10 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement

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Christel Brahms
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1 10 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement 10.1 Zukünftige Anforderungen im Projektmanagement Produkte folgen einem typischen Lebenszyklus, der in der Regel mit einer innovativen Idee startet. In der Aufbauphase werden Produkte und Märkte immer differenzierter, bis die Sättigungsphase eintritt. Diese geht in eine Reifephase über und führt letztendlich zum Marktaustritt, sofern nicht rechtzeitig ein Relaunch gelingt. Abb. 10-1: Entwicklungsphasen von Produkten, Organisationen, Technologien Diese Entwicklungsphasen sind auch bei sozialen Systemen wie Organisationen, Unternehmen, Programmen etc. sowie bei Wissensgebieten, wie zum Beispiel auch dem Projektmanagement, zu beobachten. Die Pionierphase des aktuellen Projektmanagements startete zu Beginn der 1990iger Jahre, als im Zuge eines internationalen, mehrjährigen Forschungs- und Entwicklungsprojekts (Management by Projects) in Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und Praktikern neue, innovative Projektmanagement-Ansätze entstanden. Das Forschungsprojekt brachte neue Systemebenen und Betrachtungsobjekte in das damalige Projektmanagement-Verständnis ein, das sich bislang auf die Planung und Steuerung von Aufgaben, Terminen, Ressourcen und Kosten einzelner Projekte fokussierte. 661

2 Projektmanagement Zusätzlich zum frühen Projektmanagement-Verständnis gewannen so neue Rollen wie Projektauftraggeber, Steering Committee kulturelle und soziale Aspekte beim Management von Projekten systemische Modelle (Projektkontext, Projektumfeldanalyse) sowie Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen an Bedeutung. Daraus entstand jener umfassende Projektmanagement- Ansatz, der im vorliegenden Buch beschrieben ist. Ganzheitliches Projektmanagement ist heute State of the Art Der Ganzheitliche Projektmanagement-Ansatz wurde seither systematisch verfeinert, auf unterschiedliche Branchen, Projektarten und -größen heruntergebrochen, so dass dieses Modell heute den State of the Art darstellt. Der umfassende Projektmanagement-Ansatz ist heute eine allgemein akzeptierte Management- und Führungsdisziplin samt Werkzeugkoffer, umfangreichen Hilfsmitteln und Erfahrungen. Heute sind Projekte als Arbeits- und Organisationsform, Projektmanagement-Leitfäden, die das Wer, Was, Womit und Wann regeln, normierte Projektmanagement-Ausbildungen und Laufbahnmodelle, zentrale Projektmanagement-Stellen (Projektmanagement Office PMO) selbstverständlicher Teil vieler Organisationen und Unternehmen. Das Projektmanagement in den Unternehmen hat vielerorts den Reifegrad eines standardisierten Projektmanagements erreicht (siehe Kapitel Projektmanagement-Reifegrad). Durch die hohe Standardisierung (Übergang des Projektmanagements von der Differenzierungs- zur Reifephase) wird mittlerweile da und dort auch die Kehrseite der Medaille, nämlich eine Über-Standardisierung im Projektmanagement, sichtbar. Projektmanagement wird dann als bürokratisch, aufwendig und als nicht mehr nutzbringend erlebt. In diesen Fällen beklagen Projektleiter und deren Teams oft überbordende Dokumentationspflichten, die den Projekterfolg behindern, und die Führungskräfte erkennen in ihren Projektleitern mehr Projektverwalter, die sich vor allem um die Einhaltung der festgelegten Prozesse, Regeln und Standards bemühen, aber die kreative, pragmatische Sicht verloren haben. All das geht dann meist auf Kosten des Projekterfolgs und der Zufriedenheit mit dem Projektergebnis wie auch dem Prozess. Wir stehen heute an der Schwelle zu einer neuen Projektmanagement- Ära und es bedarf innovativer Konzepte und Ansätze, um den zukünfti- 662

3 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement gen Anforderungen gerecht zu werden und den Relaunch zum Erfolg zu führen. Der nächste große Entwicklungsschritt setzt auf den bisherigen hohen Qualitätsstandards (Standardisiertes Projektmanagement, Reifegrad 3) auf und zielt darauf ab, dass Projektergebnisse nachhaltig umgesetzt und die Umfeldakzeptanz und Kundenzufriedenheit gemeinsam mit wirtschaftlich sinnvollen Lösungen in den Mittelpunkt gestellt werden. Es geht in Zukunft darum, gezielt jene Ansätze, Methoden und Organisationsprinzipien aufzugreifen, die im konkreten Projekt nutzbringend und wertsteigernd sind. Ein gezieltes Weniger-ist-Mehr -Prinzip bei Strukturen und Standards wird durch eine konsequente Nutzung von Talenten, Ressourcen und menschlichen Fähigkeiten ergänzt, um den nachhaltigen Projekterfolg und eine hohe Zufriedenheit herzustellen. Erfolgreiche Projekte werden in Zukunft auf passend eingesetzte agile, hybride, mobile oder traditionelle Ansätze, flexible und dienstleistungsorientierte Organisationen, Projektleiter, die als Gestalter statt als Verwalter agieren, aufsetzen. Gelebtes Projektmanagement ist die zugrundeliegende Haltung (vgl. Kapitel Projektmanagement-Reifegrad, Stufe 4: Projektmanagement-Orientierung gelebt).! Abb. 10-2: Anforderungen und Lösungsansätze für gelebtes Projektmanagement 663

4 Projektmanagement Je nach Projekt den passenden Projekt- management- Ansatz wählen Die bewusste Wahl des für das jeweilige Projekt passenden Projektmanagement-Ansatzes (Agil, hybrid oder klassisch) bringt einen großen Vorteil für die Projektdurchführung. Die Ansätze unterscheiden sich grundsätzlich voneinander und sind daher nicht beliebig austauschbar im Projektablauf. Zum Beispiel gehen Agile Ansätze davon aus, dass es keine umfassende Planung vom Beginn an gibt, dass Anforderungen an das Projekt streng hintereinander und nach Prioritäten des Product Owners gereiht und möglichst rasch zu nutzbaren Teillösungen umgesetzt werden. Damit unterscheidet sich diese Vorgehensweise fundamental von der traditionellen Projektmanagement-Methode, die einen Gesamtplan vorneweg, eine Top-down-Planung sowie eine möglichst parallele Abwicklung der Aufgaben als wesentliche Bestandteile beinhaltet. Auch die Rollen und Zusammenarbeitsformen (involvierter Product Owner versus klassischer Projektauftraggeber, moderierender Process Master anstelle eines gesamtverantwortlichen Projektleiters, selbstorganisiertes Umsetzungsteam versus geführtes Projektteam) sind nur einige der grundlegenden Unterschiede, deren jeweilige Vorteile und Konsequenzen für die Wahl des passenden Ansatzes zu berücksichtigen sind. Abb. 10-3: Unterschiedliche Projektmanagement-Ansätze für unterschiedliche Anforderungen Die primären Organisationsprinzipien hinter Agilität, klassichen Organisationsmodellen und hybriden Formen greifen tief in die Identität von 664

5 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement Unternehmen, in die Führungs- und Zusammenarbeitskultur ein, wenn sie wirklich erfolgreich sein wollen. Auf Basis der scheinbaren Gegensätze zwischen Agilen und klassischen Organisationsmodellen entstehen hybride Ansätze, die die Vorteile beider Welten aufgreifen und die Gegensätze bestmöglich überbrücken. Die Unterschiede, Wirkungsweisen und Anwendungsempfehlungen für Agiles, hybrides und klassisches Projektmanagement werden im nachfolgenden Kapitel 10.2 im Detail beschrieben. Neben methodischen und organisationalen Veränderungen gewinnen persönlichkeitsorientierte Aspekte und Führungsfähigkeiten an Bedeutung. Skills wie Coachingkompetenzen, wertschätzende Kommunikation, Lernorientierung, Visionskraft, Kreativität und Gestaltungsbereitschaft sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Führung und Umsetzung von Projekten mit den jeweils passenden Modellen und Ansätzen. Es gilt Projekte mit Überzeugung zu übernehmen, begeistert umzusetzen und Entscheidungen sicherzustellen, damit die Ziele erreicht werden können, selbst wenn die formalen Kompetenzen für die direkte Umsetzung nicht ausreichen Führung, (auch) ohne Macht liefert die wesentlichen Grundlagen dazu (siehe Kap Führen ohne Macht). Die Konzentration auf die Talente, Fähigkeiten und Möglichkeiten, anstelle der regelmäßigen Betonung, was nicht geht oder fehlt, schafft eine Qualität, in der hohe Motivation und Identifikation möglich wird. SMARTe Führung ist der dazugehörige systematische Ansatz, der seine Wirkung entfaltet, weil die gemeinsame Vision, die Talente und Stärken der Beteiligten, die Kundenorientierung und die eigene Zufriedenheit mit der Arbeit in den Vordergrund gestellt werden (siehe Kap Der SMARTe Fürhungsansatz für Projekte). Es liegt am individuellen Projektleiter, die Umstände und Zustände im eigenen Projekt zu verwalten oder das Umfeld aktiv zu gestalten. Der Schlüssel liegt in der eigenen Einstellung und der daraus abgeleiteten Kommunikation. In der Rolle des Projektleiters geht es um einen zentralen, inneren Wandel vom Verwalter zum Gestalter des temporären Systems Projekt. Die nachfolgende Abbildung fasst die Vorteile eines gelebten Projektmanagements, bestehend aus der gezielte Nutzung von Standards, Integration von flexiblen Ansätzen sowie aktiven, unternehmerischen Führungsrollen, zusammen.! 665

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