Das gemeinsame Entwickeln von Wissen ist heute wichtiger denn je

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1 Das gemeinsame Entwickeln von Wissen ist heute wichtiger denn je Michèle Morner über den Mehrwert von Sozialpartnerschaft und kollektiven Ressourcen sowie die Grenzen von Kennzahlen Die Zusammenarbeit zwischen Managern und Betriebsräten, also die betriebliche Sozialpartnerschaft, kann einen Beitrag zum Mehrwert im Unternehmen leisten, sagen Sie. Worin besteht er? Er entsteht aus einer Verbesserung der Zusammenarbeit der Sozialpartner, aber auch einzelner Mitarbeiter, Abteilungen und Geschäftsbereiche. Wir sprechen in diesem Fall von kollektivem Handeln: Der Einzelne stellt seine Interessen partiell zurück, um im Sinne des Unternehmens zu handeln. Neue wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen die Bedeutung kollektiven Handelns für den Mehrwert, denn bestimmte Mehrwertformen können nur durch die Zusammenarbeit mehrerer erreicht werden. Dabei handelt es sich vor allem um Mehrwertformen, die auf wissensintensiven Ressourcen basieren und für den nachhaltigen Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung sind, wie beispielsweise übergreifende Innovationsstrategien oder langfristig gute Beziehungen zu Lieferanten. Sozialpartnerschaften fördern unternehmerischen Mehrwert durch kollektives Handeln auf zweierlei Weise. Einerseits entsteht Mehrwert durch konkrete Zusammenarbeit der betrieblichen Sozialpartner. Das können zum Beispiel gemeinsame Aktivitäten für ein verbessertes Gesundheitsmanagement oder zur Absicherung des sozialen Friedens im Unternehmen sein. Andererseits kann eine funktionierende Sozialpartnerschaft die generelle Bereitschaft für die Zusammenarbeit einzelner Mitarbeiter, Abteilungen oder Geschäftsbereiche im Unternehmen insgesamt fördern. Wie kann man den Beitrag von Sozialpartnerschaft, Ethik und Wittenberg-Prozess zum Unternehmenserfolg sichtbar machen, wenn er nicht mit Kennzahlen gemessen werden kann? Wir versuchen heutzutage alles zu messen und in Kennzahlen zu pressen. Das ist manchmal sinnvoll, oft aber nicht. Vielleicht müssen wir lernen, dass die Dinge manchmal komplexer sind, als eine Kennzahl widerzuspiegeln vermag. Nicht für alles gibt es einen Urmeter. Beiträge von Sozialpartnerschaft, Ethik und Wittenberg-Prozess sind nur langfristig erkennbar und dann an eher weichen Faktoren, wie dem Kooperationsklima und der Orientierung an gemeinsamen Werten, messbar. Offensichtlich ist aber, dass sie sich langfristig in nachhaltigem Mehrwert für das Unternehmen niederschlagen, weil dadurch die Zusammenarbeit verbessert wird. Kollektive und wissensintensive Ressourcen sind Ihrer Meinung nach entscheidend für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Wie kann man sie herstellen? Wissensintensive, kollektive Ressourcen basieren auf dem Wissen mehrerer Mitarbeiter, Abteilungen, Geschäftsbereiche oder eben auch der Sozialpartner und entstehen aus deren Zusammenarbeit. Das bedeutet, dass mehrere ihr Wissen einbringen müssen, damit etwas Neues, Sinnvolles, Zukunftsträchtiges, wie beispielsweise eine über-

2 greifende Innovationsstrategie oder aber konstruktive Lösungen für den Umgang mit demografischem Wandel im Unternehmen, entsteht. Sie nennen kollektive Ressourcen auch Corporate Commons, also firmenspezifische öffentliche Güter. Warum? Es handelt sich dabei um Ressourcen, die aus der Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter, Abteilungen, Geschäftsbereiche oder eben auch der Sozialpartner entstehen. Da diese Zusammenarbeit kollektives Handeln erfordert, nämlich dass Einzelne ihre Interessen zumindest partiell im Sinne des Gesamtunternehmens zurückstellen, handelt es sich in der Regel um sogenannte kollektive Ressourcen. Woher stammt der Begriff Corporate Commons? Er kommt ursprünglich aus einem Kontext, der nichts mit Unternehmen zu tun hatte: der Tragedy of the Commons, der Tragödie der Kollektivgüter. Sie beschreibt, wie Bauern die Gemeindewiese oder die sogenannte Allmende durch Übernutzung zerstörten. Jeder ließ dort seine Kühe grasen, achtete aber nicht auf die Schonung der Wiese. Und genau dieses Problem taucht auch bei Kollektivressourcen in Unternehmen auf: Obwohl das langfristig nicht im Sinne der Beteiligten sein kann, werden sie unter Umständen übernutzt, sofern es keine geeigneten Regeln gibt. Bei wissensintensiven Corporate Commons ist genau das Gegenteil der Fall. Diese firmenspezifischen, öffentlichen Güter können beliebig oft genutzt werden, ohne dass sie verbraucht oder abgenutzt werden. Ein typisches Beispiel in Unternehmen ist Wissen. Wissen können viele so oft sie wollen nutzen, ohne dass es verbraucht wird. Wissen kann veralten, aber nicht in dem Sinne verbraucht werden wie Lebensmittel oder andere materielle Ressourcen. Im Gegenteil, es reichert sich durch die Weitergabe und den Austausch eher an. Aus der Perspektive des Gesamtunternehmens schafft die Mehrfachnutzung von wissensintensiven Corporate Commons Mehrwert. Wissen ist Macht, nicht jeder teilt daher gern sein Wissen? Das ist richtig. Es kann auch niemand gezwungen werden, sein Wissen mit anderen zu teilen. Dafür gibt es Beispiele genug. Natürlich ist es sinnvoll, wenn Geschäftseinheiten ihr Spezial- und Fachwissen an andere weitergeben. Aber auch das Wissen der Schichtarbeiter über irgendwelche Probleme, Reibungen oder Störfälle im Produktionsprozess sollte die nächste Schicht besser kennen. Obwohl es sinnvoll wäre, Wissen weiterzugeben, geschieht das wegen gewisser individueller Kosten-Nutzen-Kalküle nicht automatisch. Viele Unternehmen versuchen, die Zusammenarbeit ihrer Abteilungen und Mitarbeiter mit Hilfe von Kennzahlen zu steuern. Klappt das? Kennzahlensteuerung in ihren verschiedenen Varianten seien es Verrechnungspreise, variable Vergütungen mit Boni, Renditekennzahlen oder andere sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) ist grundsätzlich nicht schlecht. Im Gegenteil sind Kennzahlen vielfach sehr sinnvoll und unerlässlich für eine professionelle Unternehmenssteuerung. Sie funktionieren im Prinzip wie ein interner Markt: Das jeweilige Ergebnis wird mit einem Preis bewertet, so werden Handlungen dezentral aufeinander abgestimmt. Das ist an sich ein geniales Prinzip, weil es jedem Einzelnen überlässt, ob er kauft oder verkauft, ob er die Leistungen erbringt oder nicht. Man spricht auch davon, dass die organisatorische Weisheit des Marktes ins Unternehmen geholt wird. Auf diesem Weg können Kennzahlen dazu beitragen, dass bürokratisch-hierarchische Strukturen in

3 Unternehmen aufgebrochen werden, indem die Entscheidung nicht immer nur der hierarchischen Spitze oder dem Chef überlassen wird, sondern ein Geschäftsbereich selbstständig entscheidet, ob er bestimmte Vorprodukte und Leistungen von anderen Unternehmenseinheiten für einen bestimmten Verrechnungspreis abnimmt oder nicht. Bei der Steuerung von Abteilungen und Einheiten mit finanziellen Kennzahlen ist dann jede Abteilung verantwortlich, bestimmte finanzielle Kennzahlen zu erreichen. Wie sie das tut, ist in gewissen Grenzen ihr überlassen. Auf diese Weise werden eigene Verantwortungsbereiche geschaffen. Und dies fördert wenn es richtig geschieht auch die Motivation der Einzelnen. Außerdem wir so auch das interne Unternehmertum gefördert. Es gibt aber auch Prozesse, wo die Steuerung mit Kennzahlen nicht funktioniert. Welche sind das? Kennzahlen funktionieren nur unter bestimmten Voraussetzungen, nämlich, dass die Leistungen oder Produkte überhaupt bewertbar sind. Bei Schrauben oder Computern sowie vielen anderen Produkten und Leistungen ist das sicher kein Problem. Schwierig wird es bei Leistungen, die nicht messbar sind. Und das sind interessanterweise genau diejenigen, die besonders wichtig für den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil von Unternehmen erscheinen: wissensintensive Leistungen. Leistungen, bei denen Menschen gemeinsam etwas überdenken, diskutieren, entwickeln müssen. Eine neue Technologie, eine unternehmensübergreifende Innovation, eine gemeinsam entwickelte Dachmarke, irgendein neuer effizienterer Prozess. Wer wie viel zur übergreifenden Innovationsstrategie beigetragen hat, kann kaum sinnvoll gemessen werden. Deshalb ist eine richtige Festlegung von Kennzahlen nicht möglich. Wenn aber ein Unternehmen überwiegend mit Kennzahlen bewertet und gesteuert wird, steigt die interne Konkurrenz, sodass eine Zusammenarbeit der internen Konkurrenten immer schwieriger wird. Jeder handelt nur noch in seinem Interesse. Das Interesse des großen Ganzen bleibt außer Acht. Was bedeutet das für Unternehmen oder Unternehmensbereiche (Business Units)? Es passiert etwas, was wir von volkswirtschaftlichen Märkten schon kennen: Es gibt ein Marktversagen. Ein berühmt-berüchtigtes Beispiel ist die Überfischung der Meere. Eine reine Steuerung nach Marktgesetzen würde dazu führen, dass jeder so viel wie möglich fischt, um sein Einkommen zu maximieren. Im langfristigen Gesamtinteresse läge es aber, die Fische im Meer insgesamt zu erhalten. Anders ausgedrückt: Wenn man mit den Kennzahlen gewissermaßen den Markt ins Unternehmen holt, läuft man eben auch Gefahr, damit in bestimmten Fällen das Marktversagen zu importieren: Verschiedene Abteilungen versuchen dann, mehr für sich selbst herauszuholen und weniger für andere Abteilungen beizusteuern. Sie versuchen ihr Wissen für sich zu behalten, anstatt es mit anderen zu teilen. Nennen Sie uns ein konkretes Beispiel, wo die Steuerung der Abläufe mit Kennzahlen mehr Schaden als Nutzen bringt? Manche Kennzahlensysteme wirken auf den ersten Blick beeindruckend. Ein Unternehmen hat Kennzahlen zur Messung der Servicequalität und damit zur Bewertung der Servicemitarbeiter entwickelt. Gemessen wurde unter anderem, wie lange ein Mitarbeiter nach dem Öffnen der für die Antwort brauchte. Die Folge war, dass die s nicht wie erhofft schneller beantwortet, sondern später geöffnet wurden.

4 Warum? Offenbar empfanden die Mitarbeiter ihre Steuerung mit Kennzahlen als kontrollierend und nicht als informierend. Und damit sank auch ihre Motivation, etwas zu tun. Wenn man seinen Blick zu sehr auf Kennzahlen einengt, geraten andere wichtige Aspekte in Sachen Motivation der Mitarbeiter aus dem Blick. Aspekte wie Kooperation, Verständigung, Vertrauen spielen in den Wirtschaftswissenschaften und auch für die Führung von Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Warum? Die gemeinsame Nutzung oder die gemeinsame Entwicklung von Wissen ist für den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil heutzutage von besonderer Bedeutung. Das können gemeinsam entwickelte Technologien und Produkte sein oder eine übergreifende Dachmarkenstrategie oder einfach nur das Wissen über einen Arbeitsprozess. Und dafür müssen immer Menschen mit Menschen zusammenarbeiten egal, ob Töchter eines Automobilkonzerns kooperieren, um gemeinsam neue Komponenten zu entwickeln, ob Zeitungsverlage mit bewegten Bildern und Internetangeboten das bisherige Geschäftsmodell erweitern oder Software-Schmieden Bestandteile anderer Programme in ihr eigenes Produkt einbringen. Diese Form der Zusammenarbeit kann aber nicht von der Unternehmensleitung erzwungen werden. Weder autoritäre, hierarchische Steuerungssysteme noch die Steuerung mit Kennzahlen funktionieren hier. Für wissensintensive Zusammenarbeit ist das Unternehmen vielmehr auf eine freiwillige Kooperation der Mitarbeiter angewiesen. Wir nennen das Selbststeuerung. Wie kann ein Unternehmen die effektive Zusammenarbeit fördern? Damit stellt sich die Frage, inwieweit Menschen überhaupt fähig oder willens sind, sich untereinander zu verständigen. Was die Fähigkeit betrifft, sprechen wir von kognitiver Kompatibilität oder Verständigungsfähigkeit. Wichtig ist aber auch die Bereitschaft zur Kooperation, also die motivationale Kompatibilität. Die kognitive Kompatibilität oder Verständigungsfähigkeit berücksichtigt, dass Menschen unterschiedlich aufwachsen, andere Normen, Vorgehensweisen und Spielregeln gelernt haben und anwenden. Sie sprechen im übertragenen Sinne ihre eigene Sprache. Dieser Sozialisationsprozess setzt sich in Unternehmen fort. Mitarbeiter in der Finanzindustrie folgen anderen Regeln als Beschäftigte in der Automobilbranche, von denen man ja sagt, sie müssen Benzin gesoffen haben, um erfolgreich zu sein. Mitarbeiter im Vertrieb wiederum sprechen eine andere Sprache als Softwareentwickler. Die Verständigung über ein neues Produkt klappt selten auf Anhieb. Der Vertriebsmitarbeiter denkt in Kundenwünschen, der Forscher in technischen Möglichkeiten. Eigentlich ergänzen sie sich perfekt, wären da nicht die Verständigungsprobleme. Wie lassen sie sich beseitigen? Aus verschiedenen Forschungsergebnissen wissen wir, dass Menschen in Unternehmen unter den folgenden Voraussetzungen am besten zusammenarbeiten: Sie haben einen gemeinsamen Hintergrund und verstehen sich grundsätzlich, denken aber nicht völlig gleich. Sie verfügen also über unterschiedliches Expertenwissen. Statt einer zu hohen kognitiven Nähe (alle denken gleich) ist vielmehr ein gewisser Grad an Unterschiedlichkeit von Vorteil. Man spricht hier von der optimalen kognitiven Distanz. Sie bringt Neues in die Diskussion und fördert so die Entwicklung neuen Wissens, neuer Produkte und Technologien. Andererseits ermöglicht die kognitive Distanz eine grundsätzliche Verständigung. Die Bereitschaft zur Verständigung oder Kooperation, also die

5 motivationale Kompatibilität, betrifft den Aspekt des Wollens: Sind die Mitarbeiter grundsätzlich bereit zu kooperieren? Oder nicht? Die Antwort lautet: Sie sind es in der Regel, sofern das Kooperationsklima stimmt und auch die anderen kooperieren. Sind die heutigen Unternehmen, Personalchefs und Manager auf diese Aufgabe auch vorbereitet? Meines Erachtens sind Manager nur bedingt darauf vorbereitet. Viele lernen an der Universität Modelle kennen, die davon ausgehen, dass Menschen rational und opportunistisch agieren. Darauf basieren auch Kennzahlensysteme. Die Kennzahlensysteme können aber noch so ausgefeilt sein sobald sich der Mitarbeiter damit kontrolliert und nicht mehr informiert fühlt, wird seine intrinsische Motivation verdrängt, also das eigentliche Interesse an der Arbeit. Über Michèle Morner: Professor Michèle Morner arbeitet als Referentin beim CSSA-Kolloquium aktiv am Wittenberg-Prozess mit. Sie war von 2008 bis März 2012 Professorin für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke und leitet dort das Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance. Seit April 2012 ist sie Professorin für Führung, Personal und Entscheidung im öffentlichen Sektor an der Deutschen Universität Speyer für Verwaltungswissenschaften. Ihre Forschungsgebiete sind Konzernmanagement, Unternehmensführung und Corporate Governance. Zuletzt veröffentlichte sie mit Jetta Frost das Buch Konzernmanagement: Strategien für Mehrwert, das im Gabler-Verlag erschien. Über die CSSA: Die CSSA ist eine gemeinsame Initiative der Chemie-Sozialpartner Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V. (BAVC) und IG BCE. Ihre Handlungsfelder sind der demografische Wandel, Weiterbildung und Wirtschaftsethik. Die CSSA trägt ihrerseits zur Vertiefung der Sozialpartnerschaft in der Chemie-Industrie bei. Dafür haben BAVC und IG BCE vor drei Jahren die Vereinbarung Verantwortliches Handeln in der Sozialen Marktwirtschaft (Ethik-Kodex) unterzeichnet und damit den sogenannten Wittenberg- Prozess ins Leben gerufen. Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie (CSSA) Dr. Klaus-W. West Geschäftsführer Kreuzberger Ring Wiesbaden Fon: