Ist der Produktionsstandort Deutschland noch zu retten?

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1 Ist der Produktionsstandort Deutschland noch zu retten? Ergebnisse einer Studie des Fraunhofer IPT und der Unternehmer-Beratung Droege & Comp. GmbH Bad Homburg, 01. Februar 2005 Dr.-Ing. Jens Schröder Leiter Technologiemanagement Fraunhofer IPT Seite 1

2 Gliederung Kurzvorstellung Fraunhofer IPT Die Produktionsstudie 2004 Stärken am Standort Deutschland Standortverlagerung deutscher Unternehmen Gründe für Produktionsverlagerungen Barrieren bei Produktionsverlagerungen Erfolgsfaktoren bei Produktionsverlagerungen Geographische Schwerpunkte der Verlagerungen Strukturen, Organisation und Sektoren Zukünftige Entwicklungen und Trends Fazit: Ist der Produktionsstandort D noch zu retten? Seite 2

3 Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT Institutsleitung/Direktorium Prof. Klocke, Prof. Schmitt, Prof. Schuh, Prof. Brecher Abteilungen Prozesstechnologie Produktionsmaschinen Mess- und Qualitätstechnik Technologiemanagement Fraunhofer IPT in Zahlen 65 Wissenschaftler & Berater, 45 Techniker und Angestellte Das Fraunhofer IPT ist nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert Gesamt-IPT Betriebshaushalt 12,5 Mio. 41% 26% 33% Technologiemanagement 13% 65% 22% Industrieprojekte Grundfinanzierung Öffentliche Förderung Seite 3

4 Technologiemanagement bedeutet Erzielung technologischer Vorsprünge... Management technologischer Interdependenzen... Komplexitätsmanagement... Kommunikationsmanagement Markt Fertigungs- technologien Produkt Technologie Material- technologien Produkt- technologien Seite 4

5 Aktuelle Studien des Fraunhofer IPT zum Technologiemanagement Studie 2004: Trends im Technologiemanagement Orientierung für den Werkzeug- und Formenbau: Mit Benchmarking von den Besten lernen Produktionsstudie 2003: Stellhebel für Markterfolg Branchenanalyse Maschinenbau Produktionsstudie 2004: Produktionsverlagerungen - Erfolgsfaktoren, Trends, Auswirkungen F&E-Management im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Automobilzulieferindustrie Chance Robotik (Start: Januar 2005) Studie 2004: High Speed Cutting Märkte, Technologien, Trends Studie 2004: Trends im Service- und Instandhaltungsmanagement Studie 2004: Trends in der Medizintechnik Druckgussstudie 2004: Märkte, Technologien, Trend Seite 5

6 Zur Studie: Produktionsstudie 2004 Automobil Maschinenbau Chemie Elektro Stahl Kunststoffe Pharma Amerika West-Europa Ost-Europa Asien D Im Frühjahr 2004 durchgeführte Studie bei 980 deutschen Unternehmen aus mehr als 10 Branchen mit Produktionsstandorten in Deutschland und Asien Folgestudie zur Produktionsstudie 2003: Stellhebel für den Markterfolg Beantwortung der Studie durch Top-Management (Geschäftsführung, Vorstände) deutscher Unternehmen in Deutschland und Asien 208 Rückläufer (21%) Validierung der Ergebnisse durch Expertengespräche Seite 6

7 Bedeutung von Standortverlagerungen nimmt zu, Outsourcing weiter auf hohem Niveau Verlagerung von Produktionstätigkeiten ins Ausland durch Standortverlagerung Outsourcing Definition: Verlagerung von Produktions(teil)- standorten durch Aufbau von Standorten im Ausland Durchgeführte/geplante Standortverlagerungen Definition: Fremdvergabe von Produktionstätigkeiten durch Beschaffung von Produkten/Vorprodukten im Ausland Durchgeführtes/geplantes Outsourcing 40% 34% 46% 34% 45% 43% 7,1 8,8 6,4 2,1 5,7 4,0 vor Anteil befragter Unternehmen in % x Abbau Stellen in der Produktion in % vor Anteil befragter Unternehmen in % x Abbau Stellen in der Produktion in % Seite 7

8 Prozessbeherrschung und Know-how sind deutsche Alleinstellungsmerkmale Technologische Einzigartigkeit des Standortes Deutschland durch: Anteil der befragten Unternehmen 1) 71% 69% 52% 51% 18% 9% Qualität-/ Prozessbeherrschung Technolog. Know-how Produktinnovation Prozessinnovation Förderung neuer Technologien Schutz des technolog. Know-hows 1) Mehrfachnennungen möglich Seite 8

9 Kostengründe dominieren geplante Verlagerungen Gründe/Vorteile bei der Verlagerung von Produktions(teil)standorten Bewertung Geringere Personal-/Produktionskosten 2. Erschließung Absatzmarkt 3. Nähe zu Großkunden 4. Vorteile bei Steuern, Abgaben, Subventionen 5. Vorteile bei Local Content/Auflagen 6 Währungsausgleich 7. Dem Kunden folgen 8. Kompensation Marktschwäche Inland 9. Dem Konkurrenten folgen 10. Nähe zum Beschaffungsmarkt 11. Synergien mit anderen Standorten 12. Erschließung Technologie/Know-how Bewertung: 1: unwichtig, 2: geringe Bedeutung, 3: mittlere Bedeutung, 4: wichtig, 5: sehr wichtig Unternehmen in Deutschland in Asien Seite 9

10 Barrieren für die Verlagerung haben länderspezifische Abhängigkeiten Schwierigkeiten beim Aufbau ausländischer Standorte Bewertung Soziale Verantwortung gegenüber derzeitigen Mitarbeitern 2. Wenig qualifizierte lokale Arbeitskräfte 3. Sprachbarrieren 4. Kulturelle Barrieren 5. Politische Situation/geringe Stabilität 6. Schlechte infrastrukturelle Anbindung/Logistik 7. Rechtliche Rahmenbedingungen/geringe Sicherheit 8. Hohe Bürokratie 9. Geringe interne Kenntnisse zu Standortthemen 10. Korruption 11. Hohe Handels-/Zollbestimmungen 12. Nachteile in der Wirtschaftspolitik 13. Hohe Kriminalität 14. Schlechter Beschaffungsmarkt am ausländischen Standort 15. Geringe Größe des eig. Untern. bzw. des gepl. ausl. Standortes 16. Geringe Marktgröße/-nachfrage Bewertung: 1: kein Problem, 2: geringes Problem, 3: mittleres Problem, 4: großes Problem, 5: massives Problem Unternehmen in Deutschland in Asien Seite 10

11 Entschlossenes Handeln und Markt-Know-how sind Top- Erfolgsfaktoren bei Standortverlagerungen Erfolgsfaktoren von Standortverlagerungen Bewertung Rasche Qualifizierung Arbeitnehmer 2. Lokales Management 3. Direktes und konsequentes Umsetzungsmanagement 4. Fundierte Kenntnisse über polit./rechtliche Rahmenbedingungen 5. Leistungsfähiges Controlling 6. Kontakte zu landeskundlichen Unterstützern 7. Klarer Finanzierungsrahmen 8. Fundiertes länderspezifisches Vertrags-Know-how 9. Überwindung kultureller/sprachlicher Barrieren 10. Guter Beschaffungsmarkt am geplanten Standort 11. Gute Marktkenntnis 12. Selektive Länderstrategie 13. Hohe Wertschöpfungstiefe 14. Früher Markteintritt 15. Schnelle Marktpenetration 16. Kooperationen/Joint Venture mit lokalen Unternehmen Bewertung: 1: unwichtig, 2: geringe Bedeutung, 3: mittlere Bedeutung, 4: wichtig, 5: sehr wichtig Unternehmen in Deutschland in Asien Seite 11

12 China ist Zielland Nummer 1 Zielländer der Verlagerungen Anteil der befragten Unternehmen 1) 40% 34% 25% 12% 12% 11% 8% 6% China Westeuropa Ost-Europa EU-Beitrittsländer 2) Restliches Asien West-Europa Nord-/Mittelamerika Südamerika Deutschland 1) Mehrfachnennungen möglich 2) Estland, Lettland, Litauen, Polen, Slowakische Republik, Tschechische Republik, Ungarn, Slowenien Seite 12

13 China ist auch langfristig wichtigstes Zielland für Standortverlagerungen Mittel- und langfristige Bedeutung der Länder Bewertung Deutschland 2. Restliches West-Europa 3. EU-Beitrittsländer ) 4. Ost-Europa 5. China 6. Restliches Asien 7. Nord-/Mittelamerika 8. Südamerika Bewertung: 1: unwichtig, 2: geringe Bedeutung, 3: mittlere Bedeutung, 4: wichtig, 5: sehr wichtig Horizont Mittelfristig ( ) Langfristig (ab 2007) 1) Estland, Lettland, Litauen, Polen, Slowakische Republik, Tschechische Republik, Ungarn, Slowenien Seite 13

14 Kooperationen sind die häufigste Verlagerungsform Form der Verlagerungen Anteil der befragten Unternehmen 1) 50% 32% 26% 16% 4% 2% 1) Mehrfachnennungen möglich Kooperation Eigengründung Joint Venture Mehrheitsbeteiligung Akquisition Minderheitsbeteiligung Seite 14

15 Übrige Supply Chain-Funktionen folgen der Produktion Verlagerte Funktionen zusätzlich zur Produktion Anteil der befragten Unternehmen 1) 62% 51% 40% 32% 31% 14% Einkauf Logistik Vertrieb Versand Back Office F&E 1) Mehrfachnennungen möglich Seite 15

16 Merkmale von Betrieben mit höherer Verlagerungsneigung Große Betriebe Geringe FuE-Quote (Anteil der FuE- Ausgaben am Umsatz) Geringe Nutzung regionaler Kooperationen am inländischen Betriebsstandort Höhere Wahrscheinlichkeit von Produktionsverlagerungen ins Ausland Kleines Verhältnis von Kapitalkosten zu Arbeitskosten Große Serien in der Produktion Mittlere Produktkomplexität Erhebung Innovation in der Produktion 2003, Fraunhofer ISI Seite 16

17 Annäherung der Zielland-Technologiepositionen an das deutsche Niveau Technologieposition im Vergleich zu Deutschland Bewertung Geringer Gleich Höher 1. Restliches West-Europa 2. EU-Beitrittsländer ) 3. Ost-Europa (exkl. EU-Beitrittsländer 2004) 4. Weitere Ost-Länder 2) 5. China 6. Restliches Asien 7. Nord-/Mittelamerika 8. Südamerika Horizont Aktuell Langfristig (ab 2007) 1) Estland, Lettland, Litauen, Polen, Slowakische Republik, Tschechische Republik, Ungarn, Slowenien 2) Bulgarien, Rumänien, Kroatien, Russland Seite 17

18 Es sind umfassende Reformen zur Standortsicherung Deutschlands erforderlich Bedeutende Maßnahmen zur Vermeidung der Verlagerung Bewertung Senkung Lohnnebenkosten 2. Flexibilisierung Arbeitszeiten 3. Reduzierung Steuern 4. Reduzierung Bürokratie und Regulierungen 5. Erhöhung Arbeitszeiten von 35-Std.- auf 40-Std.-Woche 6. Deregulierung und Flexibilisierung der Arbeitsmärkte 7. Neuausrichtung und Verbesserung Bildungssystem 8. Reduzierung Mitbestimmungsrechte 9. Förderung innovativer Technologien 10. Reduzierung Umweltschutzauflagen 11. Reduzierung Subventionen 12. Initiierung Aufbauprogramme Bewertung: Unternehmen 1: unwichtig, 2: geringe Bedeutung, 3: mittlere Bedeutung, 4: wichtig, 5: sehr wichtig in Deutschland Seite 18

19 Standortentscheidungen müssen sorgfältig bewertet werden Bewertung der Standortalternativen Strategieerklärung und Ableitung erfolgskritischer Standortfaktoren für die verfolgte Internationalisierungsstrategie Historieninventur Lernen aus vergangenen Internationalisierungsaktivitäten Bewertung der internen Optimierungsmöglichkeiten am deutschen Standort Bewertung des Netzwerkbedarfs am jeweiligen Standort Dynamische Bewertung von Zukunftsbildern Szenarien der potenziellen Auslandsstandorte Standortcontrolling und -monitoring zur strategischen Frühwarnung Regelmäßige Überprüfung Quelle: Inländische und ausländische Standorte richtig bewerten, Fraunhofer ISI 2004 Seite 19

20 Zusammenfassung: Differenziertes Verständnis der Wettbewerbsfähigkeit ist notwendig Standortwechsel kann unvorteilhafte Wettbewerbsposition durch Ineffizienzen und nicht marktgerechte Produkte nicht kompensieren Verlagerungen zur reinen Kostenreduzierung tragen das höchste Risiko Standortentscheidungen sind davon abhängig, welche Ziele das Unternehmen mit der Verlagerung verfolgt Gesamtbewertung (sinkende Lohnkosten vs. steigende Koordinations- und Transaktionskosten etc.) erforderlich Versachlichung und Entemotionalisierung der unternehmensinternen Diskussionen erforderlich Produkt- und Prozessoptimierung am aktuellen Standort vor Verlagerungsentscheidung notwendig Ziele für die Verlagerung müssen klar definiert sein Gezielte und differenzierte Analyse vor Standortentscheidungen notwendig Standort Deutschland ist weiterhin wettbewerbsfähig bei Wertschöpfungsanteilen, für die einzigartige, schwer imitierbare (technologische) Kompetenzen vorliegen Technologische (und andere) Einzigartigkeiten gezielt aufbauen, erhalten und vermarkten Seite 20