Dipl.-Ing. Ralf Besser. Erkenntnisse

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2 Haupt-Tätigkeitsfelder Prozessbegleitungen in Unternehmen vom Coaching über Teamentwicklungen bis zur Begleitung von Organisationsveränderungen Planung und Durchführung von nachhaltigen Großveranstaltungen Train the Trainer-Maßnahmen Qualifizierungen Systemischer Berater (Fritz Simon) Systemische Strukturaufstellungen (Matthias Varga von Kibéd) NLP-Trainer (Thies Stahl und Gundel Kutschera) Diverse Qualifizierungen durch den Arbeitskreis Schulz von Thun und andere EFQM-Assessor Studium Nachrichtentechnik Zeiten der Entwicklungen 3 Jahre Führungskraft 2 Jahre Vertrieb 3 Jahre Personalentwickler für Trainer 20 Jahre Trainer und Berater innerhalb der Deutsche Telekom AG T-Systems GmbH und als freiberuflicher Trainer und Berater Dipl.-Ing. Ralf Besser Erkenntnisse Vertrauen und Kontakt gekoppelt mit kritischem Hinterfragen ist die Basis für fruchtbare Entwicklungen Prozesse sind voller Überraschungen und nur begrenzt planbar Veränderungen beginnen mit dem Mut zur persönlichen Betroffenheit In der eigenen Erlaubnis zur Unsicherheit schlummern Kraftreserven Einwände sind eine wichtige Quelle zur Optimierung Radikales Denken und Hinterfragen ermöglicht realistisches Abwägen Effektivität und sinnliches Erleben ergänzen sich einander Es existiert auch eine intuitive Weisheit des Körpers Projekte Gestalter und Betreiber eines eigenen Tagungshauses in Bremen Gründer der ralf besser stiftung für lebenswerte, in der Veranstaltung zur Sinn- und Werteorientierung stattfinden. Kontakt tel fax funk mail mail@besser-wie-gut.de internet besser wie gut GmbH Upper Borg Bremen Veröffentlichungen Bücher: Transfer Damit Seminare Früchte tragen Betriebsversammlungen, die etwas bewegen Kartenset Gehirn und Neurodidaktik (Selbstverlag) Artikel in mangerseminare, management + training, wirtschaftspsychologie zu den Themen: Transfer Transfer-Evaluation Rituale Rolle PE/Fükr Konfrontation Suggestopädie Konstruktiver Umgang mit Betriebsräten 5 Thesen zur Nachhaltigkeit Verarbeitungsmuster des Gehirns

3 Trainer Kontakt-Brief Nr. 65 Januar - April 2009 Trainertreffen Deutschland Tel redaktion@trainertreffen.de ISSN Inhalt 2 Editorial 3 TT-News 7 DVWO-News Renate Richter: Online-Befragung Kompetenzförderung von WeiterbildnerInnen Michael Steig: News aus der FK-Qualität 7 FWW-News Klaus Dannenberg Ohne Werte hat s keinen Wert! 8 Werkzeuge: HansJörg Schumacher WerteManagement in der Praxis Das WerteProfil 9 Pinnwand: Suche & Biete 11 Trainer-Knigge: Katrin Seifert F Konversation mit Fremden 11 Impressum 13 Qualität: Dipl.-Ing., Dipl.-Päd. Michael Steig Qualitätsmanagement-System für Weiterbildungseinrichtungen und Trainer 14 Werkzeuge: Harald Groß Munterrichtsmethoden : Aktivierende Lehrmethoden für die Seminarpraxis (3) 15 Methoden: Prof. Dr. Harald Geißler Transfercoaching vervielfacht den Wirkungsgrad von Trainings 16 Test-Center: Heinz Kraft Multimediapaket zur Gewaltprävention 17 TT-Partner-Hotels 18 TT-Service-Partner 21 TRAINERversorgung: Edit Frater Wie werde ich der Boss? 22 OE: Prof. Dr. Falko E. P. Wilms Problemlösungsprozesse initiieren: Das Trinokel der Beobachtung 23 Trends: Jürgen Graf Weiterbildungsszene Deutschland 2008: Budgets steigen, doch die Zahl der Seminare sinkt 24 Urheberrecht: RA Matthias Lindow Zitieren erlaubt, aber 25 Professionalisierung: Claudia Gorzalka Frauen, lasst hören was Ihr könnt! 26 EDV für Trainer: Werner Vetter Outlook (2): Outlook als Assistenz 27 GABAL-Verlags-News Der Königsweg zu neuen Kunden: Empfehlungen 28 Trainerliteratur 30 Psycho-Physiognomik: Marc Grewohl Über die Einsicht zum Erfolg beruflich & privat 31 Professionalisierung: Ing. Michael Smetana Nachhaltige Lernerfolge mit zeitgemäßer Didaktik 32 Seminarbericht: Dr. Thomas Hake Neulands Trainer Lounge 2008 Fresh up your skills! 33 Fortbildungs-Kalender für Weiterbildner These 1: Die klassische Evaluation misst das Falsche Problemstellung Eine Evaluationsstudie der Freien Universität Berlin deckt einmal mehr den Hindernisfaktor bei der Umsetzung von Seminarinhalten auf: 77 % der Gründe für einen geringen Transfere r- folg scheinen demnach überwiegend in den b e- trieblichen Bedingungen vor Ort, d.h. im Transferumfeld zu liegen Ein weiteres wichtiges Detail dieser Untersuchung ist, dass der größte Hindernisfaktor die eigenen Kollegen und Kolleginnen am Arbeitsplatz sind. Die Evaluation misst also pointiert ausgedrückt das Falsche: Ein Seminar kann von der Qualität her noch so sehr optimiert werden, worauf es wirklich ankommt, sind die Rahmenbedingungen im Praxisumfeld der Teilnehmer. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Die Evaluationsfragen sollten zu 80 % in das Praxi s- umfeld des Teilnehmers zielen und nur zu 20 % die Qualität der Maßnahme hinterfragen. So wird das gemessen, worauf es wirklich ankommt. Zwei eher typische Praxisbeispiele Ein ehrenamtlicher Verband führt für seine Mitglieder Schulungen durch. Für die Er füllung des Verbandszweckes, sind diese Qualifikationen unerlässlich. Über die Jahre ist ein sehr ausge - feilter Evaluationsbogen für die Teilnehmer und für die Trainer entwickelt worden, jeder mit einem Umfang von ca. 4 Seiten. Die Auswertung der vielen Bögen bindet fast eine ganze Arbeitskraft. Erst als man sich in einer Vorstandssitzung erlaubte, die Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, wurde die gesamte bisherige Evaluation ein - gestellt. Die Schlüsselfrage lautete: Haben wir 5 Thesen zur Nachhaltigkeit von Trainingsmaßnahmen Ralf Besser Wie effektiv und wie nachhaltig sind Trainings wirklich? Ich beschäftige mich schon seit Jahren sehr intensiv und kritisch mit der Wirksamkeit von Weiterbildungsmaßnahmen. Mit meinen 5 Thesen möchte ich einige kritische Wirkfaktoren beleuchten, auf die es meiner Erfahrung nach ankommt. Sie sind pointiert und überzogen, treffen aber aus meiner Perspektive durchaus den Kern. Der Artikel soll anregen, über Auftraggeber, Teilnehmer und die eigene Rolle als Trainer zu reflektieren. jemals aus den Ergebnissen eine Konsequenz abgeleitet? Die Antwort lautete: Nein. Ein anderes Beispiel: Für eine große Versich e- rungsgesellschaft sollte ich vor einigen Jahren von einem Trainer die Durchführung von Semin a- ren zum Thema Leiten von Besprechungen übernehmen. Die Personalerin war mit der Qualität der bisherigen Seminare sehr zufrieden. Als Grund dafür gab sie die häufige Vergabe von bei der Zufriedenheitsabfrage an. Mögliche Lösungsansätze Eine Transfer-Evaluation sollte sich zum großen Teil auf den Kontext des Teilnehmers beziehen: Mit welchen Einwänden rechnen Sie in Ihrem Arbeitsumfeld bei der Umsetzung Ihres Vor - habens?, Wie intensiv hat Ihre Führungskraft mit ihnen vor dem Seminar über die Umsetzung der Seminarinhalte in Ihrem Team gesprochen?, In welcher Art sind Ihre Kollegen in die Umsetzung der Seminarinhalte mit einbezogen? usw. Zu diesem Themenfeld habe ich in der Zei t- schrift managerseminare (April 2005) einen ausführlichen Artikel verfasst: Machen statt messen. Zurzeit pilotiere ich in mehreren Firmen ein schlüssiges Konzept, in dem die Evaluation selbst die Umsetzung sicherstellt: Die Evaluation als Prozessintervention. These 2: Der Seminarteilnehmer ist in seinem Arbeitsumfeld systematisch überfordert Problemstellung Geht es bei den Seminarinhalten um Themen, die auch in das Umfeld des Unternehmens hinein - wirken, so nimmt ein Mitarbeiter, der die Inhalte des Trainings in seiner Praxis übertragen soll, überspitzt formuliert, 5 Rollen wahr: weiter auf Seite 12

4 1. Die Rolle des Trainers: In irgendeiner, möglichst überzeugenden Art und Weise kommt ihm die Aufgabe zu, sein Umfeld über die relevanten Inhalte zu informieren. 2. Die Rolle des systemischen Beraters: Veränderungen rufen Widerstände bei den Beteili g- ten hervor. Ohne die Kenntnis des Systems, den Interessenslagen, der Geschichte und den Verstrickungen ist es oft naiv, sofort an eine Um - setzung heranzugehen. Welche diplomatischen Schritte sind in welcher Reihenfolge sinnvoll anzugehen? 3. Die Rolle des Coaches: Eigentlich müsste der Mitarbeiter seine eigenen Kollegen unterstützen. Es kann um die Klärung der Rollen, Veran t- wortung, Aufgaben usw. gehen - eventuell sogar darum, notwendige Kompetenzen zu entwickeln. 4. Die Rolle der Führungskraft: Der Vorgesetzte des Mitarbeiters nimmt häufig keine klare Rolle in der Umsetzung der Seminarinhalte ein. Dadurch wird dem Mitarbeiter indirekt eine Tei l- aufgabe der eigenen Führungskraft übertragen. 5. Die Rolle des Mitarbeiters: Und das ist in diesem Zusammenhang fast die schwierigste Rolle: Er ist Kollege / Kollegin. Kein Berater würde bei dieser Rollenvielfalt einen Auftrag übernehmen! Ein eher typisches Praxisbeispiel In einem großen Unternehmen gibt es eine zen t- rale Stelle, die, gesteuert durch ein Projektman a- gement, die internen Software-Anwendungen definiert und ausrollt. Die Mitarbeiter sind alle in der Projektsteuerung geschult, trotzdem laufen viele Projekte kritisch. Die Vorgesetzten der M i- tarbeiter kritisieren diesen Sachverhalt, ermög - lichen den Mitarbeitern aber nicht durch klare Rahmenbedingungen (z. B. definierte Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten) die eigenen Kompetenzen für die gesamte Abteilung Ziel führend einzusetzen. Mögliche Lösungsansätze Schulungen sollten möglichst im Arbeitsumfeld und unter - fallweiser - Einbeziehung von Entscheidungsträgern und anderen Betroffenen durchgeführt werden. Schulungen sind dann effektiv, wenn das gesamte System mitlernt. Kann das Seminar nicht im Arbeitsumfeld durchgeführt werden, dann sind die zu erwartenden Praxis-Einwände intensiv zu bearbeiten, bis hin zu einer Systemklärung und einer persön - lichen Umsetzungs-Strategie. Mit der Form der Einwandbehandlung habe ich sehr gute Erfahrungen sammeln können. Im Internet ist die Intervention herunterzuladen unter: These 3: Der Kunde denkt - häufig unbewusst - in Alibi-Maßnahmen Problemstellung Der Kunde als Auftragsgeber nimmt den Weite r- bildungsbedarf aus seiner betroffenen Sicht und seiner Verflechtung im System wahr. Die Kultur des Unternehmens mit seinen vielfältigen offenen und geheimen Regeln wirkt auf ihn ein. Oft befindet sich der Auftraggeber in einer Art Problemtrance. Ein eher typisches Praxisbeispiel Ein Unternehmen befindet sich in einer Persona l- abbauphase. Den Mitarbeitern wird nicht gekü n- digt, sondern sie erhalten ein umfangreiches U n- terstützungsangebot, um sich beruflich innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu orientieren. Ich bin zu einer Auftragsklärung eingeladen. Ca. 5 Personalentwickler sitzen mir gegenüber. Es geht darum, für die betroffenen Mitarbeiter ein Seminar durchzuführen, in dem deren besond e- ren Fähigkeiten und Qualitäten herausgearbeitet werden. Nach dem ich einige Fragen zum gewünschten Inhalt und zu den bereits durchgeführten Ma ß- nahmen gestellt hatte, entstand in mir eine Hypothese, worum es in dem Auftrag vielleicht wirklich geht. Ich stellte eine kritische Frage: Welchen Unterschied macht das neu geplante Seminar zu den bereits durchgeführten Maßnahmen? Die Antworteten gingen alle in die gleiche Richtung: Es gibt keinen relevanten Unterschied. Das überraschte mich nicht, denn die be - troffenen Mitarbeiter hatten die Frage nach ihren eigenen Kompetenzen und Möglichkeiten bereits mehrfach reflektiert. Der Auftrag an mich war also lediglich ein Mehr vom Gleichen. Ich sprach diese einfache, aber bei den Persona l- entwicklern nicht bewusste Tatsache aus und unterstellte, dass sie das von mir durchzuführe n- de Seminar nicht bräuchten. Damit war mein möglicher Auftrag storniert. Die Auftragsklärung war damit allerdings noch lange nicht zu Ende. Ich brachte meine Ver - mutung auf den Punkt: Meiner Ansicht nach klammern Sie ein Thema aus: Die betroffenen M i- tarbeiter nach den vielen Klärungen zu einer pe r- sönlichen Entscheidung zu bewegen. So erhielt ich nach einer weiteren Diskussion einen neuen, gänzlich anderen Auftrag. Mögliche Lösungsansätze Keine Auftragsklärung, in der nicht systematisch der Versuch unternommen wird, den Auftrag wegzuklären ; Hypothesen aufstellen, was eigentlich hinter dem Auftrag verborgen sein kann. These 4: Trainer sind zu inhaltsgesteuert Problemstellung Dem Inhalt der Seminare kommt regelmäßig ein hoher Stellenwert zu. Sicherlich auch von den Auftraggebern gesteuert. Für die genaue Umse t- zungs-planung und die persönliche Integration eines möglichen Vorhabens wird zu wenig Raum und Zeit eingeplant. Ein eher typisches Praxisbeispiel Durch meine Buchveröffentlichung Transfer - Damit Seminare Früchte tragen werde ich häufig zu Train-the-Trainer-Maßnahmen eingeladen. Fast regelmäßig führe ich zu Beginn die Intervention Wahrheitserkundung durch. Dabei geht es darum, dass meine Definition von Transfer von Trainer zu Trainer mündlich weitergegeben wird und zwar so, dass der Inhalt auf Grund der persönlichen Erfahrungen verändert werden darf und auch soll. Ich starte die Kette mit meiner überspitzten Definition: Transfer bedeutet, dass Neues so stimmig in die Person integriert wird und zum Umfeld passt, dass es wie selbstverständlich u m- gesetzt wird. Es geht nun nicht darum, ob diese Definition richtig oder falsch ist, sondern was durch die Erfahrungswelten der Trainer am Ende heraus kommt. Bis auf einen einzigen Fall (bei Outdoortrainern) fiel die Integration in die Person bei den Trainern regelmäßig weg. Es blieben nur die Seminarinhalte übrig, manchmal mit und häufig auch ohne Kontextbezug. Mögliche Lösungsansätze Weniger ist mehr. Das heißt, weniger Inhalte und dafür mehr Zeit für die Integrationsarbeit. Die Wirkung des Kontextes auf ein persönliches Vo r- haben muss geklärt und bereits im Seminar eine angemessene Strategie unter Einbeziehung des Umfeldes erarbeitet werden. These 5: Seminare sind die uneffektivste Form der Weiterbildung Problemstellung Seminare sind vom Umfeld des Teilnehmers isolierte Lernprozesse. Die Probleme der Umsetzung entstehen in der Praxis. Ein eher typisches Praxisbeispiel Eine Firma verlor einen großen Auftrag und kam in der Analyse zu der Erkenntnis, dass die Ur - sache in der mangelnden Kundenorientierung der Mitarbeiter zu finden ist. In einer Veranstaltung mit dem Kunden wurde diese These bestätigt. Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen setzte die Firma für die Mitarbeiter eine Weiterbildungsmaßnahme auf, die von einer Universität begleitet wurde. Schwerpunkt der Diplom-Arbeit war die Begleitung der Qualifikation durch Intervisionsgruppen. Die Auswertung ergab einen klaren Zusammenhang: Die Intervision unter s- tützt in erheblichem Maße die Nachhaltigkeit des Seminars. Ich war bei der Präsentation der Ergebnisse auf einer Großveranstaltung zugegen. Während der Präsentation hörte ich zwischen den Zeilen mehr und mehr heraus, was die wirkliche Erken n- tnis dieser Untersuchung war, die aber erstaunl i- cherweise nicht ausgesprochen wurde. Es schien ein Tabu zu geben. Am Ende des Vortrages suchte ich die Referentin auf und schilderte ihr meinen Eindruck: Wenn ich Ihren Ausführungen folge, höre ich zwischen den Zeilen heraus, dass die Weiterbildungsmaßnahme selbst keinen releva n- ten Effekt hatte. Ihre Ergebnisse belegen eher, dass allein das kollegiale Coaching die Erhöhung der Kundenorientierung bewirkt hat. Als Antwort erhielt ich ein deutliches: Ja. Auf meine Nachfrage hin, warum sie das nicht in ihrem Vortrag erwähnt hat, erhielt ich die Antwort: Mein Auftraggeber ist anwesend. Mögliche Lösungsansätze Ein Seminar sollte immer die letzte zu erwägende Maßnahme sein. Die immer wieder zu stellende Kernfrage lautet: Wie kann das Umfeld der Seminarteilnehmer einbezogen werden? Eine sinnvolle Antwort auf die Frage ist die Kollegiale Beratung. Allerdings nur dann, wenn Entscheidungsträger und andere Betroffene integriert sind und dadurch das gesamte System lernen kann. Zusätzlich benötigt die kollegiale Beratung in bestimmten Zeitabständen inhaltliche und methodische Impulse. In dem neuen Buch von Marit Alke Praxistransfer inklusive! wird konkret beschrieben, wie die kollegiale Beratung ergänzend zu anderen Maßnahmen zur Transferförderung eingesetzt werden kann. Der Schwerpunkt in dem Buch liegt allerdings nicht auf der Einwirkung in das Arbeitsumfeld. Ralf Besser, Jahrg Prozessbegleiter, Gestalter und Betreiber eines Tagungshauses in Bremen, Gründer der ralf besser stiftung für lebenswerte.. Veröffentlichungen: Transfer - Damit Seminare Früchte tragen Betriebsversammlungen, die etwas bewegen Interventionen der 3. Art (in Vorbereitung) Doppelkartenset: Neurodidaktik besser wie gut Beratung-Training-Tagungshaus Ralf Besser Upper Borg 147, D Bremen Tel , Fax mail@besser-wie-gut.de Fortsetzung Titelthema Trainer-Kontakt-Brief 1/09 - Nr. 65

5 Kritisch betrachtet führt bereits der Begriff Bildungscontrolling in eine Richtung, auf die es nicht wirklich ankommt. Eine bessere Bildung sollte nicht das vordergründige Ziel einer Weiterbildungsmaßnahme sein, sondern eine gewollte Veränderung in der Unternehmenspraxis. Umsetzungscontrolling oder Wirksamkeitscontrolling wären daher sinnvollere Bezeichnungen. Dieser Ansatz des Wirksamkeitscontrollings verschiebt das Messobjekt. Zu sehr wird der Fokus auf die Evaluation der Weiterbildungsmaßnahme selbst gelegt. Das Entscheidende sind aber die Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Inhalte am Arbeitsplatz. Ein Wirksamkeitscontrolling hält die Messsonden zum größten Teil in die Praxis und nicht in die Weiterbildungsmaßnahme selbst. Die zweite kritische Sicht betrifft den Prozess des Wirksamkeitscontrollings selbst. Was bedeutet das? Die Art und Weise, wie das Controlling durchgeführt wird, kann eine Umsetzung unterstützen. Das bloße Ausfüllen von Evaluationsbögen etwa hat kaum solch eine Wirkung; Geschickt inszenierte gegenseitige Interviews unter den Mitarbeitern können dagegen wie ein nachhaltiger Katalysator wirken. Eine dritte kritische Sicht sollte auf die Betroffenheit der Beteiligten gerichtet sein. Evaluationsfragen können zentral vorgegeben, aber auch genauso gut von den betroffenen Teams aufgrund der individuellen Besonderheiten entwickelt werden. So erhalten die Ergebnisse eine größere Relevanz für die Umsetzung. Man wird nicht fremd gemessen, sondern reflektiert sich selbst. Mit positiver Wirkung auf die Ei- genverantwortung und Motivation zur Umsetzung. Der Aufbau der persönlichen Reflexionskompetenz im Controllingprozess ist dann der Schwerpunkt. Und diese Kompetenz stellt aus meiner Sicht eine der wesentlichen Schlüsselkompetenzen überhaupt dar. Diese drei kritischen Perspektiven beziehen noch nicht die Erkenntnisse der aktuellen Hirnforschung ein. Insgesamt 19 verschiedene Verarbeitungsmuster unseres Überlebensorgans habe ich aus den neurowissenschaftlichen Veröffentlichungen abgeleitet. Welche sind für ein Wirksamkeitscontrolling besonders interessant? Ich beginne mit der Entdeckung der Spiegelneuronen : Unbewusst werden die Handlungsmuster einer Person, zu der eine Beziehung besteht, nachgeahmt. Es wird überprüft, wie es wäre, wenn man selbst so handeln würde. Diese Erkenntnis ist absolut nicht neu: Menschen lernen von Vorbildern und sind selber Vorbilder. Anders ausgedrückt: Menschen ahmen sich unbewusst nach. Das ist eine Lernquelle, die wesentlich wirksamer ist als ein Appell oder eine kognitive Erklärung. Was kann daraus für ein Wirksamkeitscontrolling abgeleitet werden? Wenn in einem Unternehmen strategisch gesteuert ein regelmäßiger Austausch darüber stattfindet, wo man selbst ein Vorbild für andere ist und wo das Gegenüber für einen selbst ein Vorbild sein kann; welches Entwicklungspotenzial könnte dadurch entstehen? Wird dazu eine Vorbildfrage in die» BILDUNG MIT MASS Bildungscontrolling auf dem Prüfstand. Warum Weiterbildungsmaßnahmen in Unternehmen oft nicht erfolgreich sind, und wie durch Einbeziehung der Hirnforschung das Potenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht werden kann. Von Dipl.-Ing. Ralf Besser Foto: istockphoto BILDUNGaktuell Spezial Seite 22

6 Evaluation integriert, beginnt dieser Austausch bereits in der Weiterbildungsmaßnahme: In welchen Aspekten war für Sie der Seminarleiter ein Vorbild? Wo waren Sie für den Seminarleiter ein Vorbild? Und welche Erkenntnisse daraus sind für Ihr Unternehmen, für Ihr Team von Bedeutung? Zudem existiert der Effekt der Vigilanz : Da wo die bewusste und dauernde Aufmerksamkeit darauf gerichtet ist, entsteht eine innere Realität. Wichtig sind also nicht die einmaligen Ergebnisse, sondern die Regelmäßigkeit eines Reflexionsprozesses, wie der des Austausches über die Vorbildrolle. Lernen geschieht zum großen Teil unbewusst. Das trifft besonders auf das Lernen von Heuristiken zu. Das Gehirn filtert vor allem die Prinzipien, das Regelhafte hinter den Erlebnissen heraus und internalisiert sie zu eher unbewussten Handlungsmustern. Das umschreiben die Hirnforscher mit dem Begriff der Regelextraktion. Unbewusstes und daher besonders wirkungsvolles und nachhaltiges Lernen lässt sich aber nicht direkt evaluieren. Es benötigt sinnvolle Umwegmechanismen, um an diese nicht selbst bewusst wahrzunehmende Veränderungen zu gelangen. Dazu hat sich der von mir entwickelte Ansatz des Metaphernfeedbacks bewährt. Die Seminarteilnehmer werden zu Beginn einer Weiterbildungsmaßnahme gebeten, zum Inhalt eine spontane Metapher, ein inneres Bild entstehen zu lassen. Alle relevanten Details dieses Bildes werden anschließend hinterfragt und notiert. Wird nun nach einer Weiterbildungsmaßnahme dieses Bild wieder erinnert, stellen sich viele Veränderungen der Details ein. Diese können aufgedeckt und schließlich von der persönlichen Bedeutung her für die Umsetzung hinterfragt werden. Es ist erstaunlich, wie viel mehr an natürlich subjektiven Erkenntnissen dadurch an das Tageslicht gelangen und bewusster umgesetzt werden können. Das sind nur einige wenige Aspekte aus der Hirnforschung, die ein effektives Wirksamkeitscontrolling unterstützen. Aus der Summe dieser Ansätze habe ich ein Evaluationstool entwickelt, das die Prozesswirkung in den Vorderund die Messergebnisse in den Hintergrund rückt. Gemessen wird nur noch die (Prozess-) Qualität des Controllings an sich mit einer wesentlich höheren Wirksamkeit als eine Bildungsmaßnahme. Dipl.-Ing. Ralf Besser arbeitet als Prozessbegleiter für Unternehmen. Über seine langjährigen Erfahrungen als Personalentwickler und Coach bei der Deutschen Telekom AG hat er die Problematik von Veränderungsprozessen in Unternehmen aus vielfältiger Perspektive praxisnah erfahren. Er gründete die Ralf Besser Stiftung für Lebenswerte und betreibt in Bremen ein eigenes Tagungshaus. Dipl.-Ing. Ralf Besser ist zudem Autor zahlreicher Fachbücher. ÒÒKlick! LEARNTEC-Tipp Dipl.-Ing. Ralf Besser hält den Vortrag Bildungscontrolling anders denken Neue Ansätze durch die Hirnforschung?!, 1. Februar 2012, Uhr bis Uhr 20. Internationale Leitmesse und Kongress für professionelle Bildung, Lernen und IT Lernen weltweit vernetzt Januar 2. Februar 2012 Messe Karlsruhe Werbung BILDUNGaktuell Spezial Seite 23

7 Gehirnforschung und Neuro-Didaktik Eine kurze und prägnante Zusammenfassung Ralf Besser Mittlerweile sind die Erkenntnisse aus der Gehirnforschung, vor allem durch die bildgebenden Verfahren, auf einem Niveau angelangt, auf dem konkrete Ableitungen für das Lernen möglich sind. Ich habe mich intensiv mit der vielfältigen Literatur und DVD-Material auseinandergesetzt und bin vorläufig auf 17 interessante Verarbeitungsmuster des Gehirns gestoßen. Ich stelle sie hier bewusst sehr prägnant und auch reduziert vor. Die Erkenntnisse und auch die möglichen Ableitungen daraus gehen bei intensiver Beschäftigung mit der Materie weit über den hier ausgewählten Fokus hinaus. In meinen beiden Kartensets Das Gehirn und Neurodidaktik erläutere ich das ausführlicher. Der kurze Überblick soll anregen, zum eigenen Weiterforschen animieren und eine Selbstreflexion ermöglichen, in wie weit man selbst diese Prinzipien in sein eigenes didaktisches Konzept und in seiner Haltung bereits berücksichtigt. 1 Erregung Lernen geschieht über die wiederholte Ausbildung von Erregungsmustern im Gehirn. Je emotionaler und förderlich aufregend Lernen geschieht, desto höher die Wirkung für das Behalten. Ableitung für das Lernen: Lernen geschieht nicht nur über die Emotionalisierung, sondern auch über den Aufbau von Spannungen, die eine motivierende Ausrichtung erzeugen. Klarheit über die eigenen motivationalen, also herausfordernden und persönlich gewollten Ziele kommt dabei ein besonderer Stellenwert zu. 2 Konsistenzregulation Unser Gehirn strebt Stimmigkeit an. Inkonsistenz wird über eher unbewusst ablaufende Abwehrmechanismen ausgeregelt. Ableitung für das Lernen: Inhalte gut aufbereitet zu vermitteln reicht nicht. Es braucht einen persönlichen Auseinandersetzungsprozess, wie die Themen zum persönlichen Umfeld und auch zur eigenen Person passen. Es benötigt einen Prozess der individuellen Anpassung an die eigene, subjektive und objektive Wirklichkeit.

8 3 Angstreaktionsmuster Einmal mit Angst erlebte Erfahrungen, rufen über die Amygdala gesteuert autonome und unbewusst gesteuerte Reaktionsmuster hervor. Diese Muster sind nicht zu löschen, sondern können nur durch neue und andere Muster langfristig gehemmt werden. Ableitung für das Lernen: Ist Angst gegenüber dem Lernstoff oder anderen Faktoren im Lernprozess im Spiel, dann kommt es darauf an, dass wiederholt neue positive Reaktionsmuster / Erfahrungen angeboten und eingeübt werden können. 4 Schätzen Informationen, die exaktes Wissen betreffen und Vermutungen oder Schätzungen zu dem Wissen werden im Gehirn in unterschiedlichen Bereichen verarbeitet. Das Gehirn verarbeitet Informationen nicht rein rational, sondern verknüpft es mit mehreren nichtlogischen Kategorien. Ableitung für das Lernen: Im Lernprozess sollte nach Möglichkeit immer beides ermöglicht werden: Die bewusste Reflexion über neues Wissen und das freie Assoziieren, Schätzen und Spüren von Inhalten. 5 Regel-Extraktion Das Gehirn filtert scheinbar immer mögliche Regeln bzw. Heuristiken hinter den gemachten Erfahrungen und Lerninhalten heraus. Regellernen hat eine höhere Priorität als Faktenlernen. Ableitung für das Lernen: Dem eigenen Denkmuster des Unterrichtenden, den Prinzipien, das Anbieten von vielen Beispielen, aus denen Regeln abgeleitet werden können, kommt eine hohe Bedeutung zu. Didaktische Konzepte sollten nicht nur von der Logik des Inhaltes her geplant, sondern auch von den offenen oder verdeckten Prinzipien des Stoffes her abgeleitet werden. 6 Emotionen Wissen wird immer zusammen mit den emotionalen Erfahrungen im Gehirn abgespeichert und damit eingefärbt. In positiver Lernatmosphäre vermitteltes Wissen wird besser behalten als in negativer. Ableitung für das Lernen: Lernprozesse sind emotional ansprechend zu gestalten. Was jedoch nicht heißt, dass Harmonie und Gleichklang immer im Vordergrund stehen. 7 Vigilanz Die bewusste Aufmerksamkeit lässt sich immer nur auf eine Sache zurzeit lenken, allerdings kann sie schnell von einem Fokus zum nächsten springen. Ableitung für das Lernen: Die Aufmerksamkeit auf den Lernstoff sollte immer wieder neu bewusst hergestellt werden. Wie man den Lernstoff für den Lerner öffnet und immer wieder interessant aktiviert, erfordert besondere Gestaltungsansätze.

9 8 Unterschiede Der Hippokampus ist so etwas wie der Organisator der Wissensaufnahme im Gehirn und richtet die Aufmerksamkeit hauptsächlich auf die Ableitung für das Lernen: Wissen sollte nicht absolut, sondern im Vergleich zu etwas Bekanntem angeboten werden. Beispiel: Die neue Software unterschiedet sich von. 9 Spiegelneuronen Unbewusst werden die Handlungsmuster einer anderen Person, zu der eine Beziehung besteht, innerlich nachgeahmt. Es wird immer überprüft, wie es wäre, wenn man selbst so handeln würde wie das Gegenüber. Ableitung für das Lernen: Der Lehrende hat dadurch eine stark prägende Vorbildfunktion. In jedem didaktischen Prozess erfordert das Klarheit darüber, wie seine eigene Haltung gegenüber den Teilnehmern, dem Lernstoff und zu den Rahmenbedingungen ist. 10 Automatisierung Neue Verhaltensmuster aktivieren und belegen zu Beginn des Lernens größere Areale im Cortex. Je öfter das neue Muster wiederholt wird, desto stärker bildet sich dieser Bereich im Cortex zurück und wird in subcortikale Bereiche und damit in das Unbewusste verlagert. Ableitung für das Lernen: Neue Verhaltensmuster sollten am Anfang häufig wiederholt werden. Eine zu starke Überlagerung mit anderen, eventuell sogar gegenläufigen Handlungsmustern ist zu vermeiden. Einnander nicht ergänzende Handlungen können nicht parallel gelernt werden. 11 Kreuzmodularer Einfluss Im Gehirn werden Fähigkeiten untereinander ergänzend vernetzt. Das Spielen eines Musikinstrumentes fördert zum Beispiel das räumliche Vorstellungsvermögen. Ableitung für das Lernen: Lerninhalte sollten hin und wieder mit Themen aus anderen Welten verknüpft, Analogien hergestellt, Fähigkeiten auf verschiedenen Ebenen geübt werden. Und es können auch Inhalte angeboten werden, die nicht direkt mit den Lernzielen übereinstimmen, um den Geist anzuregen, eigene Verknüpfungen herzustellen.

10 12 Erinnerungen Erinnerungen werden nicht original abgespeichert. Bei jedem Erinnerungsprozess werden sie nicht nur neu zusammen gestellt, sondern auch auf Grund der aktuellen Lebenserfahrungen neu eingefärbt. Erinnerungen sind umso exakter, je mehr Einzelheiten - auch gerade unwichtige Wahrnehmungen am Rande - damit verbunden werden. Ableitung für das Lernen: Neben dem neu zu lernenden Wissen, muss auch der möglichst einprägsamen Insze-nierung des Lernprozesses erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden. 13 Semantische und episodische Gedächtnisfunktionen Das Gehirn nutzt verschiedene, scheinbar unabhängig voneinander ablaufende Strategien, um Inhalte im Gedächtnis zu behalten. Faktenwissen wird anders verarbeitet als persönliche Geschichten. Ableitung für das Lernen: Abstraktes Wissen oder theoretische Inhalte sollten immer auch mit persönlichen Erlebnissen oder Geschichten verknüpft werden. 14 Bewegung Das Gehirn denkt von der Bewegung her. Bei jeder gedanklichen Vorstellung werden die entsprechenden Areale und Muskeln - allerdings unterhalb der Erregungs-schwelle - mit aktiviert. Gedanken werden in Bewegungsimpulse umgesetzt. Ableitung für das Lernen: Lerninhalte sollten durchgehend durch Bewegung erfahrbar gemacht werden. Sei es durch Abschreiten eines Prozesses, das Durchwandern von Strukturen oder durch die Darstellung in körperlichen Skulpturen. 15 Repräsentanz Kein Gehirn verarbeitet die Informationen gleich. Jeder ist von seinen Erfahrungen und anatomischen Besonder-heiten geprägt und verarbeitet und bewertet die Informationen anders. Jeder Mensch repräsentiert sich seine eigene höchst individuelle Wirklichkeit. Ableitung für das Lernen: Lernen ist höchst individuell. Und ist der Inhalt noch so klar definiert und scheinbar eindeutig, bildet dazu jeder Lernende seine eigene Repräsentation aus. Lernen heißt daher immer auch, Zeit für die persönliche Reflexion zu geben und sie gezielt auf hohem Niveau zu ermöglichen.

11 16 Konsolidierung Aufgenommenes Wissen oder Erfahrungen werden unbewusst im Schlaf weiter verarbeitet. Ableitung für das Lernen: Dem Schlaf kommt für die unbewusste Weiterverarbeitung eine große Bedeutung zu. Inhalte sollten nach einer durchträumten Nacht noch einmal reflektiert werden. Gerade in Workshops oder Teamentwicklungen braucht es für die Verarbeitung der Erlebnisse die Nacht. Das passive Lernkonzert ist die Antwort der Suggestopädie auf die Konsolidierung. 17 Das vorauseilende Gehirn Bei einfachen Aufgabenstellungen konnte eindeutig nachgewiesen werden, dass das Erregungsmuster für eine Entscheidung bereits bis zu einer (in manchen Versuchsanordnungen sogar mehrere Sekunden) im Gehirn nachweisbar ist, bevor die Probanden ihre Entscheidung bewusst vornahmen. Ableitung für das Lernen: Das Unbewusste oder die Intuition scheint unsere Entscheidungen bereits unbewusst vorzubereiten. Wir erleben uns zwar autark, unsere Handlungen werden aber durch unsere Glaubenssätze und Erfahrungen stark vorgeprägt. Die Integration des Unbewussten in den Lernprozess scheint daher unumgänglich, ebenso wie die Arbeit an sich selbst und an den Glaubenssätzen dem Lernstoff gegenüber. 18 Erwartung Das Belohnungssystem im Gehirn ist so ausgerichtet, dass es die stärksten Dopaminausschüttungen während der Erwartung und nicht bei der Erfüllung der erwünschten Zustände steuert. Ableitung für das Lernen: Seminarinhalten sollen nach Möglichkeit für die Teilnehmer Sinn machen, Sie mit Motivation erfüllen. Solche Reflexionsphasen zu Beginn, zahlen sich aus. Der Reiz liegt in der Herausforderung.

12 Aus diesen vielen Einzelbeobachtungen wird eher unbewusst bzw. implizit abgeleitet, welche Regeln im neuen Team gelten. Werden diese Verhaltensmuster öfters erlebt, bilden sich Glaubenssätze heraus, in ihrer bekannten erweiternden oder einschränkenden Funktion. Glaubenssätze sind nichts anderes als - meist unbewusst - verinnerlichte Regeln, die sogar zur subjektiven inneren wahren Weltsicht erhoben werden können. Diese Regeln sind sehr stabil und färben das gesamte Verhalten ein. Nicht umsonst sprechen auch die Systemiker davon, dass es in Beratungssituationen eher gilt die Verhaltensmuster (pattern) herauszufiltern und daraufhin zu intervenieren / sie zu unterbrechen. Die Vorteile dieses Verarbeitungsmusters im Gehirn liegen auf der Hand: Verhalten automatisiert sich auf Grund der Lebenserfahrungen, es entsteht Verhaltenssicherheit, nicht jede Situation muss neu analysiert und durchdacht werden. Allerdings mit dem Risiko, damit auch einmal falsch zu liegen. Das Gehirn ist nach Spitzer also eine Regelextraktionsmaschine. Es überprüft unbewusst alles Wahrgenommene daraufhin, ob daraus Regeln oder Prinzipien abgeleitet werden können. Hauptsächlich lernen wir solche Muster, die uns grundsätzlich handlungsfähiger machen. Fast alles, was wir gelernt haben, wissen wir nicht. Aber wir können es Das Gehirn ist im Prinzip auf das Lernen von allgemein Gültigem aus, Fakten sind einfach für die Orientierung im Leben weniger interessant. Dieses Prinzip wird auch beim Spracherwerb angewendet. Vollkommen unbewusst leiten bereits Kleinkinder aus dem Wirrwarr des Gehörten die ersten Sprachmuster heraus, sprechen sie nach, um in immer komplexere Sprachregeln vorzustoßen. Die deutsche Sprache wird von ca grammatikalischen Regeln bestimmt, die ein Kind unbewusst herausfiltert und anzuwenden lernt, ohne sie benennen zu können. Eine wahre Meisterleistung unseres Denkapparates. Diese Art von Wissen ist prozedurales / implizites Anwendungswissen (im Gegensatz zum deklarativen Faktenwissen). Dieses prozedurale Wissen kann kaum explizit gelernt werden, es benötigt Zeit und Wiederholungen zum Erwerb. Oder anders ausgedrückt: Grammatik kann man nicht über das Auswendiglernen der Regeln, sondern nur durch das Sprechen der Sprache selbst erlernen. Grammatische Fähigkeiten und das Wissen über Grammatik sind zwei verschiedene Welten. Welche Konsequenzen ergeben sich nun daraus für die Trainingspraxis? In meinem Kartenset Neurodidaktik habe ich dazu einige methodische Vorschläge beschrieben. Regelmäßige Regel-Reflexion Die Idee ist einfach. Statt konkrete Inhalte / Wissen vorzutragen erhält der Teilnehmer in einem Training nur einige praktische Beispiele zum betreffenden Thema, die das Konsequenzen aus der Gehirnforschung Regel- vor Faktenlernen Dipl.-Ing. Ralf Besser Schenkt man den Forschern, allen voran Herrn Manfred Spitzer glauben, dann ist unser Gehirn nicht für das reine Faktenlernen, sondern für das Prinzipien- oder Regellernen optimiert. Das möchte ich an einem alltäglichen Beispiel verdeutlichen. Kommt ein Mitarbeiter in ein neues Team, so wird er eine ausgeprägte Wahrnehmung dafür haben, auf welche verdeckten oder geheimen Spielregeln er sich einzustellen hat. Wer hat das letzte Wort? Auf wen wird mehr, auf wen weniger gehört? Wie wird entschieden? Erscheinen alle pünktlich zur Besprechung? Wie wird Kritik geäußert, wie mit Fehlern umgegangen? Herausarbeiten von - versteckten - Regeln hinter dem Stoff ermöglichen. Das können drei Falloder Fehlerbeschreibungen, aber auch drei typische Aufgaben sein, hinter denen bestimmte Grundregeln stehen. Warum drei Beispiele? Ein Beispiel ist nicht hinreichend, bei zweien kann es sich noch um einen Zufall handeln, erst ab der Zahl drei entsteht das Gefühl einer Regelmäßigkeit. Die Beispiele werden in kleinen Gruppen diskutiert. Die Aufgabenstellung lautet: Welche grundsätzlichen Prinzipien können Sie aus den drei Beispielen ableiten? Solche Regelreflexionen können regelmäßig in das Training eingebaut werden. So entsteht die Regel, dass es sich lohnt, nach Regeln Ausschau zu halten. Das virtuelle Interview Natürlich lassen sich bei einem neuen Stoffgebiet - sei es eine Software oder ein Gesetzestext - die impliziten Regeln auch explizit aufdecken. Zu Beginn oder an bestimmten Stellen der Inhaltsvermittlung führt der Trainer inszenierte Dialoge mit den Entwicklern einer/s Software/Gerätes oder Initiatoren eines Gesetzes durch. Dieser Dialog kann ungefähr so ablaufen: Einem Teilnehmer werden vorbereitete Interviewfragen ausgehändigt, die er an den Trainer stellt. Der Trainer schlüpft in die Rolle des Entwicklers und beantwortet die Fragen so, dass die Gestaltungsprinzipien aufgedeckt werden. Mögliche Fragen sind z. B.: Was ist Ihr roter Faden, den Sie in die Entwicklung der Software mit eingesponnen haben?, Wenn sich diese Software am Markt durchsetzt, was verändert sich dann in der Buchhaltung?, Welche alten Gewohnheiten sollte ich unbedingt zur Seite legen, damit ich die neue Software besser verstehe? Was war Ihnen bei der Entwicklung des neuen Gesetzes wichtig?, Was wollten Sie unbedingt verhindern?, Wer hat Sie auf die Idee gebracht?, Varianten: In dem Dialog werden nur Fragen dargestellt, die sich die Erfinder des zu vermittelnden Inhaltes wahrscheinlich selbst gestellt hätten. Die Antworten zu den Fragen werden am Ende der Inhaltsvermittlung von den Teilnehmern selbst erarbeitet. So bleiben die Spannung und die Aufforderung an das Gehirn erhalten, die Muster selber herauszufinden. Muster Lernen Zuviel Methoden-Abwechslung in einem Training kann kontraproduktiv sein. Warum? Genau dann, wenn hinter den Methoden bestimmte Denk- oder Verhaltensmuster stehen, die für die Teilnehmer wichtig sind zu lernen. Dann sollte dieser methodische Ansatz regelmäßig wiederholt werden. Mehr vom Gleichen als sinnvolles Gestaltungselement. Ein Beispiel dazu. Die von mir beschriebene Einwandbehandlung als eine zentrale Intervention für nachhaltiges Lernen, kann gar nicht häufig genug angewendet werden, um sich die Denkstruktur dahinter (unbewusst) einzuprägen und damit zu einem eigenen Automatismus zu erheben. (Sie ist auf meiner website herunterzuladen. Hier eine Kurzform: Einwand wiederholen / klar formulieren - Die gute Absicht hinter dem Einwand als Hypothese herausarbeiten - Angebote an den Einwandgeber formulieren: Mach es vielleicht so oder Seh es doch auch so - Der Einwandgeber wählt das für ihn passende Angebot aus). Die daraus abgeleiteten Regeln können vielleicht folgendermaßen aussehen: Immer wenn Ausreden, Gegenargumente oder Einwände kommen sollte man sich fragen: Was kann die gute Absicht der Ausrede, des Gegenargumentes sein? Welche Angebote oder vielleicht neue Sichtweisen kann ich auf Grund der guten Absicht dem anderen anbieten? Kurzform des Musters / der Regel: Würdigen, den anderen versuchen zu verstehen und Angebote kreieren. Unterbrecher Auch das Unterbrechen von nicht mehr sinnvollen alten Denkmustern oder Gewohnheiten hat etwas mit dem Regellernen zu tun. Manchmal ist das Ent-Lernen wichtiger als Neues zu erlernen. Wie kann das inszeniert werden? Nach dem man sich untereinander im Seminar kennengelernt hat und Vertrauen entstanden ist, lässt sich diese Intervention einführen. Das Prinzip des Muster-Lernens sollte im Seminar bereits angesprochen worden sein, so dass jeder Teilnehmer für sich reflektieren kann, welche Gewohnheiten in Bezug auf den Seminarinhalt sich bei ihm bereits eingeschlichen haben und die es vielleicht gilt zu verändern. Jeweils drei Teilnehmer tauschen sich über diese persönlichen Muster aus und vereinbaren ein Zeichen, durch das man sich gegenseitig aufmerksam macht, wenn es wieder auftaucht. Und es bedarf natürlich einer Idee, welche neue, nun gute Gewohnheit etabliert werden soll. Beispiel: Wenn etwas bei der Bedienung der Software nicht funktioniert, probiert ein Teilnehmer wild mehrere Möglichkeiten aus. Neues Muster: Durchatmen - Nachdenken - Online-Hilfe. Literaturempfehlung Kartensets Das Gehirn und Neurodidaktik zu bestellen unter: Ralf Besser, Jahrg. 1953, Prozessbegleiter, Gestalter und Betreiber eines Tagungshauses in Bremen, Gründer der ralf besser stiftung für lebenswerte. Veröffentlichungen: Transfer - Damit Seminare Früchte tragen, Betriebsversammlungen, die etwas bewegen, Interventionen der 3. Art (in Vorbereitung), Doppelkartenset: Neurodidaktik. besser wie gut UG (haftungsbeschränkt) Beratung-Training-Tagungshaus Ralf Besser Upper Borg 147, D Bremen Tel , Fax mail@besser-wie-gut.de Didaktik Trainer-Kontakt-Brief 7/09 - Nr. 67

13 Konsequenzen aus der Gehirnforschung Die Steuerung der Aufmerksamkeit Dipl.-Ing. Ralf Besser Das Gehirn wird jeden Augenblick mit einer schier unvorstellbaren Menge an Informationen überschüttet. Kein Wunder, dass es wählerisch sein muss, welche Wahrnehmungen es unterdrückt und welche es bis in das Bewusstsein gelangen lässt. Aus den circa 11 Millionen Bits, die pro Sekunde von unseren Sinnesorganen produziert werden, gelangen lediglich um die 50 in unsere bewusste Aufmerksamkeit. Die Steuerung dieses Auswahlprozesses ist eine zentrale Funktion des Gehirns, an der mehrere Gehirnregionen unterschiedlich beteiligt sind. Etwas Anatomie Der Hirnstamm stellt - entwicklungsgeschichtlich g e- sehen - die älteste Gehirnstruktur dar. Bereits hier wird die Aufmerksamkeit vor allem im Mittelhirn und im Thalamus gesteuert. Im Mittelhirn wird die reflexhafte Hinwendung der Augen und Kopfes bei überraschenden Reizen von A u- ßen gesteuert. Der T halam us - eine Formation am Ende des Hir n- stammes - hat bereits eine differen ziertere Filterfunktion. Durch diesen Bereich laufen alle Sinneswahrnehmungen - außer den olfaktorischen. Im Zusammenspiel mit dem Cortex wird an dieser Stelle aus der Perspektive der überl e- bens wichtigen Funktionen eine Vorbewertung der Sinnes - reize wahrgenommen. Er wird daher auch als Tor des Bewuss ts eins bezeichnet. Im Gyrus cinguli - ein größerer Bereich oberhalb der Verbindung zwischen den beiden Gehirnhälften - findet eine weitere Aufmerksamkeitssteuerung statt. Diese Region ist stark mit dem Stirnlappen vernetzt und steuert die Aufmerksamkeit bei mehreren parallel einströmenden Informationen. Er wird daher auch gerne als Chefsekretärin bezeichnet. Der Scheinwerfer der Aufmerksamkeit kann immer nur auf eine Sache gleichzeitig gerichtet werden. Ein weiterer entscheidender Bereich ist der Hippocampus, der tief im Inneren des Gehirns liegt. Er ist so etwas wie der Organisator der Erinnerung (hauptsächlich der episodischen Ereignisse) und steuert die Informationsverarbeitung über die Frage, welche Aspekte einen Neuigkeitsgehalt beinhalten. Daher wird ihm auch häufig der Begriff eines Neuigkeitsdetektors zugewiesen. Der Nucleus accumbens ist wesentlich an der Steuerung des Belohnungssystems über die Ausschüttung des Hormons Dopamin beteiligt. Aktiviert wird diese Funktion interessanter Weise durch die Erwartung und nicht über die Erfüllung einer angestrebten Belohnung. Motivation entsteht also eher durch den Prozess des Anstrebens. Glücksforscher berufen sich ebenfalls gerne auf diese Besonderheit unseres Belohnungssystems. Drei erste Konsequenzen Diese Zusammenhänge sind hier nur sehr grob beschri eben und in Wirklichkeit wesentlich komplexer ausgestaltet. Sie reichen aber aus, um ers te Kons e- quenzen für die Gestaltung von Lernprozess en abzuleiten. D er Steuerung der Aufmerksamkeit - Vigilanz ist dazu der Be griff aus der G ehirnforschung - sollte in Trainings ein hoher Stellenwert zukommen. Als zweite Ableitung sollte dem Lernen über Unterschiede mehr Raum geschenkt we r- den, als dem Vermitteln von abstrakt em Wissen. Und schließlich lass en sich mit de m Aufbau von Spannungen oder E rwartungs haltungen mehr positive Lernerfahrungen vermitteln, als zu früh An tworten zu geben oder Erkenntnis - prozesse zu glatt zu g estalten. Dazu einige Anregungen: Erwartungs-Evaluation Warum muss der E valuations bogen immer erst am E nde des Seminares aus gegeben werden? Wie anders ist der g esamte Evaluations - prozess im Training, wenn der Bogen b e- reits zu Beginn aus geteilt wird und die Teilnehmer gebeten werden, ihre Verm u- tungen hinei nzuschreiben, wie sie ihn am Ende des Seminars ausfüllen we r- den? Am besten in der Dis kussion mit einem anderen Seminarteilnehmer. N a- türlich ist es dann erforderlich, die Fragen im Evaluation s - bogen teilweise entsprechend anzupassen. Eine Aufregende Frage kann zum Beispiel sein, ob der Trainer die Teilnehmer gefordert hat oder die Einwände aus der Praxis bis hin zu einer Lösungsmöglichkeit bearbeitet hat. Das weckt Erwa r- tungen, richtet die Aufmerksamkeit aus und hält s icherlich - hoffentlich positive - Überraschungen beim wirklichen Aus - füllen der Evaluation am Ende bereit. Natürlich sollten die Fragen wieder zu zweit diskutiert werden, bevor jeder den Bogen für sich ausfüllt. Nicht nur der Hippocampus freut sich über diese etwas andere Art der Evaluation. Überraschungen Manchmal sind halbe - Gedanken-Pause - Sätze wirkungs - voller als s ogleich vollendete. Sie erzeugen mehr Aufmerk samkeit. Warum? Schon während ein Satz von uns erem Geist aufgenommen wird, überprüft er, ob das E nde des Satzes vorhersehbar ist. Tri fft die Vermutung zu, s o wird b ereits während des Satzes die Aufmerks a m- keit zurückgeregelt. Genauso sinnvoll sind ungewöhnl i- che Fragen: Wenn die Antwort zu dem Thema JA ist, wie muss dann eine Frage lauten? Wenn Ihr Lebenspartner die ganze Zeit zugehört hätte, welche Frage würde er jetzt stellen? Ich überlege mir gerade. Pause : Nein, ich sag es lieber nicht. Was meinen Sie, sollte ich jetzt nicht sagen? Wer müsste hier im Raum anwesend sein, damit wir eine heftige emotionale Diskussion über das Thema führen können? Das fordert und erhöht schlagartig die Aufmer ksamkeit. Interessant kann auch folgendes Vorgehen in Trainings sein: Statt ein Interview über Fragen zu steuern, gibt der Trainer den Input in kurzen Sequenzen kund und die Teilnehmer überlegen sich jeweils nach den Informationspäckchen passende interessante Interviewfragen. Die Referenz Wie lässt sich in Workshops mit Unterschieden arbeiten? Eine Möglichkeit ist die Einführung einer Art Referenz. Das kann die alte Software-Version, der bisherige Personalentwicklungsprozess oder eine andere Abteilung sein. Vorau s - setzung ist, dass die Referenz aus Sicht der Teilnehmer e i- nen Sinn macht und bekannt ist. Der Ablauf kann dann folgendermaßen gestaltet werden: Auf dem Boden sind mehrere Skalen ausgelegt, auf denen die Teilnehmer längs gehen können. Am vorderen Ende der Skalen wird die Referenz markiert. Das kann durch ein Flipchart mit einer entsprechenden Bezeichnung geschehen. Bei bestimmten Themen werden die Teilnehmer immer wieder aufgefordert sich so auf der Skala zu positionieren, wie sie den Unterschied der neuen Inhalte zur Referenz wahrnehmen. Die Teilnehmer haben dann die Möglichkeit sich in der Skala zu den unterschiedlichen Positionen Fragen zu stellen. Literaturempfehlung Kartensets Das Gehirn und Neurodidaktik zu bestellen unter: -wie-gut.de Ralf Besser, Jahrg. 1953, Prozessbegleiter, Gesta lter und Betreiber eines Tagungshauses in Bremen, Gründer der ralf besser stiftung für lebenswerte. Veröffentlichungen: Transfer - Damit Seminare Früchte tragen, Betriebsversammlungen, die etwas bewegen, Interventionen die etwas bewegen (in Vorbereitung), Doppelkartenset: Neurodidaktik. besser wie gut UG (haftungsbeschränkt) Beratung-Training-Tagungshaus Ralf Besser Upper Borg 147, D Bremen Tel , Fax mail@besser-wie-gut.de Anmeldung zur Telefonkonferenz bis erforderlich Telefonkonferenz zum Thema Neurodidaktik mit Ralf Besser Auf so einer Seite im TKB kann ein Thema i.d.r. nur angerissen, nicht aber umfassend abgehandelt werden. Zudem wird man selten alle denkbaren Fragen abarbeiten können, die sich den Lesern stellen könnten. Wir bieten Ihnen deshalb an mit dem Autor und anderen Interessenten zum Thema Neurodidaktik in einer Telefonkonferenz (TelKo) in den Austausch zu treten. Bei Interesse tragen Sie sich in die Doodle- Liste zur Terminfindung für die TelKo ein und wir schauen, dass wir einen geeigneten Termin für alle finden. Link zur Terminauswahl: Didaktik Trainer-Kontakt-Brief 1/10 - Nr. 69

14 Konsequenzen aus der Gehirnforschung Konsistenzregulation Dipl.-Ing. Ralf Besser Scheinbar haben wir ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Übereinstimmung und analog dazu eine ebenso ausgeprägte Wahrnehmung für Nicht- Übereinstimmungen. Klaus Grawe (Neuropsychotherapie 2004) umschreibt dieses menschliche Phänomen mit dem Begriff Konsistenzregulation. Konsistenz ist die Vereinbarkeit von gleichzeitig ablaufenden neuronalen/psychischen Prozessen. Das heißt, dass parallele Erregungsmuster im Gehirn miteinander in Übereinstimmung sind. Der Organismus strebt grundsätzlich Konsistenz an, Inkonsistenz wird vermieden. Die Regulation findet überwiegend unbewusst statt. Inkonsistenz wird über unbewusste Abwehrmechanismen ausgeregelt. Paradoxe, das heißt sich einander widersprechende Botschaften, stellen ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotential dar. Die Double Bind Theorie von Bateson bringt diesen Zusammenhang auf den Punkt: Zwei Aussagen auf meist unterschiedlichen Ebenen (verbal und nonverbal) passen nicht zusammen. Ein kongruentes Verhalten wird dadurch erschwert beziehungsweise unmöglich gemacht. Das Verhalten einer Mutter, die dem eigenen Kind sagt, wie wichtig es ihr ist und dabei den Blick nicht vom Fernseher abwendet ist ein solches Beispiel. Das Kind weiß nicht, was wirklich gemeint ist und steht vor der fast unlösbaren Aufgabe, daraus einen sinnvollen Schluss zu ziehen. Ein Ausweg wäre auf die Metaebene zu gehen und dieses Muster offen anzusprechen. Bei Kindern ist diese Fähigkeit allerdings noch kaum ausgeprägt. Bei wiederholter Erfahrung eines solchen inkongruenten Verhaltens der Eltern können sich psychische Verhaltensstörungen einstellen. Ein Experiment, das in dem Buch von Joachim Bauer (Warum ich fühle was du fühlst; 2006) beschrieben ist, belegt diesen Zusammenhang recht deutlich. Mehrere Versuchspersonen mussten ein recht einfaches Gerät reparieren. Anschließend wurden sie gebeten anderen wiederum zu erklären, wie diese Reparatur vorgenommen werden kann. Das Ergebnis war eindeutig. Wenn in der Schilderung die Gesten und Sprache nicht übereinstimmten, konnte die neuen Kandidaten auch das Problem nicht lösen. Kongruentes, ein für sich selbst stimmiges Verhalten wird erschwert, wenn die auslösenden Botschaften oder die eigenen Lebenserfahrungen dazu im Widerspruch stehen. Lässt sich dieser Widerspruch nicht im Außen verändern, besteht die Tendenz, sich die Welt selbst so hinzudenken, dass sie subjektiv wieder als kongruent wahrgenommen werden kann. So ist es zu erklären, das zum Beispiel Herr Madoff an sein betrügerisches Finanzsystem selbst geglaubt hat und die Risiken über Jahrzehnte hinweg ausgeblendet hat. Und diejenigen, die bei ihm das Geld angelegt haben, zum großen Teil wahrscheinlich ebenso. Der Gyrus Cinguli, ein Bereich oberhalb des Corpus Callosums (Verbindung zwischen den beiden Gehirnhälften), ist an dieser Verarbeitung wahrscheinlich stark beteiligt. Hier findet eine Überprüfung statt, ob ein Verhalten zu den bisher ausgeprägten Erfahrungen sich mit einem möglichen neuen Verhalten in Übereinstimmung befindet. Anders ausgedrückt: Das Fehlerrisiko von neuem Verhalten wird bewertet und steuert unbewusst unser Verhalten. Was haben diese Zusammenhänge in Trainingsund Beratungssituationen für eine Bedeutung? Es reicht nicht, Inhalte und Modelle zu vermitteln und didaktisch gut aufzubereiten. Es braucht unbedingt einen Prozess der inneren Überprüfung. Und diese Reflexion sollte sinnlich / emotional / konkret erlebbar gestaltet sein. Die notwendigen Fragestellungen sollten ungewöhnliche und neue Perspektiven eröffnend. Inkongruenz lässt sich nur bedingt rein rational bearbeiten. Einwandbehandlung Die Einwandbehandlung stellt für mich eine Kernintervention zur Bearbeitung der Kongruenz und zur Nachhaltigkeit dar. Auf meiner Homepage ist sie in einer ausführlichen Form herunterzuladen. Durch Behandlung möglicher Einwände gegenüber dem Lerngegenstand wird die Übereinstimmung zwischen dem Inhalt und der eigenen Erlebniswelt hergestellt. Durch die konsequente, konstruktive und lösungsorientierte Bearbeitung von Einwänden kommt der Teilnehmer nicht umhin, seine innere Einstellung intensiv zu überprüfen und abzugleichen. Wie läuft sie im Wesentlichen ab? Zu zweit tauschen sich die Teilnehmer zu bestimmten Zeiten über mögliche Einwände - bezogen auf den Lernstoff - aus. Einwände können hauptsächlich aus zwei Feldern heraus entstehen: Aus dem eigenen Arbeitsumfeld und aus den eigenen persönlichen Lebenserfahrungen. Die Einwände werden gesammelt und jeder Teilnehmer überprüft für sich, welcher Einwand für ihn zutrifft und eine besondere Bedeutung hat. Die Bearbeitung erfolgt anschließend in vier Schritten: Erneutes Aussprechen des Einwandes. Sammeln von möglichen guten Absichten, die hinter dem Einwand verborgen sein können. Lösungsangebote von den anderen Teilnehmern an den Einwandgeber (keine Diskussion, Einwegkommunikation). Auswahl aus den angebotenen Lösungsvarianten durch den Einwandgeber. Konsistenz-Check Diese Intervention ermöglicht die persönlichen Einwände eher intuitiv aufzudecken. Die Veränderungen, die durch die Anwendung des neuen Wissens realistischer Weise entstehen können, werden entweder vom Trainer als Angebot vorgegeben oder von den Teilnehmern erarbeitet. Sie werden als Schlagwörter oder auch als Sätze notiert. Jeweils ein Teilnehmer stellt sich in einer 4er Gruppe in die Mitte und die anderen Teilnehmer gehen um ihn herum, während sie ihm die möglichen Veränderungen wiederholt leise zusprechen. Der Teilnehmer schließt dabei - wenn möglich - die Augen und überprüft, wie sich die Angebote anfühlen. Wo kommen aus der Intuition Abwehrgefühle, wo scheinen sich die möglichen Veränderungen leicht integrieren zu lassen? Nach dem alle Teilnehmer in der 4er Gruppe einmal in der Mitte gewesen sind, diskutieren sie die Fragen, die noch unbedingt geklärt werden sollten. Oder die aufgedeckten Einwände werden mit der Einwandbehandlung bearbeitet. Pendel-Check Die Teilnehmer pendeln zwischen den beiden Zuständen: Mein berufliches Leben mit und ohne die Veränderungen aus dem Seminar hin und her. Auf dem Boden wird mit einem Seil oder mit Metaplankarten eine lange Linie gezogen. Den beiden Seiten wird folgende Bedeutung gegeben: Die linke Seite stellt den beruflichen Alltag mit und die rechte Seite ohne die Bereicherung durch die Seminarinhalte dar. Die Teilnehmer werden dann aufgefordert, langsam an dem Seil entlang zu schreiten und dabei immer wieder von einer zur anderen Seite zu wechseln. Bei jedem Wechsel wird nachgespürt, wie sich der Unterschied anfühlt. Dieser Gang längs des Seils wird vom Trainer mit Worten begleitet: und nun schreiten Sie wieder in das Feld der Seminarinhalte. Was ist der Unterschied, den Sie wahrnehmen? Und wechseln Sie wieder auf die andere Seite, was nehmen Sie nun war Dieser Wechsel findet mindestens 10 mal statt. Danach tauschen sich die Teilnehmer zu zweit aus. Die 100% Frage Die Idee hört sich einfach an und ist sie auch. Nur die Wirkung, die sich einstellt ist oft verblüffend: Die Teilnehmer beantworten sich die Frage, wie ihr Leben anders wäre, hätten sie die Seminarinhalte schon von Geburt an (oder zu Beginn ihres Berufes usw.) zu 100 % umgesetzt. Die Teilnehmer werden in mehrere Dreier-Gruppen aufgeteilt. Sie tauschen sich über folgende Frage aus: Angenommen, die Seminarinhalte, die wir hier bearbeitet haben, wären schon seit deiner Geburt für dich prägend und damit sinngebend gewesen. So, als wenn du die Inhalte in deinem bisherigen Leben schon zu 100 % umgesetzt hättest. Was wäre dann heute in deinem Leben anders? Literaturempfehlung Kartensets Das Gehirn und Neurodidaktik zu bestellen unter: Ralf Besser, Jahrg. 1953, Prozessbegleiter, Gestalter und Betreiber eines Tagungshauses in Bremen, Gründer der ralf besser stiftung für lebenswerte. Veröffentlichungen: Transfer - Damit Seminare Früchte tragen, Betriebsversammlungen, die etwas bewegen, Interventionen der 3. Art (in Vorbereitung), Doppelkartenset: Neurodidaktik. besser wie gut UG (haftungsbeschränkt) Beratung-Training-Tagungshaus Ralf Besser Upper Borg 147, D Bremen Tel , Fax mail@besser-wie-gut.de Didaktik Trainer-Kontakt-Brief 10/09 - Nr. 68

15 Experten-Interview Neurowissenschaften und Personalentwicklung «Jeder ist für jeden ein Vorbild» Was kann die Personalentwicklung von den Neurowissenschaften lernen? Hirnforschungsexperte Ralf Besser erläutert, welchen Denk- und Verarbeitungsmustern des Gehirns HR-Verantwortliche und Führungskräfte mehr Beachtung schenken sollten. Interview geführt von Wolf-Dietrich Zumach personalschweiz: Herr Besser, Hirnforschung und Personalentwicklung wo ist da der Zusammenhang? Ralf Besser: Wir haben bestimmte Verarbeitungsmuster im Gehirn, die wir oft gar nicht bewusst wahrnehmen, weil sie für uns normal sind. Manche dieser Verarbeitungsmuster besitzen ein grosses Potenzial, dem die Personalentwicklung mehr Aufmerksamkeit schenken sollte. Nicht um damit Menschen zu manipulieren, sondern um kongruenter mit der menschlichen Wirklichkeit umgehen zu können. Auch um mehr Selbstwirksamkeit zu ermöglichen, dass z.b. Mitarbeiter im Unternehmen von sich aus Verantwortung übernehmen und Engagement entwickeln. Wenn man sich diese Verarbeitungsmuster einmal genauer anschaut, dann kommt man bei einigen Aspekten zu einer anderen Art von Kreativität. Man verlässt seinen gewohnten Denkrahmen und kommt so zu ganz anderen Lösungen. Sie haben durch Ihre Studien zur Hirnforschung 20 entscheidende menschliche Denk- und Verarbeitungsmuster eruiert. Welchen davon sollte die Personalentwicklung mehr Aufmerksamkeit schenken? Ich muss vorausschicken, dass ich selbst kein Hirnforscher bin. Ich sehe mich eher als ein Übersetzer der Hirnforschung und möchte deren Erkenntnisse greifbarer machen. Einige Verarbeitungsmuster stehen für mich dabei im Vordergrund. Ich nenne hier als Erstes die Konsistenzregulation. Ein Verarbeitungsprinzip unseres Geistes ist, dass unser Gehirn grundsätzlich Stimmigkeit oder Übereinstimmung bezüglich unserer Erlebnisse und Wahrnehmungen «Unser Hirn ist nicht für das Faktenlernen optimiert, sondern für das unbewusste Lernen von Prinzipien oder Heuristiken.» anstrebt. Unser Gehirn versucht, Inkonsistenzen oder Spannungen zu vermeiden. Psychologen sprechen von der Vermeidung von kognitiver Dissonanz. Tendenziell versuchen wir Unangenehmes oder Unbequemes so zurechtzudenken, dass es für uns stimmig ist. Wir denken uns sozusagen die Welt schön. Was lässt sich aus diesem Verarbeitungsmuster für Personalentwickler ableiten? Um z. B. ein neues Personalentwicklungskonzept vorzustellen, ist die glatte, logische Präsentation eines PowerPoint-Vortrags nicht die optimale Vorgehensweise. Vielmehr benötigt eine solche Präsentation auch die bewusste Verstärkung der möglichen Inkonsistenzen. Einfacher ausgedrückt heisst das, die Einwände der Zuhörer aktiv einzufordern und sich mit diesen auseinanderzusetzen. Durch diesen Prozess der gewollten Behandlung von Einwänden entsteht Akzeptanz durch innere und äussere Konsistenz. Sonst besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter oder Führungskräfte dieses Konzept ohne innere Überzeugung einfach nur «abnicken» oder denken: «Das geht schon an mir vorbei.» Welche weiteren Verarbeitungsmuster sind für Personaler und Führungskräfte relevant? Ein zweites ganz entscheidendes Verarbeitungsmuster unseres Gehirns ist die Regelextraktion. Wir gehen zu häufig unreflektiert davon aus, dass es wichtig ist, Fakten zu vermitteln. Wir denken, dass wir alles nur logisch erklären müssten, damit sich diese oder jene Botschaft im Verhalten niederschlägt. Unser Gehirn ist aber vielmehr darauf optimiert, aus dem, was wir erleben, unbewusst Prinzipien abzuleiten, die für uns und unser Verhalten wichtig sind. Kurz gesagt: Unser Hirn ist nicht für das Faktenlernen optimiert, sondern für das unbewusste Lernen von Prinzipien oder «Bei Change-Projekten genügt es nicht, nur gut zu informieren. Man sollte sich auch die Frage stellen: Sind wir bezüglich der Form und der Symbolik mit unserer Kernbotschaft so glaubwürdig, dass diese auch emotional, unbewusst und intuitiv ankommt?» 6 personalschweiz Dezember 2012/Januar 2013

16 Experten-Interview Heuristiken. Ich habe beim Führungsinstrument MbO also beim «Führen mit Zielen» schon oft erlebt, dass bei Mitarbeitern ein Verhalten entsteht, das nur nach einer Optimierung der persönlichen Zielerreichung strebt, anstatt nach dem Wohl des gesamten Unternehmens. Ausgelöst wird ein solches Verhalten durch die indirekten Regeln dieses Führungsinstruments. Diese lauten etwas überspitzt ausgedrückt: «Kümmere dich um deine Ziele, das Grosse und Ganze ist nicht so wichtig für dich!» In einem Unternehmen, das massive Verluste hinnehmen musste, habe ich erlebt, dass die persönlichen Zielerreichungen von Führungskräften und Mitarbeitern bei 130 Prozent und darüber lagen. Da kann doch etwas nicht stimmen: Dem Unternehmen geht es schlecht und die persönlichen Zielerreichungen sind sehr gut und dies, obwohl auch allgemeine Unternehmensziele vereinbart waren. Bei allen Personalentwicklungsinstrumenten sollte also immer darüber reflektiert werden, welche Verhaltensmuster diese Instrumente indirekt hervorrufen können. Werden sie als kritisch eingestuft, sollte das Konzept umgestaltet werden. Verstehen Sie mich nicht falsch: Es ist sinnvoll zu informieren, aber man sollte auch hinterfragen: «Was ist wirklich angekommen?» Dafür gibt es eine einfache Methode. Ich nehme wieder das Beispiel einer PowerPoint-Präsentation. Normalerweise präsentiert diese derjenige, der sie auch erstellt hat. Dieses Prinzip lässt sich umdrehen: Man stellt die Präsentation nicht selber vor, sondern lässt sie von Mitarbeitern präsentieren und zwar am besten ohne Vorbereitungszeit. Was passiert dadurch? In den Folien der Präsentation, die aus Schlagworten, Spiegelstrichen und schematischen Zeichnungen bestehen, stecken notwendigerweise viele Leerstellen. Mitarbeiter, die diese Folien nun spontan präsentieren, müssen diese Leerstellen mit ihrer Sicht der Dinge, ihrer Wirklichkeit und ihren Vorannahmen füllen. Dadurch entdeckt man logische Brüche, Verständnisschwierigkeiten, Uminterpretationen, Einwände oder noch nicht zu Ende Gedachtes. Und es wird aufgedeckt, woran die Mitarbeiter eher nicht denken, was sie selbst ausblenden und als nicht so wichtig wahrnehmen. Als Personaler oder als Führungskraft kann ich so überprüfen, inwieweit meine Welt mit der Welt meiner Mitarbeiter überhaupt korreliert. Dass die Botschaft ankommt, ist gerade auch beim Change Management wichtig. Welche Einsichten bringen die Erkenntnisse der Neurowissenschaften bei Veränderungsprozessen? Ein sehr wichtiges Muster bei Change-Projekten ist die schon erwähnte Konsistenz- Welches sind Ihrer Erfahrung nach die häufigsten Fehler in der Personalentwicklung? Ich würde hier nicht von Fehlern sprechen, sondern eher von unreflektierten Gewohnheiten. Ich begegne in Unternehmen oft dem Glaubenssatz «Ich muss nur gut informieren, dann habe ich schon alles richtig gesteuert». Dies führt zu einer Überbewertung der Informationen; Vorträge und Folien werden überoptimiert, um die Botschaft besser rüberzubringen. Hinzu kommt, dass wir Menschen alle Informationen in unserem eigenen Bewertungskontext wahrnehmen. Das Gehirn kann gar nicht anders, als alle Informationen immer sofort emotional zu bewerten und mit der persönlichen Erfahrungswelt zu verknüpfen. Und nicht nur das. Unser Hirn arbeitet nach dem Motto «Ich ahne schon, was das bedeutet!». Man trifft ständig Vorannahmen, ohne sie zu überprüfen. Die Idee «Ich muss nur gut informieren» wird in Unternehmen also aus mehreren Gründen heraus viel zu stark fokussiert, denn jeder Mensch interpretiert die Informationen anders aufgrund seiner eigenen Erfahrungen und vor allem Vorannahmen. Ralf Besser sieht in den Neurowissenschaften ein grosses Potenzial für die Personalentwicklung. personalschweiz Dezember 2012/Januar

17 Experten-Interview regulation. Hier bedeutet dies die Stimmigkeit der Botschaft des Change-Projekts mit dem, wie das Unternehmen mit der Kernidee, der Botschaft des Change-Vorhabens umgeht. Dazu ein Beispiel: Ich wurde von einem Unternehmen zu einer Kick- Off-Veranstaltung eingeladen, bei der es im Kern um eine gänzlich neue, flexiblere Ausgestaltung der Produkte ging. Dies wurde durch den Claim «managing business flexibility» ausgedrückt. Bei einem Change-Prozess wie diesem ist es sehr wichtig, dass die grundsätzliche Idee der Flexibilität emotional bei den Mitarbeitern ankommt. Die Form dieser Kick-Off- Veranstaltung hat die Idee der Flexibilität aber überhaupt nicht abgebildet. Die ganze Inszenierung war wie eine Kinovorstellung abgelaufen: Es wurde viel informiert, die Führungskräfte sassen alle in Reih und Glied und haben zwölf Vorträge in Form von PowerPoint-Präsentationen gehört. Was hätte anders gestaltet werden können? Ganz einfach: Nach dem klassischen Start mit der Kinobestuhlung hätte es eine Aufforderung geben können, die Stühle so umzustellen, dass sie Flexibilität im Raum symbolisch abbilden. Zusätzlich hätten die Zuhörer nach jeder Präsentation dazu aufgefordert werden können, sich mit einer unbekannten Führungskraft über das Change-Projekt auszutauschen. Ich kann Ihnen fast garantieren, dass die Zuhörer dann mit einem ganz anderen Grad der Betroffenheit aus dieser Veranstaltung gekommen wären. Etwa nach dem Motto: «Ich glaube, die meinen das ernst» oder «Da werde ich mich wohl darum kümmern müssen». Bei Change-Projekten genügt es also nicht, nur gut zu informieren. Man sollte sich auch die Frage stellen: «Sind wir bezüglich der Form und der Symbolik mit unserer Kernbotschaft so glaubwürdig, dass diese auch emotional, unbewusst und intuitiv ankommt?» In der Praxis wird hier leider die Information überbetont, die Symbolik kaum beachtet. Damit werden viele Chancen vertan. Seit Längerem beschäftigen Sie sich mit dem Thema «Lernen» bzw. «Lerntransfer». Nach welchen Prinzipien würden Sie ein Training oder ein Seminar gestalten? Das beste Seminar ist das Seminar, das gar nicht stattfindet (lacht). Viel zu häufig wird sofort an die Durchführung von Seminaren gedacht. Seminare sind prinzipiell von der Praxis abgekoppelte Lernprozesse. Die Probleme der Umsetzung entstehen aber in der Praxis. Ich will Ihnen ein Beispiel geben. Vor kurzer Zeit bekam ich einen Auftrag, eine Teamentwicklung zu gestalten. Der Auftrag lautete, in dem Teamworkshop eine Vereinbarung zu erarbeiten, die von allen Mitarbeitern unterzeichnet wird. Die Gefahr ist sehr gross, dass es bei diesem Vorgehen um eine blosse Absichtserklärung ohne Wirkung geht. Bei einer Teamentwicklung denke ich daher nicht über Seminare nach, sondern darüber, wie ein Reflexionsprozess bzw. ein Reflexionsritual in der Praxis aussehen kann. Das lässt sich in der Teamentwicklung anstossen und kann sozusagen ein Leben lang, die Existenz des Teams betreffend, umgesetzt werden. Das ist eigentlich ein ganz einfacher Gedanke, der in der Praxis aber kaum umgesetzt wird. «Jeder ist für jeden ein Vorbild. Das führt auch dazu, dass Menschen, die zusammen arbeiten, sich tendenziell immer ein wenig ähnlicher werden. Unbewusst werden positive, aber auch negative Verhaltensweisen vom anderen kopiert.» «Das beste Seminar ist das Seminar, das gar nicht stattfindet. Seminare sind prinzipiell von der Praxis abgekoppelte Lernprozesse. Die Probleme der Umsetzung entstehen aber in der Praxis.» Wie lässt sich denn ein solches Reflexionsritual konkret etablieren? Mein Vorgehen ist folgendes: Nach der Bearbeitung der Themen im Team werden einige zentrale Fragen herausgearbeitet, die sich das Team nach vier oder acht Wochen stellen will. Diese Fragen müssen «gefährlich» sein und sollten eine grosse Bedeutung haben, wie z.b.: «Wo haben uns die Führungskräfte Rückendeckung gegeben und wann habe ich sie vermisst?» Diese Fragen werden dann aber nicht in einem Meeting diskutiert, denn da gibt es zu viele Hemmschwellen. Stattdessen wird jede Frage an ein Teammitglied verlost und dieses Teammitglied macht dann zu dieser Frage ein Einzelinterview mit jedem anderen Teammitglied. Dieses eine Teammitglied wird dann zu einem Experten dieser Frage, denn es hat viele intime und informelle Gespräche geführt und viele Informationen zwischen den Zeilen herausgehört. Wenn sich das Team trifft, um sich über die Ergebnisse auszutauschen, ist eine sehr hohe Aufmerksamkeit vorhanden. Die Leute sind hochgradig wertschätzend unterwegs, weil dieses Vorgehen selbstgesteuert und von Vertrauen geprägt ist. Dadurch entsteht ein sehr konstruktiver Austausch. Am Ende dieses Meetings wird eine Massnahme geplant und es werden wieder neue Fragen herausgearbeitet. Solch ein Prozess lässt sich letztendlich jedes halbe Jahr durchführen. Aus einer Teamentwicklung wird so ein dauerhafter Reflexionsprozess. Einen solchen Prozess könnten die Personalentwickler organisieren, moderieren und unterstützen, statt sich zu überlegen, welche Weiterbildungen den Mitarbeitern angeboten werden sollten. Ich habe mit ähnlichen Formaten experimentiert, indem die wichtigen Themen in dieser grundsätzlichen Art und Weise sofort in Eigenverantwortung bearbeitet werden, statt eine Schulung zu organisieren. Das 8 personalschweiz Dezember 2012/Januar 2013

18 Experten-Interview funktioniert. Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass die Führungskräfte oft die operativen Aufgaben in den Vordergrund rücken und dieses Reflexionsritual wieder vergessen geht. Wie gesagt, hier hätten die Personalentwickler ein effektives Tätigkeitsfeld. Dieses Prinzip habe ich so weit entwickelt, dass selbst eine Evaluation nicht mehr als Messinstrument, sondern als eine wirksame Intervention in die Praxis gestaltet werden kann. Dies wird auch der Inhalt meines nächsten Buchs sein. Welche Rolle spielt die Vorbildfunktion bei Lernprozessen? Interessant ist in dieser Hinsicht das Verarbeitungsmuster der Spiegelneuronen. Die Forschungsergebnisse zu diesem Phänomen lassen sich ungefähr so auf den Punkt bringen: Wenn zwei Menschen sich gegenseitig Aufmerksamkeit schenken, dann führt unser Hirn immer eine Art unbewusste Probehandlung durch, und zwar nach der Frage: «Was wäre, wenn ich mich auch wie mein Gegenüber verhalten würde?» Diese Art Empathie, dieses Einfühlen in den anderen ist für das Überleben der Menschen von grosser Bedeutung und kennzeichnet den Menschen als soziales Wesen. Der Neurowissenschaftler Gerald Hüther bezeichnet daher das Gehirn als ein «Beziehungsorgan». In der Praxis bedeutet dies, dass wir immer Vorbilder sind. Wir lernen immer voneinander, jeder ist für jeden ein Vorbild. Das führt auch dazu, dass Menschen, die zusammen arbeiten, sich tendenziell immer ein wenig ähnlicher werden. Unbewusst werden positive, aber auch negative Verhaltensweisen vom anderen kopiert. Das ist eine Quelle für Personalentwickler, die viel stärker genutzt werden sollte. Leider steht in Unternehmen heute die Erfüllung von Anforderungsprofilen im Vordergrund, anstatt dass dem Thema «Vorbild» eine wichtige Rolle in der Mitarbeiterentwicklung gegeben wird. Man könnte dieses Thema z.b. sehr einfach in die regelmässigen Mitarbeitergespräche integrieren, indem man die Frage stellt: Wo war der Vorgesetzte für den Mitarbeiter ein Vorbild und wo war der Mitarbeiter für den Vorgesetzten ein Vorbild? Und stellen Sie sich vor, aus diesem regelmässig durchgeführten Reflexionsritual würden die Mitarbeiter des Unternehmens eine Heuristik ableiten. Das würde bedeuten, dass die Aufmerksamkeit immer wieder auf die eigene und die Vorbildfunktion anderer gerichtet wird. Das Unternehmen verstärkt aus seiner Kultur heraus automatisch das, was zu einer sinnvollen Kultur führt. Ich kann es nur wiederholen: Meine Botschaft an die Personalentwickler ist, sich mehr um solche «Meine Botschaft an die Personalentwickler ist, sich mehr um solche selbststeuernden und vom Prinzip der Selbstwirksamkeit getragenen Prozesse zu kümmern, statt zu sehr auf die direkte appellhafte Steuerung zu setzen.» selbststeuernden und vom Prinzip der Selbstwirksamkeit getragenen Prozesse zu kümmern, statt zu sehr auf die direkte appellhafte Steuerung zu setzen. Sehen Sie sich mit solchen Anliegen manchmal in der Rolle des einsamen Predigers in der Wüste? Ich bin auf der Suche nach wirksamen selbstgesteuerten Prozessen in Unternehmen, von daher lasse ich das Wort Prediger gerne bei Ihnen. Aber ich weiss, was Sie meinen. Ich glaube, dass es darauf ankommt, ob Personalentwickler und die Menschen in Unternehmen allgemein neugierig auf die Erkenntnisse der Hirnforschung sind und sie als Anregungen verstehen, mit einer anderen Perspektive über das eigene Handeln nachzudenken. Es kommt nicht darauf an, wer Recht hat, sondern darauf, ob das Miteinander in Unternehmen menschlicher und damit fast automatisch wirkungsvoller gestaltet werden kann. Dipl.-Ing. Ralf Besser ist Berater, Trainer, Coach und systemischer Prozessbegleiter für namhafte Unternehmen und einer der renommiertesten Experten auf dem Gebiet der Neurodidaktik. Seine Vorträge und Workshops beschäftigen sich u.a. mit der Frage, welche Erkenntnisse die Hirnforschung für Personalentwicklung, Change Management und Lernen liefert. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Begleitung von Veränderungsprozessen, sei es von Personen, von Teams oder von ganzen Organisationen. Seine Kompetenzen zum Thema «Change» konnte er durch jahrelange Erfahrungen als Führungskraft, Personalentwickler und Trainer erwerben. Ralf Besser ist Gestalter und Betreiber eines eigenen Tagungshauses in Bremen, Gründer der «ralf besser stiftung für lebenswerte» und Präsident des «Forums Werteorientierung in der Weiterbildung e.v.». Zudem ist er Autor diverser Fachbücher. Weitere Informationen unter Zur Person Seminartipp Neue Ansätze aus der Hirnforschung für Personalentwicklung & Change Management An diesem Tagesseminar mit Ralf Besser lernen Sie neue Ansätze zur Gestaltung von Personalentwicklungs- und Change- Projekten kennen. Sie verstehen, unter welchen Rahmenbedingungen sich individuelles und organisationales Lernen am besten entfaltet und wie Sie nachhaltig wirkende Bildungsmassnahmen konkret in der Praxis umsetzen. Nächster Termin: 25. Juni 2013 (26. Juni Vertiefungstag) Hotel Belvoir, Rüschlikon (ZH) Weitere Informationen auf: personalschweiz Dezember 2012/Januar

19 Der Auszug aus dem Buch Einwandbehandlung Lang- und Kurzform Kurzbeschreibung Persönliche Einwände werden in einer rituellen Form bis hin zu einer auf die Person zugeschnittenen Lösung bearbeitet. Ziel Eine tiefere innere Auseinandersetzung mit den persönlichen Einwänden zum Thema und dem Praxisbezug ermöglichen. Einen»inneren Suchlauf«anstoßen, so lange, bis eine passende Lösung gefunden wird. Situation In denjenigen Augenblicken eines Seminars oder Workshops, in denen persönlich bedeutungsvolle Einwände auftreten oder vom Referenten vermutet werden. Gruppengröße Das gesamte Plenum oder in Kleingruppen. Dauer 30 bis 60 Minuten in der Langform. 5 Minuten in der Kurzform. Material Einwand- und Ideenposition im Raum, Flipchart. Metapher Das Wort»ABER«, Evolution (nur was sich bewährt überlebt langfristig). Ablauf Definition von Einwänden Einwände sind offen oder indirekt ausgesprochene Wünsche nach einer konstruktiven Auseinandersetzung, Anpassung oder Optimierung. Einwände sind daher für mich eine Art Kraftquelle in jedem Workshop oder Seminar. Sie bringen ein gutes Stück Wirklichkeit und Praxisbezug in die Lernprozesse. Je glatter ein Seminar oder Prozess läuft so die etwas provokante Hypothese, desto geringer ist die Nachhaltigkeit ausgeprägt. Gute Lernprozesse brauchen Reibung und Auseinandersetzung. Daher macht es in der letzten

20 Konsequenz auch keinen Sinn, Workshops didaktisch möglichst optimal durchzugestalten. Brüche sind notwendig, damit Lernen auf einer effektiven stattfinden kann. Selbst Ausreden, Ausflüchte oder Vorwände können als»ungeschickt«geäußerte Einwände umformuliert werden und sollten als solche konstruktiv bearbeitet werden. Einwände können grundsätzlich auf vier verschiedene Felder gerichtet sein: auf den Seminarablauf oder die Art und Weise des Trainers (zum Beispiel»Das geht mir hier zu schnell!«), auf das Thema selbst (zum Beispiel»Dazu habe ich eine ganz andere Meinung!«), auf die Praxisrelevanz (zum Beispiel»Das geht bei uns nicht!«) und auf die Passung zur eigenen Person (zum Beispiel»Das passt nicht zu mir!«). Bereits beim ersten Einwand sollte der Trainer sich stellen und ihn mit dem Teilnehmer oder der Gruppe direkt bearbeiten. Wenn ein zweiter Einwand folgt, passt als Methode eher eine Diskussion, vielleicht in Pro- und Kontra- Form. Die Einwandbehandlung sollte jedenfalls nicht dazu dienen, einen Teilnehmer inhaltlich zu überzeugen. Bei dem dritten und vierten Einwand ist die Einwandbehandlung sinnvoll und sogar notwendig. Denn es geht darum, zu dem angebotenen Thema eine persönlich stimmige Umsetzungsform zu finden. Aufdecken eines Einwandes Werden die Einwände offen ausgesprochen, so lassen sie sich natürlich direkt bearbeiten. Sind sie allerdings nur als eine Stimmung im Raum wahrzunehmen oder werden nur indirekt ausgedrückt, dann lassen sie sich höchstens erahnen, können als Hypothesen ausgesprochen und die Reaktion darauf beobachtet werden. Erhält man daraufhin ein Kopfnicken oder nachdenkliche Gesichter als Feedback, ist wahrscheinlich ein Treffer gelungen. Andererseits können die Hypothesen natürlich als Unterstellung oder Provokation aufgefasst werden und eine kritische Diskussion auslösen. Eine angemessene Provokation stellt eine durchaus fruchtbare Reibungsfläche dar. Schutzraum aufbauen Hat ein Teilnehmer einen Einwand geäußert und sich damit gerade zu Beginn eines Seminars schon einmal weit nach vorne gewagt gilt es, damit sensibel und konstruktiv umzugehen. Langfristiges Ziel der Einwandbehandlung ist es, eine produktive Kritikkultur im Training aufzubauen und die Schwelle, Einwände zu äußern, herabzusetzen. Es soll eine neue Erfahrung im Umgang mit Einwänden ermöglicht werden, die in die eigene berufliche Praxis und sogar in das private Umfeld übertragbar ist. Welches Reaktionsmuster entsteht typischerweise beim Aussprechen eines Einwandes oder einer Kritik? Teilnehmer erwarten wahrscheinlich eine inhaltliche Diskussion mit dem Ziel, überzeugt zu werden. So findet schnell eine argumentative Aufrüstung statt, um sich gegenseitig zu überzeugen. Das wiederum zieht die Aufmerksamkeit der ganzen Gruppe auf die Auseinandersetzung. Das

21 Interesse ist nicht mehr auf den Inhalt, sondern auf die Frage gerichtet, wer gewinnt. Dieses Erwartungsmuster sollte von vornherein unterbrochen und sofort eine Kultur initiiert werden, die einlädt, Einwände vorzubringen und diese als wertvoll erachten lässt. Wie kann das erreicht werden? Im Training wird also ein erster, wichtiger Einwand von einem Teilnehmer geäußert. Statt sofort zu argumentieren, fragt der Trainer in die Gruppe hinein, wer diesen Einwand teilt und diese Kritik ebenfalls sinnvoll findet. Damit wird der Druck sofort vom Einwandgeber genommen und der Einwand zum Thema der ganzen Gruppe umdefiniert. Als nächster Schritt ist es sinnvoll, einen Stellvertreter für die weitere Bearbeitung zu finden. So wird der wahre Einwandgeber geschützt und kann den Prozess beobachten, was in welcher Weise mit seinem Einwand geschieht. Würde sofort direkt mit dem Einwandgeber gearbeitet, könnte das als eine indirekte»bestrafung«oder»bloßstellung«erlebt werden. Immerhin hat sich diese Person getraut, etwas Kritisches zu äußern. Daher wird sie durch den Stellvertreter ersetzt und muss sich nicht noch persönlich positionieren. Es ist also geschickt, einen Stellvertreter zu suchen und zu fragen, ob man mit ihm an dem Einwand nach der nun folgenden Art und Weise weiterarbeiten kann. Dieser Umweg ist nach meiner Erfahrung nur einmal zu beschreiten. Ist die Einwandbehandlung nach dem beschriebenen Ablauf durchgeführt, ist bereits die alte Erwartungshaltung unterbrochen, und durch die positive und wertschätzende Erfahrung der Schutzraum generell aufgebaut. Lang- oder Kurzform ankündigen Die erste Runde der Einwandbehandlung ist recht aufwendig. Eventuell bearbeite ich noch einen zweiten Einwand mit dieser ausführlichen Interventionsform. Spätestens bei dem dritten Einwand, greift dann die am Ende beschriebene Kurzform der Einwandbehandlung. Dann beginnt die Zeit der Ernte und der konkreten Transferoptimierung. Das sollte angekündigt werden, um mehr Akzeptanz für die zu investierende Zeit zu erhalten. Natürlich lässt sich gleich mit der Kurzform arbeiten. Das hängt von der vorhandenen Haltung gegenüber Einwänden oder Kritik ab. Je kritischer die Erfahrungen, desto notwendiger ist die Langform, um ein neues konstruktives inneres Bild mit entsprechenden Verhaltensmustern bei den Teilnehmern zu ermöglichen. Beschreibung derlangform Positionen einführen Im Seminarraum werden eine»einwand-» und eine»ideenposition«auf dem Boden markiert. Es lassen sich natürlich ebenso alternative Namen dafür verwenden, wenn dadurch eine höhere Akzeptanz erzeugt werden kann: Zum Beispiel»Geht nicht«und»könnte doch gehen«. oder neutral gehalten»sichtweise A«und»Sichtweise B«. Jeweils zwei Teilnehmer, die den Einwand oder die Kritik teilen, stellen sich auf die markierte Position des Einwandes. Auf einer zweiten Position nehmen zwei Teilnehmer den Ort der Ideen ein.

22 Zuerst formuliert die Einwandposition den Einwand beziehungsweise die Kritik noch einmal. Diese Formulierung wird auf dem Flipchart möglichst wortwörtlich mitprotokolliert. Hypothesen über die positive Absicht Das Plenum wird dann aufgefordert Vermutungen auszusprechen, was die positive Absichten beziehungsweise der versteckte Nutzen des Einwandes sein könnte. Das unterbricht zum zweiten Mal die Erwartungen. Der Einwand selbst wird dadurch als etwas Förderliches definiert. Er wird gewürdigt und sogar verstärkt. Erfahrungsgemäß fällt es Teilnehmern in vielen Fällen schwer, die Strategie der positiven Absicht nachzuvollziehen. Allein das ist bereits ein ungewöhnliches Vorgehen. Es macht daher Sinn, dafür ein Beispiel zu bringen. Mein Standardbeispiel ist der Bankräuber, der eine Bank überfällt. Wie kann seine gute Absicht lauten? Schulden begleichen, ein bequeme Leben führen, über Geld Anerkennung erhalten, sich einen bestimmten Traum zu erfüllen, etwas Aufregendes erleben Die gute Absicht ist stets aus der Sicht der Person heraus zu vermuten. Für das Umfeld kann es und das ist bei einem Bankräuber garantiert der Fall vollkommen anders bewertet werden. Kriminalisten sprechen in diesem Zusammenhang von der Motivsuche, um den Verbrecher verstehen zu können und die Verdächtigen einzukreisen. Der entscheidende Satz im Zusammenhang mit der guten Absicht ist: Verstehen ist nicht gleich einverstanden sein. Um die positive Absicht zu erreichen, können gänzlich andere Aktivitäten sinnvoll sein. Beim Bankräuber zum Beispiel die Idee, eine Arbeit aufzunehmen, ein Los zu kaufen, sich eine reiche Partnerin zu suchen oder andere Alternativen. Hinter jedem Handeln gibt es also aus der Sicht der handelnden Person eine gute Absicht oder einen persönlichen Mehrwert, der hinter dem Handeln verborgen liegt offen oder verdeckt. Das kann von den anderen Beteiligten durchaus negativ empfunden werden. Aber: Ohne die positive Absicht herauszuschälen und diese zu verstehen, ist es schwierig, Veränderungen anzustoßen. Solche positiven Absichten werden vom Plenum nach der Erklärung für den eingebrachten Einwand vorgeschlagen. Es ist darauf zu achten, dass die Vorschläge mindestens auf zwei unterschiedlichen Ebenen der guten Absichten zielen. Zum Beispiel können sich alle Absichten nur auf den finanziellen Vorteil des Einwandes beziehen. Ein Einwand dazu könnte bei Vertriebskräften folgendermaßen lauten:»das Produkt xy vermarkte ich nicht!«. Dahinter kann zum Beispiel als gute Absicht die bessere Provision bei der Vermarktung eines anderes Produktes stehen. Eine andere Ebene der guten Absicht wäre eine Absicht aus der handelnden Person heraus. Zum Beispiel:»Ich identifiziere mich nicht mit dem Produkt.«Die gute Absicht wäre dann kongruent und authentisch sein.

23 Durch dieses Aufdecken von mehreren Ebenen der guten Absicht kommt die notwendige Reibung und Tiefe in die Einwandbehandlung hinein. Das heißt, dass man als Trainer selbst Hypothesen ausspricht, wenn die Teilnehmer nicht von sich aus verschiedene Ebenen der guten Absicht in ihren Vorschlägen ansprechen. Die Teilnehmer auf der Einwandposition hören nur zu und erhalten die Aufgabe, zu überprüfen, welche Angebote für sie eher stimmig sind. Anschließend wird der wahre Einwandgeber befragt, ob er seine mögliche gute Absicht in der genannten Sammlung wiederfindet. In vielen Fällen spricht dieser dann überraschend ausführlich über die Hintergründe seines Einwandes. Diese positive Absicht ist das Fundament für die anschließende Ideenfindungsphase. Die gute Absicht sollte unbedingt berücksichtigt werden. Auch die positiven Absichten werden auf dem Flipchart mitprotokolliert und die bestätigten zusätzlich besonders gekennzeichnet. Generieren von Ideen Dann kommt die Ideenposition zu Wort. Ideen sind Vorschläge etwas anderes auszuprobieren oder andere Sichtweisen bezogen auf den Einwand einzunehmen:»probiere doch jenes aus «oder»sehe es doch auch so «. Die beiden Teilnehmer können sich über ihre Ideen öffentlich austauschen und teilen sie anschließend der Einwandposition mit. Es soll dabei keine Diskussion zwischen den Positionen entstehen, sondern die Ideen lediglich an die Einwandposition»gesandt«werden. Die gesamte Einwandbehandlung ist eine Art rituelle Einwegkommunikation. Nur dann erfüllt sie ihre Funktion. Sowie über Ideen oder vorher über die positiven Absichten diskutiert wird, ist die Wirkung der Einwandbehandlung infrage gestellt. Diese Art der rituellen Kommunikation zwischen den beiden Polen ist ein weiterer Schlüssel, um das gewohnte Muster des sich gegenseitig zu überzeugen zu unterbrechen. Dieses Nichtdirektmiteinanderreden fördert das Zuhören. Die Teilnehmenden setzen sich so wirklich mit den Ideen auseinander und paradoxerweise wird die Kommunikation vertieft. Die Ideen werden wieder mitprotokolliert. Nach ungefähr fünf Ideen wird die Einwandposition gefragt, ob attraktive Ideenangebote dabei gewesen sind. Wenn weitere Ideen oder die Optimierung einer ausgewählten Idee gewünscht werden, können weitere Anregungen von der Ideenposition genannt werden. Dabei ist unbedingt zu berücksichtigen, dass die gute Absicht des Einwandgebers berücksichtigt wird. Das fördert von vornherein die Integration der Lösungsangebote und der Teilnehmer wird mit seinem Anliegen oder seinem Einwand ernst genommen. In dieser Phase geht es wie bei den Hypothesen zur guten Absicht darum, als Trainer darauf zu achten, dass die Ideen aus verschiedenen Ebenen kommen und vom Teilnehmer selbstgesteuert umgesetzt werden können. Haben Teilnehmer aus dem Plenum eine Idee oder ein Teilnehmer aus der Einwandposition, kann und soll sie natürlich ausgesprochen werden. Das geht jedoch nur von der Ideenposition aus. So kann die Situation entstehen,

24 dass ein Teilnehmer auf der Einwandposition eine Idee hat, zuerst zur Ideenposition eingeladen wird, um sie dort auszusprechen. Anschließend geht er auf die Einwandposition zurück, hört sich die eigene Idee innerlich noch einmal an und bewertet sie dann für sich. Noch einmal: Diese konsequente Art der rituellen Kommunikation ist von großer Bedeutung für die Wirksamkeit dieser Intervention. Der eigentliche Fokus während der Ideenphase liegt beim wahren Einwandgeber. Er kommt innerlich gar nicht drumherum, sich mit den Ideen auseinanderzusetzen und bewusst oder unbewusst zu überprüfen, was für ihn passt. Er muss sich seiner selbst und seines Kontextes bewusst sein. Dieser innere Bearbeitungsprozess ist die eigentliche Wirkungsebene der Einwandbehandlung. Deshalb macht es Sinn, den Einwandgeber während dieser Phase öfter in den Blick zu nehmen und seine Physiologie wahrzunehmen. Befindet er sich in einem inneren Nachdenkprozess oder ist er nach außen gerichtet? Der optimale»zustand«ist eine Art Nachdenktrance des Teilnehmers. Aus der Erfahrung heraus kann ich berichten, dass sie sich fast immer einstellt. Es kann sein, dass der gesamte Prozess der Einwandbehandlung vom betroffenen Teilnehmer abgelehnt oder kritisch gesehen wird. Das geschieht manchmal. Dann macht es keinen Sinn, sich lange damit auseinanderzusetzen. Häufig hilft die Bitte, es doch einfach zuzulassen. Bei den weiteren Einwandbehandlungen wird sich die innere Haltung zur Einwandbehandlung durch die wiederkehrenden positiven Ergebnisse wahrscheinlich verändern. Eingrenzen einer Idee Ist eine Idee in den engeren Fokus gelangt und wird von der Einwandposition die Brauchbarkeit bestätigt, wird der wahre Einwandgeber befragt, welche Idee für ihn die passendste ist. Und es wird überprüft, ob die positive Absicht in der von ihm favorisierten Idee angemessen berücksichtigt ist. Weitere Begründungen sind nicht erforderlich, sondern eher kontraproduktiv. Eine Strategie der Einwandbehandlung ist die Wahlfreiheit und die würde symbolisch wieder aufgehoben, wenn zu viel nachgefragt und begründet wird. Wenn es keine Lösung gibt Manchmal ist es so, dass kein befriedigendes Ergebnis zu finden ist; trotz aller Suche und kreativer Ideen. Dann kann es sein, dass es vielleicht keine Möglichkeit zur Veränderung der Situation gibt. Es kann sich um harte Rahmenbedingungen handeln, die der Teilnehmer mit seinen Möglichkeiten nicht verändern kann. Die einzige Möglichkeit, die ihm dann noch bleibt, ist seine innere Haltung zu diesen nicht veränderbaren Rahmenbedingungen zu überdenken und eventuell neu zu definieren. Das trifft auch dann zu, wenn es sich um innere Haltungen handelt, die der Teilnehmer in sich als stabil wahrnimmt oder noch nicht verändern will. Das kann zum Beispiel bei folgender Situation entstehen: Ein Teilnehmer auf einer Train the Trainer Maßnahme hat zu einer Intervention folgenden Einwand:»Das ist mir zu konfrontativ!«bei der Suche nach der guten Absicht kommt heraus, das es darum geht, sicher zu sein, dass die Beziehung auf keinen Fall unter der Konfrontation leiden darf. Alle Lösungsangebote, auch kleinschrittige, die ihm angeboten werden, reichen für ihn nicht aus, als Trainer auch konfrontativ zu arbeiten.

25 Dann kann es nur noch darum gehen, sich persönlich klar zu sein, dass konfrontative Methoden ein gewisses Risiko in sich tragen, die gute Beziehung zu verlieren. Dieses Restrisiko lässt sich nicht auflösen. Konfrontativ arbeiten, heißt dieses Risiko einzugehen. Das muss der Trainer abwägen und sich entscheiden, dieses Risiko auszuhalten, oder diese Art der Arbeit nicht in sein Repertoire aufzunehmen und damit neue Möglichkeiten der Wirkung nicht zu erkunden. Letztendlich geht es darum, die eigene Haltung neu zu definieren. Das Ergebnis der Einwandbehandlung ist in diesem Fall die Erkenntnis, dass sich der Trainer für eine Auseinandersetzung mit sich selbst entscheiden kann, um mit seinem Einwand weiterzukommen. Anmerkungen zur Einfachheit Manchmal werfe ich mir selbst vor, dass diese Intervention eigentlich viel zu einfach ist und noch nicht einmal eine vernünftige Ursachenanalyse beinhaltet. Ich habe damit experimentiert und bin zu dem Prinzip»So einfach wie möglich«gekommen. In 90 Prozent der Fälle entsteht gerade durch die einfache, aber rituelle Bearbeitung eine erstaunliche Tiefe und Genauigkeit der Auseinandersetzung. Der starke lösungsfokussierte Ansatz produziert sehr schnell eine positive Atmosphäre im Raum, die mir besonders wichtig ist. In bestimmten Fällen spricht natürlich nichts gegen eine Phase der Ursachenanalyse. Bei der Einwandbehandlung wird sie indirekt stets mitvollzogen und bei der Auswahl der geeigneten Idee angemessen mitberücksichtig. Eine Ursachenanalyse zielt in die Vergangenheit, sucht eher nach Gründen, warum etwas nicht ging. Oft wird auch nach Schuldigen oder der eigenen Schuld gesucht. Das ist eine Denkatmosphäre, die kreative Lösungen eher verhindert oder erschwert. So weit ich mich erinnere, trat bisher die Notwendigkeit während der Einwandbehandlung auch eine Phase der Ursachenerkundung einzubauen, noch nicht auf. Beschreibung der Kurzform Ist diese Art der Einwandbehandlung förderlich gelaufen, kann im weiteren Verlauf des Seminars oder des Workshops auf die Kurzform zurückgegriffen werden. Das Bild und das Erleben, wie die rituelle Kommunikation abläuft, sind in jedem Teilnehmer verankert. Darauf kann aufgesetzt werden. Positionen im Raum werden dann nicht mehr eingenommen und Regeln nicht mehr groß erklärt. Wird ein Einwand geäußert, kann jetzt sofort gefragt werden, ob der Einwandgeber bereit ist, direkt mit ihm zu arbeiten. Er weiß jetzt, wie der Ablauf aussieht und kann sich dadurch leichter darauf einlassen.»methodisches Vertrauen«ist aufgebaut. Das Plenum wird sodann aufgefordert, Vermutungen über die positive Absicht des Einwandes zu äußern. Es wird kurz nachgefragt, ob für den Einwandgeber etwas dabei war. Dann kommt ebenso aus dem gesamten Plenum heraus die Ideenphase. Keine Diskussion, nur kurzes Ideenäußern ist erlaubt. Der Einwandgeber hat Muße, die Ideen kognitiv und emotional auf sich wirken zu lassen und innerlich zu reflektieren. Das wird eventuell in zwei oder drei Schleifen durchgeführt. Fast immer ist ein Ansatz dabei, der für den Teilnehmer brauchbar ist. Innerhalb von fünf Minuten ist der Einwand meist sehr wirkungsvoll bis hin zu einer

26 passenden Lösung bearbeit. Die Reibung der Seminarthemen an der Praxis der Teilnehmer wird auf diese Weise mit einer guten Empfindung im Raum verbunden. Das innerliche Abchecken auf den eigenen Kontext hin, wird mehr und mehr zur förderlichen Gewohnheit im Training und zu einem Denkmuster aller Teilnehmer. Varianten Die Kurzform der Einwandbehandlung kann zu Beginn des Seminars vorgestellt und als Regel vereinbart werden. Das empfiehlt sich, wenn zu vermuten ist, dass die Seminarteilnehmer bereits eine hohe Bereitschaft haben, sich mit Einwänden konstruktiv auseinanderzusetzen. Generelle Einwände können während einer bestimmten Phase des Workshops gesammelt und anschließend mit der Einwandbehandlung in Kleingruppen bearbeitet werden. Es lassen sich ebenso Einwände von Personen aus dem Arbeitsumfeld des Teilnehmers bearbeiten, die im Seminar nicht anwesend sind. In diesem Fall beschreibt der Teilnehmer die vermutete Haltung und Rahmenbedingungen dieser Personen oder Personengruppe, sodass einige Teilnehmer aus dem Training die Rollen übernehmen können. Der Ablauf der Einwandbehandlung ist der gleiche wie bereits beschrieben. Schwierigkeiten Die Einwandbehandlung zeigt nur dann Wirkung, wenn die betroffenen Teilnehmer die Angebote seien es die Hypothesen zur positiven Absicht oder die anschließenden Ideenangebote innerlich durcharbeiten beziehungsweise in eine innere emotionale Auseinandersetzung gehen. Werden Lösungsvorschläge zum Beispiel lediglich in der Form des»brainstormings«für den Teilnehmer erarbeitet und ihm dann die Karten übergeben, findet kein Überprüfen der inneren Passgenauigkeit statt. Die Ideen bleiben außerhalb des Teilnehmers. Dann wirkt die Einwandbehandlung sogar kontraproduktiv und nur formal. Sie erhält keine emotionale Bedeutung. Deswegen ist die rituelle Kommunikation so wichtig. Sobald über die Angebote diskutiert wird und damit der Auswahlprozess nicht mehr im Vordergrund steht, verliert die Intervention ihre Wirkung. Entscheidend ist ebenfalls, wie im Ablauf bereits beschrieben, auf die angesprochenen Ebenen bei den Angeboten zu achten. Oft handelt es sich um einen unbewussten Schutz der Teilnehmer, bestimmte Ebenen (zum Beispiel nur Sach- und keine Beziehungsebene) anzusprechen und andere auszublenden. Bemerkungen Wenn die Ideen»gesandt«werden, sollten die körperliche Reaktionen (Physiologie) der Teilnehmer in der Einwandposition beobachtet werden. Diese nonverbalen Signale lassen erkennen, ob die angebotenen Ideen neue Lösungsräume eröffnen oder keinen Beitrag dazu leisten. Praktische Erfahrungen Die Einwandbehandlung ist meiner Ansicht nach eine der wichtigsten Interventionen im Prozess eines Trainings oder Workshops. Für mich ist sie nicht nur zu einer guten Gewohnheit, sondern zu einem generellen Denkmuster geworden.

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31 Das eigene Kommunikationsverhalten im Umgang mit Kindern beobachten. Andrea Rosenberger ist Sozialpädagogin in einer Bremer Kita. Dieses Kartenset ist aus ihrer Praxis entstanden und hat sich daher ebenso in der Praxis bewährt. Inhalt: 46 Beobachtungskarten 47 Karten - 12,00 Euro Geht das? Während der Vorlesung im Studium erhalten die Studierenden und die Dozenten ein Set mit 54 Fragekarten, generalisiert für die Vermittlung von Inhalten. Diese Fragen werden während der Vorlesung zufällig gezogen und beantwortet. Eine neue Qualität der Reflexion entsteht. Inhalte: Je aktivbox 54 Fragekarten aus der Perspektive der Studierenden und des Dozenten Je 54 Karten - je Euro Eine Weltreise verändert zumal, wenn sie in jungen Jahren allein angetreten wird und voller Überraschungen steckt. Frau Schlöder lernte ich vor Ihrer Weltreise kennen und war erstaunt, welche Veränderungen sich in diesem einen Jahr bei ihr vollzogen hatten. Das ist in diesem kartenheft nach einem bestimmten Schema aufgearbeitet. Inhalt: 11 Nachhaltige Veränderungen ISBN Karten 12,00 Euro Das Spiel mit Fragen ist mir zu einer zweiten Haut geworden. Es macht einfach Freude sich wirklich für das Gegenüber zu interessieren und in die Tiefe zu gehen. So beginnt das Vorwort. 33, persönliche und hoffentlich erhellende Geschichten rund um Fragen und Antworten finden Sie in diesem kartenheft. Zum Schmunzeln und Weiterdenken. Inhalt: 33 erhellende Geschichten ISBN Karten 15,00 Euro Es lohnt sich ausgehend von den Verarbeitungsmustern des Gehirns Ideen für Führungskräfte zu entwickeln. In dem kartenheft PE und Neuro ist das bereits geschehen. Hier gibt es nun eine weitere Übersetzung als kreative Anreicherung für den Führungsalltag. Inhalt: 17 Denkmuster und deren Übertragung in die Führungspraxis ISBN Karten 15,00 Euro

32 Übergänge gestalten, Sinn vermitteln. Rituale sind eine Art symbolische Probehandlung in einer neuen Lebenssituation. Nur, wie lassen sich wirklich kraftvolle und nach-haltige Rituale entwickeln? Inhalt: Die Ebenen eines Rituals - 9 Schritte zur professionellen Ritualentwicklung. 30 Karten - 12,00 Euro Nach welchen Mustern / Gesetzmäßigkeiten funktionieren eigentlich Netzwerke? Warum lassen sie sich nicht planen, sondern nur ermöglichen? Welche Rahmenbedingungen benötigt ein Netzwerk? Und wie lässt es sich steuern, obwohl es eigentlich nicht steuerbar ist? Inhalt: Netzwerktheorie, praktische Erfahrungen aus dem VIRKON Projekt, Geschäftsmodell für Netzwerke. 40 Karten - 15,00 Euro Change-Prozesse mit einem Paradigmenwechsel bewegen sich grundsätzlich über eine Phase der Instabilität. Lineare Steuerungsmodelle greifen nicht mehr. Strategien im Umgang mit komplexen Situationen werden erforderlich. Inhalt: Phasen eines Veränderungsprozesses, Steuerungsgrößen, Change-Modelle. 48 Karten - 15,00 Euro Verstehen ist nicht gleich Einverstanden sein. Die positive Absicht hinter jedem Verhalten. Radikales Denken ermöglicht angemessenes Verhalten. Trennen von Wahrnehmen und Interpretieren. Die NLP-Grund-annahmen für einen gelungenen Kontakt. Inhalt: 13 Beziehungsmodelle, NLP-Grundannahmen 30 Karten - 12,00 Euro Das Wesentliche zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf den Punkt gebracht. Inhalt: Von den Prinzipien bis zur Praxis 15 Karten - 6,00 Euro

33 Der rote Faden durch alle Ebenen eines Geschäftsmodells: Leitbild - Geschäftsauftrag - Sinn - Rahmen - Vision - Strategie - Struktur - Prozesse - Regeln - Ziele - Zielstrategien - Maßnahmen - Ergebnisse. Klarheit pur. Inhalt: Die Stufen des Geschäftsmodells mit einem durchgehenden Beispiel. 17 Karten - 6,00 Euro Wie wachsen neue Ideen in ein Unternehmen hinein, so dass sie sich während der Integration so verändern, dass sie zur Kultur und den Menschen passen und dadurch mit hoher Akzeptanz auch umgesetzt werden. Ohne die Idee, um die es geht zu verlassen. Ein innovatives Konzept mit Folgen. Inhalt: Idee und Ablauf des Kaskadenkonzeptes. 17 Karten - 6,00 Euro Kollegiale Beratung ist als ein wirkungs-volles Instrument bekannt. Nur: wie kann dieser Ansatz so erweitert werden, dass es auch das Umfeld, die verantwortlichen Führungskräfte oder andere Bereiche mit einbezieht? Die meisten Hindernisgründe für eine Umsetzung sind dort zu finden. Inhalt: Phasen einer vernetzten kollegialen Beratung. 17 Karten - 6,00 Euro Fragen die anstoßen, das Nachdenken und Reflektieren anregen. Zur Moderation in Besprechungen / Workshops oder als Leitfaden für Interviews oder zur Gestaltung von Interviews in Großveranstaltungen. Inhalt: 54 Fragenarten, die innerlich bewegen und 10 Karten zum grundsätzlichen Einsatz von Fragen. 71 Karten - 22,00 Euro Evaluation einmal quer gedacht. 10 Thesen, damit die Evaluation nicht nur misst sondern bewirkt. Dazu Anregungen für Evaluationsfragen bezogen auf 19 Denkmuster des Gehirns. Inhalt: 10 Thesen zur Evaluation 19 Anregungen aus den Neurowissenschaften. 28 Karten 12,00 Euro

34 Anregende Ideen zur Moderation von Besprechungen. Von der Präsentation, Diskussion, bis hin zur Entscheidungsfindung. Zugeschnitten für Betriebsräte. Inhalt: Phasen einer Besprechung, hilfreiche Methoden für jede Phase. Erprobt und praxisbezogen. 35 Karten - 15,00 Euro 17 innovative Vorgehensweisen für die Personalentwicklung. Abgeleitet aus den 17 besonderen Verarbeitungsmustern des Gehirns. Die bisherigen Strategien der Personalentwicklung einmal in Frage stellen. Pragmatisch Querdenken. Inhalt: 17 Denkmuster und 17 innovative Ideen 35 Karten 15,00 Euro Wie wendet man die kartenhefte an? Das ist eine Frage, die ich sehr häufig höre. Hier nun ein kartenheft, mit 16 konkreten Methoden. Allerdings benötigt man dazu die karten im Einzelformat, DIN A6 oder DIN A3. Die können als Sonderformat bestellt werden. Inhalt: 11 Ideen für kartensets und 5 für die posterkarten ISBN Karten 8,00 Euro Wie verändert sich das Gehirn im Alter? Welche Konsequenzen hat das für das Lernen? Gehen die Tendenzen grundsätzlich alle in eine Richtung oder existieren auch positive Tendenzen? Zusammen mit dem Hirnforscher Ben Godde habe ich in diesem kartenheft die wesentlichen, teilweise noch unver-öffentlichten Erkenntnisse, zusammengetragen. Inhalt: Die Kern-Erkenntnisse, 16 einzelne Aspekte ISBN Karten 12,00 Euro Um wirklich Wirkung zu erzielen: Wie lässt sich herausfinden, welche Fragen sinnvoll sind? Wie kann man das Stellen von Fragen inszenieren, damit sie nicht nur kognitiv aufgenommen werden? Wie lassen sich Antworten inszenieren? Als Ergänzung zum kartenheft Fragen. Inhalt: Jeweils 15 Ideen zur Inszenierung von Fragen und Antworten. 31 Karten 12,00 Euro

35 Projektmanagement ist in der Literatur ausführlich aufgearbeitet. Warum dann ein kartenheft zu dem Thema? Ganz einfach, weil in dieser Veröffentlichung die wichtigsten Phasen und Konzepte auf den Punkt aufgearbeitet sind. Inhalt: Definition, sachliches und emotionales Aufsetzen von Projekten, Steuerung, Abschluss. ISBN Karten 12,00 Euro Mit Werten umzugehen, Werte in einem Unternehmen einzuführen ist ein sensibles Thema. Schnell kann dieses wichtige Thema verbrannt werden. Jeder ist aus seiner Lebenserfahrung heraus Wertekompetent. Inhalt: 20 praktische Hypothesen im Umgang mit Werten und eine Definition aus der Praxis heraus. ISBN Karten 12,00 Euro Werte aufzudecken benötigt emotionale und intuitive Reflexionsmethoden. Werte nur auf der kognitiven Ebene direkt zu erfragen, reicht aus der Erfahrung heraus nicht aus. Umwege erhöhen die Qualität der Antworten. Inhalt: 13 Methoden zur Wertereflexion, vom WerteGespräch bis zum WerteGrundriss ISBN Karten 8,00 Euro Das Handlungsmodell für Betriebsräte: Vom Leitbild - dem gesetzlichen Auftrag - Sinn - Rahmen - Vision - Strategie - Struktur - Prozesse - Regeln - Ziele - Zielstrategien - Maßnahmen - Ergebnisse. Klarheit pur. Inhalt: Die Stufen eines Handlungsmodells mit einem durchgehenden Beispiel. ISBN Karten - 6,00 Euro Eine Weltreise verändert zumal, wenn sie in jungen Jahren allein angetreten wird und voller Überraschungen steckt. Frau Schlöder lernte ich vor Ihrer Weltreise kennen und war erstaunt, welche Veränderungen sich in diesem einen Jahr bei ihr vollzogen hatten. Das ist in diesem kartenheft nach einem bestimmten Schema aufgearbeitet. Inhalt: 11 Nachhaltige Veränderungen ISBN Karten 12,00 Euro

36 Die kartenbox Gehirn fasst die neuesten Erkenntnisse aus der Hirnforschung bündig zusammen. Auf den Karten ist jeweils eine Verarbeitungsstrategie aus der Perspektive der Didaktik knapp und doch schlüssig erklärt. Inhalt: 17 Denkmuster Gehirnentwicklung Anatomie Sinne Wahrnehmen und Erinnern Hypothesen Ornstein Intuition Quellenverzeichnis 80 Karten in Metallbox 30,00 Euro Anregend und praxisbezogen finden Sie in der zweiten Box zu jeder der 17 prinzipiellen Gehirnfunktionen didaktische Interventionen. Inhalt: 50 methodische Ableitungen zu den Denkmustern Lernen mit dem Unbewussten Umgang mit dem Unbewussten Arbeit an Glaubenssätzen Neurologische Ebenen. 91 Karten in Metallbox 30,00 Euro Passend zum kartenheft Fragen Wirkung in der Moderation entfalten gibt es eine aktivbox mit allen 54 Fragen im Spielkartenformat. Zum Experimentieren und situativem Einsatz. Preis 12 Euro Drei Spiele zu den Verarbeitungsmustern des Gehirns, der Anatomie und den Erinnerungsfehlern nach Daniel Schacter mit Lösungsheft Preis 15 Euro

37 In dieser aktivbox sind drei Reflexionsspiele enthalten. Was zeichnet Grenzen aus? Im Austausch über polare Hypothesen eine eigene Definition finden. Das ist die Idee dieses Spiels. Persönliches Wachstum. Neues wagen. Das kann auch bedeuten, eine bisherige Grenze zu überschreiten. Ein Spiel, das das unterstützt. Das Spiel Umgehen mit gesetzten Grenzen, über einen Austausch mit den Grenzen / Regeln / Rahmen-bedingungen besser um-gehen zu können. Preis 45,00 Das kartenheft Umgehen mit Werten als Einzelkarten und vier Reflexionsspiele integriert. Es geht um 21 Hypothesen, die den Umgang mit Werten auf einer praktischen Ebene klärt. Die 21 Wertehypothesen sind in 4 verschiedenen Farben auf kleinen runden Kärtchen abgebildet. Zusammen mit dem Bewertungskreuz lässt sich dadurch in einer kleinen Gruppe reflektieren, wie weit man die Hypothesen für sich selbst und bezogen auf das eigene Umfeld bewertet. So entstehen ein transparentes Bild und vor allem eine Diskussion über die verschiedenen Sichtweisen und Erfahrungen zum Thema Werte. Drei weitere Spiele fördern die interaktive Auseinandersetzung mit dem Thema Werte. Preis 45 In dieser aktivbox sind das kartenheft Wertereflexion als Einzelkarten und die notwendigen Materialien für die Durchführung von insgesamt 14 verschiedenen Wertereflexionen integriert. Die Positionsskala mit 4 Figuren, die für die SkalenDiskussion erforderlich sind. Ein Stapel mit 125 Wertekarten, die bei mehreren Methoden erforderlich sind. Ein Kartenspiel mit 32 Selbstreflexionskarten. Die Lebenslinie als Zeitskala gestern-heute-morgen zusammen mit einer Spielfigur und einem Würfel. Preis 45

38 Prozesse geraten ins Stocken, nichts geht mehr vorwärts planmäßiges Vorgehen hilft nicht, neue Wege sind gefragt. Genau dies ist der Augenblick, um auf eher ungewöhnliche Weise einzugreifen: mit Interventionen, die besonders in kritischen Situationen weiterhelfen. Ralf Besser hat diese Interventionen in seiner langjährigen Praxis entwickelt und für dieses Buch zusammengestellt. Er beschreibt Ablauf und Einsatzmöglichkeiten, bringt Beispiele und weist auf Schwierigkeiten hin. EUR 44,95 Beltz Weiterbildung. ISBN Auflage Seiten. Dieses Buch ist ein umfassendes und flexibles Methodenkompendium. Umfassend, weil es für alle Phasen der Veranstaltung und darüber hinaus transfersichernde Instrumente bereithält. Flexibel, da der Autor den wirkungsvollen Kern einer jeden Methode herausarbeitet und zugleich seine Leser einlädt, zu experimentieren und Übungen individuell anzupassen. Ralf Besser verdeutlicht wie Sie langfristigen Erfolg anlegen können: Nutzen Sie dieses Instrumentarium gemäß Ihrer speziellen Bedürfnisse. Damit Ihre Arbeit Früchte trägt und guten Vorsätzen Taten folgen! EUR 34,95 ISBN , neu ausgestattete Auflage Seiten. Viele Betriebsversammlungen leiden unter der mangelnden Aktivität der Belegschaft. Das geht auch anders! Wünschen Sie sich eine hohe Beteiligung? Interesse an den Themen? Einen lebendigen Meinungsaustausch? Dieses Buch zeigt, wie Betriebsversammlungen zu einer gelungenen Veranstaltung werden. EUR 24,95 Beltz Weiterbildung. ISBN Auflage Seiten.

39 Eine Wanderung durch die eigene WerteWelt: Durch relevante LebensBereiche, kritische, erfreuliche und alltägliche Ereignisse. Die AuseinanderSetzung mit ungewöhnlichen Frage- Stellungen, PositionsFragen und Reflexionen zum Übergang von einem zum anderen Lebens-Bereich. Was erwartet Sie? Ein rundes SpielBrett, 6 SpielFiguren mit ca. 100 SymbolKärtchen, 100 WerteKarten, je 16 Fragekarten zu 7 Lebensbereichen und 7 verschiedenen Aktionen, 31 Karten mit den Spielschritten, BlankoKarten zu jedem Kartenset, Würfel, Klebepunkten und ein SpieleHeft. Alles in einer DINA4 großen transparenten stabilen Hülle verpackt. Zu beziehen für 60,00 Euro in der Fertig- und für 40,00 Euro in der Mitmachvariante einschl. MWSt. In der Variante für Schulen 75,00 Euro und der wesentlich erweiterten Version für das Business 90,00 Euro. Alle Preise verstehen sich einschließlich MWSt zuzüglich Porto und Verpackung Bestellungen richten Sie bitte an: besser wie gut GmbH Ralf Besser Upper Borg Bremen mail@besser-wie-gut.de Telefon

40 Wissenschaftliche Erkenntnisse, wie z. B. der Neurobiologie in die Anwendung bringen Engagement und Qualität sicherstellen Trainer, Coaches, Berater Personalentwickler Führungskräfte Wissen zusammentragen Kompetenzen in der Anwendung aufbauen Gemeinsam Themen erarbeiten Anwendungen entwickeln Praxisfragen beantworten Regelmäßig haptisches anwendungsorientiertes didaktisches Material bereitstellen Kooperationen mit Universitäten Wissen ehrenamtlich in soziale Kontexte tragen Gudrun Reinschmidt Franz Hütter Ralf Besser