CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling & Finance

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1 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling & Finance Zur Studie Ziel der Studie ist es, die Organisation, Leistung und Trends im gesamten CFO-Bereich zu untersuchen. Die Studie ist in drei Teile gegliedert: I. CFO-Bereich: Organisation, Best Practices & Trends II. Controlling: Organisation, Ressourcen & Prozessleistung III. Finance: Organisation, Ressourcen & Prozessleistung Studienergebnisse Nach Abschluss der Studie erhalten alle Teilnehmer eine unternehmensspezifische Ergebnispräsentation. Bitte geben Sie hierfür Ihre vollständigen Kontaktdaten am Ende des Fragebogens an. Auf Wunsch können Sie die Ergebnisse auch in Form eines CFO-Performance- Dashboards beziehen. 0% ausgefüllt Ihr Nutzen Unter allen Teilnehmern verlosen wir: 5 Tickets für die Horváth & Partners Fachkonferenz Reporting am 04. und 05. Juni 2014 im Mövenpick Hotel in Berlin, 10 Teilnahmen für das 20. CFO-Panel-Meeting am 13. November 2014 in Frankfurt am Main sowie 25 Exemplare der IGC-Broschüre Controlling Process Model Hinweise zum Fragebogen Der zeitliche Aufwand für die Beantwortung der Fragen hängt davon ab, inwieweit Ihnen 17:16:54]

2 die gesuchten Informationen vorliegen. Bei Vorlage aller Informationen benötigen Sie für jeden Teil etwa 10 bis 15 Minuten für die Beantwortung der Fragen. Alternativ können Sie den Fragebogen auch schriftlich ausfüllen und uns per Fax/ zusenden. Den vollständigen Fragebogen können Sie hier herunterladen. Eine Beschreibung der Hauptprozesse können Sie den Prozessbeschreibungen entnehmen. Bitte beantworten Sie die Fragen möglichst vollständig und genau. Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt. 17:16:54]

3 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance Welche der folgenden Betrachtungseinheiten werden Sie im Rahmen des Fragebogens bearbeiten? Konzern (gesamt) Konzernzentrale Teilkonzern/ Business Unit Einzelgesellschaft in einem Konzern Einzelgesellschaft Bitte beziehen Sie alle folgenden Angaben nur auf Ihre Betrachtungseinheit und auf das aktuelle (ggf. letzte) volle Geschäftsjahr. 0% ausgefüllt 17:17:16]

4 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance I. CFO Setting (Ressourcen, Rollen/Aufgaben & Herausforderungen) 1. Wie viele Ressourcen bindet Ihr Finanzbereich? FTE: Unter Vollzeitkräfte (FTE) werden Mitarbeiter (auch Supportkräfte) verstanden (ohne Auszubildende und Praktikanten, Mutterschutz, Erziehungsurlaub, Grund- bzw. Zivildienstleistende). Eine Vollzeitkraft entspricht einem Personenjahr (PJ). Daher sind Teilzeitkräfte in Vollzeitkräfte umzurechnen: Annahme 210 Arbeitstage (bzw Arbeitsstunden) im Jahr Kosten: Kosten beziehen sich auf die Vollkosten (Personal, Sachkosten inkl. IT sowie Kosten aus sonstigen Lieferungen und Leistungen, wie z.b. Outsourcing) Mitarbeiter (in FTE) Kosten (in TEuro) Controlling Finance 0% ausgefüllt Finanzbereich Gesamt 2. Welchen Rollen/Aufgaben kommt der CFO Ihres Unternehmens wie angemessen nach und wie groß ist die Akzeptanz dieser im Unternehmen? Rolle Akzeptanz könnte weniger sein könnte mehr sein nicht Aufgabe des CFOs trifft gar nicht zu trifft voll zu Als... Capital Executive: Investor Relations pflegen und Kapitalversorgung gewährleisten Business Partner: Transparenz sicherstellen und schnelle Entscheidungen unterstützen Financial Accountant: Liquidität und Jahresabschluss sicherstellen Risk Manager: Risiken zielgenau identifizieren und vermeiden Performance Officer: Komplexität von Prozessen reduzieren und Effizienz erhöhen Kontrolleur: Zahlen monitoren und Kosten senken Regulator: Einhaltung von Vorschriften sicherstellen und Standards setzen Navigator: Gesamte Unternehmen steuern 17:17:33]

5 3. Welchen Herausforderungen steht Ihr CFO-Bereich aktuell gegenüber? Bitte bewerten Sie, welche der folgenden Aussagen für Ihr Unternehmen aktuell wie herausfordernd sind: Herausforderung trifft gar nicht trifft voll zu Kapitalanlagen im Niedrigzinsumfeld Erhöhte Währungsrisiken/starke Wecbselkursschwankungen Gestiegene Bedürfnisse der Aktionäre (Shareholder-Value- Management) Regulatorische Veränderungen Steuerung heterogener Geschäftsmodelle Ungenügende Liquiditätsreserven Ineffektive Steuerungsgrößen Intransparenz bzgl. (Produkt-/Produktgruppen-) Deckungsbeiträgen Fragmentierte IT-Landschaft Historisch gewachsene CFO-Organisation Fehlerhafte Daten Fehlende Standards Globalisierung von Einkaufs-/Absatzmärkten Sonstige, welche: Der folgende Abschnitt analysiert, wie Ihr CFO-Bereich diesen Herausforderungen aktuell begegnet bzw. begegnen sollte. Hierfür wird der realisierte Status quo bzw. die Bedeutung entsprechend der im Target Operating Model formulierten Maßnahmen in Ihrem CFO-Bereich ermittelt. 17:17:33]

6 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance I. CFO Actions & Targets 4. Wie schätzen Sie die Aussagen zur Organisation und Steuerung Ihres CFO- Bereichs ein? Bitte bewerten Sie den realisierten Status quo und die Bedeutung der folgenden Maßnahmen ein. Realisierter Status quo Einschätzung der Bedeutung trifft gar nicht zu trifft voll zu unwichtig wichtig 10% ausgefüllt CFO-Organisation eins zu eins am Geschäftsmodell ausrichten Konzernweit übergreifende Steuerungslogik aufsetzen/anpassen Gruppenweit einheitliche template-basierte Steuerungsplattform einführen CFO Strategie konzernweit gültig (an Maßnahmen- und Zeitplan gekoppelte) ausrollen Zentrale Organisationseinheit für verbindliche Vorgaben (für Methoden/Prozessen/Standards) aufsetzen Regelmäßig zusammenkommende globale Controlling-/Fnance-Community mit eindeutiger Governance und klaren Verantwortlichkeiten etablieren Regelmäßige (Standard-/Spezial- )Themenschulungen für Mitarbeiter durchführen Change Management Programm für wesentliche Änderungen in der CFO-Organisation etablieren Weiterentwicklungsprogramm mit definierten Entwicklungspfaden für entsprechende Kompetenzprofile aufsetzen 5. Wie schätzen Sie die Aussagen zu Prozessen und IT Ihres CFO-Bereichs ein? Bitte bewerten Sie den realisierten Status quo und die Bedeutung der folgenden Maßnahmen ein. SSC: Shared Service Center Realisierter Status quo Einschätzung der Bedeutung trifft gar nicht zu trifft voll zu unwichtig wichtig Prozesse reorganisieren und neu ausrichten Prozesse zentralisieren und SSC aufbauen Effizienz in bestehenden Shared Services (Inhouse bis zum Outsourcing) steigern Prozesse outsourcen 17:17:51]

7 Standorte (Controlling-/Financeprozesse) abbauen Prozesse standardisieren Prozesse automatisieren Mitarbeiter (Prozesseigner) bestimmen, die den standardisierten Prozessablauf verantworten Prozesse/CFO Services effektiver und kundenorientierter machen CFO-Services transparenter machen und intensiver kommunizieren Systemlandschaften standardisieren IT-Systeme reduzieren Prozess- und Informationslandschaft integrieren Datenmodelle (konzernweit) vereinheitlichen 6. Wie schätzen Sie die Ausssagen zum Risiko- und Finanzmanagement Ihres CFO-Bereichs ein? Bitte bewerten Sie den realisierten Status quo und die Bedeutung der folgenden Maßnahmen ein. Realisierter Status quo Einschätzung der Bedeutung trifft gar nicht zu trifft voll zu unwichtig wichtig Ergebnis (Umsatzsteigerung oder Kostensenkung) optimieren Working Capital insbes. Forderungen und Verbindlichkeiten nachhaltig verbessern Notwendige Liquiditätsreserven erhöhen Finanzierungsstruktur optimieren Liquiditätsplanung mit der Unternehmensplanung verzahnen Neue Finanzierungsinstrumente entwickeln (Neues) Treasury Management System einführen/aufbauen Prozesse/Systeme an rechtliche Vorgaben (z.b. Compliance, KonTraG, BilMoG) anpassen Frühwarnindikatoren und Risikotreiber in das Planungs- und Steuerungssystem integrieren Relevante Risiken (zu einer Gesamtrisikoposition) aggregieren Risiko-Cockpit als Analyseinstrument einsetzen Management von Kreditrisiken (Kunden bzw. Banken) verbessern 7. Wie schätzen Sie die Ausssagen zu den Controllingprozessen (Planung, Reporting, Kosten- und Ergebnisrechnung) Ihres CFO-Bereichs ein? Bitte bewerten Sie den realisierten Status quo und die Bedeutung der folgenden Maßnahmen ein. Realisierter Status quo Einschätzung der Bedeutung trifft gar nicht zu trifft voll zu unwichtig wichtig Durchlaufzeit bzw. Prozessdauer der Planung deutlich verkürzen Planungsinhalte stärker treiberorientiert aufbauen 17:17:51]

8 Planungsprozess klar top-down ausrichten, topdown-vorgaben intensivieren Szenarienbetrachtung einführen/intensivieren Maßnahmencontrolling verbessern Sonderanalysen intensivieren Berichtsinhalte verändern Mobile Reporting einsetzen Mehr statistische Auswertungen generieren Komplexität der Kosten-/Ergebnisrechnung reduzieren Kosten-/Ergebnisrrechnung modifizieren/neu aufsetzen In BI-/Advanced-Analytic-Tools (wie SAP HANA/...) investieren 17:17:51]

9 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance I. Trends im CFO-Bereich 8. Wie schätzen Sie den realisierten Status quo und die Bedeutung der folgenden Aussagen zum Thema Big Data ein? Big Data: bezeichnet den Einsatz großer Datenmengen aus vielfältigen Quellen mit einer hohen Verarbeitungsgeschwindigkeit zur Erzeugung wirtschaftlichen Nutzens. Realisierter Status quo Einschätzung der Bedeutung trifft gar nicht zu trifft voll zu unwichtig wichtig 20% ausgefüllt Big Data und Advanced Analytics spielen in unserem Unternehmen eine große Rolle. Big Data und Advanced Analytics spielen in unserem CFO-Bereich eine große Rolle. Unsere operativen, wertschöpfenden Prozesse sind zunehmend digitalisiert, sodass immer mehr Daten anfallen. In unserem Marktumfeld sind zunehmend mehr Daten von und über Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Analysten und anderen verfügbar. Wir haben Advanced Analytics Technologien für die Auswertung von großen Datenmengen im Einsatz (z.b. für descriptive, predictive oder prescriptive Analytics und Data Mining). Durch den Einsatz von Advanced Analytics können wir Wettbewerbsvorteile am Markt realisieren. Durch den Einsatz von Advanced Analytics können wir das Management mit entscheidungsrelevanten Informationen versorgen. Durch den Einsatz von Advanced Analytics gewinnen wir Transparenz über die internen Prozesse, insbes. zur Aufdeckung von Potenzialen und Risiken dieser. Durch den Einsatz von Advanced Analytics können wir die Qualität und Geschwindigkeit der Unternehmensplanung verbessern, z.b. durch Simulation einer treiberbasierten Planung. Durch den Einsatz von Big Data können wir das Management Reporting flexibler und effizienter gestalten, da komplexe Transformationen bei der Datenbereitstellung entfallen. Wir haben einen fachlichen Pilot- Anwendungsfall für Big Data identifiziert und erfolgreich umgesetzt. Wir haben eine fachliche Big-Data-Strategie, die uns Transparenz über Status quo, Zielbild und Roadmap zu Big Data gibt. 9. Wie schätzen Sie den realisierten Status quo und die Bedeutung der folgenden Trendaussagen ein? 17:18:15]

10 Realisierter Status quo Einschätzung der Bedeutung trifft gar nicht zu trifft voll zu unwichtig wichtig Industry 4.0 spielt in unserem Unternehmen eine große Rolle. Industry 4.0 spielt in unserem CFO-Bereich eine große Rolle. Wir messen die Wandlungsfähigkeit, Ressourceneffizienz und Ergonomie von Produktionsanlagen/-maschinen kontinuierlich. Durch Industry 4.0 wird die Effektivität und Effizienz unseres Produktionscontrollings gesteigert. Durch ein Lieferantenbewertungs- und qualifizierungssystem wird die Kosten- und Risikostruktur von (potenziellen) Lieferanten transparent gemacht. Wir verfolgen und messen kontinuierlich (die Eignungsfähigkeit) innovative(r) Partnerschaften mit Lieferanten. Wir messen den Wertbeitrag unseres Einkaufs, d.h. der Wertbeitrag des Einkaufs auf die Finanzkennzahlen ist transparent. Wir messen und steuern den Wertbeitrag von Logistikaktivitäten kontinuierlich. Wir messen und steuern den Wertbeitrag von Vertriebssaktivitäten kontinuierlich. Digitale Medien stellen einen wesentlichen Absatzkanal für unser Unternehmen. Wir verfolgen und messen kontinuierlich (die Eignungsfähigkeit) innovative(r) Vertriebskanäle. Wir messen und steuern den Wertbeitrag unseres Internetauftritts kontinuierlich. Wir messen und steuern den Wertbeitrag von Social Media Aktivitäten kontinuierlich. Wertschöpfungsprozesse von Einkauf über Logistik bis hin zum Vertrieb sind bestmöglich aufeinander abgestimmt. 10. Welche Themen stehen konkret auf Ihrer CFO-Agenda 2020? Maßnahmen (bzgl. Organisation/Steuerung, Prozesse & IT,...) Thema 1 Thema 2 Thema :18:15]

11 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance II. Controlling-Organisation & -Ressourcen 11. Wie viele Ressourcen bindet Ihr Controlling? FTE: Unter Vollzeitkräfte (FTE) werden Mitarbeiter (auch Supportkräfte) verstanden (ohne Auszubildende und Praktikanten, Mutterschutz, Erziehungsurlaub, Grund- bzw. Zivildienstleistende). Eine Vollzeitkraft entspricht einem Personenjahr (PJ). Daher sind Teilzeitkräfte in Vollzeitkräfte umzurechnen: Annahme 210 Arbeitstage (bzw Arbeitsstunden) im Jahr Kosten: Kosten beziehen sich auf die Vollkosten (Personal, Sachkosten inkl. IT sowie Kosten aus sonstigen Lieferungen und Leistungen, wie z.b. Outsourcing) Mitarbeiter (in FTE) Kosten (in TEuro) Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung 30% ausgefüllt Forecast Kosten-, Leistungs-und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitionscontrolling Risikomanagement Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-, Vertriebscontrolling etc.) Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme 12. Wie sind Ihre Controllingprozesse organisiert? In-house fragmentiert: Verteilt auf mehrere Einheiten: Die transaktionalen Accounting & Finance Prozesse werden von mehreren verschiedenen Einheiten innerhalb Ihres Unternehmens wahrgenommen. In-house zentralisiert: Konzentration interner Diensleistungen in einem organisatorischen Verantwortungsbereich (Shared Service Center) Outsourced: Die transaktionalen Accounting & Finance Prozesse sind auf inländische/ausländische Zulieferer ausgelagert. Onshore: Verlagerung unternehmerischer Funktionen und Prozesse innerhalb des Herkunftslandes Nearshore: Verlagerung von Funktionen/Prozessen in nahe Länder (kontinental) Offshore: Verlagerung von Funktionen/Prozessen in weit entfernte Länder (Übersee) Organisation inhouse vs. outsourced Organisation onshore vs. nearshore vs. offshore Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung Forecast 17:18:29]

12 Kosten-, Leistungs-und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitionscontrolling Risikomanagement Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-, Vertriebscontrolling etc.) Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,Instrumente und Systeme 17:18:29]

13 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance II. Controlling-Prozessleistung 13. Bitte machen Sie Angaben zu Ihrer Operativen Planung: Starttermin (Versand der Planungsprämissen) Kalenderwoche Planungsdauer (inkl. Liegezeiten) Kalenderwochen 14. Erfolgt der Einstieg in die Planung top-down? Top-down: Vorgabe von (nicht)finanziellen Zielgrößen (z.b. ROCE, EBIT, Umsatz, Marktanteil, etc.) durch den Vorstand / die Geschäftsführung zu Beginn der Operativen Planung ja nein 40% ausgefüllt 15. Bitte machen Sie Angaben zu Ihrem Forecast Prozess: Durchschnittl. Dauer der Forecast-Erstellung Arbeitstage Anzahl Forecasts pro Geschäftsjahr Forecast Genauigkeit (EBIT-Abweichung des letzten Forecast vor Geschäftsjahresende zum Wert im Jahresabschluss) % 16. Welchen Horizont hat Ihr Forecast? Geschäftsjahresende Rollierend 17. Bitte machen Sie Angaben zu Ihrem Management Reporting: Bitte beziehen Sie alle Angaben auf die Erstellung des Monatsberichts. Bitte geben Sie beim Starttermin die Arbeitstage bezogen auf das Monatsende an. Je nachdem, ob die Erstellung des Monatsbericht vor/nach Abschluss der Periode erstellt wird, geben Sie -x bzw. x Anzahl der Arbeitstage an. (Bsp: Start -> -2 AT / Ende -> 8 AT) Starttermin (Buchungsschluss) Arbeitstage Berichterstellungsdauer Arbeitstage Berichtsumfang (Top-Management Monats- Report) Seitenzahl 17:19:30]

14 18. Welche der folgenden Aussagen/Stufen trifft auf die Kommentierung Ihres Monatsberichts zu? Die Kommentierung beschreibt die Berichtsinhalte (Stufe 1)... analysiert die Berichtsinhalte, beschreibt Ursachen und zeigt Wirkungen auf (Stufe 2 inkl. Stufe 1)... zeigt Wirkungszusammenhänge und Handlungsoptionen (Gegenmaßnahmen) auf (Stufe 3 inkl. Stufe 1, 2) 19. Welche der folgenden Aussagen/Stufen trifft auf den Automatisierungsgrad Ihres Berichtswesens zu? Im Rahmen der Bereitstellung des Monatsberichts erfolgt die Datenbeschaffung voll automatisiert.... die Datenbeschaffung und -analyse/-plausibilisierung voll automatisiert....die Datenbeschaffung, -analyse/-plausibilisierung und Kommentierung voll automatisiert....die Datenbeschaffung, -analyse/-plausibilisierung, Kommentierung und Verteilung voll automatisiert. 20. Wie zufrieden sind Sie mit der Performance der genannten Controllingprozesse? Bitte nehmen Sie die Bewertung anhand der Schulnotenskala vor. (1 = gut, 6 = ungenügend) Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung Forecast Kosten-, Leistungs-und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitionscontrolling Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-, Vertriebscontrolling etc.) Risikomanagement Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Welche Ansatzpunkte zur Steigerung der Performance sehen Sie in den Prozessen, mit denen Sie weniger/nicht zufrieden sind? Prozess Potenziale (Ablauf/Systeme/Methoden/...) Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess :19:30]

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16 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance II. Finance-Organisation & -Ressourcen 22. Wie viele Ressourcen bindet Ihr Finance? FTE: Unter Vollzeitkräfte (FTE) werden Mitarbeiter (auch Supportkräfte) verstanden (ohne Auszubildende und Praktikanten, Mutterschutz, Erziehungsurlaub, Grund- bzw. Zivildienstleistende). Eine Vollzeitkraft entspricht einem Personenjahr (PJ). Daher sind Teilzeitkräfte in Vollzeitkräfte umzurechnen: Annahme 210 Arbeitstage (bzw Arbeitsstunden) im Jahr Kosten: Kosten beziehen sich auf die Vollkosten (Personal, Sachkosten inkl. IT sowie Kosten aus sonstigen Lieferungen und Leistungen wie z.b. Outsourcing). Mitarbeiter (in FTE) Kosten (in TEuro) Debitorenbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung 60% ausgefüllt Entgelt-/Reisekostenabrechnung Anlagenbuchhaltung, Asset Management Hauptbuchhaltung, Abschlüsse, Externes Reporting Steuern Treasury Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme 23. Wie sind Ihre Financeprozesse organisiert? In-house fragmentiert: Verteilt auf mehrere Einheiten: Die transaktionalen Accounting & Finance Prozesse werden von mehreren verschiedenen Einheiten innerhalb Ihres Unternehmens wahrgenommen. In-house zentralisiert: Konzentration interner Diensleistungen in einem organisatorischen Verantwortungsbereich (Shared Service Center) Outsourced: Die transaktionalen Accounting & Finance Prozesse sind auf inländische/ausländische Zulieferer ausgelagert. Onshore: Verlagerung unternehmerischer Funktionen und Prozesse innerhalb des Herkunftslandes Nearshore: Verlagerung von Funktionen/Prozessen in nahe Länder (kontinental) Offshore: Verlagerung von Funktionen/Prozessen in weit entfernte Länder (Übersee) Organisation inhouse vs. outsourced Organisation onshore vs. nearshore vs. offshore Debitorenbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung Entgelt- /Reisekostenabrechnung Anlagenbuchhaltung, Asset Management Hauptbuchhaltung, Abschlüsse, 17:43:02]

17 Externes Reporting Steuern Treasury Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,Instrumente und Systeme 17:43:02]

18 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance II. Finance-Prozessleistung 24. Bitte machen Sie Angaben zu Ihrer Kreditorenbuchhaltung: Bitte beziehen Sie alle Angaben auf das letzte volle Geschäftsjahr. Belege: Anzahl Eingangsrechnungen und Gutschriften Days Payable Outstanding: durchschn. Verbindlichkeitsbestand / (Bruttoumsatz / 365) = Tage von bis Rechnungseingang bis Zahlung Elektronisch bearbeitet: mittels elektronischem Workflow bearbeitet Anzahl Belege mit Bestellbezug Anzahl Belege ohne Bestellbezug Anzahl gebuchte Belege Anzahl bebuchte Kreditoren 80% ausgefüllt Anzahl elektronisch bearbeiteter Belege Days Payable Outstanding Tage 25. Bitte machen Sie Angaben zu Ihrer Debitorenbuchhaltung: Bitte beziehen Sie alle Angaben auf das letzte volle Geschäftsjahr. Belege: Anzahl Ausgangsrechnungen Belege in Klärung: Anzahl Belege, bei denen aufgrund der Höhe der Differenz eine Klärung erfolgt Days Sales Outstanding (DSO): durchschn. Forderungsbestand / (Bruttoumsatz / 365) = Tage von Rechnungsstellung bis Zahlungseingang Anzahl Belege mit Bankeinzug Anzahl Belege ohne Bankeinzug Anzahl Belege in Klärung Volumen uneinbringlicher Forderungen TEuro Days Sales Outstanding Tage 26. Bitte machen Sie Angaben zu Ihrer Hauptbuchhaltung: Bitte beziehen Sie alle Angaben auf das letzte volle Geschäftsjahr. Berichterstellungsdauer: Tage von Datensammlung bis finaler Konzernabschluss (nach Konsolidierung), vor Berichtswesen (CF-Statement, Anhang, Lagebericht, etc.) Berichtserstellungsdauer für den externen Monatsabschluss Berichtserstellungsdauer für den externen Quartalsabschluss Berichtserstellungsdauer für den testierten Jahresabschluss Tage Tage Tage 17:19:58]

19 27. Bitte machen Sie Angaben zum Cash Management bzw. Zahlungsverkehr in Ihrem Treasury: Bankgebühren Zahlungsverkehr (Inland und Euro/Jahr Ausland) Anzahl Zahlungen Anzahl Bankkonten Anzahl Banken Anzahl verwendeter Bankkommunikationssysteme 28. Wie zufrieden sind Sie mit der Performance der genannten Financeprozesse? Bitte nehmen Sie die Bewertung anhand der Schulnotenskala vor. (1 = gut, 6 = ungenügend) Debitorenbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung Entgelt-/Reisekostenabrechnung Anlagenbuchhaltung, Asset Management Hauptbuchhaltung, Abschlüsse, Externes Reporting Steuern Treasury Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme Welche Ansatzpunkte zur Steigerung der Performance sehen Sie in den Prozessen, mit denen Sie weniger/nicht zufrieden sind? Prozessname Potenziale (Ablauf/Systeme/Methoden/...) Prozess 1 Prozess 2 Prozess :19:58]

20 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance Allgemeine Informationen Bitte geben Sie die nachfolgend ausgewählten Kennzahlen für Ihr Unternehmen an: Bitte beziehen Sie Ihre Angaben auf das letzte volle Geschäftsjahr. Name des Unternehmens/der Einheit Anzahl Mitarbeiter Umsatz Mio. Euro EBIT Mio. Euro Anzahl Gesellschaften 90% ausgefüllt Branche Land Bitte geben Sie folgende Informationen zu Ihrer Person an. Hinweis: Für die Zusendung des Ergebnisberichts und evtl. Rücksprache für die Klärung unternehmensspezifischer Angaben benötigen wir Ihre persönlichen Kontaktdaten. (Vor- und Zu-)Name Titel Telefon Position 17:20:14]

21 CFO Studie 2014 Organisation, Best Practices und Trends in Controlling und Finance Vielen Dank für Ihre Teilnahme! Unter den Teilnehmern werden 25 Exemplare der Broschüre Controlling Process Model verlost. Details zur Broschüre finden Sie hier. 100% ausgefüllt Sollten Sie Ihre Controlling-/Financeprozesse genauer unter die Lupe nehmen wollen, können Sie mit Hilfe des CFO-Panels diese einem detaillierten Prozess-Benchmarking unterziehen. Nähere Informationen zum Horváth & Partners CFO-Panel finden Sie hier. 17:20:36]

22 Danke für Ihre Teilnahme! Wir möchten uns ganz herzlich für Ihre Mithilfe bedanken. Haben Sie Fragen/Anmerkungen zu der Studie? Wir nehmen gern Ihr Feedback auf! Frage Anmerkung/Feedback 17:20:47]