Positionierung als produktive Reibungsfläche

Transkript

1 Positionierung als produktive Reibungsfläche Tom Levold, Köln

2 2 Überblick Ein Blick auf die Begriffe Systemische Konzepte Positionen Kompetenzen Reibungsflächen Angst, Scham + Mut

3 3 Ein Blick auf die Begriffe

4 4 Position als räumliche Metapher Stellung Lage Standort Standpunkt

5 5 Position als hierarchische Metapher Sozialer Rang Berufliche Stellung Statusmarkierung

6 6 Positionen Relationierung / Beziehung Aufeinandertreffen von Positionen Kampf um Positionen Strategisch günstige oder ungünstige Positionen Bewertung von Positionen ist abhängig von anderen Positionen

7 7 Positionieren Tätigkeit: Positionen beziehen/einnehmen Standpunkte vertreten Stellung halten Positionen verteidigen Marketing: Positionierung von Produkten Personenbezogene Beratung: Was ist das Produkt? Wer positioniert sich wie in der Beratung und zu was?

8 8 Offen oder verdeckt? Macht man die eigene Position sichtbar? Erkennbarkeit Selbstfestlegung Verwundbarkeit Verdeckte Positionierung Täuschung Ablenkung Vermeidung von Festlegungen

9 9 Reibung Reibung ist der Widerstand, der bei der Bewegung zweier sich berührender Gegenstände auftritt. Ambivalenz: Reibung erzeugt Wärme (Differenzen, Konfrontation, Herausforderung, Engagement, Leidenschaft) Durch Reibung entstehen Energieverluste (reibungslose Abläufe, sich aufreiben, wundscheuern)

10 10 Reibungsfläche Kontakt Berührung Begegnung Widerstand Verbindung Viktor Frankl ( )

11 11 Positionen + Positionierungen

12 12 Positionen

13 13 Organisationen Manifeste Funktion von Coaching intentionale und zielgerichtete Verhaltensänderungen von Personal bzw. Führungskräften Vorbereitung auf und Begleitung bei Führungsaufgaben Entwicklung von Soft-Skills Förderung einer Kooperations- und Kommunikationskultur Lokalisierung der Lösung von Organisationsproblemen auf personaler Ebene (statt Treffen von Personalentscheidung oder Umstrukturierung der Organisation)

14 14 Organisationen Latente Funktionen (aus der Kommunikation in der Organisation ausgeblendet) Mangelnde Teilnahmemotivation für PE-Maßnahmen Stärkung der PE Coaching als Belohnung/Sanktion Konfliktentschärfung in der Organisation Zeitgewinn (Moratorium, Vertagung des Problems) Auslagerung von Problembearbeitung an externes Beratungssystem Komplexitätsreduktion auf personale Dimension

15 15 Coachees organisationsbezogen sachlich (Aufgabenumsetzung) sozial (Kommunikation, Führungsverhalten, Kritik) zeitlich (z.b. Fristen f. Arbeits- und Entwicklungsziele) berufsbezogen (Karriereplanung etc.) Work-Life-Balance private Anliegen

16 16 Coaches Professionelle Selbstdefinition Unabhängigkeit Haltung/Ethik Menschenbild Selbstreflexion Methoden Konzepte, Theorien, Arbeitsphilosophie

17 Reibungsflächen

18 18 Reibungsflächen

19 19 Organisation - Coachees Problem: 360 -Beobachtung Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter ist voll auf ein Beobachten zweiter Ordnung umgestellt (Niklas Luhmann). Auf der Ebene der Beobachtung werden hierarchische Beziehungen symmetrisch und daher schwierig, weil man wechselseitig mit ständiger Beobachtung operieren und kalkulieren muss. Machtfragen werden eher in der Latenz gehalten Beratungsfokus: Beobachtung der Beobachtung, was darf beobachtet werden?

20 20 Organisation - Coach sieht sich die Organisation als relevanter Kontext für Veränderung? Mehrwert durch Erkundung der organisationalen Perspektive Dilemma konfligierender Wertesysteme: Negative Effekte sind fast immer für andere Beteiligte positiv (Frage des Blickwinkels) Wie professionell sollen/dürfen Coaches aus Organisationsperspektive sein? negativer Effekt : zu starke Entwicklung des Coachees (K. Oellerich) Umgang mit Vertrauen/Verschwiegenheit Loyalitätsdynamiken

21 21 Coach - Coachee Über Ziel- und Auftragsklärung hinaus: Passung von Coach und Coaches Beziehungsgestaltung und Raum für Begegnung Klärung von Prozesserwartungen (Training, Sparring, Unterricht, Therapie, Nachbeelterung, etc.) Klärung der Bedeutung von Methoden (Methodenjunkies und Tooligans)

22 22 Systemische Konzepte

23 23 Systemische Konzepte Ressourcenorientierung Wie erkenne ich Ressourcenmangel und wie gehe ich damit um? Wertschätzung und positive Konnotation Wie gehe ich mit Situationen und Ereignissen um, die meinen Werten zuwiderlaufen? Allparteilichkeit Wann ergreife ich Partei und für wen?

24 24 Systemische Konzepte Haltung des Nicht-Wissens Was mache ich mit meinem Wissen und wie setze ich es ein? Auftragsklärung und Zielorientierung Verfolge ich selbst Ziele und wessen Ziele mache ich mir zu eigen? Die Beobachtung der Beobachtung Reicht beobachten? Wann muss oder sollte ich mich positionieren?

25 25 Kompetenzen + Haltung

26 26 Positionierungswissen Theoriewissen über Theorien unterschiedlicher Reichweite (z.b. Kommunikationstheorie, Organisationstheorie, Gruppendynamik, Affekttheorie, Führungs- und Managementkonzepte u.v.a.), die dann noch der praxeologischen Ausdifferenzierung bedürfen.

27 27 Positionierungswissen Gegenstandswissen im Sinne von Feldkompetenz Prozesskompetenzen und inhaltliches Know-How in organisationsbezogenen Beratungsprozessen ergänzen sich und werden in ihrem Zusammenspiel auch von Organisationen zunehmend erwartet

28 28 Positionierungswissen Steuerungswissen Kenntnisse des dynamischen Potentials unterschiedlicher Settings Fähigkeiten zur Herstellung eines optimalen Arbeitsabstandes Verständnis für Prozesse Geduld, um (vermeintlich) schnellen Lösungswegen zu widerstehen Fähigkeiten zum Affekt-Containment (d.h. die Souveränität, nicht jede schwierige Affektlage gleich selbst auflösen zu wollen) Fähigkeiten, die eigene Autonomie in einem dynamischen komplexen Prozess bewahren zu können Verhandlungsfähigkeit Klarheit im Verständnis von Autorität, Kenntnisse der Systemischen Gesprächsführung, Strukturierungsfähigkeit etc.

29 29 Positionierungswissen Wissen um sich selbst, z.b. um die eigene Krisenfestigkeit Klarheit im Verhältnis zu Führung Harmoniebedürftigkeit Fähigkeit, unter Umständen auch in Differenzen zu den Überzeugungen in der Organisation gehen zu können (also relative Angstfreiheit) persönliche Standortbestimmung Fähigkeit, sich abzugrenzen und Nein zu sagen usw. Notwendigkeit von Selbstreflexion

30 30 Systemische Haltung: Werte u. Grundsätze Interventionen können immer nur Anregungen und Impulse sein Beraterinterventionshandeln ist eine zielgerichtete Kommunikation zwischen Berater- und Klientensystem, welches die Autonomie des letzteren respektiert Das Beratersystem hat sich zu bemühen, die Werte des Klientensystems zu verstehen und zu akzeptieren (Neutralität). Wenn die Werte des Klientensystems aus Sicht des Beraters untragbar sind, ist die Beratung zu beenden! Berater können nur den Widerspruch bezgl. Verändern und Bewahren öffnen. Das Klientensystem trifft die Entscheidung, wie es damit umgeht, selbst. Ist mein Handeln in diesem Sinne authentisch? Verkörpere ich diese Prinzipien oder sind sie mir (noch) äußerlich?

31 31 Haltung im Kontext nach A. Exner: Wenn die Haltung der Ethik gegenübersteht in: P. Heintel et al.: Beratung und Ethik. Praxis, Modelle, Dimensionen Leutner Verlag, Berlin Ethik Berater- Handeln Haltung Authentizität

32 32 Affekte

33 33 Interesse

34 34 Angst und Scham Die Regulation von Anerkennung, Erfolg und Selbstwert sind an Gefühle von Scham und Stolz gebunden. Angst und Scham sind Antagonisten von Interesse Angst vor Beschämung ist ein wichtiger Antreiber für Anpassung, Nicht-Positionierung Es braucht Mut, die Angst zu überwinden und für sich selbst einzustehen

35 35 Guten Mut!

36 36 Zagora 2017:

37 37 Austausch mit der NachbarIn In welcher Situation habe ich in der letzten Zeit den Mut gefasst, mich in einer Beratungssituation auch kontrovers zu positionieren? Und was war das Ergebnis? In welcher Situation habe ich gemerkt, dass ich vor einer Positionierung eher zurückgeschreckt bin, obwohl ich sie eigentlich als sinnvoll angesehen habe?