen. Im Rahmen der organisatorischen Vorbereitungen wurden umfangreiche Informationen, wie z. B. die Wettbewerberstruktur weltweit (regional unterschiedlich) oder die Steuerung der Module und Fragen (in manchen Ländern gibt es bestimmte Leistungen nicht oder anders), gesammelt. Parallel dazu wurden die Übersetzungen von den Niederlassungen geprüft, dann die Fragebogenvarianten programmiert, getestet und auf dieser Basis anschließend die Interviewer geschult. Nach Abschluss dieser organisatorischen Vorbereitungen wurde die Feldphase gestartet. 5.5 Feldphase Da in der Regel Onlineerhebungen wesentlich weniger Zeit in Anspruch nehmen als telefonische Befragungen, wurde zunächst die Telefonbefragung angestoßen. Aufgrund des hohen Involvements der Handelskunden konnten trotz des langen Fragebogens (>30 Min.) hohe Rücklaufquoten erzielt werden. Insgesamt wurden in diesem Segment etwa Interviews weltweit geführt. Bei der Online-Erhebung wurden im Rahmen der Befragung sukzessive ca s mit einem individualisierten Befragungslink versendet. Trotz des ebenfalls relativ langen Fragebogens (>20 Min.) konnten mittels einer moderaten Incentivierung (Verlosung) auch hier die üblichen Rücklaufquoten erreicht werden. Insgesamt wurden fast komplette Interviews geführt. 5.6 Auswertung und Reporting Aufgrund der erfolgreich absolvierten Feldphase lagen genug Daten für die Erstellung aller geplanten Berichte vor. Diese wurden zunächst intensiv geprüft und sowohl auf logische Konsistenz als auch hinsichtlich der Fragenverteilung untersucht. Da es insbesondere bei Online-Befragungen durchaus vorkommen kann, dass Befragte sich durch einen Fragebogen nur durchklicken, um eine Chance auf die Incentives zu haben, ohne viel zu leisten, schloss sich eine gründliche Durchklickeranalyse an. Diese erfolgte mit eigens dafür bei 2hm entwickelten Algorithmen. Anschließend wurden alle Parameter, die für die Berichtslegung benötigt wurden, berechnet und intensiv geprüft. 5.7 Präsentation und Umsetzung Für die zentrale Präsentation vor der Geschäftsleitung wurden die Ergebnisse spezifisch aufbereitet, wobei der Konzeptfolie, die in der obigen Abbildung dargestellt ist, eine zentrale Rolle zukam. Im Prinzip sind auf dieser Folie alle zentralen Ergebnisse auf strategischer Ebene enthalten. Mit Hilfe der Farbcodierung wird der Status Quo aller KPIs sofort erkennbar. Die Plus/Minuskennzeichnung wurde als Indikation für Vor- oder Nachteile im Benchmarkvergleich verwendet. Streng nach dem System Kennzahlen-Ursachen-Maßnahmen aufgebaut und für die Präsentation entsprechend animiert, erschließt sich die Struktur und der Nutzen der Studie schrittweise. Dies 38

43 Seite 39 ist insbesondere unter dem Aspekt wichtig, dass Präsentation sonst für Menschen, die nicht jeden Tag mit solchen Ergebnissen arbeiten, schwer zu verstehen ist. Es konnten ja nicht alle, die mit den Ergebnissen arbeiten werden, an der Präsentation, in der die Struktur und die Ergebnisse erklärt wurden, teilnehmen. Um gerade auf der operativen Ebene das Verstehen der Ergebnisse zu sichern, enthalten alle ausgelieferten Berichte einen umfangreichen Reading Guide. Dort werden alle verwendete Grafikformen und die daraus abzuleitenden Schlussfolgerungen detailliert beschrieben. In der Detailbetrachtung, die sich an die Strukturfolie anschloss, kamen alle zuvor dargestellten Grafiken zum Einsatz. Die Struktur der weiteren Berichte (Organisationseinheiten) entspricht in weiten Teilen der Managementpräsentation, allerdings mit spezifischen Ergebnissen, jeweils dargestellt im Benchmark zu den Gesamtergebnissen und einer weiteren übergeordneten Ebene. Dort ermöglichen die ebenfalls bereitgestellten Individualreports (Anonymität aufgehoben) auch die Arbeit an der einzelnen Kundenbeziehung. Dass die Organisation in der Zwischenzeit weltweit an der Optimierung der Kundenbeziehungen arbeitet, sehen wir als Indikator für das Gelingen des Projektes an. Hierzu hat sicher auch die inzwischen mehrfach erfolgte Schulung (weltweit) der beteiligten Organisationseinheiten mittels Webinaren beigetragen. Eine ebenfalls bereits erfolgte Review für das Projekt ergab keinen gravierenden Änderungsbedarf, so, dass einer Wiederholung nichts entgegensteht. 39

44 Seite 40 6 Empfehlung: NPS nur als Einstieg Häufig werden Unternehmen auch heute noch durch externe Anlässe zum ersten Mal mit dem Thema Kundenzufriedenheit konfrontiert. Ein häufiger Anlass ist z. B. die in der DIN EN ISO 9000:2000 aus dem Jahre 1994 erstmalig vorgeschriebene Erhebung der Kundenzufriedenheit im Rahmen eines Zertifizierungsprozesses. 57) 2015 soll eine überarbeitete Version dieser Norm (DIN EN ISO 9001:2015) veröffentlicht werden, innerhalb derer das Thema Kundenorientierung nochmals deutlich aufgewertet wird. Ein weiterer häufiger Grund für den Einstieg in das Kundenzufriedenheitsmanagement sind Beschwerden, die direkt an die Geschäftsleitung gerichtet werden. Häufig ist dies der erste Impuls, sich intensiver um das Thema zu kümmern. Wenn im Unternehmen keinerlei Erfahrungen mit dem Management der Kundenzufriedenheit vorliegen, dann ist guter Rat erst einmal teuer. Wie und in welchem Umgang soll gemessen werden? Welche Zielsetzungen sollen mit der Messung erreicht werden? Wer muss bei der Entwicklung des Messinstruments beteiligt werden und vieles andere mehr. Fragen, die sich die Personen stellen müssen, die für die Messung die Verantwortung übernehmen dürfen. Dass die unter diesen Umständen gewählte Vorgehensweise die Erwartungen häufig nicht erfüllen kann, wurde vor einiger Zeit im Rahmen einer Studie der 2hm & Associates GmbH ermittelt. 58) Auf die zentrale Frage, Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der aktuellen Untersuchung zur Kundenzufriedenheit in Ihrem Unternehmen? antworteten weniger als die Hälfte der Befragten (49%) mit vollkommen zufrieden oder sehr zufrieden. Dies ist umso erstaunlicher, als die Studien im Durchschnitt Kosten in Höhe von ca Euro verursachen. Es stellt sich natürlich die Frage, ob es einen Königsweg gibt, der zu gehen ist, wenn ein Unternehmen vor der Aufgabe steht, ein zielgerichtetes Kundenzufriedenheitsmanagement zu installieren? Eine Antwort auf diese Frage kann wieder der bereits zitierten Studie entnommen werden. Sie lautet: Beziehen Sie externes Know How ein, und erhöhen Sie dadurch ihre Zufriedenheit mit der Messung der Zufriedenheit deutlich. Für jeden, der schon einmal die Verantwortung für eine solche Studie hatte, ein völlig nachvollziehbares Ergebnis. Dabei ist es oft nicht einmal das Know How, das fehlt. Es fehlen vielmehr Zeit, Kapazitäten und auch Unterstützung aus der Geschäftsleitung bei der Umsetzung eines solch komplexen Projektes. Eine weitere Erfahrung aus vielen Projekten ist, dass es nur mit erheblichem Aufwand und viel Unterstützung in der Organisation gelingt, sofort ein umfassendes Zufriedenheitsmanagement zu implementieren, wenn eine Organisation noch keinerlei Erfahrung mit solchen Projekten hat. Und, oft gelingt es leider auch nicht und die Bemühungen enden in Frust für die meisten Beteiligen. Es ist deshalb empfehlenswert, klein anzufangen und das Kundenzufriedenheitsmanagement stufenweise einzuführen. Eine Möglichkeit wäre zum Beispiel, mit einer strategischen Befragung (Kontaktpunkte und Loyalitätsindex) zu beginnen und ergänzend einige Reason Why 57) 58) Punkt 1 Kundenorientierung: Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollen daher gegenwärtige und künftige Kundenerwartungen verstehen, erfüllen und danach streben, sie zu übertreffen. Zur Entwicklung der Normen siehe auch: FOKUS KUNDENZUFRIEDENHEIT eine Bilanz der deutschen Unternehmensrealität,

45 Seite 41 Fragen zu implementieren. Bereits mit dieser relativ einfachen Struktur können zentrale Informationen erhoben werden, die für die Implementierung eines Kundenzufriedenheitsmanagements notwendig sind. In den Folgejahren kann das System dann sukzessive ausgebaut werden. Geht es zunächst nur darum, eine Kennzahl zu ermitteln, um das eigene Unternehmen mit anderen zu vergleichen, ist auch der NPS ein möglicher Einstieg. Wird nur die Kennzahl benötigt, bedarf es auch nicht unbedingt einer (meist teuren) Softwarelösung. Die Auswertung nach der NPS- Logik ist einfach und kann sogar problemlos in Excel erfolgen. Auch die Gewichtung auf Basis der Codierung der offenen Antworten, ist eher eine organisatorische denn eine analytische Aufgabe. Auch bei diesem Einstieg kann das System in der Folge sukzessive erweitert werden. Soll der NPS in Gänze, also bis zum Closed Loop,.eingeführt werden, ist der Aufwand höher als bei einer strategischen Zufriedenheitsbefragung, wobei der Informationsgewinn deutlich geringer ist. Entscheidend ist und bleibt aber eine Erfahrung aus vielen nationalen und internationalen Studien jedweder Größenordnung. Es muss von Anfang an dafür gesorgt werden, dass die Ziele, die mit der Messung der Kundenzufriedenheit erreicht werden sollen, sauber definiert und mit den Verantwortlichen auf Kundenseite abgestimmt werden. Außerdem muss sichergestellt werden, dass das vorhandene Budget nicht schon durch die Messung komplett aufgebraucht wird. Es müssen genügend Mittel übrig bleiben, um aus Ergebnissen Maßnahmen und aus diesen Aktionen entwickeln zu können. Schließlich muss mit dem Monitoring sichergestellt werden, dass genau die Wirkung erzielt wird, die bei den Kunden zu höherer Zufriedenheit und in der Folge zu auch zu höherer Loyalität führt. Das Ziel muss eine Umkehrung des Paretoprinzips sein: Messung 20%, Umsetzung 80%. Das sollte ausreichen, um die Kundenzufriedenheit für ein Unternehmen erfolgreich zu managen. Werden diese Empfehlungen berücksichtig sollte einer erfolgreichen Einführung eines leistungsfähigen und zielführenden Kundenzufriedenheitsmanagements nichts mehr im Wege stehen. 41

46 Seite 42 7 Zusammenfassung Es hat sich in den letzten Jahren viel getan im Bereich Kundenzufriedenheitsmanagement. Neue Konzepte, wie z. B. der NPS, wurden entwickelt und mit viel Werbung und eingängigen Claims in den Markt gedrückt. Wobei gerade für den NPS vor allem Konzerne und große Unternehmen anfällig waren. Als KPI, um sich mit anderen Unternehmen zu benchmarken und ggf. im Erfolg zu sonnen, eignen sich solch einfach zu verstehende Konzepte sehr gut. Doch welche Ziele können mit den verfügbaren Messkonzepten wirklich erreicht werden? Welche eignen sich wirklich als Grundlage für das Kundenzufriedenheitsmanagement? Und, falls ja, welche Ziele können mit welchem Konzept erreicht werden, was ist beim Einsatz zu beachten? Wo liegen die Stärken, wo die Schwächen der einzelnen Konzepte. Ziel der vorangehenden Ausführungen war es, Antworten auf diese Fragen zu geben und dabei zu helfen, die richtige Entscheidung für ein Konzept zu fällen, wenn die Aufgabe gestellt wird, ein leistungsfähiges Kundenzufriedenheitsmanagement einzuführen. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde zunächst abgeleitet, warum es überhaupt sinnvoll ist, die Kundenzufriedenheit zu managen. Dabei ist es wichtig zu verstehen, wie sich der Qualitätsbegriff von einem rein technisch kurativen Verständnis zu Beginn, hin zu einem Qualitätsbegriff entwickelt hat, in dessen Kern die Erfüllung der Kundenerwartungen steht. Im zweiten Kapitel werden die zentralen Konstrukte im Kundenzufriedenheitsmanagement definiert und beschrieben. Abschließend wird mit der Einteilung der Konstrukte in Aktions- und Reaktionsgrößen eine neue Systematisierung zur Beschreibung der Messkonzepte entwickelt, in deren Kern die Einflussmöglichkeiten der Unternehmen auf die Kundenzufriedenheit stehen. Fazit: Nur wenn bei einem Konzept sowohl Aktions- als auch Reaktionsgrößen gemessen werden, eignet es sich für ein effektives und effizientes Kundenzufriedenheitsmanagement. In Kapitel drei stehen mögliche Zielsetzungen für das Kundenzufriedenheitsmanagement im Zentrum der Ausführungen. Da diese sehr vielfältig sind, werden nur die in der Praxis am häufigsten vorkommenden Global- und Teilziele beschrieben. Die Zielsetzungen werden später als zentrale Bewertungsdimension verwendet, um die im Folgekapitel beschriebenen Messkonzepte hinsichtlich ihrer Eignung zur Erreichung dieser, zu bewerten. Insgesamt vier zentrale Konzepte zur Messung der Kundenzufriedenheit, die in der Praxis am häufigsten eingesetzt werden, werden im Kapitel vier im Detail beschrieben. Ein wesentliches Element ist dabei die Prüfung, inwieweit die Konzepte dazu geeignet sind, die benötigten Informationen für ein effizientes und effektives Kundenzufriedenheitsmanagement zu liefern. Eine tabellarische Übersicht über die Ergebnisse dieser Analyse bilden den Abschluss der theoretisch orientierten Ausführungen. Eine Fallstudie, die auf einem realen Projekt basiert, bildet den Inhalt von Kapitel sechs. Dort werden beispielhaft die Herausforderungen und die realisierten Lösungen bei der Durchführung eines weltweiten Projekts zur Einführung eines umfassenden Kundenzufriedenheitsmanagements beschrieben. 42

47 Seite 43 Abgerundet werden die Ausführungen in einem kurzen Kapitel, in dem Empfehlungen für eine schrittweise Einführung eines umfassenden Kundenzufriedenheitsmanagements zusammengefasst sind. 43

48 Seite 44 8 Quellen 2hm Metastudie 2010: FOKUS KUNDENZUFRIEDENHEIT eine Bilanz der deutschen Unternehmensrealität, Bochmann, K., Marlière, M., Markus Mierzwa, Erlebte Qualität zahlt sich aus, Absatzwirtschaft, 11/2005. Camp, Robert C. Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance, ASQC Quality Press Herrmann, A., Huber, F., Braunstein, C., Kundenzufriedenheit garantiert nicht immer mehr Gewinn, in: HBM 1/2000, S Kano, N., Attractive Quality and Must-be Quality, in: Hinshitsu Journal of the Japanese, Society for Quality Control, H. 4, S , 1984 Lugauer, W., Gann, T., Puchan, J., Benchmarking-Methoden, in: e-journal of Practical Business Research, Sonderausgabe: Business Process Benchmarking Band I Grundlagen (Hrsg. Puchan/Gann) (07/2012), DOI / Mierzwa, M., Keine Zufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit, u. a. in Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit richtig messen Den Fragebogen strukturiert entwickeln, u. a. in 3/2012. Mierzwa, M., Methodengestützte Produktentwicklungsprozesse - Eine theoretische und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung qualitätsgestaltender Instrumente, Frankfurt/M., Berlin, Bern, New York, Paris, Wien, XIX, 352 S. Print: ISBN br. Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit: So entwickeln Sie einen Fragebogen, S. 22 in: Digitale Fachbibliothek Qualitätsmanagement Hrsg., Kamiske, Gerd F. USB-Stick über 7924 Seiten ISBN , Symposion Publishing Mierzwa, M., Mit Beschwerden richtig umgehen Beschwerdemanagement als Kernelement, des Kundenbindungsmanagements, in: Direkt Marketing 6/2002, S Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit verstehen und effektiv steigern, in: Direkt Marketing, 7/2002, S Mierzwa, M., Kreislauf der permanenten Verbesserungen, in: Direkt Marketing 8/2002, S

49 Seite 45 Mierzwa, M., Proaktives Beschwerdemanagement, in: Symposion Publishing, 2004/02/01 ( Mierzwa, M., Schuchard-Ficher, C., Puppendahl, D., Loyalität ist nicht gleich Loyalität, in: Planung und Analyse 4/2002, S Reichheld, F. F., One number you need to grow, in: Harvard Business Review, 12/2003, S NPS-Kritik: Witell, L., Löfgren, M., Dahlgaard, J. J. Theory of attractive quality and the Kano methodology the past, the present, and the future, in: Total Quality Management and Business Excellence, (24), , Lausanne 2013 TÜV SÜD Management Service GmbH, Information zur ISO Revision 9001:2015, Entwurf ISO/DIS 9001:2015, Stand: Mai 2014, TÜV SÜD Management Service GmbH, München 2015 (zitiert nach: sued.de/uploads/images/ /iso-9001-factsheet-mai pdf). 45

50 Seite hm-Team Die Köpfe dahinter Dr. Markus Mierzwa (Head of System Studies) arbeitet als Senior Executive Consultant bei der 2hm & Associates GmbH in Mainz ( In seiner beruflichen Laufbahn betreute er viele national und international ausgerichtete Projekte in den unterschiedlichsten Branchen. Besonders im Bereich Kundenzufriedenheit gilt Dr. Markus Mierzwa als einer der führenden Experten in Deutschland. In Projekten arbeitete er u. a. für Marktführer (national/international) in den Bereichen Automotive Aftermarket, Elektronik und Elektrik, Maschinenbau, IT, Logistik, Handel, Convenience und viele weitere. Er gibt seine Erfahrungen gerne in Vorträgen und Seminaren zu interessanten Themen aus seinem Arbeitsgebiet weiter und publiziert dazu auch in unterschiedlichsten Medien. Dr. Markus Mierzwa steht Ihnen mit seinem Team gerne zu Fragen im Bereich Kundenzufriedenheitsmanagement mit Rat und Tat zur Seite. Fragen Sie uns einfach Kontakt Dr. Markus Mierzwa Breidenbacherstraße Mainz Tel.: Mobile: +49(0) Markus.Mierzwa@2hm.com Das 2hm-Team Systemstudien ohne das Vieles nicht möglich wäre. Katarzyna Mondzelewska Dimitrios Katsadouros Andreas Schippling 46