Experience. nr.57. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.57 JUNI 2013 Solution Vertrauen als Grundstein erfolgreicher Sourcing-Projekte ENGINEERING Den nachhaltigen Erfolg strategischer Projekte sicherstellen Consulting Mit externer Expertise Altlasten lösen Training Methodik aufbauen mit Training am konkreten Fall

2 DER RICHTIGEN LÖSUNG AUF DER SPUR Ressourcenmangel oder fehlendes Know-how die Gründe, sich extern Hilfe zu suchen, sind ebenso vielfältig wie die Art und Weise, wie diese Unterstützung erbracht werden kann: vom Einkauf einer Komplettlösung über den Einsatz des Dienstleisters beim Kunden bis hin zur Schulung der Mitarbeitenden. Die Wahl der Dienstleistungsart ist dabei ähnlich erfolgsentscheidend wie die des strategischen Partners. Ein guter Lösungsanbieter bringt Erfahrung in den verschiedenen Dienstleistungsarten mit und berät, welche Art der Unterstützung für die individuelle Situation die nachhaltigste ist. Der erste Artikel der aktuellen Experience-Ausgabe zeigt auf, was bei der Wahl eines Service-Partners zu beachten ist und wie Partner und Kunde zur optimalen Lösung gelangen, indem situativ die jeweils wirksamsten Formen der Zusammenarbeit eingesetzt werden. Der zweite Artikel veranschaulicht, wie ein erfahrener Partner im Zuge der Reto Lütolf Business Area Manager bei ERNI Beratertätigkeit: Consulting und Engineering, Projekte im Bereich Shoring, technische Produktentwicklung und Prozesse (Unternehmens- und Entwicklungsprozesse) Software-Entwicklung flankierende oder nachfolgende Massnahmen trifft, damit die Zusammenarbeit erfolgreich abläuft und nachhaltigen Nutzen bringt in Form von direkter Unterstützung durch den Lösungsanbieter beim Kunden. Wie Beratung durch einen externen Partner mit der Befähigung der internen Mitarbeitenden und Strukturen einhergehen kann, zeigt der dritte Artikel in einer Situation, in der zwar externes Know-how notwendig ist, gleichzeitig aber die Expertise intern aufgebaut werden soll. Der vierte Artikel geht noch ein Stück weiter: Dank praxisnahen und methodischen Trainings können externe Berater gezielt und systematisch das interne Know-how aufbauen, wo es einer Unternehmung fehlt. Durch den Einsatz angepasster Arten der Zusammenarbeit werden Projekte erfolgreicher. Das möchten wir in diesem Heft aufzeigen, anhand von Beispielen zu Lösungen, Beratung, Schulung und Engineering. Lassen Sie sich inspirieren! Herzlich Reto Lütolf

3 Editorial inhalt 2 3 Solution Vertrauen als Grundstein erfolgreicher Sourcing-Projekte Mit der Auslagerung der eigenen Software-Entwicklung gewinnen Unternehmen Kapazitäten für ihr Kerngeschäft. Von Dominik Bischof 4 Engineering Den nachhaltigen Erfolg strategischer Projekte sicherstellen Der Erfolg grosser Projekte hängt massgeblich von begleitenden und flankierenden Massnahmen ab. Von Cédric Escher und Jean Christophe DumérIL 10 Consulting Mit externer Expertise Altlasten lösen Ein bewusster Umgang verhindert unerwartete böse Überraschungen. Von Reto Lütolf, Reto Zumbühl und Michael Hofer 19 Training Methodik aufbauen mit Training am konkreten Fall Mit professioneller Schulung durch einen externen Partner lässt sich in kurzer Zeit wichtiges Know-how aufbauen. Von Remo Mathis und Peter Zuber 25 Alle Artikel online: Ihre offenen Fragen beantworten wir auf Twitter unter #ERNIConsultants

4 Vertrauen als Grundstein erfolgreicher Sourcing-Projekte Mit der Auslagerung der eigenen Software- Entwicklung gewinnen Unternehmen Kapazitäten für ihr Kerngeschäft. Eine Auslagerung der Software-Entwicklung ist für Unternehmen oft die ideale Lösung, um Qualität, Kostendruck und «Time to Market» in der IT unter einen Hut zu bringen. Vertrauen ist bei einer strategischen Partnerschaft dabei von zentraler Bedeutung. Von Dominik Bischof Kostendruck, Ressourcenmangel, Skalierbarkeit oder Flexibilität es gibt viele gute Gründe, bei der Software-Entwicklung auf einen spezialisierten Partner zu vertrauen. In der Regel erhält ein Unternehmen durch die Auslagerung der Software-Entwicklung mehr Planungssicherheit bei den Budgets, was sich auch positiv auf die Kosten auswirkt. Und auch wenn die IT-Mitarbeiter eines Unternehmens bestens geschult sind an den Erfahrungsschatz und die Expertise eines auf Software-Entwicklung und IT-Beratung spezialisierten Dienstleisters kommt die interne IT-Abteilung eines Handelsunternehmens in den seltensten Fällen heran. In vielen Unternehmen gehört die Entwicklung von Plattformen und Programmen zudem nicht zu deren Kernkompetenz, sondern ist zweckgerichtet, etwa wenn der Vertrieb eines Produkts eine Online-Plattform erfordert oder ein Gerät von einer Software gesteuert wird. Indem ein Unternehmen seine Software-Entwicklung auslagert, werden Ressourcen freigesetzt, welche für das branchenspezifische Kerngeschäft verwendet werden können. Die Wahl des richtigen Sourcing-Partners will dabei gut durchdacht sein. Verlässlichkeit ist oberstes Gebot. Denn durch die Auslagerung der Software-Entwicklung entsteht eine enge Bindung zwischen Kunde und Partner. Ersterer muss dabei jederzeit voll und ganz auf letzteren vertrauen können. Nur dann kann sich eine strategische Partnerschaft voll entfalten. Neben «harten» Faktoren wie Fachkompetenz, Erfahrung und professioneller Organisation ist deshalb gerade auch das Zwischenmenschliche von zentraler Bedeutung. Hier ist vor allem der Dienstleister in der Pflicht: Es liegt zunächst an ihm, dem Kunden zu zeigen, dass es ihm nicht um eine kurzfristige Auftragsoptimierung geht, sondern dass ihm an einer langfristigen, strategischen Partnerschaft gelegen ist. Eine Vorphase, die das Projektvorhaben analysiert, strukturiert und somit die Komplexität verringert, ist deshalb oft ein idealer Ausgangspunkt, um eine langfristige, strategische Partnerschaft in die Wege zu leiten. Dabei haben die beiden Parteien die Gelegenheit, sich kennenzulernen und aufeinander abzustimmen. Zudem kann der Dienstleister dem Kunden seine Kompetenz in einem überschaubaren Rahmen unter Beweis stellen. Dieses Vorgehen empfiehlt sich oft gerade auch deshalb, weil das Ziel der Sourcing-Strategie in vielen Fällen zunächst noch sehr vage ist. Zwar hat sich der Kunde zu diesem Zeitpunkt bereits entschieden, bei der Software-Entwicklung auf externes Know-how und Ressourcen zurückzugreifen. Was das aber im Detail bedeutet und wie die Zusammenarbeit aussehen soll, ist vielfach noch völlig unklar. Eine solche Vorphase schafft für Kunde und Dienstleister das perfekte Umfeld, gemeinsam Anforderungen zu klären, den Rahmen abzustecken und Zuständigkeiten festzulegen. Letztlich wird so auch das gegenseitige Vertrauen gestärkt.

5 Solution 4 5 «In der Software-Entwicklung ist Planungssicherheit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Zu viele Software- Projekte scheitern, weil der Aufwand zu Beginn völlig unterschätzt wurde. Bewährt hat sich ein phasenweises Vorgehen, wodurch das Projekt übersichtlich strukturiert ist und die Kosten stets unter Kontrolle sind.»

6 Abb. 1: Vorgehen/Roadmap Kick-off: Projektstart M1 Konzept und Architekturentwurf M2 Architekturkonzept ist abgenommen, Pflichtenheft ist abgenommen, PoC ist abgenommen Sales Phase 1: Konzeption/PoC Phase 2: Umsetzung Angebot mit Kostenschätzung und Vorgehensmodell Usability- Konzept, Pflichtenheft Architekturkonzept PoC Entwicklung (Sprint 1) Entwicklung (Sprint 2) Entwicklung (Sprint 3) Abb. 2: Teamsetup/Interfaces Komplexität Deutschland/Schweiz/ Österreich Bratislava Manila Scrum Master Hoch PL-Kunde Mittel PL/ Product Owner Entwicklungsteam Tief REQ Testteam Know-how Entwicklung Maintenance

7 Solution 6 7 Nicht selten ergibt sich die richtige Lösung überhaupt erst durch die Analyse in einer solchen Projektphase. Denn obwohl die Erfahrung eines professionellen IT- Dienstleisters nicht zu unterschätzen ist, hat doch jedes Sourcing-Projekt seine Eigenheiten. Mit Standardlösungen ist dem Kunden deshalb in den allermeisten Fällen nicht geholfen. Stattdessen sind auf die jeweilige Situation zugeschnittene Ansätze gefordert. Um solche individuellen Lösungen zu erarbeiten, ist der Dienstleister aber auf vertieftes Wissen über den Kunden angewiesen. Wie ist dieser aufgestellt? Wo sind seine Stärken, wo seine Schwächen? Und vor allem: Was genau benötigt er und was eher nicht? Die Aussensicht ist dabei ein wertvoller Vorteil des Dienstleisters. Denn nicht selten schätzt der Kunde seinen Bedarf falsch ein. Indem er sich vor Ort ein umfassendes Bild der Kundenbedürfnisse macht, kann der Dienstleister entsprechende Empfehlungen ausarbeiten. Dadurch lassen sich unnötige Kosten vermeiden. Beispiel: PLANUNGSsICHERHEIT BEI DER SOFT- WARE-ENTWICKLUNG DANK PHASEN- BASIERTEM PROJEKTVORGEHEN Weil das bestehende, über mehrere Jahre gewachsene, heterogene System nicht den Bedürfnissen entsprechend erweitert werden kann, entscheidet sich ein Handelsunternehmen, seine Applikation auf eine neue Plattform zu migrieren. Bisher wurde die Software inhouse entwickelt. Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, soll die neue Software jedoch von einem professionellen externen Partner entwickelt werden. Zu diesem Zweck fragt das Unternehmen bei mehreren IT-Dienstleistern Angebote an. Die Schwierigkeit im Projekt liegt darin, dass der Aufwand mit den vorhandenen Informationen kaum abschätzbar ist. Zwei IT-Dienstleister empfehlen deshalb, das Projekt mit einer Analysephase

8 «Vom Kostendruck über den Ressourcenmangel bis hin zur flexiblen Skalierbarkeit gibt es viele Gründe, bei der Software-Entwicklung auf externe Partner zu setzen. Vertrauen ist dabei das A und O einer jeden erfolgreichen Partnerschaft, eine Vorphase der optimale Rahmen für Kunde und Partner, einander näher kennenzulernen.»

9 Solution 8 9 sowie einer nachfolgenden Umsetzungsphase zu realisieren. Die erste Phase, die bereits einen Grossteil des Budgets benötigt, müsste in diesem Fall vom Kunden freigegeben werden, ohne die Schätzung des Gesamtaufwandes sowie die Projektherausforderungen zu kennen. en in ihn und in die neue Lösung die besten Voraussetzungen, um in Phase 3 schliesslich eine Software zu entwickeln, die den Bedürfnissen des Unternehmens optimal entspricht und eine hohe Qualität aufweist. Der dritte IT-Dienstleister schlägt dagegen ein Projekt mit drei Phasen vor: In einer ersten Phase sollen sich die Berater des Dienstleisters mit Dokumentenanalysen, Interviews und Workshops einen Überblick über das Projekt und dessen Anforderungen verschaffen, mit dem Ziel, einen Vorgehensvorschlag mit einer ersten Aufwandschätzung auszuarbeiten. In der zweiten Phase werden sodann ein detailliertes Pflichtenheft sowie ein Architekturkonzept erarbeitet. Diese dienen als Basis für ein verbindliches Festpreisangebot. In der dritten Phase schliesslich geht es an die Umsetzung. Dank dem mehrstufigen Projektaufbau hat der Kunde jederzeit Planungssicherheit bei den Budgets. Zudem hat er aufgrund des klar strukturierten Projektablaufs die Möglichkeit, nach Abschluss einer Phase den Dienstleister zu wechseln, ohne dabei mit leeren Händen dazustehen. Der Kunde entscheidet sich für das mehrstufige Vorgehen. Nach intensiven Vorarbeiten zeigt sich am Ende der zweiten Phase, dass die ursprüngliche Budgeteinschätzung in Phase 1 relativ exakt war. Damit kann das eigentliche Projekt die Entwicklung der neuen Software in Angriff genommen werden. In Phase 2 erstellt der Dienstleister zudem auch erste Prototypen der zu entwickelnden Software, die als «Proof of Concept» für die neue Softwarearchitektur dienen. Damit schafft der Dienstleister Vertrau- ERNI Innovation in Process and Technology Dominik Bischof dominik.bischof@erni.ch Beratertätigkeit: Project Management, Change Management, Workshop-Moderation

10 Den nachhaltigen Erfolg strategischer Projekte sicherstellen Der Erfolg grosser Projekte hängt massgeblich von begleitenden und flankierenden Massnahmen ab. Bei sehr grossen strategischen Projekten fokussieren sich Organisationen häufig auf dieses eine Ziel für deren nachhaltigen Erfolg braucht es einen umfassenden und langfristigen Blick. Von Cédric Escher und Jean Christophe Duméril Globalisierung, Wettbewerbs- und Kostendruck oder der Wunsch, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren es gibt vielfältige Auslöser für strategische Weichenstellungen in Unternehmen. Projekte dieser Art haben weitreichende Auswirkungen auf die interne Organisation und deren Abläufe, die auf der Prozessebene auch technologisch abgebildet werden müssen. Sind die für die erfolgreiche Planung und Umsetzung erforderlichen Expertisen und Ressourcen eines strategisch bedeutsamen Vorhabens inhouse nicht vorhanden, werden sie heutzutage immer öfter extern von einem erfahrenen Lösungsanbieter eingekauft. Damit ungeplante Mehrkosten, zeitliche Verzögerungen oder Ineffizienzen in der Umsetzung vermieden und der Erfolg des Projekts sichergestellt werden können, muss die Planung ganzheitlich erfolgen. Dafür sollten Unternehmen vor allem zwei Fragen berücksichtigen: Gibt es Faktoren, zum Beispiel bei der Infrastruktur, der Software, bei Prozessen oder auch Mitarbeitenden, die den Erfolg des Projektes schmälern könnten und die es vorab anzugehen gilt, um den «Boden zu ebnen» für das strategische Vorhaben? Welche weiteren Anforderungen und Aufgaben entstehen während oder aus dem Vorhaben heraus, die das Unternehmen von Beginn an berücksichtigen und einplanen sollte? Je höher das Projekt in der Gewichtung angesiedelt ist, desto grösser ist die Gefahr, sich ausschliesslich auf dieses eine Vorhaben zu fokussieren: Das Unternehmen konzentriert sich völlig auf das gewünschte Ziel(bild) und unterschätzt, welche notwendigen Vorbereitungen und flankierenden Aufgaben solche umfangreichen Projekte mit sich bringen. Auch die «weichen» Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg einer unternehmerischen Transformation mitentscheiden, gehen oftmals in der Euphorie über erwartete steigende Diagrammkurven zu den businessrelevanten Kennzahlen verloren. Doch Change- Kompetenz und Know-how-Transfer sind Qualitäten, die nicht zwingend in jedem Unternehmen vorhanden sind respektive gelebt werden. Erfolgsfaktoren für strategische Weichenstellungen sind eine auf die individuelle Situation zugeschnittene Herangehensweise sowie eine gut strukturierte Konzeptionsphase vor dem Grossvorhaben. Grundsätzlich gilt: Je durchdachter die Konzeption und je detaillierter das Setup, desto schneller und kostengünstiger die Umsetzung. So beinhaltet die Konzeptionsphase eine Analyse der Istund Soll-Situation der Infrastruktur und der Tools, der Prozesse und der Organisation, der Rollen und Verantwortlichkeiten. Es wird klar aufgezeigt, wo welche Lücken bestehen und welche Spezifikationen notwendig sind. Vor allem werden die entstehenden Aufgaben priorisiert sowie ein «Minimal-Szenario» entwickelt denn manchmal können Anforderungen auch überdimensioniert sein und vom eigentlichen Ziel ablenken.

11 ENGINEERING Eine richtig durchgeführte Konzeptionsphase ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung, in der die Prozesse an die Business-Anforderungen angepasst und vor allem auch dokumentiert werden.

12 Wird ein Dienstleister für ein Sourcing- oder Software-Entwicklungsvorhaben gesucht, sollte die Geschäftsleitung prüfen, ob dieser in der Lage ist, ganzheitlich zu beraten, sowie die notwendigen Anforderungen business- und softwareseitig zu spezifizieren.

13 ENGINEERING «Wenn ein Projekt ganzheitlich geplant wird, entstehen wertvolle Zusatzerfolge für Unternehmen. In diesem Fall war die Idee, die Kunden des Kunden mitdenken zu lassen, ein durchschlagender Erfolg, der sich nun auch finanziell für den Auftraggeber auszahlt.» Um hier die richtige Balance zu finden, kann der Blick von aussen durch einen erfahrenen Anbieter hilfreich sein. Im besten Fall bringt natürlich der Partner die entsprechenden umfassenden Kompetenzen und Erfahrungen für solch eine Konzeptionsphase direkt mit und kann von Beginn weg auf Augenhöhe mit der Organisation interagieren. Wird beispielsweise ein Dienstleister für ein Sourcing- oder Software-Entwicklungsvorhaben gesucht, sollte die Geschäftsleitung prüfen, ob dieser in der Lage ist, ganzheitlich zu beraten, die notwendigen Anforderungen businessund softwareseitig zu spezifizieren sowie aus einem Guss wenn möglich aus einer Hand zu liefern. Gerade bei Software-Projekten zeigt sich der Erfolg oder Misserfolg allzu häufig erst gegen Ende, entweder beim Testing oder, im schlimmsten Fall, beim Akzeptanztest durch den Kunden. In Tests kann jedoch die Qualität nur noch gemessen werden generiert wird sie hingegen zu Beginn des Entwicklungsprozesses. Daher verringern möglichst wenige Schnittstellen in der Umsetzung natürlich dementsprechend auch Reibungsverluste. Eine richtig durchgeführte Konzeptionsphase ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung, in der die Prozesse an die Business-Anforderungen angepasst und vor allem auch dokumentiert werden. Dies bildet die Basis für künftige Management-Entscheidungen, erhöht die interne Transparenz und Effizienz und damit insgesamt auch den Reifegrad der Organisation. Beispiel 1 SOFTWARE-SOURCING ganzheitlich PLANEN Ein Schweizer Technologieunternehmen agiert global auf einem komplexen und hart umkämpften Markt, der zudem durch Billigkonkurrenz aus Asien unter Druck steht. Dementsprechend dynamisch, skalierbar und kostengünstig muss die Software-Entwicklung erfolgen. Diese stellt zwar nicht das Kerngeschäft dar, ist aber das Herzstück für wichtige Arbeitsabläufe: Das interne Service-Team des Unternehmens nutzt ebenso wie die Endkunden täglich das webbasierte Portal, um auf wichtige Daten zuzugreifen. Das System muss daher zu jeder Zeit verfügbar sein, neue Anforderungen und Funktionen müssen schnell implementiert werden. Dafür hat das Unternehmen weder die Ressourcen noch die entsprechenden Fähigkeiten und bekommt diese Mängel deutlich auf der Business-Seite zu spüren: Produkteinführungen verzögern sich, im Unternehmen wächst eine extrem heterogene und damit auch fehleranfällige Software-Landschaft, deren Weiterentwicklung gehemmt wird, weil eine umfassende Gesamtsicht nicht mehr ohne Weiteres möglich ist.

14 Grundsätzlich gilt: Je durchdachter die Konzeption und je detaillierter das Setup, desto schneller und kostengünstiger die Umsetzung. Das Unternehmen hat diese Schwäche erkannt und dafür einen vertrauensvollen externen Lösungsanbieter gesucht mit dem Ziel, die Software-Entwicklung möglichst schnell in professionelle Hände zu geben. Die bisher hohen Investitionen in diesem Bereich sollen in planbare, möglichst niedrige Betriebskosten umgewandelt werden. Der Sourcing-Partner analysiert die Anforderungen sowie möglichen Konsequenzen des Sourcing-Vorhabens und konzipiert ein Setup für das operative Vorgehen sowie die Organisation des Projekts. Die Konzeption kann innerhalb von nur drei Monaten umgesetzt werden, weil der Partner ein Mustervorgehen für diese ganzheitliche Planung entwickelt hat. Aufgrund der detaillierten Setup-Phase hat das Unternehmen sehr früh einen Überblick über mögliche Folge- resp. Begleitprojekte. In diesem Fall kristallisieren sich vier «Baustellen» heraus: Die Software-Anforderungen müssen hinsichtlich Umfang und Qualität ausreichender, die Testing-Prozesse umfangreicher spezifiziert und die Dokumentation sowie die Organisation müssen transparenter und effizienter aufgebaut werden. Vom Sourcing-Partner bekommt der Kunde einen professionellen Requirements-Engineer zur Seite gestellt, der gemeinsam mit dem Unternehmen die in der Setup-Phase definierten Businessund Software-Anforderungen in kürzester Zeit ermittelt. Diese werden dann direkt vom Entwicklungsteam umgesetzt. Die Lücken im Testing kann der Lösungsanbieter schliessen und so das Qualitätsniveau deutlich verbessern, die internen Prozesse und Abläufe werden effizienter gestaltet sowie teilweise neu definiert. Der Know-how-Transfer zwischen dem kundeninternen Hauptnutzer, dem Service-Team und dem Entwicklungsteam vom Anbieter startet bereits in der Mitte der Setup-Phase und sichert so einen reibungslosen Übergang in die neue Aufstellung. In speziellen Workshops trainiert der Lösungsanbieter die Mitarbeiter des Kunden auf die neuen Prozesse und Tools, um diese für ihre zukünftige Aufgabe zu befähigen. Beispiel 2 BEGLEITPROJEKT WIRD ZUM BESONDEREN KUNDENHIT Ein grosser Hersteller von Industriemaschinen mit einem vielfältigen Produktangebot möchte die Software-Entwicklung komplett an einen Spezialisten auslagern. Ziel der Geschäftsleitung hinter diesem Projekt: die Software-Entwicklung agiler und effizienter organisieren und so die Markteinführung von Produkten beschleunigen sowie Raum für Innovationen im Kerngeschäft schaffen. Für dieses komplexe Projekt sucht das Unternehmen einen vertrauensvollen Partner, der auf individuelle Bedürfnisse schnell reagieren kann. Wichtige Auswahlkriterien sind ausserdem nach-

15 ENGINEERING Erfolgsfaktoren für strategische Weichenstellungen sind eine auf die individuelle Situation zugeschnittene Herangehensweise sowie eine gut strukturierte Konzeptionsphase vor dem Grossvorhaben.

16 «Strategische Projekte wie Sourcing-Vorhaben oder Restrukturierungen werden meist von einer Vielzahl flankierender Aufgaben begleitet. Um den Erfolg des übergeordneten Projekts sicherzustellen, ist es wichtig, auch diese Arbeiten nicht aus dem Blickfeld zu verlieren.»

17 ENGINEERING weisbare Erfahrungen und Referenzen hinsichtlich der Übernahme der Gesamtverantwortung bei der Software- Entwicklung. Kundenzufriedenheit mit den Produkten und entwickelt sich zu einem Alleinstellungsmerkmal des Auftraggebers im Markt. Im europäischen Entwicklungszentrum stellt der Lösungsanbieter innerhalb kürzester Zeit ein individuelles Entwickler- Team für den Kunden zusammen. Das Nearshore-Team ist umgehend und ohne Reibungsverluste einsatzbereit, da ein enger und häufiger persönlicher Austausch mit dem lokalen Schweizer Team und dem Kunden stattfindet. Während der Konzeptionsphase stellt sich heraus, dass die Bereiche Requirements-Engineering und Testing für den Erfolg des eigentlichen Vorhabens ein Risiko darstellen. Bei der Analyse der Kunden des Kunden entdeckt der Partner ausserdem Verbesserungspotenzial beim User Interface der Industriemaschinen. Umgehend werden zwei Arbeitsgruppen aufgesetzt, die diese Projekte bearbeiten, sodass der Zeitplan insgesamt nicht verzögert wird. «Nebenprodukte» dieser Begleitprojekte sind ein klar strukturiertes Konzept für das Software-User-Interface der Industriemaschinen sowie die intuitive Nutzerführung für die verschiedenen Produktfamilien des Kunden. Sie werden im Rahmen der Formulierung der Software- Anforderungen mitentwickelt und schlagen erfolgreich bei den Kunden des Auftraggebers ein. Die systematische Nutzerführung und das ansprechende, einheitliche User Interface bei allen Produkten vereinfacht für die Kunden des Kunden die Bedienung der Maschinen, reduziert die Einarbeitungszeit und damit auch Fehlerquoten. Das neue und klare Konzept führt so zu einer höheren ERNI Innovation in Process and Technology Cédric Escher Beratertätigkeit: Software Engineering, Project Management Jean Christophe Duméril Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Project Management, Workshop- Moderation und Training

18 Mit externer Expertise Altlasten lösen Ein bewusster Umgang verhindert unerwartete böse Überraschungen. Die meisten Unternehmen haben Altlasten. Die viel diskutierte Frage ist, wie mit diesen umzugehen ist. Externe Beratung kann dabei helfen, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und das vorhandene Potenzial voll auszuschöpfen. Von Reto Lütolf, Reto Zumbühl und Michael Hofer Sei es aufgrund von Wachstum, im Nachgang von Akquisitionen oder einfach nur infolge einer hohen Entwicklungsdynamik Unternehmen, die sich über einen längeren Zeitraum am Markt behaupten, haben in der Regel Altlasten in der einen oder anderen Form. Das ist zunächst nicht weiter schlimm. Solche Altbestände sind gewissermassen Teil vieler erfolgreicher Unternehmen und in vielen Fällen auch nicht die direkte Folge eines Fehlverhaltens. Bei einer Akquisition etwa übernehmen Unternehmen oft unbewusst Altbestände wie zum Beispiel mangelhafte Dokumentationen, die erst später zutage treten. Durch neue Regulierungen können zudem Altlasten entstehen, die zuvor kein Thema waren veraltete Systeme oder Prozesse halten beispielsweise den neuen Marktanforderungen nicht mehr stand, wodurch sich Schwierigkeiten ergeben können, die vorher nicht absehbar waren. geringen Einfluss auf die Geschäftsergebnisse haben. Das Unternehmen geht damit zwar ein Risiko ein, weil das jeweilige Thema mitunter akut werden und einen negativen Einfluss auf das Geschäft haben kann. Dieses Szenario ist in einem solchen Fall aber einkalkuliert, denn das Unternehmen nimmt dies bei einem bewussten Ignorieren in Kauf. Eine dritte Möglichkeit ist schliesslich das Aufschieben auf einen späteren Termin. Das Unternehmen weiss zwar auch in diesem Fall um das Problem, schiebt dieses jedoch vor sich her in der vagen Hoffnung, sich in absehbarer Zukunft nicht darum kümmern zu müssen. Die letzte Strategie ist dabei die denkbar schlechteste. Denn wird die Altlast tatsächlich zum Problem, trifft es das Unternehmen meist unvorbereitet. Ein bewusster Umgang selbst bei einem Entscheid, ein Thema bewusst zu ignorieren ist einer Verdrängung deshalb in jedem Fall vorzuziehen. Grundsätzlich bieten sich Unternehmen drei Möglichkeiten, mit diesem «Erbe» umzugehen: Die offensichtlichste Möglichkeit ist, sich darum zu kümmern. Damit wird das Problem aus der Welt geschafft und die Organisation kann sich wieder voll und ganz auf das Kerngeschäft konzentrieren. Das erfordert aber in vielen Fällen Zeit und Ressourcen, die oftmals nicht zur Verfügung stehen. In anderen Fällen kann es auch am nötigen fachlichen Know-how fehlen. Eine gängige Alternative ist daher, Altlasten zu bewerten und diejenigen bewusst zu ignorieren, die voraussichtlich einen Für welche Strategie sich ein Unternehmen letztlich entscheidet spätestens wenn ein vor sich hergeschobenes potenzielles Problem akut wird, ist der Handlungsbedarf da. Was aber tun, wenn die benötigten Ressourcen oder das entsprechende Know-how fehlen? In solchen Fällen kann ein externer Beratungsdienstleister weiterhelfen. Diese verfügen in der Regel über die nötigen Ressourcen, um solche Projekte auch kurzfristig umzusetzen. Dabei bieten sich zwei verschiedene Ansätze an: Das Unternehmen kann einen externen Partner mit der Beseitigung der Altlast beauftragen oder es kann sich vom Berater die nötige Expertise erwerben, um selbst

19 CONSULTING «Altbestände sind an sich noch kein Problem. Ein bewusster Umgang mit diesen verhindert, dass ein Unternehmen unvorbereitet von ihnen überrascht wird. Bei fehlenden Ressourcen oder mangelndem Know-how kann ein externer Partner weiterhelfen. Dabei kann das Unternehmen auch viel im Umgang mit Altlasten lernen.»

20 «Mit dem Abschluss des Projektes hat das Unternehmen nicht nur die vorhandene Dokumentenbasis bereinigt, sondern darüber hinaus mit Hilfe des erfahrenen externen Partners methodische Kompetenz aufgebaut.»

21 CONSULTING professionell damit umgehen zu lernen. In der Praxis ist ein kombiniertes Vorgehen der Erwerb des Know-hows im Rahmen der Beseitigung einer Altlast dabei oft die beste Lösung. So wird ein bestehendes Problem bewältigt und das Unternehmen gleichzeitig befähigt, ähnliche Schwierigkeiten in Zukunft selbst zu meistern. Bei der Wahl des richtigen Partners gilt es, einige Punkte zu beachten. Der Beratungsdienstleister sollte auf jeden Fall über Erfahrung im Umgang mit Altbeständen verfügen etwa aus ähnlich gelagerten Fällen in der Vergangenheit. Ein grosser Pluspunkt ist zudem entsprechendes Branchen-Know-how: Jede Branche hat ihre Eigenheiten. Lösungen, die für die eine Branche tauglich sind, können sich in einem anderen Bereich als ungeeignet herausstellen. Und schliesslich ist bei externer Beratung auch Vertrauen ein zentraler Bestandteil einer jeden erfolgreichen Partnerschaft, muss sich doch das Unternehmen gegenüber dem Dienstleister weit öffnen. Bei einer neuen Zusammenarbeit kann das notwendige Vertrauen über die methodische Kompetenz und das Know-how des Dienstleisters gepaart mit weitreichender Transparenz im Vorfeld aufgebaut werden. Beispiel 1: DANK EXTERNER EXPERTISE WICHTI- GES KNOW-HOW IM UMGANG MIT ALTBESTÄNDEN AKQUIRIEREN Um einen neuen Markt zu erschliessen, plant ein Gerätehersteller die regulatorische Zulassung eines seiner Geräte in einer bisher nicht bedienten Weltregion. Das Gerät ist schon sehr lange erfolgreich auf dem Markt, muss aber für neue Anwendungszwecke mit einer neuen Zulassung versehen werden. Deren Anforderungen sind um einiges höher und komplexer als die bisher vorliegenden. Dabei macht dem Unternehmen hauptsächlich ein Problem zu schaffen: Das ursprüngliche Gerät wurde vor langer Zeit entwickelt, im Laufe der Zeit immer wieder angepasst und weiterentwickelt. Für die Erneuerung der bestehenden Zulassung war dabei stets nur eine Überprüfung der vorgenommenen Änderungen nötig. Um das Gerät nun für neue Anwendungszwecke in einem neuen Markt zuzulassen, ist jedoch eine umfassende Überprüfung des kompletten Gerätes notwendig. Dafür aber fehlen dem Unternehmen Teile der erforderlichen Dokumentationen sowie das Know-how, diese zu erstellen. Der Gerätehersteller wägt das Potenzial des neu zu erschliessenden Marktes ab und entscheidet sich dafür, einen externen Beratungsdienstleister hinzuziehen, mit dessen Hilfe in einer umfassenden Bewertung der bestehenden Unterlagen die Abweichungen in der Dokumentation verstanden werden sollen. Gleichzeitig umfasst das Mandat des Lösungsanbieters die Aufgabe, den Kunden zu befähigen, die gemäss den regulatorischen Anforderungen notwendigen Dokumentationen künftig selbstständig zu beurteilen und zu pflegen. In Interviews und Workshops ermittelt der Kunde unter der Leitung und Moderation des Partners die Lücken in der Dokumentation. Um die zu erarbeitenden Dokumente ermitteln zu können, ist ein sogenanntes «Reverse Engineering» der Systemdekomposition nötig. Anhand dieser Systemdekomposition lässt sich der Umfang der Anforderungs-, Spezifikations-, Produktrisiko- und Testdokumente ableiten und die Dokumentenstruktur aufsetzen. Auf dieser

22 Basis gelingt es schliesslich, sämtliche benötigten Unterlagen zum Gerät zu erstellen. Damit ist das Unternehmen für die Zulassung des Produkts im neuen Zielmarkt gerüstet und darüber hinaus in der Lage, Dokumentationen zu Geräten und Software künftig selbst zu pflegen. Beispiel 2: ALTLASTEN GEZIELT ABBAUEN, UM RISIKEN ZU MINIMIEREN Ein MedTech-Unternehmen möchte die Dokumentation bereinigen, die parallel zur Entwicklung einer am Markt etablierten und erfolgreichen Gerätelinie angelegt wurde. Zwar verfügt das Unternehmen über sämtliche notwendigen Zulassungen, die Unterlagen sind jedoch alt und teilweise lückenhaft. Weil dem Unternehmen die nötigen Ressourcen fehlen und um die Aufgabe möglichst strukturiert anzugehen, zieht die Firma einen externen, auf Beratung im MedTech-Bereich spezialisierten Partner hinzu. In einem eigens dafür aufgesetzten Projekt prüft das Unternehmen gemeinsam mit dem Partner die Spezifikationsund Testdokumentationen der Gerätelinie Schritt für Schritt auf Lücken und Mängel. Sogenannte Tracing-Informationen bilden dabei das methodische Rückgrat des Gesamtvorgehens. Diese Informationen verknüpfen die Anforderungs- und Spezifikationselemente mit deren Umsetzungen im Produkt sowie mit deren Überprüfung im Verifikations- und Validierungsprozess und zwar auf allen Detaillierungs- und Abstraktionsebenen. Dadurch werden fehlende Tracing-Informationen sofort sichtbar. Durch das systematische Nachführen werden zudem eventuelle Lücken bei den Anforderungen sowie im Bereich der Verifikations- und Validierungsdokumentation offensichtlich. Die erkannten Lücken können sodann priorisiert und, wo nötig, kontrolliert geschlossen werden. Der Entscheid dazu, etwa aufgrund von systematischen Risikoüberlegungen, sowie die zukünftige Pflege können durch den Einsatz von dafür geeigneten Tools vereinfacht und erheblich beschleunigt werden. Mit dem Abschluss des Projektes hat das Unternehmen nicht nur die vorhandene Dokumentenbasis bereinigt, sondern darüber hinaus mithilfe des erfahrenen externen Partners methodische Kompetenz aufgebaut. Dadurch kann das Unternehmen die Pflege und Beurteilung der Dokumentation künftig selber übernehmen, ist jederzeit über den Gesamtzustand der Dokumentation im Bild und kann diesen etwa bei Risikobetrachtungen entsprechend steuern. ERNI Innovation in Process and Technology Reto Lütolf Beratertätigkeit: Consulting und Engineering, Projekte im Bereich Shoring, technische Produktentwicklung und Prozesse Reto Zumbühl Beratertätigkeit: Process Improvement, Project Management, Requirements Engineering, Workshop-Moderation und Training Michael Hofer Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Project Management

23 CONSULTING «Akquisitionen, Regulierungen, Zulassungsverfahren: Es gibt viele Gründe, weshalb zunächst unbedenkliche Zustände in einem Unternehmen plötzlich zu einer Altlast werden können. Dann ist Handeln gefragt, denn Altlasten bringen oft negative Konsequenzen für Geschäft und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen mit sich.»

24 Methodik aufbauen mit Training am konkreten Fall Mit professioneller Schulung durch einen externen Partner lässt sich in kurzer Zeit wichtiges Know-how aufbauen. Methodische Lücken nehmen viele Unternehmen mehr oder weniger bewusst in Kauf ohne deren Risiko wirklich zu kennen. Dabei lässt sich das fehlende Know-how mit gezielten Trainings meist schnell und einfach beheben. Von Remo Mathis und Peter Zuber Viele Unternehmen leben mit methodischen Schwachstellen bei internen Prozessen. Im täglichen Geschäft fehlen häufig Zeit und Musse, diese zu beheben, solange keine triftigen Gründe wie neue Compliance-Vorgaben oder anstehende Zertifizierungen vorliegen. Doch auch ohne äussere Auslöser sollten Unternehmen wissen, wo eventuelle Lücken in der Methodik oder in den Prozessen bestehen und deren Risiko für die Organisation kennen bzw. abwägen. Nicht jede Schwachstelle muss sofort behoben werden, aber ihr Ausmass muss bekannt und in seinen möglichen Auswirkungen beurteilt werden. Ziel ist es, potenziell gefährliche Szenarien frühzeitig zu erkennen und mit fristgerecht eingeleiteten Gegenmassnahmen zu vermeiden. Es gibt verschiedene Methoden und Tools, die analog zu einem «Fitness- Check» die internen Abläufe durchleuchten. Sie diagnostizieren methodische Lücken und helfen, die Risiken für die Organisation und die Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu evaluieren. Fehlen das methodische Know-how oder die Ressourcen, solche «Fitness- Checks» oder Trainings selbst durchzuführen, kann ein externer Partner mit der entsprechenden Erfahrung beraten und unterstützen. Dies gilt umso mehr, wenn viele Mitarbeiter betroffen sind und geschult werden müssen. Mehrere Hundert Personen trainiert niemand so nebenbei. Wichtig ist, zu prüfen, ob der externe Trainer auch das notwendige «Domänenwissen» mitbringt beispielsweise über die Anforderungen für eine bestimmte Zertifizierung. Ein klarer Vorteil externer Trainer ist, dass sie sich freier über Hierarchien und interne Strukturen im Unternehmen hinwegbewegen können, was Entscheidungen und Prozesse beschleunigen kann. Zudem sind sie nur befristet im Haus und agieren und kommunizieren so ohne «Altlast» innerhalb der Organisation. Dies ist ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor. Beispiel 1 AKTIVES RISIKOMANAGEMENT DURCH UMFASSENDES MITARBEI- TERTRAINING Manche methodischen Lücken lassen sich parallel zum Tagesgeschäft beheben: beispielsweise durch gezielte Trainings anhand einer aktuellen Fragestellung aus dem Tagesgeschäft. Mithilfe eines konkreten Beispiels wird das fehlende interne Know-how praxisnah vermittelt, in möglichen Anwendungsfällen trainiert und direkt eingesetzt. Die Geschäftseinheit eines international tätigen Industriekonzerns stellt spezialisierte Produkte her. Ausgehend von einigen wenigen Grundtypen werden die Produkte sehr individuell auf die Kundenbedürfnisse angepasst. Die Problematik: In der Produktentwicklung sind die Parameter der einzelnen Produktausführungen nicht nachvollziehbar dokumentiert. Im

25 TRAINING «Je früher sich ein Unternehmen seine Schwachstellen und deren mögliche Auswirkungen bewusst macht, desto kostengünstiger ist langfristig die Lösung.»

26 Abb. 3: Vorgehen in zwei Phasen/Zeitlicher Ablauf nach Projektstart in der Gesamtübersicht Kick-off: Projektstart M1 Schulung abgeschlossen M2 Anforderungen erfasst M3 Entscheidung bei Vorgehen (make or buy) ca. 4 Wochen ca. 3 Monate Phase 1: REQ Training Phase 2: REQ Erfassung Phase 3: Entscheidung Vorgehen Schulung der Kader / Mitarbeiter Vorbereitung / Training Training Sessions Coaching Begleitung beim weiteren Vorgehen Erarbeitung der Anforderungen Erfassung der Anforderungen Kick-off Interviews & Workshops Die individuell aufgesetzten Trainings mit aktiver Einbindung der Mitarbeiter führen zu einer deutlichen Effizienzsteigerung und einer verkürzten Einführungszeit neuer Produkte und machen das Projekt auch aufgrund der Begeisterung der Mitarbeiter zu einem nachhaltigen Erfolg für den Auftraggeber.

27 TRAINING Grunde wird im wahrsten Sinne des Wortes das Rad jedes Mal neu erfunden was langwierig und ineffizient ist und bereits zu Produktentwicklungen führte, die am Markt nicht erfolgreich waren. Gleichzeitig ist das Wissen über Produkte stark an einzelne Mitarbeiter gebunden. Die Herausforderung: dem Unternehmen und dessen Mitarbeitenden zu helfen, die konkreten Anforderungen an die Produktentwicklung zu spezifizieren und hierfür in einem ersten Schritt eine Knowhow-Lücke im Bereich Requirements-Engineering zu schliessen. Bevor eine Lösung entwickelt werden konnte, musste also zunächst das methodische Know-how im Kundenunternehmen aufgebaut werden. Daher schulte der an Bord geholte externe Partner in einem dreitägigen Intensivtraining die Mitarbeiter im Requirements-Engineering. Mit diesem neu erworbenen Wissen kann der Projektumfang klar definiert werden. In einem zweiten Schritt werden dann die konkreten Anforderungen an die neue Methodik in der Projektentwicklung gemeinsam mit allen betroffenen Personen und Abteilungen in Workshops erarbeitet. Ziel des externen Dienstleisters ist es, die Kundenmitarbeiter mit Hilfe der Workshops und durch ein laufendes Coaching zu beraten und zu befähigen, selbst ein nachhaltiges und strukturiertes Anforderungsmanagement für die Produktentwicklung zu erarbeiten. Dafür werden ausgewählte Mitarbeiter speziell geschult und auch direkt bei der Workshop-Moderation eingesetzt während der Berater diese lediglich im Hintergrund begleitet. Nach Abschluss dieser sechsmonatigen Phase steht der externe Berater dem Kernteam des Kunden weiterhin als Coach zur Verfügung. Die individuell aufgesetzten Trainings mit aktiver Einbindung der Mitarbeiter führen zu einer deutlichen Effizienzsteigerung und einer verkürzten Einfüh-

28 «Das Wichtigste ist, dass Unternehmen ihre Schwachstellen kennen. Das heisst, sie sollten nicht nur wissen, wo eventuelle Lücken in der Methodik oder im Ablauf bestehen, sondern deren Risiken für die Organisation kurz-, mittel- und langfristig kennen bzw. bewerten.»

29 TRAINING rungszeit neuer Produkte und machen das Projekt auch aufgrund der Begeisterung der Mitarbeiter zu einem nachhaltigen Erfolg für den Auftraggeber. Beispiel 2 MEHRERE HUNDERT PERSONEN EFFIZIENT TRAINIEREN Keine alltägliche Herausforderung für eine international tätige Dienstleistungsorganisation: Für die Schulung von über 1000 Mitarbeitenden sucht das Unternehmen einen kompetenten, externen Partner. Umfassende methodische Kompetenz und spezielles Wissen über die Unternehmenszertifizierung und deren Anforderungen sind ebenso Auswahlkriterien wie die Erfahrung mit Trainingsgruppen dieser Grösse. Besondere Herausforderungen in diesem Fall sind eine gewisse «Schulungsmüdigkeit» der gesamten Kundenorganisation und im Hinblick auf Vorwissen und Tätigkeitsgebiet sehr heterogene Trainingsteilnehmer. Der Lösungsanbieter entwickelt daher ein dreistufiges Vorgehen, das die Inhalte gezielt vermittelt und gleichzeitig die Möglichkeit bietet, die verschiedenen Teilnehmer gemäss ihrem Wissensstand zu selektieren. Speziell für diese Vorgehensweise und aufgrund der hohen Anzahl der zu schulenden Personen wird für den Kunden eine massgeschneiderte Übungssoftware entwickelt. Ein E-Learning-Modul vermittelt in den ersten beiden Trainingsphasen die Grundlagen und die nötige Theorie der komplexen Thematik, inklusive Praxisübungen. Ein Online-Test prüft das Wissensniveau der Mitarbeiter ist das notwendige Know-how vorhanden, darf das Modul übersprungen werden. Diese Strategie schont Zeit und fördert die Motivation der Trainingsteilnehmer. Gleichzeitig dienen die Testergebnisse als Beleg für die erfolgreich durchgeführten Trainings für den Zertifizierungsprozess. In der dritten und letzten Phase werden die Schwerpunktthemen der Zertifizierung anhand konkreter Praxisbeispiele vom Lösungsanbieter aufbereitet und in kleinen Unterrichtsgruppen vermittelt. Besonders gut angenommen werden diese Trainings, weil die Praxisbeispiele konkrete Projekte aus dem aktuellen Aufgabengebiet der Schulungsteilnehmer aufgreifen. So verknüpfen die Ausbilder nicht nur Theorie und Praxis, sondern liefern den Teilnehmenden auch einen direkten Mehrwert in ihrer Arbeit. Kunde und Teilnehmer sind äusserst zufrieden mit dieser strukturierten und ressourcenschonenden Herangehensweise. Die sechsmonatige Trainingsphase mündet dementsprechend in einer erfolgreichen und zügigen Zertifizierung des Auftraggebers. ERNI Innovation in Process and Technology Remo Mathis remo.mathis@erni.ch Beratertätigkeit: Projektmanagement, Business Analysis, Workshop- Moderation und Coaching Peter Zuber peter.zuber@erni.ch Beratertätigkeit: Führungscoaching in Business und IT, Workshop-Moderation, Process Improvement

30 Impressum Herausgeber ERNI Management Services AG Zürich Bern Baar Lausanne ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava ERNI Consulting España S.L.U., Barcelona ERNI Development Center Philippines Inc., Manila Redaktion Adela Novotná, ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel leserservice@erni.ch Lektorat Nicolas Kucera, FARNER Layout Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Expl. dt., 2500 Expl. engl. Erscheint quartalsweise ISSN Copyright 2013 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten.

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