Eine klare Strategie für eine erfolgreiche Instandhaltung!

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1 Ralf Buchholz Perfektion der Mittel und Konfusion der Ziele kennzeichnen meiner Ansicht nach unsere Zeit. Albert Einstein Durch die zahlreichen Instandhaltungsanalysen (AMIS), die in namhaften Unternehmen in den letzten zehn Jahren durchgeführt wurden, erkennt man deutliche Verbesserungen in der Nutzung von Computersystemen, modernen Technologien und Techniken, wie zum Beispiel Total Productive Maintenance, etc.. Betrachtet man über den gleichen Zeitraum die Verbesserungen von Verfügbarkeit und Produktivität, so stellt man fest, dass diese sich nur geringfügig zum Positiven verbessert haben. Diese Tatsache führt zu der Erkenntnis, dass es Defizite in der konsequenten Nutzung und Anwendung dieser zum Teil sehr kostspieligen Systeme und Techniken geben muss. Eine mögliche Antwort auf diesen Befund ergibt sich aus der Feststellung, dass nur sehr wenige Unternehmen eine klare und formelle Instandhaltungsstrategie entwickelt haben, die den notwendigen Rang eines Instandhaltungsmanagements verdeutlicht, um den Geschäftsanforderungen gerecht zu werden. Ein wesentlicher Erfolgsgarant dieser Strategie ist die Einbindung und Unterstützung aller Bereiche oder Personen, die mit Instandhaltung zu tun haben. In vielen Unternehmen, in denen Strategien existieren, sind diese oftmals nur als technische Bibel verfasst, die selten von den betroffenen Mitarbeitern verstanden oder gelesen wird. Eine gute Instandhaltungsstrategie sollte daher einfach, realistisch und umsetzbar sein. Ein weiterer wichtiger Aspekt für den Erfolg einer Strategie ist, dass sie vom Management getragen wird und den Einsatz angemessener Ressourcen beinhaltet. Das Ziel einer jeden Instandhaltungsstrategie ist die Erreichung der geforderten Produktivität zu effektiven Kosten für Gebäude und Anlagen. Unternehmen haben in der Regel vier Kategorien physikalischer Anlagen: Gebäude, Produktions- und Nebenanlagen, IT-Hardware und Transport. Von diesen sind meistens IT-Hardware und Produktions- und Nebenanlagen die wichtigsten, weil sie direkten Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens nehmen. Wie auch immer, in einer Strategie sollten alle vier Kategorien angemessen berücksichtigt werden, auch wenn in vielen Fällen Gebäude nur gemietet und/oder der Transport fremd vergeben ist und daher nicht mehr als massgeblich wichtig oder beeinflussbar erscheint.

2 2 Eine klare Strategie für eine erfolgreiche Instandhaltung! Warum zeigen Verbesserungsansätze in der Instandhaltung oftmals nicht den gewünschten Erfolg Unsere Analysen zeigen, dass zahlreiche Verbesserungsprogramme in den Unternehmen gestartet und neue Techniken und Technologien eingeführt werden, allerdings oft ohne den gewünschten langfristigen Erfolg zu zeigen. Die Gründe dafür sind vielfältig und teilweise identisch mit denen, die Verbesserungsprogramme in anderen Bereichen scheitern lassen. Der Hauptgrund besteht darin, dass viele Unternehmen nach einer Untersuchung keine Taten folgen lassen. Entwicklungsmöglichkeiten scheinen zwar gesucht, jedoch besteht auch Abwehr gegen Veränderung, weil es ein starkes Bedürfnis nach Erhalt einer erreichten Gestalt gibt. Viele Veränderungen scheitern an einer mangelnden ganzheitlichen Standortbestimmung. Die wichtigsten Ursachen hierfür sind: Die Notwendigkeit einer Instandhaltungsstrategie und der darin definierten Methoden und Praktiken als Planungsinstrument für ein Verbesserungsprojekt wird nicht erkannt. Dies trifft leider auch oder sogar besonders für das Top Management zu. Der Zusammenhang zwischen Entscheidungen über Instandhaltungstechniken oder -methoden und den Produktkosten, der Qualität, der Wettbewerbsfähigkeit und dem Unternehmenserfolg werden nicht genügend berücksichtigt. Die Instandhaltung ist letztendlich ein Element der Wertschöpfungskette mit sehr grossem Einfluss auf die genannten Faktoren. Es wird zu wenig realisiert, dass die Instandhaltung entscheidend zu den Herstellkosten beiträgt. Darum sollten die Instandhaltungskosten direkt der jeweiligen Anlage oder Maschine zugeordnet werden und im Verantwortungsbereich des Anlagen- oder Maschinenbetreibers liegen. Dieser Transfer der Verantwortung ist auch notwendig um sicherzustellen, dass die Betreiber der Anlagen den Instandhaltungsproblemen dieser Anlagen die notwendige Aufmerksamkeit schenken und Vorzeichen von Problemen rechtzeitig wahrnehmen und adäquat darauf reagieren. Die Leistung der Instandhaltung wird hauptsächlich an technischen Kriterien festgemacht. Es liegt noch zu viel Fokus auf der Bewertung, wie schnell ein technisches Problem behoben werden kann und viel zu wenig Fokus darauf, wie das Auftreten eines Problems vermieden werden kann. Die Instandhaltungsaufgabe hat sich zu einer wirklichen Managementaufgabe gewandelt. Dies zeigt sich auch darin, dass es Instandhaltungsleitern häufig sehr schwer fällt, ihre Managementleistung zu messen. Wenn nicht klar ist, welches meine Messgrössen sind, ist es in der Folge auch sehr schwierig, systematische Verbesserungen zu planen. Die installierten Informationssysteme geben häufig nur Auskunft über die finanziellen Auswirkungen von Anlagen- und Maschinenproblemen und zu wenig über die Ursachen und Begleitumstände der Probleme. Die Kenntnis dieser Faktoren ist aber notwendig, um gezielt analysieren und Verbesserungen planen zu können. Die Einführung von Informationssystemen für die Instandhaltung wird zu selten an den tatsächlichen Notwendigkeiten und Prozessen ausgerichtet. Auch wird eine systematische Prozessanalyse und Verbesserung im Vorfeld der Einführung eines Computersystems für das Instandhaltungsmanagement zu selten betrieben.

3 3 Es findet zu wenig Benchmarking für die Instandhaltung statt. Dies trifft sowohl auf den Vergleich mit anderen Unternehmen zu als auch auf den Vergleich zwischen verschiedenen Standorten innerhalb eines Konzerns. Der Grund dafür liegt unter anderem darin, dass die Bewertungskriterien für die Managementleistung der Instandhaltung fehlen. Ausserdem mangelt es häufig an der Verfügbarkeit von Daten für den Vergleich. Betrachtet man den ersten Punkt als generelle Ursache, so stellt man fest, dass die folgenden Punkte nur die Auswirkungen einer fehlenden Instandhaltungsstrategie sind. In der Abbildung 1 werden die wesentlichen Inhalte und Einflussfaktoren einer Strategie dargestellt. Abb. 1: Strategieelemente Eine Instandhaltungsstrategie basiert auf den gesetzten Geschäftszielen und wird massgeblich von der bestehenden Fertigungsstrategie abgeleitet. D.h. sie ist die logische Konsequenz dieser beiden Faktoren. Sie muss für Ihren Teil Antwort auf die Fragen geben: wie, mit welchen Mitteln und mit welchen wirtschaftlichen Ressourcen diese Ziele erreicht werden. Zur Einführung effektiver Instandhaltung sollten Programme entwickelt werden, bei denen der Fokus auf Zuverlässigkeit und Vorbeugung liegt. Zusätzlich ist es wichtig, diese Programme durch ein effektives Auftragsplanungssystem zu steuern und zu kontrollieren. Anschliessend sollten für alle Aspekte des Instandhaltungsmanagements zielgerichtete und effektive Verfahren entworfen werden, so z.b. für Sicherheitsmanagement, kontinuierliche Verbesserung, Fremdvergabe, Material- und Kostenmanagement, etc.. Weitere Einflussfaktoren, die in einer solchen Strategie berücksichtigt werden müssen, sind bestehende oder zukünftige Verkaufsphilosophien, gesetzliche Auflagen sowie finanzielle Zwänge, die auf ein Unternehmen wirken. So muss für

4 4 Eine klare Strategie für eine erfolgreiche Instandhaltung! den Fall, dass die Fertigungsphilosophie auf Just in Time anstelle von Lagerauftragsfertigung liegt, dies ein wesentliches Ziel der Instandhaltungsstrategie sein. Ist Sicherheit ein vorrangiges Ziel, so z.b. in der Pharmaindustrie oder bei Kernkraftwerken, so haben diese Strategien auch eine dementsprechende Zielsetzung. Die korrigierende Ausrichtung der Instandhaltungsstrategie muss zur Gesamtstrategie passen. Viele Unternehmen verfallen oft dem Fehler, ihre Organisationsstrukturen zu verändern ohne genau die eigentlichen Arbeitsanforderungen oder die notwendigen Veränderungen an Führungssysteme zu kennen mit dem Ergebnis, dass sich die gewünschten Erfolge hierdurch nicht einstellen. Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie ist es wichtig, eine strukturierte Vorgehensweise einzuhalten, siehe Abbildung 2, und sicherzustellen, dass alle betroffenen Instandhaltungsmitarbeiter von Anfang an und durchgängig in den gesamten Prozess eingebunden sind. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg ist die Einbindung der Produktion und die Bereitschaft des Senior Managements, die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung und die Umsetzung dieser Strategie bereitzustellen. Denn in den meisten Fällen ist es ein Mangel an Ressourcen und fehlender Initiative seitens des Managements, warum Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden können. Abb. 2: Best Practice Modell Man kann nicht von Mitarbeitern verlangen, eine Strategie mit signifikanten Änderungen zu entwickeln und umzusetzen und nebenher noch das gesamte Tagesgeschäft zu bewältigen. Veränderungsprojekte kosten Energie. Da die wenigsten Unternehmen einen Überschuss an Energie haben, ist es sinnvoll, sich externe Begleiter ins Unternehmen zu ordern. Diese bringen Energie ein und gehen zusätzlich mit einer motivierenden Provokation ans Werk.

5 5 Wenig Erfolg hat auch die Tatsache, unerfahrene oder junge Ingenieure, Trainees, einzelne Mitarbeiter oder sogar Studenten mit der Entwicklung oder der Umsetzung zu beauftragen. Der Erfolg ist massgeblich von der angemessenen Bereitstellung personeller und finanzieller Mittel abhängig. Hier trifft die Aussage zu: Der Erfolg rechtfertigt die eingesetzten Mittel. Welche Erfolge werden erzielt In den meisten Unternehmen bestehen immer noch grosse Potentiale zur Verbesserung von Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von Anlagen, Maschinen und ein nicht unerhebliches Potential zur Reduzierung der Instandhaltungskosten. Ergebnisse einer effektiven Instandhaltungsstrategie sind: Erhöhung von Maschinenlaufzeiten weniger Maschinenausfälle längere Lebensdauer geringere Ersatzteilbestände und dadurch weniger Kapitalbindung geringere Ausgaben für Fremdvergaben durch verbesserte Arbeitsplanung und Kontrollen Klarheit und Verständnis über die Erwartungen und Leistungen der Instandhaltung Ein weiterer nicht zu unterschätzender Nutzen ist darin zu sehen, dass in grossen Unternehmen mit verschiedenen Standorten sichergestellt wird, gemeinsam gleiche, standardisierte und erprobte Verfahren, Techniken und Systeme anzuwenden. Das macht aber auch eine Anpassung der Geschäftsprozesse notwendig. Die Entwicklung einer Instandhaltungsstrategie sollte nicht einfach nur als Werkzeug zur Reduzierung der Instandhaltungskosten gesehen werden, sie ist vielmehr eine wichtige Grundlage für das Management, die gesamte Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit der Produktionsbereiche zu verbessern und sich mit den Besten der Welt zu messen. Senkung der gesamten Herstellkosten und eine grössere Kontrolle der eingesetzten Instandhaltungsfunktionen sind ein lohnendes Ergebnis einer effektiven Strategie.