SCM- Supply Chain Management

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1 Hausarbeit im Rahmen des Seminars Logistikmanagement Prof. Dr. Jürgen Schütt Sommersemester 2004 SCM- Supply Chain Management Becker, Holger (7028) vorgelegt am:

2 Inhaltsverzeichnis: 1 Einleitung Definition Supply Chain Definition Supply Chain Management Abgrenzung von der Logistik Planen mit und ohne SCM Planen ohne SCM Planen mit SCM Peitscheneffekt Grundlagen SCM Supply Chain Configuration Supply- Chain- Planung Supply- Chain- Ausführung Ziele des SCM SCM-Umsetzung SCOR-Modell Planungsebenen Unterschiedliche Planungsebenen und Supply-Chain-Aufgaben im Bsp Planungsaufgaben Praxisbeispiel I Praxisbeispiel II Erfolge Risiken SCM-Systeme Einführung SCM-Systeme im Überblick Arten von SCM-Systemen Tendenzen und Aktuelle Entwicklungen Zusammenfassung Quellen:

3 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1: Planen ohne SCM... 6 Abbildung 2: Planen mit SCM... 6 Abbildung 3: Peitscheneffekt... 7 Abbildung 4 : Ebenen und Funktionen des Supply Chain Managements... 8 Abbildung 5: Zusammenwirken der Ketten Abbildung 6: Unterschiede Traditioneller Planung und Supply Chain Planung Abbildung 7: SCOR-Modell Abbildung 8: Planung und Planungsebenen eines Herstellers Abbildung 9: Planung und Planungsebenen eines Distributors Abbildung 10: Planungsebenen des Supply-Chain-Management Abbildung 11: Supply-Chain Steuerung durch den Logistikkoordinator Abbildung 12: Supply-Chain Steuerung durch den Endproduzenten Abbildung 13: Die größten Probleme in der Kooperation Abbildung 14: SCM-Software: Aufbau und Zusammenspiel Abbildung 15: Eignung von SCM-Systemen Abbildung 16: Aufbau und Funktionen von SCM-Systemen [STE00]

4 1 Einleitung In der Logistik steht die Gestaltung und Lenkung mehrstufiger, vernetzter Prozesse zur Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit seit langer Zeit im Vordergrund. Beispiele dafür findet man schon seit dem Anfang der 50 er Jahre insbesondere in verschiedenen Industriezweigen, wie die Automobilindustrie, die Elektroindustrie, sowie die Nahrungsmittelindustrie und die Eisenindustrie. Besondere Problemlösungen wurden vor allem in internationalen Konzernen in Verbindung mit ihren Zulieferern und Absatzorganisationen erforderlich. Aufgrund der starken technologischen und wirtschaftlichen Wandlungen in den letzten 15 Jahren ist das Supply Chain Management zu einem unverzichtbaren Werkzeug im Bestreben der Unternehmen geworden, am Markt zu bestehen und sich neue Marktanteile zu sichern. SCM gewinnt als interdisziplinärer Gestaltungsansatz zur Sicherung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eine zunehmend zentrale Bedeutung. Das Einbinden von Lieferanten, Kunden und Dienstleistern erfordert übergreifende Managementansätze, Konzepte zur Optimierung der Prozesse sowie durchgängige Abläufe im gesamten Lebenszyklus des Produktes. Man kann also sagen, dass SCM die Gesamtheit der logistischen Aufgaben eines Unternehmens darstellt. Es geht also darum, die logistischen Ketten vom Kunden rückwärts zum Hersteller und zurück, ganzheitlich und nach den Zielen der Kundennutzung und der optimalen Effizienz des eigenen Unternehmens zu gestalten. [1] 1.1 Definition Supply Chain Unter dem Begriff einer Supply Chain, versteht man eine Kette bzw. ein Netzwerk von verschiedenen Unternehmen. Das Ziel dieser Ketten ist eine gepflegte Zusammenarbeit, um ein Endprodukt zu produzieren. Zwischen den jeweiligen Teilnehmern einer, bestehen im wesentlichen drei Beziehungen. 1. Materialfluss 2.Informationsfluss 3. Geldfluss Durch die Globalisierung der Wirtschaft findet ein starkes Wachstum der Kunden und Konkurrenten statt. Durch einen Trend zur Spezialisierung in den Unternehmen kommt es zu einer geringeren Sortimentstiefe. Aus diesem Trend heraus schließen sich Unternehmen zu Supply Chains zusammen. Der gesamte Prozess einer Supply Chain umfasst Personen, Geschäftsprozesse und Technologien. Sie beginnt bei den Rohstoffquellen und endet bei den fertigen Produkten beim Kunden. Als ein wichtiger Bestandteil einer solchen Kette sind die stets die Logistikdienstleister, die sich um den Transport zwischen den Teilnehmern kümmern. [1] 4

5 1.2 Definition Supply Chain Management Supply Chain Management lässt sich als Versorgungsmanagement definieren. Im laufe der Jahre ist das SCM zu einem bedeutendem Management Thema geworden. Das SCM wird folgender Maßen definiert: Unter SCM kann man die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Informationsflusses, einschließlich des Finanzflusses, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche verstehen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen. [6] Das Prinzip des SCM stellt eine intensive Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmern der Kette dar. Es sollen die Geschäftsprozesse der Kunden und die der Lieferanten mit den eigenen Prozessen koordiniert werden. Das SCM wird als Werkzeug zur Reduktion der Bestandskosten und Abwicklungskosten und weiterhin zu Verkürzung der Durchlaufzeiten verwendet. Als wichtige Eigenschaft des Supply Chain Management ist die strenge Orientierung an dem Endkunden zu nennen. [1] 1.3 Abgrenzung von der Logistik Die Begriffe SCM und Logistik werden vielfach synonym verwendet. In der Tat zielen SCM wie Logistik auf die Gestaltung von Objektflüssen (Güter, Informationen, Werte) entlang den Prozessstufen der Lieferkette, wobei sie auf eine Steigerung des (End-)Kundennutzens (Effektivität) und auf eine systemweite Verbesserung des Nutzen/Kosten-Verhältnisses (Effizienz) zielen. Die Entwicklung der Logistik von einer funktional ausgerichteten Querschnittsaufgabe (insb. Transport und Lagerhaltung) im Unternehmen zu einem umfassenden Management-Konzept macht im Übergang zum modernen Supply Chain Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet hat, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom Handelnder unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein. Das SCM betont somit in Abgrenzung zur Logistik den interorganisationalen Aspekt der logistischen Managementaufgabe. [3] 2 Planen mit und ohne SCM 2.1 Planen ohne SCM Wenn jedes Unternehmen für sich plant (Abbildung 1), müssen die Pläne bei jeder Planabweichung kurzfristig geändert werden und eine langfristige Vorhersage ist schwierig. Als Ergebnis werden in der gesamten Wertschöpfungskette unnötige Sicherheitsreserven gebildet. 5

6 Planen Planen Planen Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Lieferant (intern oder extern) Ihr Unternehmen Kunde (intern oder extern) Kunde des Kunden Abbildung 1: Planen ohne SCM [4] 2.2 Planen mit SCM Erfolgt die Planung in gegenseitiger Abstimmung aller Kettenmitglieder, muss jeder zwar ein Stück weit auf das eigene Optimum verzichten, die Planungssicherheit für alle Teilnehmer erhöht sich jedoch wesentlich. Durch die im Ergebnis geringer gehaltene Reserven entstehen Ersparnisse in gesamter Kette (Abbildung 2). [4] Planen Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Lieferant (intern oder extern) Ihr Unternehmen Kunde (intern oder extern) Kunde des Kunden Abbildung 2: Planen mit SCM [4] 6

7 2.3 Peitscheneffekt Durch eine verzerrte Weitergabe der Nachfrageinformationen, führt dies zu starken Bedarfsschwankungen innerhalb einer Supply Chain. Diese sind auf der vorhergehenden Stufe stets größer, wie die Abbildung 3 zeigt. Die Schwankungen breiten sich flussaufwärts aus, das heißt, dass sich leichte Schwankungen von 3-5% bei den Endkonsumenten auf % bei den Herstellern ausbreiten. Dies führt somit zu starken Unwirtschaftlichkeiten für alle logistischen Stufen. Eine Supply Chain verhält sich also bildlich gesehen wie eine Peitsche, wobei der Kunde die Peitsche festhält. [5] Abbildung 3: Peitscheneffekt, [7] 3. Grundlagen SCM Die Integration des gesamten Güterflusses vom Rohstofflieferanten bis zum Abnehmer der Endprodukte wird seit einiger Zeit mit dem Begriff Supply Chain beschrieben. Von den gestiegenen softwaretechnischen Integrationsmöglichkeiten einmal abgesehen, zeigt die kritische Betrachtung vor allem älterer Quellen, dass die gesamthafte Betrachtung der Supply Chain lediglich eine erweiterte Umschreibung des konventionellen Logistikbegriffes darstellt. Mit dem Wandel der Bedeutung der Logistik von einer einfachen Unternehmensfunktion zu einen Leitungskonzept für ein Unternehmen, wird zunehmend der Begriff des Supply Chain Managements (SCM) angeführt. Neuere Definitionen des Supply Chain Managements gehen daher von einer umfassenden Bedeutung des Begriffes der Supply Chain aus. Nach diesen Definitionen ist Supply Chain Management kein Synonym für Logistik, schließt die Logistik aber mit ein. Neben dem Umfang von Aufgaben und Tätigkeiten, die unter dem Begriff Supply Chain Management subsumiert werden können, ist eine räumlichorganisatorische Abgrenzung des Begriffes sinnvoll. Der Prozess der Leistungserstellung kann aus unterschiedlich weit reichenden Perspektiven betrachtet werden. Bei einer Supply Chain handelt es sich um die umfangreichste Sichtweise. Im Gegensatz zu herkömmlichen Betrachtungsweisen, die lediglich unternehmensinterne Prozesse oder die unmittelbare Anbindung von Kunden oder Lieferanten berücksichtigen, 7

8 schließt das SCM den Kunden des Kunden und den Lieferanten des Lieferanten mit ein. Somit umfasst die Betrachtung die gesamte Wertschöpfungskette vom Hersteller des Rohmaterials über Teile- und Baugruppenlieferanten, den Produzenten, den Handel bis hin zum Endverbraucher. Das Supply Chain Management hat zur Aufgabe, die Rationalisierungspotenziale, die in einer effizienten Koordination zwischenbetrieblicher Material-, Informationsund Finanzflüsse liegen, auszuschöpfen. Dabei orientiert sich das SCM an der Nachfrage, die vom Endkunden ausgeht. Dem Pullprinzip folgend sollen sich alle Unternehmen der gesamten Lieferkette an diesem Bedarf ausrichten und dementsprechend planen, steuern und koordinieren. Die im Rahmen des Supply Chain Managements auszuführenden über- und innerbetrieblichen Planungsaufgaben lassen sich in die Ebenen Supply- Chain- Konfiguration, -Planung und -Steuerung einteilen. Abbildung 4 stellt die Ebenen und Funktionen des Supply Chain Managements dar. Ebene Beschreibung EDV-Systemfunktionen Strukturkonfigurationsfunktionen (Supply-Chain- Configuration) Auslegung von Produktions- und Logistikstrukturen - Lieferkettenmodellierung - Auslegung von Lieferkettenelementen (Lager-, Produktions- und Transportkapazitäten) Planungsfunktionen (Supply-Chain- Planning) Planung von Beständen, Mengenflüssen und Kapazitäten - Kundenauftragssimulation - Transportplanung - Störungsmanagement - Controllingfunktionen - Absatzplanung - Distributionsplanung - Masterplanung - Produktionsplanung - Maschinenbelegungsplanung Abwicklungsfunktionen (Supply-Chain- Execution) Veranlassung und Rückmeldung von Aufträgen - Kundenauftragsabwicklung - Fertigungsauftragsabwicklung - Bestellauftragsabwicklung - Transportauftragsabwicklung Abbildung 4 : Ebenen und Funktionen des Supply Chain Managements 3.1 Supply Chain Configuration Supply- Chain- Konfiguration, auch SCC genannt, umfasst die langfristige Planung sowie die strategische Modellierung der Supply Chain und bildet somit die Basis für eine effektive taktische und operative Planung. Aufgabe der Supply- Chain- Konfiguration ist dabei die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch ein optimal gestaltetes Produktions- und Logistiknetzwerk von allen in der Lieferkette mitwirkenden Unternehmen. Dabei werden die Versorgungskanäle der Kunden von den Rohmaterialien-Lieferanten bis zu den Endkunden analysiert und modelliert. Dies geschieht generell auf der Basis von Jahresabsatz- und Produktionsmengen sowie Lagerbeständen. Neben diesen statischen Größen 8

9 fließen in die Modellierung auch kapazitäts- und terminbezogene Informationen ein. Diese können beispielsweise Produktions- und Lagerkapazitäten der einzelnen Standorte oder Durchlaufzeiten von Fertigungsstufen sein. Zusätzlich zu den mengen- und kapazitätsbezogenen Informationen sind die Kostendaten über die Glieder der Logistikkette abzubilden, wie Produktions-, Lager- und Transportkosten. Die Abbildung der Kostendaten ermöglicht einen rechnerischen Vergleich alternativer Konfigurationen. Im Rahmen der langfristigen Planung werden basierend auf vorhandenen Marktabschätzungen die kosten- und zeitoptimalen Versorgungskanäle für die einzelnen Marktsegmente gestaltet. Dabei werden auch die Lieferanten von Vormaterialien einbezogen. 3.2 Supply- Chain- Planung Die Supply- Chain-Planung (SCP) baut auf der strategischen Supply- Chain- Konfiguration auf. In ihr erfolgt die planerische Vernetzung aller Elemente der Supply Chain. Die Planungsaktivitäten haben das Ziel, eine synchronisierte mittelbis langfristige Programmplanung über die gesamte Lieferkette unter Berücksichtigung kapazitäts- und terminbedingter Abhängigkeiten zu gewährleisten. Neben der Struktur der Lieferkette sind prognostisierte bzw. reale Kundenbedarfe Eingangsinformation für die Planung der Supply Chain. Die Bedarfsplanung auf Endproduktebene, die Produktionsplanung und die Bestandsplanung für die Glieder der Logistikkette sowie die Distributions- und Transportplanung repräsentieren dabei die wesentlichen Hauptfunktionen der Supply Chain Planung. 3.3 Supply- Chain- Ausführung Die Supply- Chain- Ausführung (auch Supply- Chain- Execution genannt SCE ) fasst die Funktionalitäten zusammen, die eine unternehmensübergreifende Steuerung und Kontrolle der Lieferkette ermöglichen. Die Ausführungs-Module haben dabei die Aufgabe, vor dem Hintergrund der aktuellen betrieblichen Situation Entscheidungsunterstützung in der operativen Arbeit zu leisten. Dadurch sollen die Wertschöpfungsketten befähigt werden, sehr flexibel auf eine Veränderung der externen Rahmenbedingungen in kurzfristiger Zeitspanne reagieren zu können. Die Supply- Chain- Ausführung zielt darauf ab, die Kundenzufriedenheit über das Beherrschen der Komplexität zu verbessern. [2] 4 Ziele des SCM SCM verbindet alle Elemente eines Geschäftsprozesses wie Produzenten, Händler und Kunden zu einer homogenen Kette. Ressourcen und Kompetenzen werden dabei so miteinander verknüpft, dass die Entwicklung, Fertigung und Auslieferung von Gütern, Dienstleistungen und Informationen im Sinne einer virtuellen Organisation erfolgt. Mit SCM erzielen Unternehmen Vorteile, in dem die Informations- und 9

10 Kommunikationsprozesse integrativ mit den Güterflüssen abgestimmt werden. Schnellere Rückkopplungen über veränderte Kundenbedürfnisse und Geschäftsprozesse für alle Beteiligten sind die Folge. SCM umfasst die Koordination der Auftragsakquisition, Bestellabwicklung und Produktauslieferung von Gütern, Dienstleistungen und Informationen (siehe Abb. 5). Abbildung 5: Zusammenwirken der Ketten [1] Hier wird eine Supply Chain mit multidirektionaler Verknüpfung der einzelnen Kettenglieder dargestellt. Änderungen in der Prozessabwicklung werden dabei in allen Richtungen der Supply Chain weiterverfolgt. Die in Abbildung 2 dargestellte Supply Chain zeigt auch ein weiteres wesentliches Merkmal auf: die multidirektionale Verknüpfung der einzelnen Kettenglieder.Änderungen in der Prozessabwicklung werden dabei in allen Richtungen der Supply Chain weiterverfolgt. Dies erlaubt eine sofortige Berücksichtigung dieser Veränderungen und damit eine schnelle Reaktion zur Verminderung der negativen Auswirkungen. Folgende Resultate sind erzielbar: Kostenreduktion: Die verbesserte Abstimmung der Produktions- und Distributionspläne zwischen den Prozessbeteiligten führt zur Reduktion von Lagerhaltungs- und Betriebskosten. Des weiteren können durch den zeitgerechten Informationsaustausch auch kostenintensive Expresslieferungen etc. vermieden werden. Hier sind Einsparungen von bis zu 30% der Lagerhaltungskosten erreichbar. Zeitersparnis: Die Auftragsabwicklung kann durch Supply Chain Initiativen enorm verbessert werden. Bei den bislang nur innerbetrieblich optimierten 10

11 Geschäftsprozessen fallen zwischenbetrieblich immer noch erhebliche Liegezeiten an und führen in der Summe zu unnötig langen Durchlaufzeiten. Die semantische Geschäftsprozessintegration entlang der Supply Chain verspricht eine Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 50%. Erhöhung der Kundenzufriedenheit: Eines der herausragenden Merkmale ist die wesentlich verbesserte Termintreue. Dies ist vor allem auf die Implementierung von Echtzeit- Planungsmodulen zurückzuführen, die eine exaktere Bestimmung des realen Liefertermins erlauben. Mit Hilfe von Supply Chain Management- Lösungen kann die Liefertreue bis nahe an 100% ansteigen. Verbesserung des Frühwarnsystems: Der weit über den Austausch der notwendigen Prozessdaten hinausgehende Informationsaustausch entlang der Logistikkette führt zu aktuellen Informationen bei allen Partnern über entstehende Störungen und Restriktionen. Dies erlaubt eine rasche Reaktion und kann daher zur Verhinderung von Kapazitäts- und Ressourcenengpässen beitragen. Voraussetzung zur Realisierung dieser Effekte ist dabei aber ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den beteiligten Partnern. Dies ist insbesondere erforderlich, da im Rahmen der multidirektionalen Verknüpfung nicht nur auftragsbezogene Transaktionsdaten sondern darüber hinaus auch strategische Planungsinformationen weitergegeben werden müssen. Rechtzeitige Hinweise auf Produkt- bzw. Strategieveränderungen verkürzen die Anpassungszeiten aller Partner an veränderte Rahmenbedingungen und führen zu einem verbesserten time-to-market. [1] Traditionelle Planung Supply Chain Planung Lokale Optimierung Globale Sicht Sequentielle Planung Simultane Planung Eingeschränkte Darstellung der Exakte Darstellung der Supply Chain Produktionsrealität Restriktionsorientierte Planung Planung ohne Berücksichtigung von Multidirektionale Restriktionen Änderungsverfolgung Änderungsverfolgung nur in eine Hohe Geschwindigkeit durch Richtung Hauptspeicherresidente Technologie Mehrfache Wiederholungen Abbildung 6: Unterschiede Traditioneller Planung und Supply Chain Planung 11

12 5. SCM-Umsetzung Für die Planung und Realisierung eines Supply-Chain-Managements ist ein gemeinsames Verständnis der beteiligten Partner hinsichtlich der zugrunde liegenden Prozesse von großer Bedeutung. Für eine einheitliche Beschreibung, Bewertung und Analyse von Prozessketten wurden verschiedene Referenzmodelle entwickelt. Das standardisierte Referenzmodell für die Kernprozesse Planen, Beschaffen, Fertigen und Liefern in der Supply-Chain wird Supply-Chain-Operational-Reference-Modell (SCOR- Modell) genannt. Abbildung 7: SCOR-Modell [8] 5.1 SCOR-Modell Beim SCOR-Modell werden vier unterschiedliche Prozesse unterschieden Das sind im einzelnen: Planungsprozesse: Planungsprozesse sind Prozesse, welche den Bedarf und die Nachfrage so harmonisieren und synchronisieren, dass die vereinbarten Ziele am Besten erreicht werden. 12

13 Beschaffungsprozesse: Beschaffungsprozesse sind Prozesse, welche den Einkauf und die Beschaffung von Leistungen (Waren oder Dienstleistungen) in der Supply-Chain planen und steuern. Herstellungsprozesse: Herstellungsprozesse sind Prozesse, die für die Herstellung von Leistungen - Umwandlung von Rohstoffen und unfertigen Erzeugnissen in Fertigerzeugnisse - durchgeführt werden müssen. Lieferprozesse: Lieferprozesse sind Prozesse, die für die Distribution von Leistungen, also für fertige Produkte und Dienstleistungen, zum Kunden durchgeführt werden müssen. Nicht explizit im SCOR-Modell erwähnt, aber von großer Bedeutung sind die Prozesse, die sich mit den Rückständen im Wertschöpfungsprozess befassen; hierzu zählen z.b. die Rückführung von Ladehilfsmitteln oder Verpackungen. 5.2 Planungsebenen Die Qualität der Planungs- und Abstimmungsaufgaben entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg auf dem Markt! Unterschiedliche Unternehmen haben unterschiedliche interne Planungsrestriktionen und nur das Aufeinanderabstimmen dieser internen Regelkreise und die Zusammenführung zu einen Gesamtregelkreis garantieren den gemeinsamen Erfolg. Unterschiedliche Planungsebenen und Supply-Chain-Aufgaben 13

14 5.2.1 Unterschiedliche Planungsebenen und Supply-Chain- Aufgaben im Beispiel: Abbildung 8: Planung und Planungsebenen eines Herstellers Abbildung 9: Planung und Planungsebenen eines Distributors 14

15 5.3 Planungsaufgaben Die einzelnen Planungsaufgaben im Rahmen des SCM-Ansatzes lassen sich in drei Ebenen darstellen: Abbildung 10: Planungsebenen des Supply-Chain-Management [8] Planungsebenen des Supply-Chain-Management Durch die optimale Gestaltung der Supply-Chain sollen Unternehmensziele verwirklicht werden. Dies kann nur gelingen, wenn die einzelnen Elemente der Supply-Chain detailliert analysiert und gestaltet werden. Auf der Konfigurationsebene werden die logistikrelevanten Beziehungen der einzelnen Elemente untereinander, wie zum Beispiel Durchlaufzeiten, Kapazitäten oder Kosten, entsprechend berücksichtigt. Durch die Modellierung ist der Vergleich unterschiedlicher Konfigurationen und somit eine Optimierung der Supply-Chain möglich. Diese bildet einen Vergleich wesentlichen Baustein der strategischen Logistikplanung. Aufbauend auf der Konfigurationsebene werden für die einzelnen Elemente der Supply-Chain langfristige Produktions- und Transportpläne erstellt. Dies erfolgt unter der Zielsetzung, dass die Produktionsprogrammplanung der einzelnen Elemente über die gesamte Supply-Chain unter Berücksichtigung der planungsrelevanten Parameter und Restriktionen zu synchronisieren ist. Hierdurch ist die situative Berücksichtigung der Planungsrestriktionen der einzelnen Partner der Supply-Chain möglich, und somit können detaillierte Verfügbarkeitsaussagen bei Kundenanfragen getroffen werden. Die Produktionsprogramme der einzelnen Partner der Supply-Chain resultieren aus der Supply-Chain-Planung und sind in der Abwicklungsebene entsprechend umzusetzen. Dies bildet die Schnittstelle des Supply-Change-Managements zu der klassischen Produktionsplanung und - steuerung. 15

16 5.4 Praxisbeispiel I Um einen möglichst praxisnahen Bezug in dieser Arbeit gerecht zu werden, haben wir auf den nächsten Seiten kurz zwei unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten von SCM-Konzepten erläutert. Beispiel 1: Eine zentral koordinierte Lieferkette; Supply-Chain wie z.b. in der Elektronikproduktion Abbildung 11: Supply-Chain Steuerung durch den Logistikkoordinator Ein Logistikdienstleister koordiniert die gesamte Supply-Chain vom Lieferanten bis zum Kunden. Alle Aktivitäten werden zentral geplant und gesteuert: Der Dienstleister nimmt Kundenaufträge entgegen, setzt diese in Rahmenverträge und Bestellungen beim Lieferanten um. Er verfolgt die Bestände im Montagebetrieb und beim Distributor und erteilt diesen Produktions- bzw. Versandaufträge. Gekennzeichnet ist diese Kette durch drei Merkmale: Übernahme von Planung und Steuerung der Lieferkette durch den Logistikkoordinator, wenig endproduktspezifische Bauteile, d.h. kaum strategische Bindungen der Partner, keine Produktion beim Logistikkoordinator. Diese Steuerungsart erfordert einen größeren Koordinationsaufwand, stellt aber eine hohe Reaktionsfähigkeit sicher. 16

17 5.5 Praxisbeispiel II Beispiel 2: Eine endproduzenten-dominierte Lieferkette; Supply-Chain wie z.b. in der Automobilproduktion Abbildung 12: Supply-Chain Steuerung durch den Endproduzenten Die Wertschöpfungskette wird durch den Automobilhersteller gesteuert. Ausschlaggebende Größen sind die Anforderungen des Automobilherstellers, an denen sich alle Partner der Supply-Chain orientieren. Rahmenaufträge gelten für die gesamte Produktlebensdauer, und die darin angegebenen Bedarfsmengen dienen zur Konfiguration der Supply-Chain. Bei Korrekturen der Bedarfsmengen und bei neuen Rahmenaufträgen ist die Supply-Chain entsprechend neu zu konfigurieren. Innerhalb der Rahmenaufträge erfolgen Lieferabrufe für verschiedene Zeiträume und mit abweichendem Genauigkeitsgrad. Alle Partner der Supply-Chain erhalten direkten Zugriff auf die Daten und können somit ihre Wertschöpfungsstufe auch bei relativ kurzfristigen Änderungen entsprechend planen, so dass immer eine optimale Lieferbereitschaft vorhanden ist. Die Merkmale dieser Steuerungsform auf einen Blick: 1. Automobilhersteller bestimmt Liefermengen und -termine auf Basis von Rahmenaufträgen, 2. Feinabruf durch KANBAN-Steuerung, 3 Jeder Partner erhält die Bedarfsdaten von Automobilhersteller, 4. Übersicht über Endbedarfe erlaubt abgestimmte Lagerhaltung und Lieferbereitschaft. 17

18 5.6 Erfolge Die Effekte von realisierten SCM-Konzepten sind beeindruckend: Reduzierung der Lieferfristen 10-60% Verbesserung des Auftragserfüllungsgrades Reduzierung der Planungszyklen Reduzierung der Lagerbestände 50-90% bis zu 95% bis zu 75% Erhöhung der Kapazitätsauslastung 10-50% Die überbetriebliche Kooperation in der logistischen Wertschöpfungskette erschließt besondere Optimierungspotenziale: schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Marktbedingungen als entscheidender strategischer Vorteil im internationalen Wettbewerb, lokale Optimierungen werden zugunsten einer Gesamtoptimierung der Supply- Chain aufgegeben. Dies bedeutet eine Zunahme des Kundennutzens und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen. Der Supply-Chain-Ansatz erfordert eine intensive und enge Zusammenarbeit im Logistiknetzwerk - über alle Stufen im Netzwerk hinweg. Dies erfordert die Einrichtung von guten Kommunikationswegen sowohl technischer (EDI, Internet etc.) als auch persönlicher Art (regelmäßige Treffen auf allen Hierarchiestufen). Zentrale Voraussetzung für SCM ist der langfristige Aufbau von Vertrauen, denn die beteiligten Partner erhalten viele Einblicke in die jeweils anderen Partnerunternehmen. 5.7 Risiken Die im Rahmen von SCM-Konzepten entstehenden engen Beziehungen zwischen den Partnern können auch Risiken bergen, insbesondere Missbrauch der Kenntnisse aus der Zusammenarbeit mit Partnern zu Geschäftsbeziehungen mit deren Konkurrenten und Investitionen durch Partner, die sich aufgrund zu kurzer Kooperationszeiten nicht amortisieren. Diese Risiken müssen bei der Gestaltung von SCM-Konzepten bedacht werden. Konfliktpotenzial gibt es auch, wenn notwendige Festlegungen zu Beginn der Partnerschaft nicht getroffen worden sind: Wer gibt als sogenannter Channel-Master die Sollwerte für die gesamte Kette vor? Welcher Partner nimmt welche Stellgrößenveränderungen - freiwillig oder erzwungenermaßen - auf sich? Wie sollen die finanziellen Vorteile der Optimierung zwischen den Partnern der Supply-Chain gerecht verteilt werden? 18

19 Wo die größten Schwierigkeiten bei der Einführung von Sypply Chain Mnagement liegen zeigt eine Studie aus dem Jahre 2000 recht deutlich. Befragt wurden damals 136 Unternehmen. Das Resultat der Studie zeigt das die mangelnde Planbarkeit und das geringes Vertrauen als Hauptprobleme im SCM zu sehen sind. (siehe Abbildung: 13) Zu beachten ist also das das erreichen eines gemeinsamen Verständnisses meist schwieriger und langwieriger ist als die dann anschließende Prozesskettenbeschreibung! Abbildung 13: Die größten Probleme in der Kooperation.[9] 6. SCM-Systeme 6.1 Einführung SCM-Software bezeichnet Software zur Unterstützung des SCM-Konzepts zur unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung. Die Optimierung der Logistik erfordert dabei über alle Wertschöpfungsstufen hinweg von allen Gliedern im Hinblick auf die Qualität ihrer Logistik die gleichen hohen Anforderungen. Auch hier gilt, dass jede Kette nur so stark ist, wie ihr schwächstes Glied. Dabei ist die Optimierung der eigenen Prozesse innerhalb der ganzheitlichen Lieferkette von gleichrangiger Bedeutung, wie die Optimierung der Prozesse ihrer Kunden. Für die Umsetzung dieser Anforderungen sind spezielle Tools, die als SCM-Systeme oder SCM-Softwaresysteme bezeichnet werden, erforderlich. 19

20 6.2 SCM-Systeme im Überblick SCM-Software ist sehr komplex und besteht daher meist aus mehreren, miteinander kommunizierenden Bausteinen. Siehe Abbildung14. Der Aufbau von SCM-Systemen gliedert sich dabei in drei Ebenen: Konfigurations-Ebene, Planungs-Ebene, Ausführungs- und Überwachungsebene. Abbildung 14: SCM-Software: Aufbau und Zusammenspiel [8] SCM-Software: Aufbau und Zusammenspiel Beim Aufbau der SCM-Software sind zwei Ebenen zu betrachten: die innerbetriebliche und die überbetriebliche Ebene. Auf der innerbetrieblichen Ebene gibt es die rein firmeninterne Planungsund Steuerungssoftware, z.b. von BAAN oder SAP. Hier findet die klassische Stamm- und Auftragsdatenverwaltung statt. Es gibt die klassischen Unternehmensgrenzen. Auf der überbetrieblichen Ebene unterscheidet man die Supply-Chain aus Nachrichtenebene, Steuerungs- und Überwachungsebene sowie Auführungsebene. Auf diesen Ebenen findet man alle Bausteine der SCM- Software wie Transportplanung, Distributionsplanung, Bedarfsplanung oder Netzwerkgestaltung wieder. Zwischen inner- und überbetrieblicher Ebene werden periodisch die Daten ausgetauscht. Aufwärts fließen Auftrags, Bestands- und Stammdaten; diese werden bearbeitet und dienen als Grundlage für die zurückfließenden Prognosen, Kundenaufträge, Fertigungs- und Beschaffungsanforderungen. 20

21 6.3 Arten von SCM-Systemen Der Aufbau der SCM-Software ist in den eigentlichen Planungsfunktionen ähnlich wie bei traditioneller PPS- und Leitstandsoftware. Hinzu kommen neue Module, die sich aus den Anforderungen der Koordination des Netzwerkes ergeben. Grundsätzlich kann man drei Arten von SCM-Software unterscheiden: Strategische Planungssysteme, Optimierungs-Tools, Erweiterte ERP-Systeme. Nicht jede Software bildet dabei die bekannten Ebenen (Struktur- Konfigurationsebene, Planungsebene, Ausführungs-Überwachungsebene) ab. Abbildung 15: Eignung von SCM-Systemen Traditionelle Enterprise Resource Planing Systeme (ERP-Systeme) erfassen vor allem die Informationsprozesse, welche die physischen Materialflüsse innerhalb eines Betriebes oder eines Unternehmens begleiten. Für die unternehmensübergreifenden logistischen Planungsprobleme leisten sie jedoch nur unzureichende Unterstützung. Hier sorgen moderne Softwaretools, die speziell für die komplexen Aufgabenstellungen des Supply Chain Managements entwickelt wurden, für Abhilfe. Einerseits erweitern SCM-Systeme funktional die bestehenden ERP-Systeme durch zusätzliche Module und veränderte bzw. neue Planungslogiken. Auf der anderen Seite greift das SCM gestaltend in Prozesse ein und geht mit der Besetzung der taktischen und strategischen Ebene über die operative Ebene hinaus. SCM-Softwarelösungen sind wie die Lieferkettenstruktur modular aufgebaut. Neben Komplettlösungen, die alle Funktionen abdecken, gibt es Anbieter, die nur bestimmte Funktionen unterstützen. Unterschieden wird hierbei nach den bereits erwähnten drei zeitlich und logisch aufeinander aufbauenden Ebenen Supply- Chain-Konfiguration, Supply-Chain-Planung und Supply-Chain-Ausführung. 21

22 Abbildung 16 stellt den typischen Aufbau und die Funktionen von SCM-Systemen dar. strategisch Modellierung von Supply Chains Simulation von Veränderungen Absatzplanung Beschaffungsplanung Distributionsplanung Produktionsplanung Ablaufplanung Transportplanung Available to Promise Konfiguration Planung Supply Chain Management-System Auftrags- und Bestandssteuerung Fertigungssteuerung Kontrolle Transportsteuerung Ausführung SCHNITTSTELLEN operativ Einkauf MRP II Lagerverwaltung Auftragsbearbeitung ERP-System Abbildung 16: Aufbau und Funktionen von SCM-Systemen [10] Auf der strategischen Ebene erfolgt die Konfiguration und Dimensionierung von Produktionsbereichen und Lagern, während auf der Planungsebene die Funktionen Absatz, Beschaffung, Produktion etc. überbetrieblich durchgeführt werden. Neben diesen klassischen ERP-Funktionalitäten erfolgt im Anschluss an die Überprüfung des Planungsergebnisses eine Bestätigung von Mengen und Terminen an den Kunden (Available-to-Promise). Auf der Ausführungsebene erfolgt die Auftragsdurchsetzung und -überwachung. 6.4 Tendenzen und Aktuelle Entwicklungen SCM-Software ist erst seit einigen Jahren auf dem Markt. Sie wird in den nächsten Jahren voraussichtlich intensiv weiterentwickelt werden. Dabei sind gegenwärtig mehrere verschiedene Entwicklungsansätze zu beobachten: 22

23 1. Vorhandene Leitstand-Software wird mit Modulen für Logistik- und Produktionsnetzwerke angereichert. 2. Klassische MRPII-Software bzw. ERP-Software wird um eigenprogrammierte oder zugekaufte Module ergänzt. 3. Entwicklung von Nischensoftware, die speziell zur unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung konzipiert wird. Derzeit gibt es weltweit über 50 Anbieter, die Lösungen für die SCM-Problematik anbieten [11]. Auf der einen Seite werden durch traditionelle SCM-Anbieter, wie z.b. i2 Technologies und Manugistics, SCM-Softwarelösungen auf die ERP- Systeme anderer Softwareanbieter aufgesetzt. Diese Lösungen werden hauptsächlich in Industriebranchen mit sehr hoher Beschaffungs- und Produktionskomplexität wie in der Halbleiter- und Elektronikindustrie eingesetzt [11]. Diese Lösungen sind jedoch in der Anschaffung sehr kostspielig und erfordern einen hohen Integrationsaufwand, da sie bis tief in Funktionalitäten der lokalen ERP-Systeme eingreifen. Andererseits drängen die großen ERP-Anbieter wie beispielsweise SAP, Baan, Peoplesoft und Oracle in den SCM-Markt. Dabei erweitern ERP-Anbieter ihr Angebot zumeist durch den Kauf bzw. die Fusion mit traditionellen SCM- Anbietern. Die Klientel solcher Lösungen stammt vor allem aus den Branchen der Chemie, Pharma, Konsumgüter und dem Handel [11]. Unter der Voraussetzung, dass Kunden und Lieferanten das gleiche ERP-System einsetzen, wird eine Integration erleichtert. Um eine erfolgreiche Planung und Steuerung der gesamten Supply Chain gewährleisten zu können, soll das SCM-System sowohl Funktionalitäten für unternehmensübergreifende Nachfrage- und Distributionsplanung als auch Funktionalitäten für unternehmensübergreifende Beschaffungs- und Produktionsplanung beinhalten. Doch nur einige wenige SCM-Anbieter wie i2 technologies oder Manugistics können dies bereits anbieten [11]. Diese Lösungen sind jedoch sehr komplex und sehr teuer. Durch Internet-basierte Lösungen versuchen Software-Hersteller, ihre Produkte günstiger und damit attraktiver zu gestalten. Zu nennen sind zum Beispiel die Lösungen mysap von SAP oder Produkte von infor und Navison. Bei diesem Ansatz verfügt der Lieferant jedoch über kein eigenes SCM-System, er kann sich vielmehr online in das System des Kunden einklinken. Die Lieferanten bleiben demzufolge von den bei den Kunden eingesetzten Systemen abhängig. Da aber viele Unternehmen eine Vielzahl von Kunden haben, die wiederum verschiedene SCM-Systeme verwenden könnten, werden die Probleme der überbetrieblichen Verknüpfungen nicht gelöst, sondern die EDV-technische Komplexität sogar erhöht. 23

24 Exemplarisch sind folgende Anbieter zu nennen: Numetrix (JD Edwards) i2-technologies SynQuest SAP 7. Zusammenfassung Herkömmliche Planungsansätze betrachten die Partner einer logistischen Kette nur isoliert und optimieren lokal die Aktivitäten der einzelnen Partner. Durch die verringerte Fertigungstiefe von Unternehmen (Outsourcing) und die vielfach globale Beschaffung (Global sourcing) sind die Glieder bzw. Partner einer Wertschöpfungskette gewachsen und ihre Ausdehnung hat vielfach globale Dimension. Daher sind - nachdem sich einzelne Unternehmen prozessorientiert organisiert haben - nun auch die unternehmensübergreifenden Prozesse entlang der Wertschöpfungskette neu zu gestalten. Bei einer kleinen Änderung des Bedarfs, z.b. durch eine Bedarfserhöhung beim Endkunden, kommt es jedoch aufgrund der gestiegenen Komplexität zu immer größeren Schwankungen, je weiter man die logistische Kette zurückverfolgt. Dieser Effekt wird als so genannter Peitscheneffekt oder Bullwhip-Effekt beschrieben. Ursachen für diesen Effekt sind: Aktualisierung der Absatzprognosen, Bündelung von Aufträgen, Preisschwankungen, Mengenkontingentierung. Supply-Chain-Management bedeutet die partnerschaftliche Gestaltung, Integration, Planung und Steuerung aller Elemente durchgängiger Wertschöpfungsketten von der Rohstoffbeschaffung bis zur Auslieferung an den Endkunden mit dem Ziel, sowohl die Kosten zu senken als auch die logistischen Leistungsgrößen über alle Wertschöpfungsstufen zu optimieren. 24

25 Die Ziele des Supply-Chain-Management sind: Kostenreduzierung, Vermeidung von Doppelarbeiten, Erhöhung der Prozeßqualität, Verkürzung der Transportzeiten, Transparenz in der Auftragsabwicklung, Reduzierung von Liegezeiten, Aufbau eines Shared Values mit allen Beteiligten, durchgängige Informationen und integrierte Datenbestände, Verknüpfung von E-commerce, Warenwirtschaft und Logistik, Implementierung von kundenorientierten Prozessen. Beim Supply-Chain-Management wird eine standardisiertes Referenzmodell verwendet; es unterscheidet die Kernprozesse Planen, Beschaffen, Fertigen und Liefern in der Supply-Chain. Dieses Referenzmodell wird Supply-Chain-Operational-Reference-Modell (SCOR- Modell) genannt. Die einzelnen Planungsaufgaben im Rahmen des SCM-Ansatzes lassen sich in drei Ebenen darstellen: Supply-Chain-Konfigurationsebene, Planungsebene, Abwicklungsebene. Effekte von realisierten SCM-Konzepten sind insbesondere: Reduzierung der Lieferfrist, Verbesserung des Auftragserfüllungsgrades, Reduktion der Planungszyklen, Reduktion der Lagerbestände, Erhöhung der Kapazitätsauslastung. Risiken im Rahmen von SCM-Konzepten können sein: Missbrauch der Kenntnisse aus der Zusammenarbeit mit Partnern zu Geschäftsbeziehungen mit deren Konkurrenten, Investitionen durch Partner, die aufgrund zu kurzer Kooperationszeiten sich nicht amortisieren. 25

26 SCM-Software bezeichnet Software zur Unterstützung des SCM-Konzepts zur unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung. Der Aufbau von SCM- Systemen gliedert sich in drei Ebenen: Konfigurations-Ebene, Planungs-Ebene, Ausführungs- und Überwachungsebene. Supply-Chain-Management-Konzepte weisen i. Allg. eine mittlere bis hohe Intensität der Kooperation auf, Die Dauer der Kooperation ist langfristig. 8. Quellen: [1] Institut für Informatik und Wirtschaftsinformatik, Universität Wien [2] IPH- Hannover (Institut für integrierte Produktion) [3] Lieferantenintegration im Supply Chain Management, Grieger M., Diplomarbeit, Univ. Dortmund, 2000 [4] Prof. Dr. Ing. egbert Thomas Breyer; Dipl. Wirtsch. Ing. Ewa Riechelmann [5] Das Scor Modell für die Supply Chain [1] Supply Chain Management, Hahn Dietger, Dr., TCW Transfer-Centrum-Verlag, München 2000, S [6] Supply Chain Management, Hahn Dietger, Dr., TCW Transfer-Centrum-Verlag, München 2000, S [7] Prognosen, Praxiserprobte Konzepte aus der Logistik, R. Boutellier, St. Gallen [8] Interaktives Lerntool Virtuelle Fachhochschule [9] QuelleHieberet al., 2000 [10] Steven, M.; Krüger, R.; Tengler, S.: Informationssysteme für das Supply Chain Management; in: PPS Management, Heft 2 (2000), S [11] Schönsleben, P.; Hieber, R.: Supply-Chain-Management-Software Welche Erwartungshaltung ist gegenüber der neuen Generation von Planungssoftware angebracht?; in: io management, Heft 1/2 (2002), S

27 Ehrenwörtliche Erklärung Hiermit erklären wir, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten und nicht veröffentlichten Schriften entnommen sind, wurden als solche kenntlich gemacht. Diese Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen. Wernigerode den Holger, Becker 27