- ZUWEISERBAROMETER 2013

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1 - ZUWEISERBAROMETER 2013 STAND DES ZUWEISERBEZIEHUNGSMANAGEMENTS IN DER SCHWEIZ Prof. Dr. Rainer Endl, Leiter Strategisches Themenfeld esociety Carlo Napoli, MSc Business Administration, wiss. Mitarbeiter FHS Hochschule für Angewandte Wissenschaften St.Gallen Institut für Informations- und Prozessmanagement IPM-FHS Rosenbergstrasse 59 CH-9001 St.Gallen Fon Mail Das Zuweiserbarometer 2013 wird unterstützt von der Microsoft (Schweiz) GmbH

2 IPM-FHS: Ein Institut des Fachbereich Wirtschaft Co-Evaluationsstelle des BAG für ehealth- Modellversuche in der Schweiz (Lead: Kompetenzbereich Medizininformatik der BFH Biel) Träger des neuen Nachdiplomstudiengangs CAS ehealth an der Weiterbildungsstufe der FHS St.Gallen

3 IPM-Aktivitäten im ehealth-bereich Forschungsprojekt SEMPER: Plattform für das kollaborative Management chronischer Krankheiten (Patientenselbstmanagement) Studentische Studien zum Thema ehealth MSc- und BSc-Arbeiten zum Thema ehealth Spin-Off-Unternehmen Vorhaben: Forschungsprojekt «Patienten- Radar»: Referenzmodell zur Unterstützung des Übertrittmanagements Dienstleistungen, z.b. für Prozesse im Gesundheitswesen 3

4 Agenda 4

5 Spitäler im sich wandelnden Gesundheitsmarkt swissdrg Kostendruck Personalmangel Stationsersetzende Leistungen Zunehmende Marktmacht des ambulanten Sektors (z.b. Managed Care-Modelle, HMO, PPO, IPA etc.) Spital Qualitätsanforderungen Arbeitszeit- Regelungen kantonale «Grenzen» fallen Fallzahlen 5

6 Empirisch beobachtete Determinanten der Spital-Wahl aus Patientensicht: Ich entscheide mich für das Spital, weil [%] Mein Arzt es mir empfohlen hat 56 Bekannte oder Verwandte es mir empfohlen haben Der hohe medizinische Standard mir besonders wichtig ist Gute pflegerische Versorgung mir wichtig war Die Standortnähe mir besonders wichtig ist Für eine menschliche Atmosphäre gesorgt ist Quellen: Zinn (2004), McKinsey (2009) aus Sicht des Zuweisers: Wichtigkeit der Kriterien 1 sehr wichtig bis 5 völlig unwichtig Schnelligkeit und Qualität des Entlass-/Arztbriefes [%] 1.3 Erreichbarkeit des Spitalarztes 1.3 Kooperatives Miteinander (z.b. Absprache Medikation, Nachbehandlungsmassnahmen) 1.39 Sofortige Aufnahme 1.44 Med.-fachliche Kompetenz 1.47 Med.-techn. Ausstattung 1.92 Patienten-Wunsch 2.19 Entfernung Wohnort 2.41 Folie in Anlehnung an: Prof. F. ter Haseborg - Quelle: Dobbelstein (f&w 1/07) 6

7 Zuweiserbeziehungsmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz bei welchem... die konsequente Ausrichtung der Prozesse an den Bedürfnissen der Zuweiser angestrebt wird, systematisch Massnahmen zur Steigerung der Zuweiserloyalität und bindung implementiert, d.h. Bestehende Zuweiser gezielt gepflegt, Potenzielle Zuweiser gezielt angesprochen und gebunden... werden, mit dem Ziel der differenzierten inhaltlichen Betrachtung der einzelnen Zuweisersegmente, wobei die Betreuung nach der Wertigkeit des Zuweisers erfolgt

8 Ziele des systematischen Zuweisermanagements Erhöhung / Stabilisierung des Patientenzugangs ( Fälle) Verbesserung des Zugangs zu den richtigen Fällen Kooperation bezüglich Qualität und Wirtschaftlichkeit Verlässliche Vereinbarungen / Absprachen zur Arbeitsteilung zwischen ambulantem und stationärem Bereich Steigerung der Zuweiser- und der Patientenzufriedenheit Orientierung an einer Win-Win-Situation zwischen ambulanten und stationären Bereich Entschärfung des klassischen Spannungsfeldes ambulanter Bereich Spital

9 Wesentliches Kernelement: Management des Kunden Lebenszyklus Acquisition Wie kann ein (profitabler) Zuweiser gewonnen werden? Retention Wie kann ein aktueller Zuweiser «gebunden» werden? Interessenten- / Kunden-DB Detection Verhinderung der Abwanderung eines (profitablen) Zuweisers Extension Loyalitäts- und Werterhöhung des Zuweisers

10 Agenda 10

11 Ausgangslage / Rahmendaten Ziele der Studie Bedeutung und aktueller Stand des Zuweiserbeziehungsmanagements in der Schweiz feststellen Wird Zuweiserbeziehungsmanagement primär als operative (Marketing-) Aufgabe gesehen oder als strategisches Konzept? Identifikation prioritärer Handlungsfelder (aus Sicht der Spitäler) Stand der IT-Unterstützung für das Zuweiserbeziehungsmanagement Verantwortliche und durchführende Institution: Institut für Informationsund Prozessmanagement, FHS St. Gallen (IPM-FHS) Die Studie wird unterstützt von Microsoft (Schweiz) GmbH Die Umfrage soll periodisch wiederholt werden Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 11

12 Das Modell für die Umfrage Der -Regelkreis Strategische Ebene Entwicklung Zuweiserstrategie Gestaltung Services und Prozesse Einführung geeigneter Systeme Operative Ebene Zuweiser-/ Patientenmarketing Zuweiser Services Analytische Ebene Zuweiser-Informationen sammeln Leistungserbringung Zuweiser- Informationen analysieren Zuweiser segmentieren 12

13 Service- Nutzer ehealth Services Back- Office- Systeme Prozess IT-Sicht: Schematische System-Architektur Patientenaufnahme Zuweiser- Marketing Einbestellmanagement Behandlung / Therapie Entlassmanagement CRM-System KIS TP DMS / Archiv CRM-System Information Services elearning-angebot Zuweiserportal Patientenselbstmanagement-Portal Zuweiser Patient 13

14 Vorgehen Die Teilnehmer wurden nach folgendem Schema befragt Strategisches Zuweiserbeziehungsmanagement Operatives Zuweiserbeziehungsmanagement Analytisches Zuweiserbeziehungsmanagement IT-Unterstützung Die Teilnehmenden bewerteten die gegebenen Aussagen nach zwei Dimensionen: Erfüllungs- und Wichtigkeitsgrad Der Einsatz von Filterfragen ermöglichte bei einigen Fragen Präzisierungen Dort, wo signifikante Unterschiede festgestellt wurden, wurde die Auswertung nach Aspekten wie Art der Einrichtung, Trägerschaft, Arbeitsmodell und Region detailliert Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 14

15 Allgemeine Daten Online-Survey, durchgeführt im Mai 2013 Angeschrieben wurden 200 Personen Spitaldirektion Ärztliche Leitung von Kliniken in Zentrumsspitälern Leitung Kommunikation / Marketing / Unternehmensentwicklung Teilnahmequote: rund 35% (N = 70) Akutsomatische Spitäler, Reha- sowie psychiatrischen Kliniken In dieser Präsentation werden Die Verteilung der Teilnehmenden auf die drei «Klinikarten» gibt die Realität gut nicht wieder alle, sondern ausgewählte Ergebnisse vorgestellt! Aber: Statistisch sind privat-rechtliche Einrichtungen übervertreten (je 50%) Für 96% ist Zuweiserbeziehungsmangement ein aktuelles Thema Für n = 3 war der Begriff unbekannt Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 15

16 Allgemeine Daten Übersicht teilnehmende Einrichtungen (n=70) Mischform, 9% Psychiatrische Klinik, 19% Reha-Klinik, 11% Akutsomatische Klinik, 61% keine Angaben, 4% Übersicht Funktion (n=70) Leitung Marketing / Unternehmensentw. 41% CEO, Spitalleitung, 40% Ärztliche Leitung, 14% Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 16

17 Systematik der Ergebnisdarstellung Handlungsbedarf / Potenzial Übererfüllung 1 Realisierungsgrad entspricht (weitgehend) der Bedeutung des Kriteriums 2 3 Hohe Wichtigkeit, geringer Realisierungsgrad (Differenz > 25%) Kriterium wird weit überwiegend (Wichtigkeit < 33%) als unwichtig angesehen 17

18 Agenda 18

19 25% Wichtigkeit 50% 75% 100% Strategisches Zuweisermanagement (n = 67) 1 Ableitung -Strategie aus Spitalstrategie 2 Patientenzufriedenheit als Bestandteil des 3 Regelmässige Zuweiser- Strukturanalysen 7 4 Ziele des sind explizit definiert 5 Systematische Messung der Zielerreichung 6 Mitarbeitendenschulung zur Förderung der Zuweiserorientierung 25% 50% 75% 100% 7 Einsatz von Social Media zur Kommunikation mit Zuweisern und Patienten Erfüllungsgrad 19

20 Strategische Sicht: Ergänzende Aussagen Trotz weit verbreiteter Verankerung des in der Spitalstrategie haben nur 30% der Spitäler explizite -Ziele definiert. Aber: Spitäler mit Belegarztsystem definieren sehr häufig explizite Zuweiserziele (83%) Regelmässige Zuweiserstrukturanalysen werden lediglich in rund 25% der Spitäler durchgeführt Rehabilitationskliniken sind in dieser Gruppe deutlich überproportional vertreten Eine systematische Messung der -Ziele anhand definierter Kennzahlen führen 33% der Spitäler durch Findet sich vor allem bei Reha-Kliniken oder (generell) bei privat-rechtlichen Einrichtungen Lediglich 25% der befragten Spitäler bieten Schulungen zur Förderung der Zuweiserorientierung an. Social Media ist (noch) kein Thema: Nur rund 30% sind der Ansicht, dass Social Media ein strategisch bedeutsamer Kommunikationskanal ist. Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 20

21 25% Wichtigkeit 50% 75% 100% Operatives Zuweisermanagement % 50% 75% 100% 1 Erfüllungsgrad (n = 67) Relevante Prozesse sind für den Zuweiser transparent Qual. Feedback bei Zuweiser- Reklamation Mitarbeitende sind geschult im Umgang mit Zuweisern 5 Abstimmung Medikation mit Zuweiser (bei Entlassung) Regelmässiger Kontakt Chefärzte mit wichtigen Zuweisern Entlassungszeitpunkt wird Zuweiser unmittelbar mitgeteilt Wichtige Zuweiser haben Zugang zu besonderen Services Zuweiser können Patienten «Online» anmelden Zuweiser sehen «Online», ob Platz für eine Einweisung vorhanden ist Ansprechpartner sind für Zuweiser jederzeit transparent Info an Zuweiser über Diagnose und Behandlungsfortschritt (Langlieger) 12 Empfang Arztbrief nach höchstens 10 Tagen (nach Entlassung) 21

22 Operative Sicht: Ergänzende Aussagen (1/2) Zuweiser werden aktiv über Neues in der Klinik informiert, z.b. via Newsletter, wobei privat-rechtliche Kliniken dies häufiger tätigen. Online Zuweisung Die Möglichkeit online zu sehen, ob Platz für eine Einweisung vorhanden ist, ist praktisch nicht umgesetzt, Potenzial wird aber gesehen. Online-Zuweisung wird als zunehmend wichtig empfunden, der Realisierungsgrad ist aber noch immer gering. Auffallend ist die hohe Quote von «Ich weiss nicht»-antworten (>15%) Bei Ausgangs-Medikation Bei Information des Zuweisers bei der Entlassung Bei regelmässiger Info des Zuweisers bei «Langliegern». Speziell Reha-Kliniken empfinden dies als wenig wichtig / unwichtig (38%) These: Es gibt keine Vorgaben, Prozesse sind diesbezüglich nicht definiert Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 22

23 Operative Sicht: Ergänzende Aussagen (2/2) Wichtige Zuweiser erhalten selten «besondere» Services (< 25%), dies wird jedoch als wichtig erachtet. Keine Differenzierung nach dem Zuweiser-Wert Regelmässiger Kontakt der Chefärzte mit wichtigen Zuweisern wird als sehr wichtig eingestuft, Erfüllungsgrad < 75% Mitarbeitende sind im Umgang mit Zuweisern mehrheitlich nicht geschult. Dies wird als grosser Mangel empfunden Mehr als 75% halten das rechtzeitige Versenden des Arztbriefes für sehr wichtig (22% für «wichtig»). Dies trifft aber nur in 39% der Fälle immer zu («trifft mehrheitlich zu» 31%) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 23

24 25% Wichtigkeit 50% 75% 100% Analytisches Zuweisermanagement (n = 67) Patienten bezogenes Marktpotenzial im Einzugsgebiet ist bekannt (22% trifft teilweise zu) Zuweiser bezogenes Potenzial im Einzugsgebiet ist bekannt (39% trifft teilweise zu) Zuweiser-Segmentierung: Bildung von «Zuweiserzielgruppen» 25% 50% 75% 100% Erfüllungsgrad Frühzeitige Trenderkennung, wenn Zuweiser weniger Patienten zuweisen (39% trifft teilweise zu) Ergebnisse von Zuweiserbefragungen fliessen in Verbesserungsprozess ein (36% trifft teilweise zu) Erkenntnisse aus Zuweiserkontakten werden gesammelt und analysiert (42% trifft teilweise zu) 7 Wissen über Zuweiser wird in einem definierten Prozess weitergeleitet (36% trifft teilweise zu) 8 Regelmässige Erstellung von Beschwerdereports (30% trifft nicht zu) 24

25 Analytische Sicht: Ergänzende Aussagen Auffallend ist die relative Häufung der Antwort «trifft teilweise zu». These: Indiz für klinikspezifische oder abteilungsbezogene Massnahmen Bei der regelmässige Analyse bestehender Zuweiserstrukturen sind Reha- Kliniken überproportional häufig vertreten (rund 90% führen dies zumindest teilweise durch) Konsequenterweise ist die Bildung von Zuweiserzielgruppen ebenfalls untererfüllt. Zuweiserzufriedenheitsbefragungen werden von mehr als der Hälfte mehrheitlich regelmässig durchgeführt. Relativ zur «Wichtigkeit» (97%) ist dieses Kriterium aber klar untererfüllt. Die Ergebnisse aus Zuweiserbefragungen sollten systematisch in den Verbesserungsprozess einfliessen (94%). Rund 50% der Befragten nutzen die Ergebnisse jedoch nur teilweise oder gar nicht. Kliniken mit Chefarztsystem sind dabei überproportional vertreten Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 25

26 25% Wichtigkeit 50% 75% 100% IT-Unterstützung (n = 67) Systematisch gepflegte Zuweiserdatenbank mit qualifizierenden Merkmalen (21% trifft teilweise zu) 2 2 Einsatz einer Applikation speziell für (73% trifft nicht zu) 5 3 Einsatz eines Zuweiserportals (63% trifft nicht zu) 4 Analyse Zuweiserverhalten mit geeigneten IT-Systemen 25% 50% 75% 100% 5 Social Media-Systeme zur Kommunikation mit Zuweiser / Patienten (42% eher unwichtig / unwichtig) Erfüllungsgrad 26

27 IT-Sicht: Ergänzende Aussagen Spezialisierte Applikationen für das Zuweiserbeziehungsmanagement (CRM- System) werden selten eingesetzt 73% verfügen über keine geeignete Applikation, 68% empfinden die IT-Unterstützung aber mindestens als «wichtig» Von diesen 73% plant fast die Hälfte (47%), mittelfristig eine Applikation einzuführen. Der Einsatz eines Zuweiserportals für Online-Zuweisungen wird von 37% mindestens teilweise verwendet Aber: 52% derjenigen, die mindestens teilweise bejaht haben (37%), setzen das Portal nur zu reinen Informationszwecken für Zuweiser ein.. Von denjenigen, die verneint haben (63%), planen 58% mittelfristig ein Portal einzuführen. IT-Systeme zur Unterstützung von Zuweiser-Analysen werden praktisch nicht eingesetzt. In deren Nutzung wird andererseits (79%) grosses Potenzial gesehen These: Nutzen und Potenziale von Social Media-Instrumenten für das sind noch zu wenig klar Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches IT-Unterstützung 27

28 Agenda 28

29 Zusammenfassung (1/2) Die Bedeutung des ist prinzipiell erkannt. Integrierte Konzepte auf der Ebene Spital / Gesamtunternehmung sind jedoch bisher selten umgesetzt. Die differenzierte «Behandlung» von Zuweisern entsprechend ihres «Wertes» ist nur selten realisiert. Auf strategischer Ebene bleibt häufig unklar, welche Ziele mit primär erreicht werden sollen. Die systematische Messung der Zielerreichung ist entsprechend schwach ausgeprägt. wird selten als Regelkreis, d.h. als integriertes Konzept aufgefasst. Der bedeutende Einfluss der operativen, spitalinternen Prozesse auf die Zuweiserzufriedenheit ist mehrheitlich klar erkannt. Der Umsetzungsgrad wird demgegenüber als ungenügend wahr genommen. 29

30 Zusammenfassung (2/2) Das analytische Zuweisermanagement ist noch schwach ausgeprägt. Vorhandene oder gewonnene Informationen über Zuweiser werden bei der Kommunikation selten oder gar nicht systematisch verwendet. Der Einsatz von IT-Systemen zur Unterstützung des steckt noch in den Kinderschuhen. Selbst elementare Basisfunktionen wie Adress-, Kontakt- und Kampagnenmanagement werden selten durch geeignete Systemen unterstützt. 30

31 Think Big Start Small: Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor Das ideale Vorgehensprinzip... 1 Think Big Definition des Big Pictures : Ziele, Strategie, Zuweisersegmente, Prozesse, Anforderungen etc. 3 Scale Fast Ausbau der Basis um zusätzliche Komponenten, Integration KIS / PME, Ergänzung mit Analyse-Systemen bzw. Funktionalitäten (BI), Gestaltung / Integration weitere - Services, systematische Zuweiserqualifizierung etc. 2 Start Small CRM Fundament, elementare Prozesse etablieren für (u.a.) Adressmanagement und des Managements von Zuweiserkontakten Bewusstsein entwickeln Ansprechpartner für Zuweiser Zuweiserkampagnen Quelle:

32 ZUWEISERBAROMETER 2013 Herzlichen Dank für Ihr Interesse! Prof. Dr. Rainer Endl, Leiter Strategisches Themenfeld esociety MSc Carlo Napoli, wiss. Mitarbeiter FHS Hochschule für Angewandte Wissenschaften St.Gallen Institut für Informations- und Prozessmanagement IPM-FHS Rosenbergstrasse 59 CH-9001 St.Gallen Fon Mail Das Zuweiserbarometer 2013 wird unterstützt von der Microsoft (Schweiz) GmbH 32

33 Rohdaten / Ergänzende Folien 33

34 Steigender Handlungsdruck und daraus abgeleitete Strategien Kostensenkung Massnahmen zur Erlössteigerung Steigerung Fallzahl Steigender Handlungsdruck auf Spitäler und Kliniken Optimierung Fallmix, Selektion profitabler Fälle Angebot Zusatzleistungen / Services Elektive Leistungen sichern Patientenströme Systematische Gestaltung der Behandlungspfade Instrument: Systematisches Management der Zuweiser 34

35 Eigentlich ist es ganz einfach Den Zuweiser als Kunden behandeln und ihm das Gefühl geben, mehr als ein Vermittler für den Bezug einer bestimmten Leistung zu sein. In Anlehnung an ein Zitat von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert Dem potenziellen Zuweiser das Gefühl geben, als Kunde willkommen zu sein. 35

36 (Quelle: Holland, Heeg(2003)) Erfahrungen aus anderen Branchen: CRM rechnet sich Einen neuen Kunden zu gewinnen, kostet etwa fünfmal soviel wie die Erhaltung einer bestehenden Kundenbeziehung. Marketing fokussiert oft auf die Akquisition von Neukunden / der Realisation von Erstkäufen. Dabei wird völlig übersehen, dass 65% des Umsatzes mit Stammkunden erfolgt. 5% weniger Abwanderungen von bestehenden Kunden steigern den Gewinn des Unternehmens um bis zu 75%. Ein über einen längeren Zeitraum durch ein Unternehmen zufriedengestellter Kunde gibt seine Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weiter, ein unzufriedener Kunde an elf. Viele Unternehmen in anderen Branchen werden nach Dauer und Qualität der Kundenbeziehung bewertet Eine stabile Kundenbeziehung und, damit verbunden, das Wissen über Kunden ist ein schwer imitierbarer und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil 36

37 Quelle: In Anlehnung an: Hensen 2009 Perspektivenwechsel Von der reinen Bereitstellung eines Leistungsangebots hin zur aktiven Gestaltung individueller und langfristiger Kundenbeziehungen GL Klinikleitung, Pflegedienstleitung Mittleres Management (Oberärzte, Stationsleitung u.a.) Kunde NEU Kundenorientierte Prozessgestaltung Customization Mittel- bis langfristige Lifetime-Betrachtung (Customer Lifetime Value) Kundenorientierung auf allen Ebenen verankert Mitarbeiter mit Kundenkontakt (Ärzte, Pflege, Verwaltung u.a.) ALT Kunde Leistungs-/Produktorientierte Prozessgestaltung Kurzfristige Transaktionen, vorwiegend fallbezogener Kundenkontakt Kundenkontakt unkoordiniert, von der Initiative der einzelnen Mitarbeitenden abhängig 37

38 Allgemeine Daten (n=70) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 38

39 Broschüre persönliche Besuche Fortbildungsveranstaltung Bei Aufnahme eines Patienten Bei Entlassung eines Patienten Keine koordinierte Kommunikation Andere Allgemeine Daten (n=3) 100% 80% 60% Wo kein Thema ist, wie wird mit Zuweiser kommuniziert? (Mehrfachantworten möglich, n=3) 67% 67% 67% 67% 100% 40% 33% 20% 0% 0% Bei allen 3 Teilnehmenden handelt es sich um akutsomatische Kliniken Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 39

40 Strategisches Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 40

41 Strategisches Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 41

42 Operatives Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 42

43 Operatives Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 43

44 Analytisches Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Übereinstimmende Punkte (2/11) Das patientenbezogene Marktpotential im Einzugsgebiet ist den meisten Kliniken mehrheitlich bekannt, vor allem im Mittelland sowie in der Zentralschweiz Das zuweiserbezogene Potential im Einzugsgebiet ist den meisten Kliniken mehrheitlich bekannt. Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 44

45 Analytisches Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 45

46 Kommunikatives Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Übereinstimmende Punkte (3/7) Der Einsatz sozialer Medien wird nur von der Hälfte als eher wichtig eingestuft und von 70% der Teilnehmenden nicht umgesetzt. Es sind vor allem Einrichtungen mit Belegarztsystem, die soziale Medien zur Kommunikation mit Zuweiser und Patienten einsetzen. Bei der Nutzung von HIN zur Übertragung von sensiblen Daten stimmen Erfüllungsgrad und Wichtigkeit überein (64%). Dabei benutzen vor allem akutsomatische oder auch öffentlich-rechtliche Einrichtungen diese Möglichkeit. Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 46

47 Kommunikatives Zuweiserbeziehungsmanagement (n=67) Ausgangslage Aufbau der Studie Allgemeine Daten Strategisches Operatives Analytisches Kommunikatives 47