Kritische Analyse der Möglichkeiten der Vergütung von Außendienstverkäufern

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1 Kritische Analyse der Möglichkeiten der Vergütung von Außendienstverkäufern Inhaltsverzeichnis 1. Die Vergütung 1 2. Das Festgehaltssystem (monetär/direkt/fix) 2 3. Das Provisionssystem (monetär/direkt/variabel) 3 4. Das Prämiensystem (monetär/direkt/variabel) 4 5. Die Verkaufswettbewerbe (monetär indirekt) 5 6. Die nicht-monetären Anreize 6 7. Entlohnungsarten mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung 7 8. Praktizierte Entlohnungssysteme Die Vergütung Stellt eines der wichtigsten Führungs- u. Motivationsinstrumente dar, das für jedes Untern. individuell gestaltet werden muß. Dabei sind insbesondere die Entscheidungen über Ziele, Struktur u. Ausgestaltung derartiger Systeme von grds. Bedeutung. Anforderungen an das Vergütungssystem Vergütungssystem eines Untern. muß unternehmens-, aber auch spezifischen marketingpolitischen Zielsetzungen gerecht werden. Unternehmenspolitischen Zielsetzungen: Gute Verkäufer zu gewinnen u. im Untern. zu halten, V-Organisation anzuregen, das Optimum an gewinnbringenden Verkäufen zu erreichen, Gutes Arbeits- u. Betriebsklima zu schaffen, Volle Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Kunden durch eine perfekte V-tätigkeit zu sichern. Marketingpolitische Zielsetzungen: neue Kdn. zu finden, um hohe Umsätze zu erreichen, Anreize schaffen, um das gesamte V-programm erfolgreich zu verkaufen, Absatz von gewinnbringenden Produkten steigern, Anstrengungen des Verkaufsteams u. die Kooperationsleistung gerecht zu belohnen. Anforderungen erfüllen, die allg. für Vergütungssysteme gefordert werden. leistungs- u. zielorientiert, transparent, flexibel,individual u. gruppenweise einsetzbar,motivierend, belohnend, markt- u. anforderungsgerecht, wirtschaftlich sein. Weitere wichtige Anforderungen: Muß integrierter Bestandteil des Marketingkonzepts der Untern. sein. Muß dem V das Gefühl geben, eine seiner Leistung adäquate Vergütung zu erhalten. Muß für den V ein Gefühl der Sicherheit in sich bergen. Muß dem V das Gefühl geben, ein Höchstmaß an Entgeltgerechtigkeit für seine Leistung zu bekommen. Muß zur relativen Zufriedenheit des V beitragen.

2 2 2. Das Festgehaltssystem (monetär/direkt/fix) V erhält ein festvereinbartes monatl. Einkommen ("keinerlei" Kausalzusammenhang mit der erbrachten Verkaufsleistung). Lediglich im Rahmen einer Neufestlegung des Gehalts ( i. d. R. einmal im Jahr) kann sich eine leistungssteigernde Wirkung ergeben, die oft auch nur kurzfr. ist. Wenn kein Zusammenhang zwischen Höhe der Bezahlung u. dem Erreichen eines best. Umsatzes besteht, fehlt auch die Motivation zur Steigerung der persönl. Leistung. Abzulehnen, weil: mangelnden Beziehungen zu der zu erbringenden Leistung / motivationale Gründe. Vorteile: sicheres, beständiges Einkommen (finanzielle Sicherheit) einfach u. leicht zu berechnen genau festgelegte V-Kosten gute Kontrolle über die V-tTätigkeit geringe Gefahr des Overselling Nachteile: Mangel an Motivation zur Leistung (keine leistungsgerechte Entlohnung) Begrenzung der Einkommensmöglichkeiten keine Zielgröße unflexibel mehr Kontrolle nötig schlechte V fühlen sich wohler/ gute sind nur sehr schwer anzuwerben (Qualität des AD verschlechtert sich) "Mangel an Motivation" muß durch zusätzl. organisatorische u. führungstechnische Regelungen, Planungs- u. Kontrollmaßnahmen möglichst ausgeglichen werden. Aus den genannten Gründen empfiehlt sich i. d. R. ein reines Festgehalt nicht. I. d. Praxis findet man hingegen oft Festgehaltsvergütungen, wenn folg. Situationen vorliegen: Anteil d. Beratungstätigkeit überwiegt im Rahmen der V-tätigkeit (komplexe Produkte, Innovationen, usw.). Der V-prozeß (Investitionsgüter, Dienstleistungen) dauert lange. Probleme ergeben sich bei der Zuordnung der V-leistung auf die am Verkauf Beteiligten (Teamverkauf). Es liegen sehr starke saisonale Absatzschwankungen vor (Saisonartikel).

3 3. Das Provisionssystem (monetär/direkt/variabel) 3 Provisionen werden als %-Satz vom erzielten Umsatz (am häufigsten, da einfach u. transparent) DB (nur dann, wenn DB-Rechnung vorliegt u. Sonderregelungen für best. Situationen vorliegen) Festbetrag je erreichte Mengeneinheit ermittelt. Einsatz überwiegend bei Handelsvertretern, zunehmend aber auch an Reisende. Vorteile: I. d. R. einfach zu errechnen u. für die V transparent. Fördern die Verkaufsanstrengungen. Provisionszahlungen sind voraussehbar u. planbar. Haben "Charakter von variablen Kosten. Bieten einen starken motivationalen Anreiz. Sind besonders geeignet bei neuen Verkaufsaufg. Nachteile: Es kann es u.u. zu einem "hard selling" kommen (verkaufsfördernde u. beratende Aufg., Kundendienst u. Marktberichterstattung werden oft vernachlässigt) Bei linearer Provision vom Umsatz besteht die Gefahr, daß V zu große Preiszugeständnisse machen. Bei unterschiedl. Provision für versch. Produkte werden die Produkte mit hohen Provisionssätzen bevorzugt verkauft. Einkommen ist nicht nur leistungs- sondern auch konjunkturabhängig. Einkommen kann bei den einzelnen V wegen eines unterschiedl. Absatzpotentials stark in den einzelnen V-gebieten variieren. Bei Einsatz einer Umsatzprovision besteht keine Möglichkeit einer gewinnorientierten V-steuerung. Sehr hohes Einkommen aus Provisionen bei V kann zu Unzufriedenheit der MA im Innendienst führen. Bei Umsatzrückgängen besteht die Gefahr der Abwanderung/Fluktuation der besten V zu anderen Untern. Es zeigt sich somit, daß der Einsatz von Provisionen gut geplant werden muß, um die positiven Aspekte von Provision zu erzielen. Grundlage der Ermittlung der Provision ist der erzielte Umsatz (U) od. der DB. DB=Umsatz abzüglich der diesem Umsatz zurechenbaren Kosten. Unterschiedliche Formen der Provisionsregelung: Lineare Provision (Provisionssatz immer gleich) Degressive Provision ( Mit zunehmendem Umsatz sinkt Provisionssatz) Progressive Provision (Mit zunehmendem Umsatz steigt Provisionssatz) Pool-System: Hier werden aus praktischen Gründen nicht einzelne MA sondern Angehörige eines Profit Centers mit dem gleichen Provisionssatz entlohnt.

4 4. Das Prämiensystem (monetär/direkt/variabel) 4 Prämien werden meistens ergänzend zum Festgehalt u./od. der Provision gezahlt. Werden oft zur kurzfr. Leistungssteigerung od. langfr. Ergänzung der Provision u. des Festgehaltes bei einzelnen Produkten eingesetzt wie z.b. bei der Produkteinführung, der Gewinnung neuer Kunden, der kurzfr. Umsatzsteigerung, der Steigerung der Auftragsgröße. Prämien zur kurzfr. Leistungssteigerung Aktionsprämie wollen den Umsatz in einer best. Zeit (Aktionsrunde) in einem best. Umfang steigern. Neuproduktprämie wollen den Umsatz neuer Produkte fördern Auftragsprämie bieten Möglichkeit für eine best. Anzahl von Aufträgen pro Tag, Woche od. Aktion Prämien zu gewähren. Neukundenprämie haben die Gewinnung neuer Kunden zum Ziel, was i. d. R. schwieriger ist als der Verkauf an "Altkunden". Prämien zur langfr. Leistungssteigerung Soll Prämie (Vorgabenprämie) Planerfüllungsprämie sollen als Daueranreiz über den Planungszeitraum (Jahr, Monat) die V zur Erreichung des Planes bewegen. Produktprämie werden i. d. R. zur Erzielung best. Umsatzziele pro Jahr eingesetzt Distributionsprämie haben das Ziel die Distribution in einem best. Verkaufsgebiet zu erhöhen. Besuchsanzahlprämie versuchen die durchschnittl. Anzahl der Besuche des V pro Tag, pro Monat od. pro Jahr zu steigern. Inkassoprämie können gezahlt werden, wenn V zum Einzug der ausstehenden Forderungen eingesetzt worden. Beim Einsatz kurzfr. Prämien läßt sich i. d. R. flexibler u. effizienter vorgehen als mit anderen Maßnahmen (z.b. Provision, Festgehalt usw.). Während früher Prämien überwiegend nur zur kurzfr. Steuerung ("Aktionsprämien") eingesetzt wurden, werden sie heute auch langfr. als Steuerungsinstrument eingesetzt. Hier bietet sich insbesondere die Möglichkeit die Prämienhöhe entsprechend dem Grad der gewählten Zielsetzung festzulegen.(= entscheidender Vorteil eines Prämieneinsatzes).

5 5. Die Verkaufswettbewerbe (monetär indirekt) 5 Richten sich aufgrund ihrer spezifischen Möglichkeiten sowohl an das Leistungs-, Geld- als auch Prestigemotiv. Werden i. d. R. als Ergänzung des Anreizsystems eingesetzt, um V- MA zu Zielen zu bewegen, die mit anderen Instrumenten nicht so gut zu erreichen sind. Ziele: Gewinnung neuer Kunden Steigerung von Absatz u. Marktanteil Erhöhung des Umsatzes pro Auftrag Ausgleich saisonaler Schwankungen Einführung neuer Produkte Verringerung von Reklamationen Wichtig: zielorientierte Konzeption. Vor der Durchführung von V-Wettbewerben sind folg. Fragen zu stellen u. zu beantworten: (1) Wie soll es grunds. gestaltet werden? (2) Wie lange soll es dauern? (3) Wie hoch (in ) sollen die Preise sein? (4) Geld- od. Sachpreise verteilt werden? (5) Durchführung der Gewinnermittlung bekannt u. transparent? Frage nach der Form der Preise (Geld- oder Sachpreise), kann nicht eindeutig beantwortet werden. Sie ist von der jeweiligen Zielsetzung abhängig. Gegen Geldpreise im Rahmen von V-Wettbewerben spricht: monetäre Preise unterscheiden sich nicht vom übrigen Einkommen. "Geldpreise" wirken nur kurzfr. - wenn überhaupt- Motivation durch Geldpreise ist niedriger als bei Sachpreisen. bei manchen MA besteht ein sehr geringer Anreiz bei Geldpreisen. "Geldpreise" haben nicht die Wirkung des Außergewöhnlichen. Mit Geldpreisen können keine ideellen Werte übermittelt werden Es sollten daher i. d. R. Sachpreise vergeben werden (z.b. Reisen, Armbanduhren, Siegernadeln, Siegerpokale) od. stärker "ideelle" Preise (Mitgliedschaft im "Verkaufssiegerclub", Ehrungen als "Mann oder Frau der Woche, des Monats.....", persönliche Ehrungen z.b. durch Belobigungsschreiben, Kontakte mit der Geschäftsleitung). Alle diese "Preise" haben den Charakter des nicht Alltäglichen u. damit einen größeren Anreiz u. eine längere Wirkungsdauer als reine Geldpreise der gleichen Höhe. Entscheidend für den Erfolg kann sein, wie u. wann V-Wettbewerbe veranstaltet werden u. wie die Gewinnermittlung erfolgt. Schriftl. Form (vor Beginn allen Teilnehmern klar u. eindeutig bekannt sein), wobei eine "motivierende" Darstellung zu wählen ist. Sie dürfen weder zu kurzfr. noch zu langfr. angekündigt werden, weil in beiden Fällen nicht die bestmögliche motivierende Wirkung erreicht wird. Daneben sollte durch Bekanntgabe von Zwischenergebnissen (bei längerfr. Wettbewerben) der motivationale Anreize aufrechterhalten bzw. noch verstärkt werden.

6 6. Die nicht-monetären Anreize 6 1. Die Tätigkeit selbst Sie sollte folg. Kriterien erfüllen: -V muß sich für eine sinnvolle Phase des Verkaufs verantwortlich fühlen -V muß i.d. Tätigkeit sinnvolle intrinsische Aspekte sehen -V muß durch Feedback seinen Beitrag zur vollendeten Arbeit erkennen können 2. Die Stellenbeschreibung Soll folg. Motive ansprechen: -Prestige-, Leistungs-, Kompetenz-, Sozial u. Geldmotiv 3. Aus- u. Weiterbildung Möglichkeiten der MA werden erweitert + Motivation erhöht durch betriebl. Personalentwicklungsprogramme 4. Statussymbole Selbstwertgefühl läßt sich steigern/ Befriedigung des Bedürfnisses nach Fremdwertschätzung z.b.: Dienstwagen, Titel, eigene Sekretärin, reservierter Parkplatz 5. Verkäuferauszeichnungen Wichtige einmalige Anreize zur Motivation des AD durch: Auszeichnungen, Belobigungsschreiben, Mitgliedschaften od. Einladungen 6. Verkäufertreffen =Zusammenkünfte zw. den V u. der jeweiligen VL Dienen der Information, Kommunikation, Motivation u. der Kontrolle

7 7. Entlohnungsarten mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung 7 Neben dem Umsatz wird i. d. Praxis oftmals der DB als Meßgröße. Dies bringt versch. Vorteile, aber auch Probleme mit sich. DB= Differenz aus Umsatzerlösen u. variablen Kosten. Dient zur Deckung der fixen Kosten u. zur Gewinnerzielung. Probleme der Entlohnung auf DB-Bsis: - Oftmals verfügen die Untern. über keine intakte DB-Rechnung. - Das bestehende Verfahren ist nicht immer detailliert genug. - Genaue Systeme werden komplex u. damit unüberschaubar. - V verkauft nur Produkte mit hohem DB - V erzählt anderen V von den DB Vorteile der Entlohnung auf DB-Basis: - Die Vergütung wird ergebnisabhängig. - Beide Seiten erkennen das System als gerecht an. - Die Motivationssteigerung durch Geld ist hier am größten.

8 8 8. Praktizierte Entlohnungssysteme Praktizierte Entlohnungssysteme 1995 lt. Kienbaum Vergütungsberatung in %: 1) Festgehalt + Provision 29 % 2) Festgehalt + Provision + Prämie 23 % 3) Festgehalt 22 % 4) Festgehalt + Prämie 17 % 91 % Trendentwicklung i.d. letzten Jahren: Indirekte monetäre Anreize (Dienstwagen, Reisen) nehmen i.d. Praxis stark zu, da sie für einen V, der über ein verhältnismäßig hohes Einkommen verfügt, zusätzl. Motivationsanreize darstellen Tendenzen der drei Grundformen der monetären Entlohnung: Festgehalt erhöht sich, Bedeutung der Provision nimmt ab, Prämien werden dagegen häufiger eingeführt Quelle: Weis, Hans Christian: Verkauf, 4 Aufl. Ludwigshafen, Kiehl, 1995