Unternehmensführung 1

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1 w w w. a c a d e m y o f s p o r t s. d e w w w. c a m p u s. a c a d e m y o f s p o r t s. d e Unternehmensführung 1 L E SEPROBE

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3 Kapitel 2 Zielorientierte Unternehmensführung 2.1 Bestandteile von Führungsentscheidungen 2.2 Zielkatalog 2.3 Zielbildungsprozess Autonome Entscheidungen Kooperative Entscheidungen Phasen des Zielbildungsprozesses Anforderungen an Ziele 2.4 Zielsysteme Entwicklung Zielsystem als Kennzahlenpyramide Wechselwirkungen von Zielen Alternativen bei Zielsystemen 2.5 Technik der Zielvereinbarung Seite 34 von 134

4 Lernorientierung Lehrskript Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie: - die Bestandteile von Führungsentscheidungen verstehen, - den Zielkatalog einordnen können, - den Zielbildungsprozess praktisch beherrschen, - die Entwicklung von Zielsystemen kennen, - das Zielsystem als Kennzahlenpyramide festlegen können, - die Wechselwirkungen von Zielen erfassen, - die Alternativen bei Zielsystemen auswählen können, - die Technik der Zielvereinbarung praktisch beherrschen. Seite 35 von 134

5 2.1 Bestandteile von Führungsentscheidungen Das Management trifft tagtäglich wichtige Entscheidungen. Jedoch existiert ein Problem: Manager setzen weniger als die Hälfte der Führungsentscheidungen erfolgreich um. Das ist ein Ergebnis von Paul Nutt, einem amerikanischen Managementforscher, der 400 Strategieentscheidungen der obersten Führungsebene analysierte. Drei Fehler sind in der Praxis zu identifizieren: Manager entscheiden zu schnell, wählen die erstbeste Lösung aus, beziehen ihre Mitarbeiter im Entscheidungsprozess nicht genug ein (vgl. Schwertfeger, 2005, S. 78). Führungsentscheidungen sind nach Gutenberg durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Sie betreffen das gesamte Unternehmen, sind nicht delegierbar und wirken sich auf die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens aus (vgl. Schewe, o. J.). Für eine Entscheidung bedarf es gewisser Voraussetzungen (vgl. Jung, 2010, S. 185 f.). Das Management muss zum einen über verschiedene Handlungsalternativen (auch Aktionsparameter genannt) verfügen und zum anderen Informationen über den Umweltzustand haben. Diese zwei Parameter sind die Basis für eine Entscheidung. Entscheidungsträger können in der Regel die Umweltbedingungen im Gegensatz zu den Handlungsalternativen nicht beeinflussen. Die Konjunkturentwicklung ist beispielsweise ein Umweltzustand. Das unternehmerische Informationssystem liefert die notwendigen Informationen über die externen Umweltbedingungen. Man unterscheidet zwischen einem vollkommenen und unvollkommenen Informationssystem. Bei einem vollkommenen Informationssystem sind alle Umweltzustände bekannt, dann kann man die Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmen. Es ist sicher, welche Umweltsituation eintritt. Hier liegt eine Endscheidung unter Sicherheit vor. Anders beim unvollkommenen Informationssystem: Hier gibt es die Entscheidung unter Risiko und die Entscheidung bei Unsicherheit. Bei der Entscheidung unter Risiko ist die Zahl der Umweltzustände bekannt, aber die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Zustände liegt zwischen 0 und 100 %. Deshalb muss man zu jedem Umweltzustand eine Wahrscheinlichkeit zuordnen (Summe ist gleich 100 %). Sind die Umweltzustände bekannt, können aber keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden, dann ist nur eine Entscheidung unter Unsicherheit möglich. Zu jeder Entscheidung gehört eine Zielvorstellung. Sie ist Ausgangspunkt für die Entscheidung. Zur Zielsuche kann man unterschiedliche Kreativitätstechniken einsetzen, so zum das Brainstorming (vgl. Noack, 2012, S. 39 ff.). Seite 36 von 134

6 89. Hinweis Ein guter Überblick zu dem Thema Kreativitätstechniken liefert die Webseite Zielkatalog Gewinne erzielen, Umsatz steigern, Kosten reduzieren, Marktanteil erhöhen alles Ziele, die jedes Unternehmen in der Praxis erreichen möchte. Grundsätzlich lassen sich Ziele in verschiedene Zielarten gliedern (vgl. Pfaff, 2004, S. 133). Formulierungsgrad Formalziele, auch Erfolgsziele genannt, dienen zur langfristigen Unternehmenssicherung. Erfolgsziele sind beispielsweise der Gewinn oder die Rentabilität. Sachziele sollen dabei helfen, die Formalziele zu erreichen. Hierzu gehören die Leistungsziele (zum Absatzziele) und die Finanzziele (zum Investitionsziele) (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2012, S. 78). Bedeutung Man unterscheidet zwischen Hauptzielen (hohe Priorität) und Nebenzielen (geringere Priorität) (vgl. Ehrmann, 2006, S. 17). Hierarchische Beziehung Ausgehend von einer Zielhierarchie lassen sich aus den Oberzielen nachfolgende Ziele ableiten: Bereichs-, Zwischen- und Unterziele (vgl. Pfaff, 2004, S. 134). Ausrichtung Man unterscheidet zwischen monetären Zielen messbar in Geldeinheiten (zum Kostensenkung) und nicht-monetären Zielen lassen sich nicht in Geldeinheiten angeben (zum Kundenzufriedenheit) (vgl. Jung, 2010, S. 175). Definition Ziele sind zukünftig anzustrebende Zustände (Sollzustände) und stellen Orientierungs- bzw. Richtgrößen für das unternehmerische Handeln dar. Sie sind das Ergebnis von Verhandlungsprozessen und Ausgangspunkt für die Formulierung von Strategien und Festlegung von Maßnahmen. Unternehmen verfolgen in der Regel nicht nur ein Ziel, sondern gleichzeitig mehrere Ziele bzw. Zielkombinationen. Schaper, 2011, S. Seite 37 von 134

7 Die Bechtle AG (IT-Dienstleister) verfolgt seit Unternehmensgründung fünf Unternehmensziele: (1) Wachstum und Gewinnerzielung durch zufriedene Kunden (2) Marktführer an unseren Standorten (3) Kompetenter und zuverlässiger Partner unserer Kunden (4) Seriöser Geschäftspartner unserer Lieferanten (5) Erreichen der Ziele durch klare Strategie und deren konsequente Umsetzung. Quelle: Die Henkel AG & Co. KGaA hat sich bis zum Jahr 2016 folgende Finanzziele gesetzt: (1) 20 Mrd. Umsatz (2) 10 Mrd. Umsatz in Wachstumsmärkten (3) 10 % jährliches Wachstums des Ergebnisses je Aktie Quelle: Zielbildungsprozess Häufig treten in der Unternehmenspraxis Zielkonflikte auf, da die beteiligten Anspruchsgruppen unterschiedliche Ziele verfolgen. Aufgabe des Managements ist es nun, diesen Prozess bestmöglich zu gestalten und umzusetzen Autonome Entscheidungen Kooperative Entscheidungen Autonome Entscheidungen treffen Entscheidungsträger alleine. Sie beziehen keine Mitarbeiter in ihre Entscheidungsfindung ein. Bei der kooperativen Entscheidung werden die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess involviert. Der Entscheidungsträger zeichnet sich durch einen kooperativen Führungsstil aus. Zu diesem Führungsstil könnte der Slogan lauten: Harmonierende Mannschaft mit Kapitän eine partnerschaftliche Zusammenarbeit bei effizienter Aufgabenerledigung. Nach Kratz (2011, S. 19 f.) führt der kooperative Führungsstil zu den besten Leistungsergebnissen. Seite 38 von 134

8 Lehrskript Ein Geschäftsführer entscheidet alleine, dass der Produktionsstandort in Peking geschlossen wird. Die Geschäftsführung hat gemeinsam mit dem Betriebsrat beschlossen, die Produktionsstätte in Peking zu schließen und in Deutschland wieder aufzubauen. Quelle: eigene Darstellung Phasen des Zielbildungsprozesses Um die Unternehmensziele festzulegen, muss das Management ein Zielbildungsprozess starten. Dabei sind die internen und externen Rahmenbedingungen während des Prozesses zu berücksichtigen. Denn Ziele können sich im Zeitlauf ändern, wenn dies die unternehmensspezifische Situation erfordert (vgl. Amann/Petzold, 2014, S. 42, 46). Der schwedische Möbelkonzern Ikea hat sich von dem Plan verabschiedet, seinen Umsatz bis zum Jahr 2020 zu verdoppeln. Unser Ziel hat sich als zu ehrgeizig herausgestellt, sagte der Chef der Muttergesellschaft Ingka Holding, Göran Grosskopf, der schwedischen Tageszeitung Dagens Industri vom Dienstag. Die Umsätze hätten sich nicht so schnell entwickelt wie erwartet. Ikea hatte sich vorgenommen, den Umsatz des Geschäftsjahrs 2012/2013 bis zum Jahr 2020 zu verdoppeln. Dass dieses Ziel nun aufgegeben wird, liege in erster Linie an der schleppenden Entwicklung der Weltwirtschaft, sagte Grosskopf. Insbesondere die Entwicklung in Südeuropa ist sehr weit von unseren Erwartungen entfernt. Quelle: handelsblatt.com, Hinweis Je nach Autor variiert der Zielbildungsprozess. In den meisten Fällen werden fünf bis sieben Stufen unterschieden. Seite 39 von 134

9 Am von Wild (1982, S. 57 ff.) werden die sieben Prozessstufen der Zielbildung dargestellt: Prozessstufe 1: Zielsuche Drei Zielkategorien stehen dem Management zur Auswahl: (1) ökonomische Ziele (wie Gewinnmaximierung), (2) soziale Ziele (wie faire Entlohnung) und (3) ökologische Ziele (wie Reduktion des Energieverbrauchs). Weit über 100 Kreativitätstechniken kann man in der Praxis für die Zielsuche einsetzen. Ein Mittelständer aus der Elektrobranche muss seine Kosten reduzieren, da ein Großkunde eine 15-prozentige Preissenkung erreicht hat. Daraufhin startet die Geschäftsführung für das Oberziel Kosten senken einen Zielbildungsprozess. (Quelle: Eisenschink, 2013a, S. 16, 79 f.). Ideenfindung mit Kreativmethoden: Strom sparen, Nachverhandlung bei Lieferanten, Prozesse optimieren (streichen), Personal entlassen usw. Prozessstufe 2: Operationalisierung der Ziele Ist die Suche beendet, sind die Ziele vom Management zu formulieren. Dies geschieht durch mehrere Kriterien (vgl. Krupp, 2014, S. 66 f.): - Zielinhalt: Sach- und Formalziele - Zielausmaß: begrenzte, unbegrenzte Ziele - Zeitbezug: kurz-, mittel- und langfristige Ziele - Organisationsbezug: Differenzierung zwischen Unternehmens-, Geschäftsbereichs-, Abteilungs- und Funktionsbereichszielen Ziel 1: Stromkosten um 20 % durch Einbau von LED-Lampen innerhalb von sechs Wochen senken. Ziel 2: Entlassung von sechs Mitarbeitern aus der Produktion innerhalb der nächsten drei Monate. Seite 40 von 134

10 Prozessstufe 3: Zielanalyse und -ordnung Die Ziele sind jetzt zu analysieren. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob zwischen den einzelnen Zielen Wechselwirkungen bestehen. Zudem sind die Ziele zu ordnen. Ziel 1: Rang 1 (Zielkomplementarität) Ziel 2: Rang 2 (Zielkomplementarität) Prozessstufe 4: Prüfung auf Realisierbarkeit Aufgrund der begrenzten Ressourcen eines Unternehmens hat das Management zu überprüfen, ob die Ziele realisierbar sind. Beide Ziele sind realistisch und können erreicht werden. Prozessstufe 5: Zielentscheidung (Selektion) In dieser Prozessstufe ist die Entscheidung zu treffen, welche Ziele das Management konkret anstreben will. Unwichtige Ziele sowie nicht realisierbare Ziele werden aussortiert. Ziel 2 streichen, wenn andere Kostensenkungspotenziale vorhanden sind. Prozessstufe 6: Durchsetzung der Ziele Wurden die Ziele ausgewählt, sind sie im Unternehmen durchzusetzen. Die jeweiligen Mitarbeiter sollten sich mit den formulierten Zielen identifizieren können. LED-Lampen werden im Unternehmen eingebaut. Prozessstufe 7: Zielüberprüfung und -revision Das Management muss die Ziele laufend überprüfen und möglicherweise korrigieren. Ein Anstoß kann beispielsweise das externe Umfeld sein. Der Stromverbrauch und die Kosteneinsparungen sind zu kontrollieren. Zusätzlich ist der Zielerreichungsgrad zu beurteilen. Seite 41 von 134

11 2.3.3 Anforderungen an die Ziele Ziele sollten nach Wild (1982, S. 55 f.) folgende Anforderungen erfüllen: - Realisierbarkeit Ziele sollten erreichbar sein. - Operationalität Ziele sollten präzise bestimmt sein. - Ordnung Zielhierarchie und Prioritäten sollten klar definiert sein. - Konsistenz Ziele sollten widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein. - Aktualität Die angestrebten Ziele haben den aktuellen Stand widerzugeben. - Vollständigkeit Alle wichtigen Ziele sind im Zielsystem zu berücksichtigen. - Durchsetzbarkeit Ziele sollten auf einzelne Mitarbeiter motivierend wirken, so dass sie sich mit diesen Zielen identifizieren können. - Organisationskongruenz Ziele sollten in einem sinnvollen Zusammenhang zur Organisation stehen. - Transparenz und Überprüfbarkeit Das Zielsystem eines Unternehmens hat transparent und überprüfbar zu sein. Neben dem SMART-Prinzip gibt es zusätzlich das MADRISA-Prinzip (Paff, 2004, S. 131): - M: messbar nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug, - A: anspruchsvoll, das heißt Zielerreichung statt Vermeidungsziel, - D: durchführbar im Hinblick auf die Zielerreichung, - R: richtungsweisend für die Strategieableitung, - I: integriert in den Managementprozess, - S: spezifisch auf das Unternehmen zugeschnitten und - A: attraktiv, das heißt motivierend und erstrebenswert. Was gute und schlechte operationalisierte Ziele sind, zeigt das folgende in der Abbildung 4. Seite 42 von 134

12 Abbildung 4 Gute und schlechte operationalisierte Ziele (Quelle: Wegmann/Winkelbauer, 2006, S. 77) Übung Unternehmensziele Analysieren Sie Ihre eigenen Unternehmensziele. Bewerten Sie die Realisierbarkeit dieser Ziele. Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. 2.4 Zielsysteme Jedes Unternehmen hat ein Zielsystem zu implementieren, weil die Stakeholder unterschiedliche Zielvorstellungen haben. Hier hilft das Zielsystem mit seinen klaren Ordnungskriterien wie Rang, Präferenz, Zuordnungsbereich und Planungshorizont (vgl. Macharzina/Wolf, 2010, S. 213 f.) Entwicklung Grundsätzlich verfolgen Unternehmen mehrere Ziele zur gleichen Zeit. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Ziele in eine sinnvolle Ordnung zu bringen. Das Management muss bei der Implementierung (Tabelle 5) fünf wichtige Grundsätze beachten. Zielmerkmale und Interpretation Motivationsfunktion: Die Zielsetzung muss einen Impuls zur Verbesserung der Ausgangssituation liefern. Entscheidungssituation). Realitätsbezug: Ziele müssen erreichbar sein (Bezug zur aktuellen Seite 43 von 134

13 Widerspruchsfreiheit: Ziele sollten kompatibel sein. Konkurrenz-beziehungen sind möglichst zu vermeiden. Verständlichkeit: Zielrealisierung setzt Zielverständnis voraus. Je niedriger die Hierarchieebne, desto höher sind die Anforderungen an die Operationalität (Sachziel statt Formalziel). Kontrollierbarkeit: Je konkreter die Zielvorgabe, desto leichter die Kontrollierbarkeit der erreichten Leistung. Tabelle 5 Wichtige Grundsätze zur Bildung von Zielsystemen (Quelle: Wöhe/Döring, 2010, S. 75) Zielsysteme können je nach Branche und Größe verschieden sein. Bei der Entwicklung sollte die unternehmensspezifische Situation im Mittelpunkt stehen. Das Zielsystem lässt sich in einer Pyramide darstellen. Ausgehend von Globalzielen/Gesamtzielen (bei Becker (2013, S. 86) sind dies Wertvorstellung, Unternehmenszweck, Unternehmensziele, speziell der Return-on-Investment) können die einzelnen Ziele in hierarchisch tiefer liegende Zielsubsysteme gegliedert werden (vgl. Jung, 2010, S. 33). Da der hierarchische Aufbau eines Unternehmens meistens drei Ebenen aufweist, nämlich Unternehmensleitung, mittleres Management und untere Führungsebene, ist eine Rangordnung von Zielen (Zielhierarchie) zu bilden (vgl. Wöhe/Döring, 2010, S. 75). Diese müssen in einer Zweck- Mittel-Beziehung stehen (vgl. Becker, 2013, S. 88). IKEA Deutschland Zielsystem aus der Pionierphase Oberziele: - Ausschöpfung des Marktpotentials bis Erwirtschaftung eines Umsatzes von 500 Mill. DM pro Jahr Bereichsziele: - Marketingziele Gewinnung eines Marktanteils von X % in 2 Jahren am Gesamtmöbelmarkt Erhaltung des Marktanteils von X % im Segment der Selbstbedienungsmöbelhäuser Zwischenziele: - Sortiment Wohnzimmer Umsatzsteigerung von X % innerhalb von 2 Jahren Erzielung eines produktgruppenspezifischen Gewinns von X DM innerhalb von 2 Jahren Seite 44 von 134

14 Unterziele: - Preisunterbietung der Konkurrenz um mindestens X % und höchstens Y % bei vergleichbaren Produkten - Produktpolitische Teilziele - Hochwertige, den Konkurrenzunternehmen mindestens gleichwertige Produktqualität - Distributionspolitische Teilziele - Errichtung von 10 Häusern nahe der Ballungszentren bis spätestens 1980 Quelle: Becker, 2013, S Zielsystem als Kennzahlenpyramide Weil bis heute kein anerkanntes Zielsystem existiert, hat die Praxis relativ früh mit dem Entwickeln von Kennzahlenmodellen begonnen (vgl. Macharzina/Wolf, 2010, S. 216). Ein Zielsystem kann die Form einer Kennzahlenpyramide annehmen. Definition Von einem Kennzahlensystem spricht man, wenn Kennzahlen so zusammengestellt werden, dass sie in einer sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen und erklären und als Gesamtheit den Analysegegenstand möglichst ausgewogen und übersichtlich erfassen. Groll, 2004, S. 14. Welche Vor- und Nachteile gibt es bei Kennzahlensystemen (vgl. Olfert/Pischulti, 2007, S. 243)? Die Vorteile sind ein hoher Informationsstand, die Ausrichtung an Unternehmenszielen, die gute Zieldarstellung, mögliche Zielvorgaben/-vereinbarungen und die gute Überprüfbarkeit der Zielerreichung. Dagegen spricht, dass keine (kaum) Zielkonflikte berücksichtigt werden, das Kennzahlensystem sich nur auf quantitative Daten beschränkt, eine Orientierung auf ein Oberziel vorliegt, das Kennzahlensystem starr ist und es interpretierbare Ergebnisse/Aussagen zulässt. Kennzahlensysteme lassen sich in monetäre und strategische Gruppen einteilen. In diesem Abschnitt werden nur monetäre Kennzahlensysteme betrachtet (vgl. Abbildung 5, Abbildung 6, Abbildung 7, Abbildung 8, Abbildung 9): das DuPont-Kenn-zahlensystem, das ZVEI- Kennzahlensystem, das RL-Kennzahlen-system (vgl. Kralicek/Böhmdorfer/Kralicek, 2008, S. 182 ff.; Macharzina/Wolf, 2010, S. 216 ff.): Seite 45 von 134

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