Beschäftigungspotenziale erschließen durch familienfreundliche Personalpolitik - Projektergebnisbericht

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1 Beschäftigungspotenziale erschließen durch familienfreundliche Personalpolitik - Projektergebnisbericht

2 Beschäftigungspotenziale erschließen durch familienfreundliche Personalpolitik Projektergebnisbericht Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e. V. Anette Morhard und Anja Liebscher Magdeburger Allee 4, Erfurt RKW Kompetenzzentrum Themenfeld Handel und Dienstleistungen Margarete Schreurs Düsseldorfer Str. 40, Eschborn

3 2 Auflage 1 Stand 23.Juni 2008

4 3 VORWORTE 4 1. EINFÜHRUNG 6 2. STRUKTURDATEN DER BEFRAGTEN UNTERNEHMEN 6 4. EMPFEHLUNGEN FÜR DIE FÖRDERUNG EINER FAMILIENFREUND- LICHEN PERSONALPOLITIK IN KMU BEISPIELHAFTE UNTERNEHMEN AUS THÜRINGEN 27

5 Vorworte 4 Jürgen Reinholz, Thüringer Minister für Wirtschaft, Technologie und Arbeit Eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein Gebot der Chancengleichheit, aber zunehmend auch eine Frage der Fachkräftesicherung. Mit familienfreundlicher Personalpolitik lassen sich in Zeiten wachsender Fachkräfteknappheit neue Mitarbeiter gewinnen und an das eigene Unternehmen binden: Das ist die Ausgangsthese des Projekts Beschäftigungspotentiale erschließen durch familienfreundliche Personalkonzepte, in dem anhand von Fallbeispielen die Voraussetzungen und Handlungsnotwendigkeiten der Personalpolitik in Thüringer Unternehmen untersucht wurden. Die Ergebnisse werden in der vorliegenden Broschüre dokumentiert. Das aus meiner Sicht wichtigste Ergebnis der Untersuchung bestätigt dabei einen Eindruck, den ich bei Betriebsbesuchen und Unternehmergesprächen im Land selbst oft gewonnen habe: Familienfreundlichkeit ist in der Personalpolitik nicht weniger Thüringer Unternehmen bereits verankert hat aber oft noch nicht den Stellenwert, den sie eigentlich haben müsste. Das ist einerseits eine gute Basis, muss aber für Politik und Wirtschaft zugleich Anlass sein, mit frischen Ideen und Konzepten weiter für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu sorgen und zu werben. Folgerichtig enthält die vorliegende Broschüre Handlungsempfehlungen für die Förderung einer familienfreundlichen Personalpolitik. Aus demselben Grund hat sich aber längst auch die Thüringer Landesregierung das Thema Familienfreundlichkeit auf die Fahnen geschrieben: von der Familienoffensive und der Stiftung FamilienSinn über das Thüringer Erziehungsgeld bis zur Allianz für Familie, die Wirtschaft, Gewerkschaften und Land in diesem Jahr gegründet haben. Ziel der Allianz ist es, Familienfreundlichkeit zu einem Markenzeichen für den Standort Thüringen und die Thüringer Wirtschaft zu machen. Alle Beteiligten sind überzeugt: Dieser Aspekt wird künftig mit ausschlaggebend sein, um junge, motivierte Fachkräfte zu finden. Gerade die jüngere Generation achtet heute neben Gehalt und Karriereaspekten stärker auf familienfreundliche Rahmenbedingungen im Unternehmen. Das heißt: Familienfreundlichkeit ist zu einem harten Standort- und Wettbewerbsfaktor geworden. Unternehmen, die ihre eigene Familienfreundlichkeit einmal auf den Prüfstand stellen wollen, können dafür einen Online-Selbstcheck nutzen, der ebenfalls im Rahmen des hier dokumentierten Projekts entwickelt wurde. Das Analysewerkzeug, das im Internet unter aufgerufen werden kann, ermöglicht eine erste Überprüfung und Einschätzung der eigenen betrieblichen Ressourcen und Gestaltungsmöglichkeiten. Das Projekt Beschäftigungspotentiale erschließen durch familienfreundliche Personalkonzepte wurde vom Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e. V. (BWTW) gemeinsam mit dem Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V. (RKW) und mit finanzieller und konzeptioneller Unterstützung durch das Thüringer Wirtschaftsministerium durchgeführt. Es würde mich freuen, wenn die enthaltenen Analysen und Handlungsempfehlungen eine breite Berücksichtigung in der betrieblichen Personalpolitik der Thüringer Unternehmen fänden. Denn die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und damit eine zukunftsorientierte Fachkräftesicherung für das eigene Unternehmen beginnen genau hier. Thüringer Minister für Wirtschaft, Technologie und Arbeit

6 5 Gunter Brehm, Vorstandsvorsitzender des Bildungswerkes der Thüringer Wirtschaft e. V. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der strukturellen Veränderungen der Arbeitswelt wird zukünftig in Thüringen ein wachsender Fachkräftebedarf an gut ausgebildeten (Nachwuchs-)Arbeitskräften bestehen. Für den Zeitraum 2000 bis 2010 wird laut Studie des Thüringer Ministeriums für Wirtschaft, Technologie und Arbeit ein Fachkräftebedarf von insgesamt Arbeitskräften erwartet. Insbesondere in den Metall-, Büro- und Gesundheitsberufen wird ein Neubedarf von ca Fachkräften prognostiziert. Diese Situation kann sich aufgrund der rückläufigen Bevölkerungsentwicklung und der Abwanderung vor allem junger Arbeitskräfte - zwischen 1989 und 2002 gingen insgesamt Menschen in Thüringen durch Abwanderung verloren noch verschärfen. Die Entwicklung macht deutlich, dass es darum gehen muss, alle Potenziale einer Gesellschaft nutzbar zu machen, um Kreativität und ausgeprägtes Leistungsvermögen im Sinne einer nachhaltigen Wirtschafts- und Gesellschaftsentwicklung zu gewährleisten. Vielfältige und individuelle Ideen und Konzepte sind gefragt, um sowohl den Anforderungen eines stetig steigenden Flexibilitäts- und Globalisierungsgrades der Wirtschaft und gleichsam dem Bedürfnis von Familien nach Stetigkeit und Kontinuität gerecht zu werden. Folgen eines wachsenden Ungleichgewichtes zwischen Beruf und Familie äußern sich sowohl bei berufstätigen Müttern als auch Vätern in steigender Belastung für Partnerschaft und Familie. Diese bleibt nicht ohne negative Auswirkung auf das Berufs- und Arbeitsleben. Eine Möglichkeit, diese Belastung für berufstätige Eltern zu mindern, ist ein Umdenken der Personalpolitik in Unternehmen. Eine familienfreundliche Personalpolitik ist auch für Unternehmen ein Gewinn, denn Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigen und die Identifizierung mit dem Unternehmen wird nachhaltig gestärkt und gefestigt. Die Ihnen vorliegende Broschüre ist Ergebnis des Modellprojektes Familienfreundliche Personalpolitik des Bildungswerkes der Thüringer Wirtschaft e. V. mit dem RKW Hessen. Diese fokussierte auf eine Evaluierung bestehender Maßnahmen und Instrumente für eine zukunftsfähige Personalpolitik in KMU. Lassen Sie uns mit dem Ziel einer innovativen Personalpolitik gemeinsam neue Wege gehen, um Lösungen für eine stabile und leistungsfähige Wirtschaft und Gesellschaft zu finden. Vorstandsvorsitzender des Bildungswerkes der Thüringer Wirtschaft e. V.

7 1. Einführung 6 Im Projektzeitraum wurden 140 Unternehmen registriert, die ein Passwort für die Benutzung des Online-Tools angefordert haben. Es liegen 64 detaillierte Unternehmensprofile vor, die eine erste Überprüfung und Einschätzung der eigenen betrieblichen Personalressourcen und Gestaltungsmöglichkeiten für eine zukunftsorientierte Personalpolitik ermöglichen. Mit dem Online-Tool werden Daten zu den Rahmenbedingungen und den Handlungsfeldern Personalplanung, Personalmarketing, Mitarbeiterbindung sowie Personalentwicklung erhoben. Jedes Handlungsfeld umfasst ca. 10 vertiefende Fragestellungen bezüglich Zielsetzungen und Umsetzungsmaßnahmen. Die Auswertung der Erhebungsergebnisse soll Antworten auf folgende Fragestellungen geben: Welche wichtigen Voraussetzungen für eine familienfreundliche und zukunftsfähige Personalpolitik sind in den Unternehmen bereits vorhanden (Bestandsaufnahme)? Welche betrieblichen Stärken können für den Auf- und Ausbau einer nachhaltigen Personalpolitik genutzt werden? Wie können die betrieblichen Rahmenbedingungen und/oder Handlungsfelder der Personalpolitik verbessert werden? Das Projekt wurde aus Mitteln des Freistaates Thüringen und des Europäischen Sozialfonds finanziert. 2. Strukturdaten der befragten Unternehmen Im Mittelpunkt der Auswertung der Erhebung stehen kleine und mittlere Unternehmen mit den Größenkategorien Kleinstunternehmen (1 bis 10 Mitarbeiter) Kleinunternehmen (11 bis 50 Mitarbeiter) Mittlere Unternehmen (51 bis 250 Mitarbeiter) Große Unternehmen (über 251 Mitarbeiter) Die Zahl der Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von mehr als 251 Mitarbeitern beläuft sich auf 7 Fallstudien. Diese dienen vor allem als Vergleich mit der Gruppe der Klein- und Mittelunternehmen.

8 Branchenstruktur 7 Die 64 Unternehmensprofile können folgenden Branchen zugeordnet werden: Anzahl der Unternehmen Beteiligte Unternehmen nach Branchen Dienstleistungen Verarbeitendes Gewerbe Einzelhandel / Großhandel nach Branchen Auf den Dienstleistungssektor entfallen 34 Fallstudien mit Unternehmen aus der Dienstleistungsbranche (32) und dem Gesundheitswesen (2). 21 Fallstudien kommen aus dem verarbeitenden bzw. produzierenden Gewerbe (18 Unternehmen), Handwerk (2 Unternehmen) und Baugewerbe (1 Unternehmen), bzw. 9 Unternehmen aus dem Einzelhandel (7) und dem Großhandel (2). Unternehmensgröße nach Mitarbeiteranzahl Die beteiligten Unternehmen verteilen sich folgendermaßen nach der Anzahl der Mitarbeiter: Anzahl der Unternehmen 30 Beteiligte Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über 500 Mitarbeiter Größenkategorien

9 8 Die größte Gruppe stellen die beteiligten Kleinunternehmen dar (25 Unternehmen) gefolgt von Fallunternehmen mit 51 bis 250 Mitarbeitern (16 Unternehmen) und knapp dahinter Fallunternehmen mit 1 bis 10 Mitarbeitern (14 Unternehmen). 86 Prozent (55 Unternehmen) der beteiligten Unternehmen gehören damit zu den Klein- und Mittelunternehmen. Mitarbeiterstruktur in den einzelnen Branchen Die Mitarbeiterstruktur in den einzelnen Branchen der beteiligten Unternehmen stellt sich wie folgt dar: Verteilung der verschiedenen Unternehmensgrößen (nach Mitarbeiterzahl) bei den beteiligten Unternehmen nach Branchen in Prozent 100% 90% % 70% Anzahl Mitarbeiter 60% 50% über % 30% % 10% % Dienstleistungen 6 Verarbeitendes Gewerbe Einzelhandel Großhandel Handwerk Gesundheit Baugewerbe nach Branchen In den Fallunternehmen des Dienstleistungsbereichs, der die größte Branchengruppe darstellt, haben die meisten Unternehmen 11 bis 50 Mitarbeiter (47 Prozent), gefolgt von beteiligten Kleinstunternehmen (27 Prozent) und Fallunternehmen mit 51 bis 250 Mitarbeitern. Das bedeutet, dass 94 Prozent der beteiligten Dienstleistungsunternehmen dem Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen zuzuordnen sind. Die Verteilung der Fallunternehmen nach Mitarbeitergrößen bei den Unternehmen des verarbeitenden bzw. produzierenden Gewerbes ist breiter gestreut. Die größte Gruppe bilden Unternehmen mit 11 bis 50 Mitarbeiter (38 Prozent), dicht gefolgt von Unternehmen mit 51 bis 250 Mitarbeiter (31 Prozent). Die Gruppe der Unternehmen mit 1 bis 10 Mitarbeiter (6 Prozent) ist deutlich geringer als dieselbe Gruppe bei den Dienstleistungsunternehmen. In der drittgrößten Branchengruppe, dem Handel, dominieren die Fallunternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von 11 bis 50 Mitarbeitern. Erwartungsgemäß haben die beteiligten Handwerksunternehmen nur 1 bis 10 Mitarbeiter und gehören damit zu den Kleinstunternehmen.

10 Frauenanteil in den beteiligten Unternehmen Zum Frauenanteil an der Gesamtzahl der Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmen lässt sich folgende Aussage treffen: 9 in Prozent Frauenanteil an den Mitarbeitern in den beteiligten Unternehmen unterschiedlicher Branchen Dienstleistungen Verarbeitendes Gewerbe Einzelhandel Großhandel Handwerk Gesundheit Baugewerbe nach Branchen Die meisten Frauen arbeiten in den Fallunternehmen des Einzelhandels (71 Prozent) und des Gesundheitswesens (65 Prozent), gefolgt von den Fallunternehmen der Dienstleistungsbranche (52 Prozent) und Fallunternehmen des Großhandels (33 Prozent) sowie des verarbeitenden bzw. produzierenden Gewerbes (28 Prozent). Betrachtet man die Verteilung des Frauenanteils nach der Mitarbeiterzahl der Fallunternehmen, ergibt sich folgendes Bild: in Prozent 70 Frauanteil an den Mitarbeitern in den beteiligten Unternehmen (nach Mitarbeiteranzahl): Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über 500 Mitarbeiter

11 10 In Bezug auf die Fallunternehmen zeigt sich, dass die meisten Frauen in Kleinstunternehmen arbeiten (65 Prozent), gefolgt von Unternehmen mit 11 bis 250 Mitarbeitern in Höhe von rund 40 Prozent. In großen Unternehmen mit über 250 Mitarbeitern gibt es einen Frauenanteil von rund 35 Prozent. Fachkräfteanteil in den beteiligten Unternehmen Das folgende Diagramm veranschaulicht, wie hoch der Fachkräfteanteil in den beteiligten Unternehmen ist: in Prozent Anteil der Fachkräfte in den beteiligten Unternehmen (nach Mitarbeiteranzahl) Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über 500 Mitarbeiter Unternehmen mit Das Bild veranschaulicht deutlich, wie wichtig die Fachkräfte für die mittelständischen Unternehmen sind. In allen fünf Gruppen liegt der Anteil der Fachkräfte deutlich über 70 Prozent. Am ausgeprägtesten ist der Fachkräfteanteil bei den Fall-Unternehmen mit 11 bis 50 Mitarbeitern (86 Prozent) und den beteiligten Kleinstunternehmen mit 1 bis 10 Mitarbeitern.

12 Ausbildungssituation 11 Die Ausbildungssituation bei den beteiligten Unternehmen stellt sich wie folgt dar: in Prozent Anteil der Auszubildenden in den beteiligten Unternehmen in Bezug auf Mitarbeiteranzahl Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über 500 Mitarbeiter Bezogen auf die Mitarbeiterzahl bilden rund ein Drittel der beteiligten Kleinstunternehmen die meisten Auszubildenden aus. Mit großem Abstand folgen Fallunternehmen mit 11 bis 50 Mitarbeitern (13 Prozent), Fallunternehmen mit 51 bis 250 Mitarbeitern (8 Prozent) und Fallunternehmen mit über 251 Mitarbeitern (rund 5 Prozent). Ausbildungsbereitschaft Bei der Frage, wie viele von den beteiligten Unternehmen überhaupt über Ausbildung ihren zukünftigen Fachkräftebedarf decken, ergibt sich folgendes Bild: in Prozent Wieviel Prozent der beteiligten Unternehmen bilden aus (nach Mitarbeiteranzahl): Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter

13 12 Rund zwei Drittel (= 12 Unternehmen) der beteiligten mittleren Unternehmen bilden aus. Bei den beteiligten Kleinunternehmen bilden 60 Prozent (= 15 Unternehmen) aus und bei den beteiligten Kleinstunternehmen 36 Prozent (= 5 Unternehmen). Frauenanteil bei den Auszubildenden Auskunft über den Anteil der weiblichen Auszubildenden geben die folgenden beiden Grafiken: in Prozent Anzahl der weiblichen Auszubildenden in Bezug auf die Gesamtzahl der Auszubildenden in Prozent in den beteiligten Unternehmen Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über 500 Mitarbeiter Die meisten weiblichen Auszubildenden gibt es bei beteiligten Kleinstunternehmen. Bei den Fallunternehmen mit 11 bis 50 Mitarbeitern, 51 bis 250 Mitarbeitern und über 500 Mitarbeitern beträgt der Frauenanteil bei den Auszubildenden rund 44 Prozent. Bei den Fallunternehmen mit 251 bis 500 Mitarbeitern ist ein Viertel der Auszubildenden weiblich.

14 in Prozent Anzahl der weiblichen Auszubildenden in Bezug auf die Gesamtzahl der Auszubildenden in Prozent in den beteiligten Unternehmen (nach Branchen) Dienstleistungen Verarbeitendes Gewerbe Einzelhandel Großhandel Gesundheit Baugewerbe nach Branchen Der Frauenanteil bei den Auszubildenden verteilt sich nach Branchen wie folgt: Die meisten weiblichen Auszubildenden gibt es in den Fallunternehmen des Einzelhandels (68 Prozent) und des Dienstleistungsgewerbes (61 Prozent). In den Fallunternehmen des Großhandels und des Gesundheitswesens beträgt der Frauenanteil rund 52 Prozent. In den Fallunternehmen des Verarbeitenden Gewerbe gibt es 26 Prozent weibliche Auszubildende und in den Fallunternehmen des Baugewerbes 14 Prozent. Altersdurchschnitt Den Altersdurchschnitt der beteiligten Unternehmen zeigt folgende Grafik: Altersdurchschnitt in Jahren Altersdurchschnitt in den beteiligten Unternehmen nach Mitarbeiterzahl Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über 500 Mitarbeiter Der Altersdurchschnitt bei den beteiligten Unternehmen liegt bei rund 40 Jahren.

15 14 3. Ergebnisse der Unternehmensfallstudien Die Auswertung der Fallstudienergebnisse beruht auf insgesamt 40 Fragen, die von den beteiligten Unternehmen eingeschätzt und bewertet wurden. Dazu wurden in den Feldern Personalplanung Personalmarketing Mitarbeiterbindung Personalentwicklung die Fragen anhand einer Bewertungsskala eingeschätzt. Nach Ausfüllen des Fragebogens erhielten die beteiligten Unternehmen ein Unternehmensprofil mit einer Analyse der Stärken und Schwächen in den einzelnen Handlungsfeldern. Diese Unternehmensprofile bildeten die Grundlage der unternehmensübergreifenden Auswertung und ergaben die im folgenden dargestellten Kernaussagen. Die wichtigsten Kernaussagen aus der Fallstudienerhebung Wie schätzen mittelständische Unternehmen ihren derzeitigen Personalbestand und Personalbedarf ein? Die Mehrheit der befragten mittelständischen Unternehmen reklamiert für sich keinen akuten Personalbedarf. Im Gegenteil: Die Zufriedenheit mit dem derzeitigen Personalbestand ist hoch. Von den untersuchten Unternehmensfallstudien gibt die überwiegende Mehrheit an, dass mit dem aktuellen Personalbestand die Zielsetzungen und Aufgaben des Unternehmens erreicht werden. Ein akuter Personalbedarf, der die Unternehmen zum Handeln zwingt, besteht in der Mehrheit der befragten Unternehmen somit nicht. in Prozent Mit dem derzeitigen Personalbestand im Unternehmen lassen sich die Zielsetzungen und Aufgaben des Unternehmens erreichen Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter mehr als 250 Mitarbeiter insgesamt

16 15 Es scheint somit gegenwärtig noch kein großer Handlungsdruck hinsichtlich der Neueinstellung von Personal zu bestehen. Die positive konjunkturelle Entwicklung hat in den befragten Unternehmen noch keine spürbare Nachfrage nach Personal ausgelöst. Die Mehrheit verhält sich in Bezug auf Neueinstellungen noch vorsichtig und eher zurückhaltend. Kleinst- und Kleinunternehmen fühlen sich weniger vom Fachkräftemangel betroffen als mittlere Unternehmen mit einer Beschäftigtenzahl zwischen 51 bis 250 Mitarbeitern/-innen. Die befragten Unternehmen weisen in der Mehrheit einen hohen Fachkräfteanteil von weit über 50 Prozent der Gesamtbelegschaft aus. Trotz des nahezu gleichhohen Fachkräfteanteils bewerten sie die Frage, ob ihr zukünftiger Fachkräftebedarf gesichert ist, unterschiedlich. Während Kleinst- und Kleinunternehmen ihren zukünftigen Fachkräftebedarf mehrheitlich als gesichert betrachten, wird von den Unternehmen mit einer Beschäftigtenzahl zwischen 51 und 250 Mitarbeitern der Fachkräftebedarf überwiegend als nicht gesichert eingeschätzt. Die Fallstudienergebnisse zeigen außerdem, dass mit steigender Unternehmensgröße und zunehmendem Fachkräfteanteil der Fachkräftebedarf zunehmend als nicht gesichert eingeschätzt wird. Der zukünftige Fachkräftebedarf des Unternehmens ist gesichert in Prozent Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter mehr als 250 Mitarbeiter insgesamt Die Altersstruktur der Belegschaft ist für die Einschätzung, ob der zukünftige Fachkräftebedarf im Unternehmen gesichert ist, kaum von Relevanz. Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen hat einen Altersdurchschnitt in der Altersgruppe zwischen 36 und 45 Jahren. Angesichts einer weiterhin sinkenden Zahl von jungen Nachwuchskräften ist davon auszugehen, dass der Anteil der älteren Beschäftigten an der Gesamtbelegschaft in diesen Unternehmen in den nächsten Jahren stetig steigen wird. In 10 Jahren wird der Altersdurchschnitt der Belegschaft bei konstantem Personalbestand in den meisten Unternehmen deutlich über 45 Jahre, und zwar in der Altersgruppe 46 bis 55 Jahre, liegen. Diese Entwicklungen werden bei der Einschätzung des zukünftigen Fachkräftebedarfs wie die Fallstudien mehrheitlich zeigen kaum in Erwägung gezogen und spielen eher keine Rolle für die Bewertung der Frage, ob der zukünftige Fachkräftebedarf im Unternehmen gesichert ist. Die Annahme, dass Unternehmen mit einem hohen Altersdurchschnitt (über 45 Jahre) auch einen

17 16 höheren Fachkräftebedarf für sich reklamieren könnten, wird durch die Ergebnisse der Fallstudien nicht bestätigt. Welche personalpolitischen Strategien und Zielsetzungen verfolgen mittelständische Unternehmen, um ihren Fachkräftebedarf zu sichern? Mittelständische Unternehmen, die ihren Fachkräftebedarf als gesichert ansehen, verfolgen personalpolitische Zielsetzungen, die vor allem die Mitarbeiterbindung nachhaltig fördern. Geht man vom Ergebnis aller befragten Unternehmen aus, so zeigt sich, dass die befragten Unternehmen bei den Zielsetzungen der Personalplanung und -entwicklung in erster Linie auf die berufliche Weiterentwicklung der Beschäftigten, die sie als eine zentrale Führungsaufgabe begreifen, Wert legen. Des Weiteren ist ihnen wichtig, als attraktiver Arbeitgeber am Standort aufzutreten und das positive Image für die Personalund Kundenbindung zu nutzen. Sie legen ferner besonderen Wert auf das Erfahrungswissen Älterer und darauf, dass die Unternehmensleitung die Lebenssituation der Beschäftigten kennt. Außerdem sind sie sehr an einem langfristigen Verbleib der Mitarbeiter/-innen im Betrieb interessiert, d. h. die Mitarbeiterbindung genießt hohe Priorität. in Prozent 100 Unternehmen verfolgen folgende personalpolitische Zielsetzungen, die vor allem die Mitarbeiterbindung nachhaltig fördern Weiterentwicklung der Beschäfitgten ist wichtig Unternehmen legt Wert auf Image als attraktiver Arbeitgeber Auf Erfahrungswissen Älterer legt das Unternehmen großen Wert Unternehmensleitung kennt persönliche Lebenssituation der Mitarbeiter Unternehmen legt Wert auf langfristigen Verbleib der Mitarbeiter Familienfreundliche Zielsetzungen und Leitlinien sind in der Unternehmens- und Personalpolitik der befragten KMU mehrheitlich verankert, sie haben jedoch nicht immer höchste Priorität. In der Gesamtauswertung aller Fallstudien erhalten familienfreundliche Zielsetzungen im Ranking der personalpolitischen Zielsetzungen eine geringere Priorität, sie sind jedoch mehrheitlich in der Unternehmens- und Personalpolitik der befragten Unternehmen vertreten.

18 17 Ranking der personalpolitischen Zielsetzungen und Leitlinien bei allen Unternehmen: Berufliche Weiterentwicklung der Beschäfitgten ist wichtig 89 Unternehmen legt Wert auf langfristigen Verbleib der Mitarbeiter 88 Unternehmen legt Wert auf Image als attraktiver Arbeitgeber 86 Unternehmensleitung kennt persönliche Lebenssituation der Mitarbeiter 86 Mitarbeiterentwicklung ist wichtige Führungsaufgabe 83 Auf Erfahrungswissen Älterer legt das Unternehmen großen Wert 81 Familienpflichten sind bei Neueinstellungen kein Hindernisgrund 79 Unternehmen achtet auf Personalvielfalt bei der Stellenbesetzung und ausgewogenes Verhältnis zwischen den Beschäftigtengruppen 79 Unternehmen setzt sich aktiv für familienfreundliche Personalpolitik und Arbeitsgestaltung ein 75 Familienpflichten sind bei der Karriereplanung kein Hindernisgrund in Prozent

19 18 Beim Ranking der personalpolitischen Zielsetzungen nach Unternehmensgrößenklassen zeigt sich ein differenziertes Bild zwischen Kleinstunternehmen (bis zu 10 Beschäftigten) sowie kleinen und mittleren Unternehmen (11 bis 250 Beschäftigte). Insbesondere Kleinstunternehmen räumen den familienfreundlichen Zielsetzungen im Rahmen ihrer Personalpolitik höhere Priorität ein (Platz 3 im Ranking der personalpolitischen Zielsetzungen), während diese eine geringere Bewertung in kleinen und mittleren Unternehmen erhalten (jeweils Platz 8 bei Unternehmen mit Mitarbeitern bzw. Platz 9 bei allen Unternehmen im Ranking). Unternehmen setzt sich aktiv für familienfreundliche Personalpolitik und Arbeitsgestaltung ein Kleinstunternehmen 3. Rang im Ranking der personalpolitischen Zielsetzungen 92 Kleinunternehmen 8. Rang im Ranking der personalpolitischen Zielsetzungen 80 Mittlere Unternehmen 5. Rang im Ranking der personalpolitischen Zielsetzungen in Prozent Bei der Personalplanung und der Personalbeschaffung setzt die Mehrheit der befragten Unternehmen vor allem auf die Ausbildung junger Menschen und das Erfahrungswissen und Arbeitspotenzial Älterer. Gezielte Aktivitäten zum Ausbau des betrieblichen Ausbildungsangebotes sowie zur Förderung der beruflichen Weiterentwicklung Älterer und Nutzung ihres Erfahrungswissens werden als wichtige personalpolitische Instrumente zur Fachkräfte- und Nachwuchskräftesicherung angesehen. Aussage "Das Unternehmen behält ehemalige Auszubildende wann immer möglich im Betrieb und bietet Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung." Das Unternehmen behält ehemalige Auszubildende wann immer möglich im Betrieb und bietet Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung alle Unternehmen 1 66,7 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten

20 Aussage" Auf das Erfahrungswissen älterer Arbeitnehmer legt das Unternehmen großen Wert." alle Unternehmen 19 Auf das Erfahrungswissen älterer Arbeitnehmer legt das Unternehmen großen Wert 1 74,4 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Die befragten Unternehmen betrachten mehrheitlich die Ausbildung Jugendlicher als ein sehr wichtiges Instrument zur Nachwuchskräftesicherung. Der Übernahme von Auszubildenden in den Betrieb nach Abschluss der Ausbildung wird dabei hohe Priorität eingeräumt. Neben der Zielgruppe der Auszubildenden bewerten die befragten Unternehmen die Entwicklung und Nutzung des Arbeitspotenzials älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer als eine wichtige Maßnahme zur Fachkräftesicherung. Die an der Befragung beteiligten kleinen und mittleren Unternehmen mit ihren familiären Strukturen legen besonderen Wert auf einen längeren Verbleib der Beschäftigten im Betrieb und sind anders als Großunternehmen stärker auf das Arbeitspotenzial und Erfahrungswissen der Älteren angewiesen. Eine bessere Nutzung und kontinuierliche Weiterentwicklung des Wissens- und Arbeitspotenzials Älterer durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen wird deshalb als besonders wichtig erachtet. Personalpolitische Strategien und Konzepte, die auf Personalvielfalt ausgerichtet sind und das Erwerbspotenzial aller Beschäftigtengruppen, vor allem von Frauen, Migranten, Älteren u. a., verstärkt für die Personalgewinnung und Fachkräftesicherung nutzen, sind in den befragten Unternehmen kaum bekannt und spielen in der betrieblichen Personalarbeit so gut wie keine Rolle. Aussage "Im Rahmen der Personalpolitik wird auf Personalvielfalt bei der Besetzung neuer Stellen und auf ein ausgewogenes Verhältnis von Beschäftigtengruppen in allen Positionen geachtet." alle Unternehmen 1 56,4 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Die Ergebnisse der Unternehmensbefragung zeigen deutlich, dass kleine und mittlere Unternehmen ein erhebliches Informationsdefizit hinsichtlich Personalrekrutierungsstrategien und Personalkonzepten aufweisen, die die Vielfalt des Arbeitskräfteangebotes gezielt für die Rekrutierung und Fachkräftesicherung nutzen und ausschöpfen. Diversity als Personalkonzept ist der Mehrheit der befragten Unternehmen so gut wie nicht bekannt und hat bisher kaum Eingang in die betriebliche Personalpolitik gefunden. So fin-

21 20 den personalpolitische Ansätze einer gezielten Anwerbung und Rekrutierung von potentiellen Erwerbstätigengruppen wie beispielsweise Frauen, Migranten oder Älteren weitgehend nicht statt. Auch die Förderung der beruflichen Integration sowie die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit (z. B. durch Weiterbildungsangebote während der Elternzeit, Unterstützung bei der Kinder- und Altenbetreuung, spezifische Weiterbildungsangebote für Ältere oder Teilzeitbeschäftigte) finden wenig Eingang in das personalpolitische Handeln. Die Befragung weist hier auf einen erheblichen Informations- und Entwicklungsbedarf kleiner und mittlerer Unternehmen hin. Welche personalpolitischen Aktivitäten und Maßnahmen ergreifen mittelständische Unternehmen, um ihren Personalbedarf zu sichern? Die befragten Unternehmen decken ihren Personalbedarf in erster Linie durch die Personalgewinnung vom externen Arbeitsmarkt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen setzen zur Rekrutierung qualifizierten Personals vorwiegend auf die Personalgewinnung von außen. Die Nutzung des innerbetrieblichen Arbeitsmarktes zur Personalbedarfsdeckung durch eine gezielte Personalentwicklung wird dagegen weniger angewandt. Nur knapp die Hälfte der befragten Unternehmen geben an, auch über interne Personalentwicklungsmaßnahmen den Personalbedarf zu decken. Aussage "Das Unternehmen sichert sein Fachkräftepotenzial durch die Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von außen." alle Unternehmen 1 56,4 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage "Das Unternehmen sichert sein Fachkräftepotenzial vorwiegend über interne Personalentwicklungskonzepte." alle Unternehmen 1 46,1 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Die externe Personalgewinnung scheint gemäß den Fallstudienergebnissen die bevorzugte Maßnahme zur Personalbedarfsdeckung in mittelständischen Unternehmen zu sein. Dagegen wird die innerbetriebliche Personalentwicklung als wirkungsvolles Instrument der internen Personalrekrutierung noch nicht ausreichend genutzt. Verbesserungsund Entwicklungspotenziale bestehen vor allem im Auf- und Ausbau zielgruppenspezifischer und arbeitsplatznaher Maßnahmen zur beruflichen Weiterbildung und Aufstiegsplanung. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass beispielsweise Weiterbildungsmaß-

22 21 nahmen für Beschäftigte während der Elternzeit noch sehr wenig angeboten werden. Ebenso ist das Weiterbildungsangebot für Teilzeitbeschäftigte, die in der Mehrheit Frauen sind, noch ausbaufähig. Nur knapp die Hälfte der befragten Unternehmen führen Bildungsmaßnahmen für diese Zielgruppe durch. Kleine und mittlere Unternehmen könnten durch eine gezielte Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung, die auf die Belange spezifischer Beschäftigtengruppen wie z. B. Frauen ausgerichtet sind, ihre Potenziale zur Fachkräftesicherung noch besser nutzen und im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte punkten. Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen betreiben ein gezieltes Personalmarketing, um die Personallücken rechtzeitig zu schließen. In Bezug auf die spezifische Anwerbung und Ansprache von Frauen zeigt die Befragung, dass in Personalmarketingmaßnahmen die Vorteile und Stärken einer Beschäftigung im mittelständischen Unternehmen deutlicher herausgestellt und stärker für ein frauenund familienfreundliches Arbeitgeberimage genutzt werden könnten. Aussage "Das Unternehmen betreibt ein gezieltes Personalmarketing, um Personallücken rechtzeitig zu schließen." alle Unternehmen 1 59 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Für die rechtzeitige Sicherung qualifizierter Arbeitskräfte ist die verstärkte Erschließung des Beschäftigungspotenzials von Frauen, Älteren, Migranten und anderen Erwerbstätigengruppen dringend erforderlich. Mittelständische Unternehmen bieten mit ihrer starken Verankerung in der Region, ihren überschaubaren und familiären Strukturen sowie ihrer größeren Wohnortnähe erhebliche Vorteile vor allem für die Beschäftigung von Frauen. Die Fallstudien zeigen deutlich, dass diese Vorteile im Rahmen der Personalbeschaffung und des Personalmarketings noch besser ausgeschöpft werden können. Vor allem Rekrutierungs- und Marketingmaßnahmen sollten gezielter auf die KMU-spezifischen Vorteile eingehen und diese hervorheben. Gleichzeitig könnte damit das Image des attraktiven Arbeitgebers nach außen untermauert und gestärkt werden.

23 22 Trotz der familiären Strukturen von kleinen und mittleren Unternehmen und ihrem besonderen Interesse an einem längerfristigen Verbleib des Personals im Unternehmen nutzen sie bei personellen Neubesetzungen Personalreserven wie beispielsweise Wiedereinsteiger oder Beschäftigte in Elternzeit noch zu wenig. Aussage "Das Unternehmen legt Wert auf einen langfristigen Verbleib des Personals" alle Unternehmen 1 77 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage "Bei Neubesetzungen haben Wiedereinsteiger den Vorrang." alle Unternehmen 1 51,2 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage "Das Unternehmen hält den Kontakt zu Frauen/Männern, die aufgrund von Elternzeit und / oder anderer familiärer Verpflichtungen (Alten-/Krankenpflege) ihre Erwerbstätigkeit unterbrechen." alle Unternehmen 1 59,1 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Drei Viertel der befragten Unternehmen geben an, dass sie dem langfristigen Verbleib des Personals im Betrieb hohe Priorität einräumen. Diese Zielsetzung wird jedoch in der praktischen Personalarbeit noch unzureichend umgesetzt. Nur knapp die Hälfte der befragten Unternehmen nutzt bei Neubesetzungen das Potential von Wiedereinsteigern /-innen oder greift auf Beschäftigte in Elternzeit zurück. Nahezu ebenso viele Unternehmen ergreifen Maßnahmen, um den Kontakt zu Beschäftigten während der Elternzeit zu halten und einen schnellen beruflichen Wiedereinstieg zu ermöglichen.

24 23 Die Mitarbeiterbindung erfolgt in der Mehrheit der befragten Unternehmen durch Maßnahmen der Mitarbeitermotivation und der flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit. Aussage "Beschäftigte werden ermuntert, sich an Problemlösungen/Entscheidungen im Unternehmen zu beteiligen." alle Unternehmen 1 79,6 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage" Das Unternehmen sucht im Falle sich ändernder Lebenssituationen in Zusammenarbeit mit Beschäftigten nach betrieblichen Lösungen." alle Unternehmen 1 84,6 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage "Für Beschäftigte mit Familienpflichten bietet das Unternehmen flexible Arbeitszeiten." alle Unternehmen 1 71,9 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage "Für Beschäftigte mit Familienpflichten bietet das Unternehmen Tele-(Heim-)arbeitsplätze." alle Unternehmen 1 33,8 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten

25 24 Mitarbeiterbindung wird in den befragten Unternehmen als eine sehr wichtige Aufgabe der betrieblichen Personalarbeit angesehen. Drei Viertel der Unternehmen geben an, spezifische Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeitermotivation durchzuführen, wie beispielsweise die Einbindung der Beschäftigten in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse oder die materielle bzw. immaterielle Anerkennung von besonderen Leistungen. Für die meisten der befragten Unternehmen ist es wichtig, die persönliche Situation der Beschäftigten zu kennen und im Falle sich ändernder Lebenssituationen (z. B. bei Schwangerschaft, Elternzeit, Kinderbetreuung, Krankheitsfall, Pflegefall in der Familie) mit den betroffenen Beschäftigten angepasste betriebliche Lösungen zu entwickeln. Dabei bieten die Unternehmen hauptsächlich Lösungen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung an. Dies gilt jedoch überwiegend für Arbeitszeitmodelle mit flexiblen Anwesenheitszeiten vor Ort im Betrieb. Teleheimarbeitsplätze werden dagegen nur von einem Drittel der befragten Unternehmen angeboten. Die Befragung zeigt dabei deutlich, dass vor allem in Kleinstund Kleinunternehmen die Einrichtung von Teleheimarbeitsplätzen kaum praktiziert wird. Hinderungsgründe hierfür sind, dass Unternehmen mit kleineren Belegschaften umfangreichere Abwesenheitszeiten kaum kompensieren können und der organisatorische und finanzielle Aufwand für die Einrichtung von Teleheimarbeit als zu hoch bewertet wird. Das betriebliche Maßnahmenangebot zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf beschränkt sich in der Mehrheit der befragten Unternehmen hauptsächlich auf das Angebot flexibler Arbeitszeiten. Andere Möglichkeiten wie beispielsweise Unterstützungsmaßnahmen für die Beschäftigten bei der Kinder- und Seniorenbetreuung oder Weiterbildungsmaßnahmen während der Elternzeit werden kaum angeboten. Hier bestehen erhebliche Verbesserungspotenziale in kleinen und mittleren Unternehmen. Aussage "Das Unternehmen" unterstützt die Beschäftigten in der Kinder- / Seniorenbetreuung." alle Unternehmen 1 15,4 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage "Weiterbildungsmaßnahmen werden für Beschäftigte während der Elternzeit angeboten." alle Unternehmen 1 10,2 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten

26 Aussage "Weiterbildungsmaßnahmen stehen auch für Beschäftigte in Teilzeit zur Verfügung." 25 alle Unternehmen 1 56,5 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Nur knapp 15 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie Unterstützungsleistungen zur Kinder- oder Altenbetreuung (z. B. Vermittlung von Kindergartenplätzen oder Pflegestellen, Kantinenmitbenutzung etc.) oder Weiterbildungsmaßnahmen für Beschäftigte während der Elternzeit anbieten. Etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen bietet spezifische Weiterbildungsmaßnahmen für Teilzeitbeschäftigte an. Die Angaben machen deutlich, dass die Möglichkeiten der familienfreundlichen Gestaltung der Arbeitsbedingungen bei weitem nicht ausgeschöpft werden. Die Chancen der Mitarbeiterbindung durch die Gestaltung attraktiver Arbeitsbedingungen werden nicht ausreichend genutzt. Betriebliche Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung von Arbeitskräften mit Migrationshintergrund, mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder mit geringer Qualifikation werden nur von knapp einem Viertel der befragten Unternehmen durchgeführt. Personalmaßnahmen, die die Vielfalt des Arbeitskräfteangebotes nutzen, sind somit in der betrieblichen Praxis kleiner und mittlerer Unternehmen noch wenig verbreitet. Aussage "Das Unternehmen ergreift Integrationsmaßnahmen für Beschäftigte ausländischer Herkunft." alle Unternehmen 1 23,1 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten Aussage "Das Unternehmen schafft betriebliche Anpassungslösungen für Beschäftigte mit gesundheitlicher Beeinträchtigung." alle Unternehmen 1 28,2 % Anteil der Unternehmen, die die Aussage positiv (besser als 66 Prozent) bewerten

27 26 Laut den Fallstudienergebnissen bieten nur ein Fünftel der befragten Unternehmen Integrationsmaßnahmen für Beschäftigte mit ausländischer Herkunft an und lediglich ein Viertel der Unternehmen führen betriebliche Anpassungsmaßnahmen für Beschäftigte mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen durch. Vor dem Hintergrund eines verschärften Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte, von dem insbesondere kleine und mittlere Unternehmen betroffen sein werden, und eines gewandelten Arbeitskräfteangebots ist es zwingend notwendig, dass mittelständische Betriebe das gesamte Gestaltungsspektrum für die Entwicklung attraktiver Arbeitsbedingungen ausschöpfen und damit optimale Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Nachwuchs- und Fachkräftesicherung schaffen. 4. Empfehlungen für die Förderung einer familienfreundlichen Personalpolitik in KMU Aus den Ergebnissen der Bestandsaufnahme in 65 Fallunternehmen ergeben sich folgende Empfehlungen für die Verbesserung einer familienfreundlichen Personalpolitik und Arbeitsgestaltung: Beratungs- und Handlungsbedarf von KMU Sensibilisierung der Unternehmensleitung und Personalverantwortlichen für die Auswirkungen des demografischen Wandels, die zukünftige Entwicklung der Belegschaftsstrukturen und daraus resultierende personalpolitische Anforderungen Berücksichtigung der Altersstruktur in betrieblichen Analysen und Prognosen des Personalbedarfs, Vermittlung von Methodenwissen Zielgruppenspezifische Ausrichtung der Personalpolitik, insbesondere des Personalmarketings sowie der Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung auf potentielle Arbeitskräftegruppen wie Frauen, Ältere und Migranten Bessere Vermarktung der strukturellen Stärken von KMU (regionale Verankerung, Wohnortnähe, familiäre Strukturen etc.) sowie der personalpolitischen Leitlinien für die Personalgewinnung und die Förderung eines positiven Arbeitgeberimage Ausbau der innerbetrieblichen Personalentwicklung als wichtiges Instrument der Fachkräfte- und Nachwuchskräftesicherung Förderung des betrieblichen Handlungswissens zur Gestaltung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie zur beruflichen Integration insbesondere für folgende Handlungsfelder berufliche Weiterbildung und Aufstiegsentwicklung, (Abstimmung von beruflicher Entwicklung und individueller Lebensplanung, familienorientierte Gestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen, Unterstützungsleistungen bei der Kinder- und Seniorenbetreuung, beruflicher Wiedereinstieg nach Unterbrechungszeiten, Integrationsmaßnahmen für Beschäftigte mit verschiedenartigem kulturellem Hintergrund, ältere Beschäftigte, Beschäftigte mit vielfältigen Kompetenzprofilen oder gesundheitlichen Beeinträchtigungen.

28 27 5. Beispielhafte Unternehmen aus Thüringen BDO Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft, Erfurt BN Automation AG, Ilmenau Bürogemeinschaft der Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbände Robert Bosch Fahrzeugelektrik Eisenach GmbH FER Fahrzeugelektrik GmbH, Eisenach GÖPEL electronic GmbH HASEC-Elektronik GmbH, Seebach Heimeinrichtungen Mühlhausen Helbing mein Lieblingsbäcker GmbH & Co. KG Hotel am Schloss GmbH & Co. KG, Apolda Humanitas "Wohnen in der Pflege" IBYKUS AG IMG-Institut für Maschinen, Antriebe und elektronische Gerätetechnik ggmbh, Nordhausen KAHLA / Thüringen Porzellan GmbH Kyffhäusersparkasse LEG Landesentwicklungsgesellschaft Thüringen mbh LVA Thüringen, Erfurt MAZeT GmbH, Jena MOTEX Mode-Textil-Service Logistik und Management GmbH, Hörselgau Mühlhäuser Werkstätten für Behinderte e. V. Netzwerk Frauen und Arbeit e. V., Eisenach N.L. Chrestensen Erfurter Samen- und Pflanzenzucht GmbH NT Neue Technologie AG, Erfurt Sophien- und Hufeland-Klinikum ggmbh, Weimar St. Georg Klinikum ggmbh Südostfleisch GmbH, Altenburg SWE Stadtwerke Erfurt GmbH TMP Fenster + Türen GmbH Trift Strickwaren GmbH Wellpappenwerk-Lucka KG Zeit für Kinder! Individuelle Kinderbetreuung Susanne Kaiser, Erfurt Zentrum für Familie und Alleinerziehende e. V., Jena

29 28 BDO Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Zweigniederlassung Erfurt Arnstädter Straße Erfurt Tel.: Fax: Internet: Firmenzentrale: Hamburg Niederlassungsleiter/Ansprechpartner Personalpolitik: Bernd Keller Betriebswirt (FH) Wirtschaftsprüfer Steuerberater Mitarbeiterzahl: 42 (männlich: 40 %, weiblich: 60 %), davon 2 Auszubildende Branche: Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Unternehmensberatung Firmenprofil: BDO Deutsche Warentreuhand AG gehört zu den fünf führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in Deutschland. Wir sind den Werten Kontinuität und Verlässlichkeit zutiefst verpflichtet. Unternehmerisches Denken und Handeln sichert unsere Unabhängigkeit. Leidenschaft ist unsere treibende Kraft, um jederzeit das entscheidende "Mehr" an Qualität zu erbringen. Sie ist unser Antrieb, um unsere Mandanten schon heute auf die Anforderungen des Marktes von morgen vorzubereiten. BDO Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft ist Mitglied von BDO International, der einzigen der fünf weltweit tätigen Accountant-Gruppen mit europäischer Tradition. Gegründet wurde die BDO Warentreuhand Aktiengesellschaft im Jahre 1920 in Hamburg, wo sich auch heute noch unser Firmensitz befindet. Wir unterhalten mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Deutschland 24 Standorte und sind damit die fünftgrößte Prüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland. Konkrete Maßnahmen im Unternehmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Festlegung von diskriminierungsfreien Kriterien bei der Personalauswahl flexible Arbeitszeitmodelle gezielte Ansprache von Frauen zur Übernahme von Führungsaufgaben

30 29 Unterstützung von Fortbildungsmaßnahmen durch Kostenbeteiligung des Unternehmens einschließlich bezahlter Sonderurlaub Sonderurlaub bei Hochzeit, Todesfällen, Umzug Vereinbarung von Teilzeitarbeitsverhältnissen, Altersteilzeit, Elternzeit Kontaktpflege zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch während der Elternzeit (Einladungen zu Betriebsfeierlichkeiten) Bereitstellung von Fachliteratur während der Elternzeit Schaffung von Heimarbeitsplätzen soweit sachdienlich umfangreicher Sozialleistungskatalog (Versicherungen, betriebliche Altersvorsorge) Vorteile, die sich für das Unternehmen daraus ergeben haben: Bindung von fachlich sehr gut qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an das Unternehmen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Förderung des sozialen Klimas im Unternehmen Senkung der Fluktuationsrate sowie des Krankenstandes Attraktivitätssteigerung als Arbeitgeber Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Unternehmenskennziffern Zertifikate, Auszeichnungen: Urkunde der Handelskammer Hamburg als "Ausgezeichneter Ausbildungsbetrieb 2000" Beteiligung an der Initiative FAIR COMPANY

31 30 BN Automation AG Gewerbepark "Am Wald" 5 a Ilmenau Tel.: Fax: info@bn-automation.de Internet: Firmenzentrale: Ilmenau Geschäftsführer: Dr. Frank Bonitz, Vorstand Ansprechpartner Personalpolitik: Heiko Nikolaus, Kaufmännischer Leiter Mitarbeiterzahl: 79 (männlich: 80 %, weiblich: 20 %), davon 4 BA-Studenten Branche: Herstellung von industriellen Prozesssteuerungseinrichtungen Firmenprofil: BN Automation AG mit Sitz in Ilmenau/Thüringen wurde 1990 gegründet und ist Anbieter von Lösungen in den Bereichen Automation und Netzwerke. In der Automation konzentriert sich das Unternehmen auf die Prozesse der Ver- und Entsorgung, Umweltprozesse und die verfahrenstechnische Industrie. Im Bereich Netzwerke errichtet und betreut die BN Automation AG die Netzwerkinfrastruktur von Unternehmen. Die Zusammenführung von Fachleuten aus unterschiedlichen Technologiebereichen und deren bewusstes Zusammenwirken schaffen bei BNA Lösungen, die mehr sind als die Summe ihrer Komponenten. Konkrete Maßnahmen im Unternehmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Arbeitszeit Bei BN Automation AG gilt das Modell der Vertrauensarbeitszeit ohne Zeitaufzeichnung und Überprüfung. Die Führungskraft hat volles Vertrauen in die Zeiterfassung des Mitarbeiters. Es ist möglich, die Arbeitszeit flexibel und damit "eltern- bzw. familienfreundlich" zu gestalten. Dadurch ist es gelungen, die Interessen des Unternehmens mit den Wünschen der Mitarbeiter zusammenzuführen. Angesammelte Überstunden können durch spätere Minderstunden reduziert werden. Im Gegenzug ist es auch möglich, Minderstunden in Zeiten einer geringeren Auslastung zu einem späteren Termin auszugleichen.

32 31 Gerade für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit kleinen Kindern ist es wichtig, in Teilzeit arbeiten zu können. Ein Job-Sharing-Modell wird bei BNA beispielsweise von den Mitarbeiterinnen am Empfang praktiziert. Zum besseren Wiedereinstieg in das Erwerbsleben nach der Elternzeit bietet BNA eine stufenweise Erhöhung der Arbeitszeit an, welche von den Mitarbeiterinnen gern angenommen wird. Arbeitsorganisation Mindestens einmal im Jahr finden Mitarbeitergespräche nach Absprache mit den Arbeitnehmern statt. Auf Termine für Eltern während der Zeit, in der sich die Kinder in gesicherter Betreuung (Kindertagesstätte, Schule, Hort) befinden, wird geachtet. Fragen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind ebenfalls Bestandteil regelmäßig stattfindender Personalgespräche. Des Weiteren werden rechtzeitige Vereinbarungen zur Tätigkeitsverteilung getroffen, um z. B. Müttern die Chance zu geben, eine Mutter-Kind-Kur zur Verbesserung des Gesundheitszustandes der Kinder wahrnehmen zu können. Arbeitsort Bei BNA ist es möglich, nach Absprache mit dem Vorgesetzten und unter Beachtung der Tätigkeit des Mitarbeiters, von zu Hause aus zu arbeiten. Diese Modell wird momentan u. a. von einem Mitarbeiter angenommen, der seine Lebensgefährtin bei der Pflege und Betreuung des Kleinkindes unterstützt. Sein Arbeitsort ist ca. 100 km vom Wohnort entfernt. Das Angebot der "Heimarbeit" hilft ihm, den Interessen des Unternehmens und der Familie gleichermaßen gerecht werden zu können. Die Bereitstellung der Technik und die Übernahme der laufenden Kosten für die technische Lösung zur Erledigung der Arbeit von zu Hause aus übernimmt BNA. Der Umzug zum Firmensitz nach Ilmenau wird von BNA finanziell unterstützt. Es erfolgt die Zahlung einer Umzugspauschale. Unter bestimmten Voraussetzungen wird ein monatlicher Mietzuschuss für die Dauer von bis zu zwei Jahren gewährleistet. Nimmt die Wohnungssuche in Ilmenau mehr Zeit in Anspruch, kann diese Zeit mit der Unterbringung in der Betriebswohnung überbrückt werden. Für die Umzugsfahrten kann der firmeneigene Transporter zu einem günstigen Kilometerpreis angemietet werden. Informations- und Kommunikationspolitik Die Leistungen, die BNA für die Belegschaft zur Verfügung stellt, sind im Intranet publiziert. An Betriebsfesten und -ausflügen können sowohl Lebenspartner als auch Kinder teilnehmen. Dies fördert nicht zuletzt ein besseres Verständnis der privaten Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Umgekehrt wird mit diesen Aktivitäten auch die positive Einstellung der Familie gegenüber BNA gefördert. Führungskompetenz Den unmittelbaren Vorgesetzten wird bei BNA ein großer Handlungsspielraum eingeräumt, innerhalb dessen sie Arbeitszeit, Arbeitsort und aktuelle Arbeitsaufgaben für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbständig und ohne Rücksprache mit dem jeweiligen Bereichsleiter regeln können. Bei der Ausgestaltung dieses Handlungsspielraums findet die aktuelle familiäre Situation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine angemessene Berücksichtigung. Personalentwicklung Fort- und Weiterbildungsangebote können von den Beschäftigten nach Absprache mit dem Vorgesetzten ausgewählt und besucht werden. Mitarbeiterinnen in Elternzeit werden an den