Vorlesung 9 Social Entrepreneurship: Geschäftsmodell und Wirkungsmodell

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1 Vorlesung 9 Social Entrepreneurship: Geschäftsmodell und Wirkungsmodell Jun.-Prof. Dr. Mario Geissler (mario.geissler@wirtschaft.tu-chemnitz.de) Technische Universität Chemnitz Dittesstraße Chemnitz 1

2 Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquairing from partners? Which Key Activities do partners perform? motivations for partnerships Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? is your business more Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition) sample characteristics Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? categories Production Problem Solving Platform/Network What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. What value do we deliver to the customer? Which one of our customer s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? characteristics Newness Performance Customization Getting the Job Done Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? channel phases 1. Awareness How do we raise awareness about our company s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? types Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing Brokerage fees Advertising fixed pricing List Price Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent dynamic pricing Negotiation (bargaining) Yield Management Real-time-Market For whom are we creating value? Who are our most important customers? Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Rückblick: Geschäftsmodell Describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value. Was stellen wir wie her und wie generieren wir Erträge? The Business Model Canvas Designed for: Designed by: Date: Version: Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments Key Resources Channels Cost Structure Revenue Streams designed by: Business Model Foundry AG, The makers of Business Model Generation and Strategyzer produced by: strategyzer.com 2

3 Rückblick: Wirkungsmodell ( Theory of Change ) Rückwärtsgerichtete Analyse aller notwendiger Schritte zur Erreichung des angestrebten gesellschaftlichen Wandels Was möchte ich erreichen? Wie kann ich Erfolg messen? Welche Aktivitäten muss ich dafür unternehmen? 4

4 Zusammenspiel von Geschäftsmodell und Wirkungsmodell 9

5 Integration des Wirkungsmodells in das Geschäftsmodell Gesellschaftliche, transformationale Wirkung als oberstes Ziel bei Sozialunternehmen Idealzustand: Wirkungsmodell und Geschäftsmodell sind aufeinander abgestimmt Das bedeutet: Je mehr Menschen / Kunden mit dem Unternehmen erreicht werden, desto größer die soziale Wirkung, der Umsatz und das Unternehmenswachstum 10

6 Integration des Wirkungsmodells in das Geschäftsmodell Eingebettet Integriert Extern WM GM WM GM WM GM 11 GM = Geschäftsmodell; WM = Wirkungsmodell

7 Eingebettetes Sozialunternehmen Aktivitäten zur Generierung sozialen Wertes führen automatisch auch zu Umsätzen Beispiel: ARZU 12

8 Integriertes Sozialunternehmen Es werden ähnliche Produkte oder Dienstleistungen angeboten, um die soziale Wirkung zu erzielen Synergien bei den Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten Beispiel: Angebot für verschiedene Zielgruppen: Zielgruppe 1 = sozial Schwache; Zielgruppe 2 = zahlungsfähig Verkauf des Produktes / Dienstleistung bei Zielgruppe 2 subventioniert Angebot für Zielgruppe 1 13

9 Externes Sozialunternehmen Aktivitäten, die zu Umsätzen führen sind unabhängig von Aktivitäten, die sozialen Wert hervorbringen Größere Herausforderung, da verschiedene Modelle und Mindsets gebraucht werden Große Nähe zu klassischen CSR-Aktivitäten 14

10 Vorlesung 8 Arten und Wirkungsweisen von Geschäftsmodellen Jun.-Prof. Dr. Mario Geissler (mario.geissler@wirtschaft.tu-chemnitz.de) Technische Universität Chemnitz Dittesstraße Chemnitz 15

11 Klassisches Produkt- und / oder Dienstleistungsgeschäft Einbezug von 2 Parteien: Verkäufer und Käufer Austausch Ware / Dienstleistung gegen Geld 17

12 Multi-Sided Plattforms Verbinden zwei oder mehr unterschiedliche Kundengruppen Besonderheit: Wert für eine Kundengruppe entsteht erst, wenn die andere Nutzergruppe auch vorhanden ist Wert entsteht durch die Erleichterung der Kommunikation und des Austauschs Beispiele: Ebay, Google, HRS, Hotel.de, Trivago, Microsoft Windows, Wii, itunes, App Store 18

13 Free Business Models Mindestens ein Kundensegment erhält Leistungen langfristig kostenfrei Dies wird durch andere Elemente des Geschäftsmodells oder andere Kundengruppen getragen Teilweise in Verbindung mit Multi-Sided Plattforms Freemium Modelle (tlw. Kostenfrei, tlw. Kostenpflichtig) 20

14 Marktplatz-Unternehmen Mindestens drei Parteien Unternehmen ist Marktplatz und vermittelt zwischen Käufern und Verkäufern Beispiel: Ebay, Airbnb 21

15 Lock-in Model Üblicherweise einmaliger Verkauf eines Produktes, z.b. Drucker, Kaffeemaschine, Rasierer Nutzung dieses Basis-Produktes, um mehrmalige Verkäufe zu realisieren (konsumierbares Produkt) Drucker Tinte Nespresso-Maschine Kapseln Rasierer - Klingen 22

16 Free Work Force Model leidenschaftliche Mitarbeiter, die für das Unternehmen eine Leistung erbringen, aber nicht angestellt sind und keinen Lohn erhalten Tupperware Lego Facebook 24

17 Abo Modell Einfache Möglichkeit des Einkaufs von Waren des täglichen Bedarfs Alt: Zeitschriften Neu: Socken, Windeln, Haushaltswaren, online-videothek etc. Lieferung nach Hause, regelmäßige Verlängerung, gleichbleibende Qualität 25

18 Arten von Geschäftsmodellen (B2B, B2C) klassisches Produkt- und / oder Dienstleistungsgeschäft Multi-Sided Platforms Free Business Models Marktplatz-Unternehmen Lock-in Model Free Work Force Model Abo-Modell 26

19 Vorlesung 8 Geschäftsmodell-Innovationen Jun.-Prof. Dr. Mario Geissler (mario.geissler@wirtschaft.tu-chemnitz.de) Technische Universität Chemnitz Dittesstraße Chemnitz 27

20 Hintergrund Möglichkeiten der Innovation Produkt / Dienstleistung Prozessebene Geschäftsmodellebene 28

21 Geschäftsmodell-Innovationen Neu für den Kunden Geschä0smodell- Innova8on Neu für die Industrie Neu für das Unternehmen in Anlehnung an: Garcia, R. & Calantone, R A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, 19(2), pp

22 Geschäftsmodell-Innovationen process of designing a new, or modifying the activity system currently used in the industry discovery of a fundamentally different business model in an existing industry Amit, Zott 2010, S. 2; Markides 2006, S

23 Geschäftsmodell-Innovationen Neben einem überlegenen Produkt / Service gibt es einen weiteren Erfolgsfaktor à Auswahl des richtigen Geschäftsmodells Finanzieller Erfolg ist mit einem revolutionäreren Ansatz wahrscheinlicher! (Bock et al. 2012, Hacklin, Wallnöfer 2012) à Vorteil neuer Unternehmen! à Etablierte Unternehmen können ihr Modell nur schwer ändern. Amit, Zott 2010, S. 2; Markides 2006, S

24 Geschäftsmodell-Innovationen Entwicklung neuer Strukturen innerhalb des Modells (z.b. Hilti, MyMüsli) Übertragung etablierter Geschäftsmodelle in neue Branchen (siehe ausgewählte Typen von Geschäftsmodellen) Enkel, Mezger

25 Arten von Geschäftsmodellen (B2B, B2C) klassisches Produkt- und / oder Dienstleistungsgeschäft Multi-Sided Platforms Free Business Models Marktplatz-Unternehmen Lock-in Model Free Work Force Model Abo-Modell 34

26 Beispiele Teekampagne von Günter Faltin Aufgabe 1. Ausgangslage 2. Innovation und Änderungen 3. Auswirkung der Änderungen 35

27 Teekampagne von Günter Faltin Ausgangslage: Vervielfachung des Herstellungspreises auf dem Weg zum Kunden Ursachen hierfür: sehr lange Handelskette hohe Sortimentstiefe in Teegeschäften Kleinverpackungen Produzent im Erzeugerland Exporteur im Erzeugerland Importeur im Verbraucherland Großhändler Teehändler Konsument 36

28 Teekampagne von Günter Faltin Innovation und Änderung: Minimierung der Handelsstufen Beschränkung der Breite des Warensortiments Vertrieb der Teesorte in Großpackungen Nutzung neuer Distributionskanäle 37

29 Teekampagne von Günter Faltin Änderungen haben Auswirkung auf: Einkaufsmenge Wertschöpfungskette Lagerhaltung Absatzpreis Produzent im Erzeugerland Teehändler Konsument 38

30 Was kann das für unsere Idee bedeuten? Beispiel: Abbau Anzahl übergewichtiger Jugendlicher klassisches Produkt- und / oder Dienstleistungsgeschäft Multi-Sided Platforms Free Business Models Marktplatz-Unternehmen Lock-in Model Free Work Force Model Abo-Modell 39