Organisationsanalyse & Organisationsentwicklung

Transkript

1 Organisationsanalyse & Organisationsentwicklung Gegenstand Problemfeld Entwicklung Bemerkung 1 Bemerkung 2 Organisationsform zielgerichtet, zielgerichtet eingeengt, zielgerichtet offen, eher zufällig, chaotisch kreativ, chaotisch destruktiv Vision entwickeln, Ziele finden, Organisationsform anpassen Form follows strategy Es gibt keinen Königsweg, kein zwingendes Modell. Das passende Modell ist immer eine Mischung aus Ordnung und Chaos, die auf die Bedürfnisse der Menschen, die materiellen Ressourcen, die Erfordernisse der Umwelten und die gewählten Ziele Rücksicht nehmen muß. 1

2 geregelt, Organigramm teilweise geregelt, Ablaufdiagramm / nicht geregelt, Flußdiagramm wie geregelt? Zuständigkeiten: Geschäftsführung, Organisation Fachlichkeit Öffentlichkeit Finanzen Personal sonstige Bereiche (Vernetzung, Kooperation, Projekte etc.) Jede Organisation muß herauszufinden lernen, wen sie warum auf welche Aufgaben ansetzt. Es gilt, Strukturen sichtbar zu machen. Oftmals glauben Organisationen eine bestimmte Struktur zu haben, wenngleich sie in Wirklichkeit völlig anderen Regeln und Mustern folgen. Beide Strukturen, die formellen und informellen sollten visualisiert und harmonisch miteinander verwoben werden. Informelle Strukturen sollte man immer zu nutzen versuchen und nie versuchen, sie zu unterbinden. Sie sind stärker als jede rationale Organisationsstruktur. Sie sind die Trampelpfade der Seele, wie Trampelpfade in Parkanlagen. 2

3 Arbeitsverhältnis professionell, semi-professionell (Selbst- u. Fremdausbeutung), privates Verhältnis (Ehrenamt, unbezahlt) Arbeitsorganisation, Arbeitsverträge Sind die Grenzen zwischen Beruf und Privatsphäre fießend? Bieten die Arbeitsverträge Rechtssicherheit für beide Vertragspartner? Vorstände, Aufsichtsräte Fachkompetenz, Engagement, Einfluß/ Macht, Persönlichkeit den Fähigkeiten entsprechend aktivieren/ deaktivieren, Fachkompetenz von außen hinzuziehen Problematische Personen sind meist sehr schwer aus der jeweiligen Position zu entfernen. Taktische Allianzen mit anderen Mitgliedern können helfen, daß Problem zu minimieren 3

4 Funktionsfähigkeit aktives Ansprechen und Einbeziehen durch die Leitung der Organisation und zuständige MitarbeiterInnen Gremien, Mitgliederversammlung, Fachbeirat etc. Mitglieder von Vereinen verlieren leider erschreckend schnell das Interesse am einst gezeigten Engagement. Grundsätzlich neigen die meisten ehrenamtlichen Gremien ihr eigenes Engagement anfangs zu überschätzen. Soweit bei der Konstruktion oder Änderung von Satzungen hierauf Einfluß genommen werden kann, sollte man Tagungsfrequenzen und Entscheidungskompetenzen, die die Organisation abhängig machen, in wohl abgewogenen Grenzen halten. 4

5 Informationsfluß Monopolisierung, unsystematisch, zufällig, personalisiert, Visualisieren: Flußdiagramm, Mind Mapping, etc. Bedarfsebenen analysieren, systematisieren, standardisieren Monopolisierung ist eine Abwehrhaltung gegen eine Bedrohung. Regelwerke können helfen, die ersten Schritte in Richtung Demokratisierung der Information zu tun. Da das Verhaltensmuster auf einem Bedrohungsszenario beruht, ist es nur durch das Ausschalten der Bedrohung zu ändern. Da die Bedrohung aber die - reale - Angst vor einem Herrschaftsverlust ist, wird das Verhalten nicht freiwillig aufgegeben. 5

6 Identität Grenzen zwischen professionellem Ich und privatem Ich sind fließend bis hin zur totalen Identifikation Teamsitzungen zu Grenzfragen Supervision Ablauforganisation Sehr problematisch bei Leitungspersönlichkei ten, ohne das Einziehen fester Verantwortlichkeitsu. Zuständigkeitsbereich e sind kaum Änderungen zu erwirken. Vorstand und MitarbeiterInnen müssen hinter dem Organisationsentwick -lungsprozeß stehen, sonst wird er von den Leitungspersönlichkei ten zur Zementierung und Legitimation ihrer Position umfunktioniert. Ist dies erkennbar, sollte sich der/die BeraterIn zurückziehen. 6

7 Mangel an Bewußtsein, Mangel an Engagement, Mangel an Professionalität Motivation und Umsatzverantwortung Verhaltenssicherheit Klarheit als Ziel der Organisationsentwickl ung Wahrnehmung der Positionierung der Organisation ermöglichen und fördern, Umsatzverantwortung muß klar verständlich und nachvollziehbar in Handlungen dargestellt werden Es ist oft nicht mangelndes Engagement, sondern der Mangel an Möglichkeiten, die eigenen professionellen Fähigkeiten und Neigungen produktiv einsetzen zu können Klarheit resultiert aus Orientierungsfähigkei t und diese setzt Wissen voraus, das auf Information beruht Verwaltungsaufgaben negativ besetzt, werden als dequalifizierend empfunden, fallen nicht in die eigene Profession Verwaltungsaufgaben sind heute zwingend Anteil einer jeden professionellen Arbeit. Eine Teilung in inhaltliche und formale Handlungen ist gesellschaftlich Es gibt Dinge, die nun mal Realität sind, ob sie einem passen oder nicht, sie müssen eingesehen werden. Wir handeln innerhalb von Systemgrenzen! 7

8 nicht durchsetzbar. Gegenstand Problemfeld Entwicklung Bemerkung 1 Bemerkung 2 Professionalität/ Fachlichkeit Ausbildung, Fortbildung, aktueller Einsatz/ Aufgaben- /Verantwortlichkeitsbreich Defizite/ Potentiale ermitteln, individuellen Entwicklungsplan erarbeiten Corporate Identity Die Organisation wird als zerrissen und unscharf unzuverlässig, inkompetent, egozentrisch, egoistisch etc. wahrgenommen Wahrnehmung visualisieren! Vision, Ziel, Identität entwickeln. Vielfältige Gruppenprozesse und Einbeziehung der relevanten Umwelten Wahrnehmung visualisieren, denn die Selbst- und die Fremdwahrnehmung stimmen nie überein. Die Selbstwahrnehmung ist ein Schutz gegen tief empfundene Unzulänglichkeiten. Sie anzugehen bedeutet, den Menschen sehr nahe, oft zu nahe zu kommen. Die Gefahr von Verletzungen, die das Vertrauen zerstören, ist hier sehr groß. 8